在承包合同中，双方应当注重明确合同的期限和工作进度，以确保工程能够按时完成。以下是一些承包合同的写作经验总结，希望对您的合同起草工作有所帮助。
EPC工程总承包项目合同管理的要点论文（专业17篇）篇一
承包方(乙方)：
发包方(甲方)：
本工程项目由甲、乙双方共同协商，为保证工程施工顺利实施，保质保量，安全文明按期顺利地完成施工任务，明确双方职责、相互配合，双方达成如下条款，望共同信守。
一、工程项目名称：外墙涂刷工程。
二、工程施工工期：自_______年____月____日至_______年____月____日，工期为______天竣工。在施工过程中如遇以下任何一种情况，工期顺延：
1、遇到不可抗拒的灾害或事故(包括雨季停工)。
2、甲方要求变更工程内容或增加项目。
三、承包方式：由乙方包工包料的形式自行组织施工。按每平方米_____元，一次性包断。
合同依据法律法规：
1、《中华人民共和国合同法》;。
3、国家及地方有关施工管理及规章。
五、工程拨款方式：工程总造价约为：_________，乙方包工包料，完工后按实际完成工作量展开计算并按实结算。该工程项目开工刷完验收合格后，甲方拨付乙方工程款按工程总造价的80%，其余工程款竣工后一年内付清。
六、施工方法和维护：
1、墙面颜色及分色种类层次、色泽要求由甲方自行选定;。
2、保修期为____年，在保修期内如出现墙皮脱落或起皮、较大面积发花、脱色现象，由乙方负责维修或重新刷漆，直至甲方满意为止。
七、安全文明竣工要求：
1、乙方在施工时，严格按照国家安全操作规范及文明施工条例要求标准施工;。
2、甲方有权拒绝乙方使用不合格的原材料;。
4.乙方在施工竣工后，负责施工现场的垃圾清除，保持施工场地的清洁卫生。
八、甲方、乙方责任范围。
(一)甲方责任。
1、甲方提供用水、用电，甲方承担由此费用。
2、负责提供与施工相关的资料。
3、工程施工中如需变更技术等规范要求要及时与乙方说明。
4、甲方派给工地现场代表___________，帮助乙方解决应由甲方负责的问题，与乙方协商解决施工中出现的问题。
5、合同生效后如有色号更改应征得乙方同意，否则因为更改造成乙方定货损失的，则要求更改方应按更改色彩油漆外内墙工程量造价的50%赔偿乙方的经济损失。
6、合同履行过程中如果发生争议，双方应协商解决。如果无法达成协议，提交有关仲裁机构或向法院起诉解决。
7、负责组织工程的竣工验收。
(二)乙方责任。
2、乙方按合同规定的质量标准进行施工，如属乙方责任所发生施工质量问题，乙方必须返工，由此产生的费用均由乙方承担。
3、乙方委派___________为工地现场代表，负责行使乙方的权利及义务。
4、负责提供外墙涂料验收资料，参加甲方组织的工程竣工验收，办理竣工结算。
5、在施工期间做好现场防火、防盗及安全生产工作，工作中甲方不对乙方材料失窃负责，施工中若发生因乙方原因引起的人身安全事故及其他事故，乙方应负责。
6、乙方进场人员由专人管理并服从甲方统一管理。
7、做好文明施工、工完场清工作。
九、本合同未尽事宜，双方另行签订补充协议，补充协议具有同等法律效力。
十、本合同壹式贰份，甲乙双方各执壹份，经双方签字盖章后生效，至工程价款全部结清后自动失效。
甲方：代表人：
乙方：代表人：
签订时间年月日。
EPC工程总承包项目合同管理的要点论文（专业17篇）篇二
工程项目总承包指从事工程总承包的相关企业受业主的委托，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工等环节的承包过程。文章从建筑工程项目总承包管理的概念出发，阐述了工程项目总承包管理的重要性，并对现阶段建筑施工项目总承包管理的现状进行了分析，最后就如何改进建筑工程项目总承包管理进行了探究。
所谓工程项目总承包，主要指的是从事工程总承包的相关企业受业主的委托，并根据相关合同的约定，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等环节的承包过程。它是一项以向业主交付最终产品和服务为宗旨，并对整个工程项目实行整体思路、整体安排以及全面协调衔接工作模式。在这个过程中，工程总承包企业需要依据相关合同的约定向业主负责项目质量、工期、成本等工作，同时工程总承包企业也可以按照相关的法律规定，将所承包工程中的一些工作分包给具有相应资质的企业。此外，工程项目总承包管理的宗旨是在节省造价成本以及满足业主对产品的基本要求的前提下，在规定工期内，凭借总承包企业的管理和技术能力，完成整个工程项目的建设。
1.2.1尽管业主招标环节是发生在项目立项之后，但是总承包企业一般都会在工程项目的立项前，就开始给业主做详细的项目设计和可行性研究等工作。这样做的目的不仅使总承包企业与业主建立良好关系，同时还便于总承包企业更好掌握业主的意图，进而在项目投标过程中开出更加科学合理的报价来中标。
1.2.2由于总承包的项目往往都是工程量非常庞大的，往往不是一个企业就可以独立完成，因此就必须考虑加强资源的优化组合，综合各个承包企业的核心能力，进而有效地形成横向和纵向的供应链，只有这样才可以形成有竞争力的投标和报价，进而实现工程项目的效益最大化。
1.2.3在总承包项目中，业主更多的是关注工程需要达到的目标，而对于工程项目的具体实施过程，只从总宏观的角度进行一定控制，进而使得承包企业能够更加自主地进行项目实施，尽管可能会面临着更大的风险，但也能够最大限度地锻炼在设计、采购、施工、项目管理等环节的创新能力。
1.2.4总承包企业拥有完整的责任体系。总承包企业对项目设计、施工以及运营的协调责任是一体化的，这也就使得在项目的设计、施工以及各专业工程之间的责任都非常的'明确，不存在责任的盲区。
1.2.5由于总承包企业不仅需要负责项目整个生命期，同时还需要加强对各个专业工程在工作中的协调，进而全面分析、研究和处理项目中出现的各种问题。
工程项目总承包方式是现阶段国内外建设过程中使用广泛的发承包方式，这种承包方式对于处理工程建设中业主与承包商、设计企业与业主、总包与分包、执法机构与市场主体等各种复杂关系有着十分重要的作用。
2.1利于优化资源配置。
工程项目总承包不仅降低建设过程中资源占用和管理成本，同时也使得业主避免了各项繁杂事务的困恼，使得人力资源以及成本的合理化利用。此外，承包企业也减少了因变更、纠纷以及索赔的繁琐，使得成本、技术和管理的各个环节更加紧密。
2.2利于提升履约的执行力，确保工期和质量。
由于采取项目总承包，可以让承包企业充分发挥自身的技术力量、管理能力以及丰富经验的优势。而且在总承包企业的指挥下，建设过程中各环节的综合协调都得到了一定的提升，进而促进项目建设的整体质量和进度。
2.3利于政府部门打破行业垄断。
不仅可以集中力量去处理激烈的建筑市场当中突出的各项难题，同时还可以加强风险保障制度的落实。
2.4便于加强工程造价的控制，提升招标的档次。
在落实工程设计责任的基础上，我们可以通过概念设计和成本的双重竞标，把“投资无底洞”的现象扼杀在工程发包当中。
2.5利于组织结构的优化首先，实现了组织形式从单一的形式转变为综合的形式，进而有效地整合成资金、技术、管理的大型企业；其次，建立了工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；最后，不仅扩大行业市场的份额，同时还提升了参与bot的实力。
2.6利于促进管理的现代化。
采用项目总承包模式作为建设协调中枢进行项目建设，就需要建立计算机系统，进而确保建设施工的各项工作能够实现信息化、自动化、规范化，进而有效地提升项目管理水平。
3.1相关法规不健全。
首先，根据当前国家在工程总承包方面颁发的法规和资质体系来分析，现阶段我国在建设行业中的各项法律法规都还不够完善健全，尽管在《建筑法》当中提倡加强建筑工程实施项目总承包模式，但却没有明文规定该怎么样进行总承包工作的开展，也没有颁发相应的法规文件；其次，在建筑工程的招标投标管理法当中，都有详细地对项目的施工、设计以及监理等分别招标投标的相关规定，但对于项目总承包的招标投标方面没有做出相关的条文规定，并且还没有相关的总承包招标文件、合同的范本；最后，在项目监理、咨询、设计以及施工单位资质的分割方面，依然存在着政策性的问题，进而导致项目总承包还处于提倡阶段，没有实际的应用，从而游走在项目承包市场的边缘。
现阶段，在建筑施工总承包管理当中，专业的管理人员比较缺乏，尤其是在当前先进的科技、管理技术等多重基础素质的要求下，建筑施工总承包管理人才就十分的缺乏，并且能够熟练掌握各项新技术、与国际交流的管理型复合人才也非常的少，进而导致管理人才在综合素质和综合能力上存在问题，无法满足建筑施工总承包管理工作的要求。
在工程项目总承包管理过程中，由于受到建筑行业传统机制的影响，导致建筑企业存在着部门分割和行业分割的各项问题，使得一个施工企业的内部无法有效地进行协作，更无法以专业化的方式来促进工程项目总承包管理的提升，因此这种组织结构的不合理的情况，导致工程项目总承包管理的质量无法得到保障。
在实践中，跟一些国际型的建筑公司合作后，我们不难发现，我国的许多工程项目总承包企业在项目管理技术方面与国际上相比依然存在一定的差距。在国内的许多地方，还没有意识到信息管理的重要性，也没有有效地采用信息管理进行工程建设的沟通交流，比如采用互联网利用项目管理软件进行工程管理。
3.5技术创新与管理责任的落实工作有待加强。
部分国内的大型工程企业虽然学习了总承包管理模式，但是缺乏相应的实践经验，同时还没有有效地重视总承包的管理，不仅对wto的相关资讯不了解，同时还对国际承包企业的条例不了解，进而导致对总包和分包的责权管理混乱。此外，还有许多的建筑企业在技术创新和项目管理的学习流于形式化，导致企业当中缺乏有效的竞争和创新机制，在技术创新方面严重不足，进而使得在国际市场上竞争当中处于不利地位。
4.1提升项目信息化管理，加强总承包管理。
在项目总承包管理工作中，加强计算机网络技术的应用，实现项目网络化和虚拟化的管理，同时还可以根据以往的工作经验，在一些管理软件的基础上开发出符合本工程的软件及管理方案，进而起到充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平的作用，最终实现与国际接轨的目标。
对于调整工程项目总承包管理的组织结构，我们可以采取提升总承包施工资质的标准，进而降低符合总承包资质的企业数量，并对一些大型施工企业提供优惠的政策措施，进而有效地培养出一批规模大、实力强的企业集团，只有这样才能更好地在国内外与国际承包商抗衡。
4.3明确承包责任和质量责任。
对于承包责任，首先，在项目实施前期，要保障社会及周边环境的协调性，协助业主完成规划、设计、报批等手续，做好拆迁工作；其次，要协调设计环节，主要是在施工图的设计阶段，要加强协调结构与建筑设计，在平面和立体空间上的专业系统的设计工作；最后，要加强采购设备的协调，其内容主要是一些设备的外贸代理、报关、开箱、索赔等。对于质量责任，主要是要明确各级质量责任制及岗位责任制，以《工作标准》《技术标准》《管理标准》为主要依据，加强总体施工组织设计、总体质量目标设计，对技术、质量管理的权威和责任，并根据iso9000标准的相关要求，对各分包单位的技术方案、质量设计方案、重点设备材料供应方案进行严格审批，进而保障总承包实施的整体质量。
4.4加强复合型人才综合技能素质的培养。
当前，我国存在复合型人才的匮乏，各项人才综合技能和素质普遍不高的问题，因此我们要充分学习一些发达国家在工程项目总承包管理方面的经验，并结合当前我们国家的实际国情来制定相应的政策、法规、制度等，同时从政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才等方面来培养复合型人才，使之既拥有坚实专业技术知识，同时还拥有较强法律知识、外语水平和丰富实践经验等复合型管理人才。
总之，在我国工程项目总承包管理制度实施已经有20年左右的历史了，在努力实施建筑行业的改革条件下，提升建筑施工企业的管理水平以其经营的质量，是当前每个建筑施工单位需要认真探索的课题。伴随着工程项目总承包管理的经验的不断积累，需要不断把工程项目总承包管理的重点放在强化组织结构、落实承包责任、质量责任、理赔管理等重要工作中，建立一套符合我国建筑行业特色的总承包体系，促进建筑行业的可持续发展。
EPC工程总承包项目合同管理的要点论文（专业17篇）篇三
2017年5月04日住房城乡建设部印发《建筑业发展“十三五”规划》“十三五”时期主要任务明确提出调整优化产业结构。接下来小编带大家浅析：epc工程总承包合同管理的对策!
应该意识到合同管理不但是合同管理人员的职责，而且是整个团队工程管理应具有的素质。通过理论知识的学习，不断强化全员合同管理意识，总结合同管理的经验和教训，以提高合同管理水平及风险防范意识。
合同交底是分解合同责任，实行目标管理的必要前提。在总承包合同签订后，具体的执行者是项目部人员。项目部从项目经理、项目班子成员、项目中层到项目各部门管理人员，都应该认真学习合同各条款，对合同进行分析、分解。项目经理、主管经理要向项目各部门负责人进行“合同交底”，对合同的主要内容及存在的风险作出解释和说明，项目各部门负责人要向本部门管理人员进行较详细的“合同交底”，实行目标管理。使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序，了解作为总承包方的合同责任、工程范围以及法律责任。
(1)建立合同管理规章制度。
工程总包方因其所处的特殊地位，需要处理大量的与业主，与各分包商之间的协调关系的事务性工作，因而规范严密的制度化管理是十分必要的。一方面建立定期或不定期的协调会制度;另一方面，对于一些经常性的工作应订立工作程序，按质量保证体系进行工作，使管理人员有章可循，也就不必进行经常性的解释和指导。
(2)建立文档系统。
项目各职能部门应有专人对涉及本部门合同性事务资料(包括工程量签证及来往文函等)进行收集、整理和保存。完善的文档管理对日后可能进行的工程索赔与反索赔有着重要的作用。
(3)建立报告和行文制度。
总包方和业主、监理工程师、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，口头指示等也应以补发书面文函的形式予以补充。工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。这是日后工程变更及索赔的重要依据。
随着工程的开展，工程变更项目必然会发生。因总包合同与分包合同的合同性质不同，往往分包合同的变更比总承包合同变更更加频繁，为此，总包、分包双方在合同订立之时就已在合同文件中注明了变更的范围和内容、变更程序及方法等。但从当前变更项目实施来看，虽有合同上的规定，却很难快速的按正常的变更程序(申请-评审-实施-验收)审定变更单价及费用，主要表现在两个方面:
二是忽视变更项目工程量签证工作，工程量确认工作不规范，以至难以形成完善的变更文件(包括申请、批示、费用报告及其工程量签证)，致使变更流程久拖不决。
其后果是分包人变更工作已实施完毕后，只因变更程序未走完，而无法付清分包人费用。鉴于此种情况，建议从以下三点加强合同变更管理：
(1)强化变更评审会议作用，根据工程进展情况定期召开总包、监理、分包人共同参加的变更评审会议，批量评审有关变更项目。以会议纪要形式确认变更项目及评审结果，避免项目部内部职能各部门分别签字、评审的模式。其好处是：可大大缩短变更文件流转时间，加大变更工作处理的时效性;通过会议形式，三方能够充分的沟通，避免因信息不对等，造成的工程量签认不及时等。
(2)细化变更程序及变更管理办法，明确总包、监理、分包人各部门变更管理职责，以达到多部门协同工作，加强变更处理速度。
(3)变更单价确认及工程量签证同步进行。合同经管人员应按变更单价审核办法审定单价的同时，应协助工程部人员完成计量签证工作，并做必要的变更项目说明。工程部人员应会同分包人向合同经管人员介绍变更项目实施方案、工艺、工序等信息，以利变更项目单价的审定。
工程索赔是指在工程实施过程中，依据法律、合同规定及惯例，承发包双方任何一方因合同对方过错造成损失时，向对方提出的给予补偿或赔偿的权利要求。在笔者所从事的水电工程总承包项目上，因物价上涨、用工成本增大、工期延误、地质条件变化、地下洞室涌水等原因，分包人多次向总包方提出索赔要求。索赔因其要求补偿的性质，承发包双方在各自的合同管理工作中都对其倍加重视。加之动辄百万、甚至千万的索赔费用要求，更使索赔管理成为了合同管理工作中的难点。鉴于索赔管理工作的特殊性，总包方应从索赔与反索赔两个角度深化相关索赔管理工作:
1、强化审核分包人费用索赔要求
(1)审查索赔证据是否合理
1)索赔理由是否与合同条款、有关法规条款相抵触，论述索赔理由是否有理有据，具有说明力，索赔依据是否充分合理。
应注重索赔成立边界条件的研究。如地下洞室涌水多大时，有关索赔方能成立。目前合同规定“涌水较大时，发包人补偿承包人抽排水费用”，规定较为笼统，合同条款执行力不足，容易引起合同双方争议。
2)注重索赔事项发生的责任认定，承发包双方应以划分的责任范围各负其责。
3)分包人是否按照合同约定期限提交索赔报告、索赔依据及费用。
(2)审查费用索赔要求、计价办法是否合理
1)公正合理地审查施工单位费用索赔要求，确定合理的费用组成内容;
2)确定索赔合理的计价方法。采取合理的计价方法能够准确、合理地确定索赔费用，为此应注重索赔费用计算方法的研究。如停工损失费用计取时，承包人租赁设备费用如何计算的研究。
3)正确区分停工损失费和降效损失费。凡是改做其他工作都不能计取停工损失费，但可以适当补偿降效损失费。
4)赶工措施费的认定。由于施工单位引起工期滞后而加速赶工的，不应计取其赶工措施工费。
2、深化反索赔工作的开展
(1)总承包方应强化反索赔意识。
对业主及分包人在合同履约中的违约责任进行索赔。包括工期延误的反索赔、施工缺陷反索赔等。
(2)强化自身管理，降低索赔风险。
努力营造良好的施工环境。减少应停电、甲供材料供应不及时导致的分包人索赔;
(3)加强工程设计管理。
减少因设计错误或供图延误，导致的分包人窝工及返工损失，减少因设计提供的工程地勘资料与实际不符而增加的工程损失;尽量杜绝因招标文件、合同文件编制漏洞或用语不详，导致的分包人索赔，努力降低总包方的被索赔风险。
EPC工程总承包项目合同管理的要点论文（专业17篇）篇四
3.1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
3.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3.3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
3.4分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
EPC工程总承包项目合同管理的要点论文（专业17篇）篇五
项目前期经营阶段的成功是以是否中标为评判标准的。项目不中标，则不发放奖金;项目中标后，则要考虑给予项目前期经营阶段参与人员(市场经营人员、项目信息提供者、投标团队)发放奖金。对于信息提供者的奖金基数及比例的设置要综合考虑合同额度、项目的特性(战略项目、特殊/重大项目、一般项目)、规模、对设计院的战略意义、回款以及信息提供者的身份(设计院领导、市场经营人员、设计院其他人员、设计院外部人员)等因素，企业可以根据自身的实际情况设置几个不同的'档级比例。对于项目投标团队的奖金基数及比例的设置要综合考虑项目的利润率、每个人基于岗位的价值与贡献度、回款等因素。wry设计院项目投标团队的奖金基数采用的是项目的净合同额度。所谓净合同额度是指总包合同额度减去分包合同额度后的额度。对于二次续约的项目还要考虑原项目执行管理团队，包括项目经理、设计经理、施工(试运行)经理的贡献，拿出一定比例进行奖励。还需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，随回款发放，这样一方面，可以保证设计院的利益;另一方面，可以强化项目前期经营参与各方积极加强回款，保证设计院现金流。
2.2项目合同执行阶段。
项目合同执行阶段的成功是以项目管理实施成功、项目实施成功为评判标准的，其最直观的就是项目的利润率达标。在奖金基数的设置上，必须充分考虑项目的成本，在项目目标责任书中约定项目目标成本，项目实际成本高于目标成本的，即项目利润率不达标的，则项目奖金为零;项目实际成本小于等于目标成本的，即项目利润率达标的，则要考虑给予项目合同执行阶段参与人员:总包项目部成员、项目分包商团队发放奖金。wry设计院项目奖金基数采用的是总包合同额度减去实际成本后的额度。这里需要特别说明的是项目实际成本并不是越小越好，它是以不损害设计院品牌、不牺牲业主利益为前提的。对于实际项目实施过程中，确实通过项目管理方法控制成本较好的项目，应该给予项目部额外的奖励。在个人奖金比例的设置上，必须充分考虑设计院对项目整体的考核评价结果，以及项目部成员每个人基于岗位的价值与贡献度，这两个系数要综合运用，可以根据每个设计院的实际情况设置，同样需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，这也是保证设计院利益和强化项目经理积极加强回款，保证设计院现金流的需要。对于项目分包商团队的奖励，可以根据总包项目工程特点，设备材料的特性与供应周期以及业主对项目进度节点要求的严格程度，在分包合同中进行约定，按照分包合同额度，提取一定比例，对分包商进行进度、现场安装调试配合以及质量、安全等考核。
3结语。
转型升级中的设计院，其经营与管理都发生了深刻的变革，业务上从单一的设计咨询业务，逐步发展为工程总承包业务;组织结构上建立矩阵式的项目管理组织结构，以适应项目管理的需要。在组织变革的过程中，人的因素是第一位的，而设计院人员本身为高度智力密集型人群，如何有效地激励从业人员，从而保证设计院转型升级战略的实现。需要从绩效管理制度上予以保障，只有建立了符合设计院当前实际发展所需要的绩效管理制度，才能从真正意义上通过绩效管理与激励调动全员参与工程总承包项目的积极性，从而才能保证设计院战略的实现。
EPC工程总承包项目合同管理的要点论文（专业17篇）篇六
(1)总包项目部成员。主要负责项目实施，包括:。
1)项目执行管理层面，包括:项目经理、设计经理、施工(试运行)经理。
2)职能部门委派至项目人员，包括:采购工程师、费用控制工程师兼项目财务会计、hse工程师、质量工程师、项目秘书、费用估算工程师。
3)设计层面参与项目人员，包括:专业负责人、设计人员。
(2)项目分包商。主要负责项目的分包，包括:设计分包商、施工分包商、设备材料供货商、其他类技术服务商的项目执行团队。需要注意的是，投标团队、工程总承包项目部都是临时性的组织，采取矩阵式的项目管理模式，投标团队成员、项目部成员都由各职能部门选派。职能部门是项目部的人力资源、项目技术水平的重要支持和保障，因此只有职能部门选派合格的人力资源到投标团队、项目部，才能保证项目的成功。为了保证职能部门选派至投标团队、项目部成员是合格的人力资源，对工程总承包项目绩效管理与激励必须考虑部门的利益，可以采取投标团队成员、项目部成员的绩效管理等级纳入派出部门的人力资源培养和专业技术建设的考核，并作为依据，根据部门及负责人季度和年度绩效管理中(多)项目管理支持与服务的比重进行定量统计核算。同时其产值由部门负责人统一进行分配。这样才能保证部门每次都派遣合格的人力资源到投标团队及项目上，从而保证每次投标的成功，以及每次项目实施的成功。对于项目成员除了核算其产值外，还应核算其奖金。
EPC工程总承包项目合同管理的要点论文（专业17篇）篇七
1.成本管理意识不强，在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确。虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主与总包、分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,没有及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
2.人员素质不高,责任心不强。有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,责任心不强。
3.材料管理不严,浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这是造成成本失控的主要原因。
成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。
加强施工项目的成本管理控制,是一项很细致且复杂的工作。1.施工方案管理。方案的编制遵循两个原则:一是科学合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。
2.人工成本管理。在项目施工中,应按部位、分工种列出用工定额,作为人工费承包依据。在选择使用分包队伍时,应采用招标制度。由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组,小组成员由项目部经理、生产副经理、核算、预算、质量、技术、安全、材料等相关部门的负责人组成。对参与投标的多家分包队伍进行公正、公平的打分,选择实力强、信誉好、工人素质较高的分包队伍。在签订人工承包合同时,条款应详细、严谨、明确,以免结算时出现偏差。每月末进行当月工程量完成情况核实,须经有关负责人签字后方能结算拨付工程款。同时应注意对零工、杂工的结算,控制每一分人工成本的支出。
公司材料采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购,其它材料由项目部自行采购,采购时采用“总量订货,分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。
4.机械成本管理。机械选型与数量配备科学、经济。进出场时间合理安排,使用期间统筹考虑,避免长期停置,提高利用率。属租赁机械的,租赁单价及型号要根据方案多方询价、比价,尤其是大型机械(如塔吊),科学合理的选型,即不一味的追求低价格而降低效率、延长工期,也不超标准、高配置,无形中增加租赁成本;尽量选择规模大、信誉好、价格低、服务质量高的机械出租企业,所有租赁机械要根据工期要求尽早安排退租时间。
三、项目成本经营意识。
经营不单是经营部门的事情,而是项目每名管理人员的法定职责。经营也并不仅仅是开源,向业主争取到合理的利润,更包括截流,要求所有管理人员尽最大努力节省费用,控制消耗。施工过程中,对于涉及增加工程量、变更材料做法的时候,项目技术部及时与经营部门沟通,结合合同条件,及时办理变更洽商和确认单,为二次经营创造了空间和有利条件。对于分包商和供应商,通过招标、比价,择优选择;结算时严格按照公司结算制度,控制分包结算工程量,使量、价都压到最底线,努力降低分包商使用和供应商供货成本。
四、结语。
施工企业要想降低成本,提高经济效益,只有从工程项目的成本管理和成本控制入手。它可以促进改善经营管理,提高企业管理水平,提升企业整体竞争力和资金使用效益,为企业实现盈利提供有力保障。
EPC工程总承包项目合同管理的要点论文（专业17篇）篇八
1.1.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
1.1.2以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
1.1.3国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
1.2建筑企业的专业化趋势。
1.2.1为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。
1.2.3提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
1.3国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。
2实践中分包管理常见问题及应对措施。
2.1分包商工程质量不佳。
2.1.1分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大;如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。2.1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策:动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的.技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因:总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够;分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施;充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。
2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在:文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管;生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策:如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
2.5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策:分包商应经常的提醒总包商:必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受;如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
EPC工程总承包项目合同管理的要点论文（专业17篇）篇九
摘要：本文简要介绍了海外总承包土建工程项目的基本概况，并针对项目特点，提出了一系列加强海外总承包项目的土建工程管理措施，旨在保证海外总承包项目的顺利进行，促进企业的发展。
关键词：海外，总承包项目，土建工程。
0引言。
随着我国经济的飞速发展，我国工程建设事业的发展速度也与日俱增。随着我国加入世贸组织以及经济全球化进程的不断加快，中国在世界经济中的地位越来越高，我国很多施工建设企业的发展都开始走向国际市场。特别是非洲一些发展中的国家，它们的基础设施建设仍然不够完善，这为我们打入国际市场带来了契机。海外总承包是我国企业打入海外市场的一大趋势[1]，这种方式不仅能够有利于企业进行统筹安排，而且能够向国际市场展现企业的强大实力，扩展海外市场。土建工程在海外总承包项目中占有很大的比例，同时也是我国企业最熟悉而且极具竞争力的工程之一。因此，加强海外总承包项目的土建工程管理不仅是展现企业的实力，提高国际市场占有率的重要手段之一，而且是提高我国施工建设行业在国际上影响力的重要措施之一。
EPC工程总承包项目合同管理的要点论文（专业17篇）篇十
天然气管道工程施工的项目管理人员是十分重要的,在施工中起到了重要的作用,管理人员能够对施工的动态进行控制,能够使施工中的一切步骤变得有序,能够协调施工,使施工人员能够密切的配合,所以,完善管理人员的选拔,在优秀的人员中进行公开的选拔,本着公正和公平的原则,为管理人员的选拔提供优质的环境,建立完善的管理人员选拔制度,一切按照制度来选拔,对管理人员进行定期的培训工作,在选拔管理人员时,不仅仅要选择那些具有知识的人员,而且要重点评价他们的思想品德,选择德才兼备的人才。
3.2优化项目控制的管理。
在进行天然气管道工程项目管理的过程中,应该将干扰尽量排除,从而能够按照合同实施,通过对管理项目的控制,从而能够达到管理的目标,在对天然气管道工程项目控制的过程中,应该重点对施工的质量进行分析,使施工能够按照正常的进度进行,确保施工能够按时完成,对施工的成本进行合理的控制,在保证施工质量的前提下,尽量减少施工的成本,确保施工现场的安全。在施工管理要切实找准约束条件,提高施工的效益。天然气管道工程项目在实施的过程中是比较复杂的,要考虑到很多因素,其建设的时间比较长,而且受到自然条件的影响,所以,在对工程的质量进行管理的时候就会存在很多问题,因此,应该制定相关的计划,质量的管理按照计划来实施,将质量的管理能够落实下来。在对施工的进度进行管理的时候,应该在施工之前就做好施工的规划,在施工时应该对施工现场进行调度,做好施工的跟踪工作,在施工之前就应该编制好任务计划书,对现场的情况进行分析,如果需要赶进度的时候,更要做好规划,以免影响到施工的质量。在对天然气管道工程项目的成本进行控制的时候,应该在施工之前就进行施工成本的预算,完善预算制度,建立完善的成本评估机制,加强对成本的监督。
3.3完善施工安全和合同的`管理。
在大型的天然气管理工程项目的施工中,经常会出现一些安全隐患,所以,在天然气管道工程项目施工的过程中,应该结合项目的情况,分析项目中所要使用的大型机械,做好机械的管理和维护工作,以免机械发生故障造成人员的伤亡。在管道施工的过程中,由于施工的周期比较长,所以会导致安全控制的问题比较多,不能实施全面的安全管理,所以,在施工现场,应该确保机械的安全性和可靠性,定期对设备进行检查和调整,更换设备的零部件。在施工现场,应该定期对施工人员进行安全教育工作,让他们能够自觉地按照施工的规定施工,提高安全保护意识。在项目实施的过程中,应该严格按照安全生产责任制来落实,制定安全管理办法,将安全管理落实到个人。在进行合同的管理时,首先要对项目的质量、进度等进行了解,制定合同管理的标准,在企业内形成综合的、全方位的合同管理,以免合同中出现遗漏,给企业带来损失,在合同的管理中,应该动员全体人员共同管理,对分包的队伍进行严格的选拔,强化分包队伍履行合约的管理,提高合同管理人员的综合素质,做好合同的索赔工作。
将天然气储运管道的建设作为一项系统工程来进行管理,并根据实际情况制定出严密的天然气储运管道建设施工计划,切实加强天然气储运管道建设的管理水平,强化天然气储运管道建设工程的前期准备工作、中期建设管理工作以及后期查缺补漏工作。在天然气储运管道建设前期,应该严格根据实际情况制定出符合实际情况的管道维修建模。在天然气储运管道建设过程中,加强施工建设的重点管理,针对天然气储运管道易出现的安全问题,制定相应措施加以重点防控,如针对天然气储运管道原油倒流的问题,可以在进行天然气储运管道铺设的时候,设立压力站以防止原油倒流。在天然气储运管道建设的后期,应着重对天然气储运管道进行查缺补漏,杜绝安全隐患。如对于天然气储运管道的腐蚀问题,要着重注意管道周围的环境因素,是否会导致天然气储运管道出现腐蚀,或检查天然气储运管道自身,看是否存有腐蚀问题因素。
3.5加强天然气储运管道的防腐工作。
在天然气储运管道的建设施工中,要针对会导致天然气储运管道发生腐蚀问题的外部环境、管道自身以及施工方面,切实加强天然气储运管道的防腐工作。针对温度等外部环境可能导致天然气储运管道发生腐蚀问题的因素,要严格把控防腐材料的选取,提高管道的防腐功能;针对管道自身和施工方面,要加强管道自身的强度、韧性等特性来改进天然气储运管道的防腐施工。
3.6加强天然气储运管道的安全维护工作。
在天然气储运管道的建设作业过程中,要加强天然气安全储运沟的维护工作,这不仅局限于天然气来说,也包括对相关天然气储运的设备。如要定期对天然气储运管道进行检测、保养和维修,避免天然气储运管道发生破坏、腐蚀而造成天然气泄漏。同时,要做好管道的防燃、防爆和防雷等相应措施,以确保天然气的安全储运。
3.7严格把握好质量控制点。
在天然气管道工程施工的过程中,要把握好质量的控制点,对工程的质量特征进行重点的控制,而且要分析天然气管道施工的重点工序,进行重点预防,按照施工的管理经验。在天然气管道施工的过程中,一定要将管沟开挖,而且要进行管沟的回填工作,所以,在质量控制过程中,要对这两个项目进行重点的控制,建立质量监督小组,对施工单位进行管理,在管道安装完成后,还要进行试压试验,确保管道没有破损才能投入使用。在天然气管道施工的现场,要将技术人员有序的组织,对承建方制定质量管理的条例,在施工的过程中就应该按照条例逐一的检查,从而能够对天然气管道施工时的质量进行跟踪,在确定每一道工序都合格后,就可以进行下一步的施工。通过分析天然气管理工程在施工中常见的问题,从而提前预防。
在天然气管道施工的过程中,会有很多因素影响施工的进度,这些因素有技术因素,也有环境因素,所以,应该强化对这些因素的管理。在业主一方,当业主的使用要求发生变更的时候,就需要对天然气工程的施工工序进行更改,这时,如果施工单位不能及时更改施工的方案,就会耽误施工的进度。在天然气管道施工的现场,如果工程的设计不完善,就会出现对施工环境勘查不周全的问题。
4结语。
天然气作为经济生活中不可或缺的重要能源,对其的需求更加注重的是源源不断而非一时之需,因此,天然气需要进行大量的储存,储运管道的建设也凸显其重要的意义。面对当前我国天然气储运管道建设中存在的不足,强化天然气储运管道建设的项目管理水平、加强天然气储运管道建设的防腐工作和安全维护工作,对确保天然气的安全储运以及及时的供应,具有重要的意义。随着我国经济的发展,大型的天然气管道工程项目越来越多,企业面临着严峻的考验,因此,企业要通过对管理的优化,从而提高天然气管道工程施工项目的质量,降低成本,从而使企业获得更多的利润。在进行天然气管道工程项目施工管理的过程中还是存在一些问题的,合同管理不合理,管理制度不能得到很好的落实,因此,企业应该建立完善的管理人员选拔制度,优化项目控制的管理,完善施工安全和合同的管理,从而实现全方位的管理。
EPC工程总承包项目合同管理的要点论文（专业17篇）篇十一
海外总承包项目的土建工程管理有一个很显著的特点就是语言障碍。现在国际上通用的是英语，但是并不是每个人都懂英语。首先是海外总承包单位派遣的技术人员以及劳务人员并不都能够熟练听说英语，特别是劳务人员，他们大部分文化水平较低，英语有些人都没有接触过。其次是尽管我们具有一定的英语水平，但是当我们去非洲一些国家的时候，他们也还有自己当地的语言。例如肯尼亚房建项目，为了解决语言交流的问题，前期我们就从国内安排了相应的翻译人才，同时为了弥补不足还在当地招聘了相关的翻译人才。懂得小语种的专业人才本来就不多，而建筑施工项目施工人员较多，施工现场复杂，交流起来更加不方便。由于语言的障碍，总承包单位的管理难度大大加大，施工作业人员之间的交流与合作也十分困难。
1.2法律法规的不同。
国外的法律法规与国内有所不同，特别是我们作为外来者，在法律政策方面肯定约束的比较严。如果我们不能够了解国外与建筑行业相关法律法规，那么我们就很有可能违反当地法律，给我们带来不可估量的损失。从土建工程管理的角度来说主要由三个方面的影响。第一是当地的专业法律。例如建筑施工需要进行的审批程序，报税以及工作证的办理程序等等。第二是一些与施工作业人员生活有关的法律。例如交通方面，有些国家是靠左行驶。第三是法定节假日。海外总承包单位有时候为了便于管理以及施工需要，会聘用当地的劳务或者专业人才，我们需要考虑到他们法定节假日的安排，这样才能提前做好应对措施，避免窝工等现场的出现。
1.3出入境。
海外项目不可避免的就会涉及到出入境的问题。一方面是人的出入境。除了正常的护照签证手续需要及时的办理好，同时由于程序上比较复杂，因此，人员的调动比较麻烦，耗时也比较长，并不是说想什么时候来就什么时候来，想什么时候走就什么时候走。另一方面，施工材料的采购和代换是土建工程的重要步骤[2]。很多国家的工业都不够发达，致使很多建筑材料都无法采购或者成本较高。有些需要我们在当地进行代换，用同样能够满足要求的其他材料进行代换。但更多的是需要我们从国内运输过去，我们不仅要按照当地海关规定进行报关运输，而且耗时比较长。例如我们的肯尼亚金融学校二期两栋五层公寓项目，即使是在正常情况下，我们从国内运输材料到现场，至少需要三个月的时间。如果遇到问题时间还会延长，这就给现场施工增加了很多不确定因素。
EPC工程总承包项目合同管理的要点论文（专业17篇）篇十二
海外总承包项目的土建工程管理工作最重要的主体是总承包单位的技术管理人员的专业素质。因此，在进入海外进行土建工程管理之前，我们作为总承包单位要选派一批优秀的技术管理人员，同时进行必要的培训，保证他们能够很快的适应海外的生活以及相关规定。这些技术管理人员应该涉及到多个方面，有建筑施工专业技术人员、翻译人才、法律人才以及经济类人才等等。同时在进入海外后还要不断的学习和融入当地的生活，保证土建工程管理的质量。
2.2国内总承包单位的支持。
国内总承包单位是海外总承包项目部的重要后盾，因此，为了做好海外总承包项目的土建工程管理工作，国内总承包单位要大力支持，无论是人员的输送还是物资的输送，都应该按照海外项目的要求保质保量的供给。例如在房建中，我们需要塔吊操作人员、需要外墙模板施工人员等等。
2.3充分利用当地的有生力量。
很多海外总承包单位会将一部分工程分包给国内的单位，同样的'，我们也可以将一部分工程分包给当地的施工单位，可以将一部分劳务进行分包，一方面减轻施工压力，特别是在赶工期，或者国内作业人员无法及时到岗，另一方面也可以利用当地人熟悉当地的情况，来解决一些程序上交流上的一些问题。同时，我们也可以聘用一些当地的技术人才，作为项目技术顾问，来协助总承包单位对土建工程进行管理。我们在肯尼亚施工过程中，会使用大量的黑人劳工，国内只有二十来人，而黑人劳工达到了一百五十多人。我们会用当地人管理当地人的模式，聘用当地的管理人员。同时在加班以及夜间劳作的时候会给予充分的补贴，例如加班费、夜宵等等。同时在一些法律问题上，我们会聘用当地的律师与我们协作处理，避免不必要的争端。结合两地的资源，充分发挥各自的优势，优势互补，能够极大的提高土建工程的管理效率。
3结语。
作为实施“走出去”战略的主要形式之一，我国海外承包工程发展迅猛[3]。海外市场的拓展已经成为我国建筑业发展的一大趋势，随着国内市场的逐渐饱和，很多优秀的具有总承包资质的设计施工单位已经在海外占据一定的市场份额。我们要加强海外总承包项目的土建工程管理工作，充分了解海外市场的特点和需要，发挥自己的优势，走出国内，去和整个世界的企业竞争。这样不仅是为了本企业的生存发展，同时也是为了在世界的舞台上展现我国建筑行业的强劲实力。
参考文献：
[2]邱继红.浅谈海外总承包项目的土建工程管理[j].武汉大学学报,.
EPC工程总承包项目合同管理的要点论文（专业17篇）篇十三
日韩两国海外承包工程起源于上世纪60年代，两国政府设立了相对完备的管理机制，在促进海外承包工程业务繁荣发展方面做出了不懈努力。特别是近年来，受金融危机和欧债危机等影响，日本、韩国海外工程承包项目主要集中在中东和亚洲地区，与中国企业的竞争越发激烈，日韩政府更加大了对海外承包工程行业的支持力度。对比中国与日、韩在管理体制、法律政策等方面的差别，还有很多地方需进一步调整和完善。
一、管理机构设置方面。
日本主管海外工程的政府部门及商协会主要包括:国土交通省、冶金局、交通安全委员会、海外建设协会、贸易振兴机构等。其中，国土交通省及其下设机构负责出台及审议海外承包工程相关的政策法规，是主管基础设施最权威的部委；海外建设协会是日本大型承包商组建的企业联合组织，主要职能包括与日本建筑企业开展海外项目合作，协助会员企业扩大国际承包市场，促进企业间国际交流等;贸易振兴机构负责国别贸易信息和海外相关产业信息的统计。
韩国主管海外工程的政府部门及商协会主要包括:海外建设振兴委员会、国土交通部、公平交易委员会、大韩建设协会以及海外建设协会等。其中海外建设振兴委员会为议会内设机构，负责审议与海外承包工程相关的'法规和政策，并协调与其他部门共同推进产业发展。国土交通部负责起草与行业相关的法规、政策和战略规划;公平交易委员会负责处理与建筑企业有关的不正当竞争事件;大韩建设协会和海外建设协会负责市场调研、政策研究等工作并帮助企业进行融资。
与日、韩两国相比，我国在政府机构设置和职能划分方面相对较为分散，缺乏明确统一的领导机关。如我国与对外承包工程行业相关的政策法规分别由国资委、发改委、商务部、财政部、国税总局等多个部门分别制定，在全国人大或国务院内部缺乏相应的协调决策机构;在行业协会方面，我国各类相关行业协会繁多，缺乏协调配合，对行业发展支撑力度不足。
二、法规及制度建设方面。
日本现阶段与海外工程相关的法律、规则包括:《经济财政运营和改革的基本方针》、《日本再兴战略》等。韩国与海外工程相关的法律、规划包括《建设产业基本法》、《海外建设促进法》、《年度海外建设促进计划》等。其《建设产业基本法》主要规范企业施工行为《；海外建设促进法》主要规范海外工程承包商的登记注册制度;《年度海外建设促进计划》主要评估当前市场环境，预测未来走势，并根据实际情况对产业扶持措施进行调整。
我国与以上两国相比，法规及制度建设仍存在一定差距。一是，我国法规及制度环境偏重管理和规范企业行为而缺乏引导性和规划性规定，如《对外承包工程管理条例》在行为主体的划分、经营资格的认定和工程活动的管理等方面对企业和政府行为作了规范，但在相关促进政策的实施及行业下一步发展战略规划方面存在空白;二是，由于我国政府机构设置的特点，导致行业立法工作相对分散，各部委分别依据自身职能出台相应政策法规，一些法规存在矛盾或重复的情况;三是，在相关政策法规的增补修订方面略有滞后，一些制度不能适应当前行业快速发展的新形势，不能满足企业新时期的发展需要。
三、金融扶持政策方面。
日、韩两国均十分重视对外承包工程行业的金融支持，积极通过国际多边金融机构及国内金融部门支持本国企业海外业务发展。日本利用世界银行、亚洲开发银行等国际多边金融机构中的主导地位大力支持本国企业开展海外基础设施建设与投资，并鼓励本国企业面向新兴国家、发展中国家的基础设施进行投资。如日本国际协力银行为企业在第三国业务拓展提供资金支持，日本国际协力银行、日本贸易保险等机构也为从事基础设施出口的民间企业提供资金支持。韩国政府也大力推动民间及官方机构与国外银行及基金（如各国开发银行、国际金融中心ifc、国际投资担保机构、卡塔尔控股等银行及基金）的合作，并大力促成进出口银行、产业银行、贸易保险公社、海外建设协会、成套设备产业协会、建筑企业互助组合等机构联合成立海外工程金融支持中心。
与日、韩相比，我国企业融资环境与日、韩存在差距。如我国企业首选的“两优贷款”在申请、放贷环节操作周期较长，且对不同国别设有年度限额，加之目前部分国家主权担保困难，“两优贷款”的使用效果大打折扣;而使用财政资金由相关各部委设立的专项基金，存在总量较小且申请条件严格、手续繁琐等问题，也不能满足企业发展日常需求。专业金融机构推出的融资解决方案对企业抵押担保条件要求较高，我国又缺少相应的项目融资产品，企业自主融资门槛较高、障碍重重。
四、经济外交政策方面。
在经济外交方面，日、韩两国近年来加大了对亚非国家的基础设施投资与经济援建。新一届日本政府加大了对越南、泰国、印度尼西亚等东南亚国家以及非洲发展中国家的关注，日本外相、经产大臣等官员与新兴国家间的双边对话的内容范围逐步扩大，日本对亚非国家的投资与援建规模迅速增加。韩国政府则将缅甸、印度、利比亚、伊拉克、伊朗等国定位为重点市场，并有针对性地开展经济外交活动，同时积极关注外国开发区及大型项目建设，韩国政府代表企业参与市场公关的成果显着。
与日、韩相比，我国政府也适时提出了“互联互通”、“一带一路”、“中巴经济走廊”、“孟中缅印经济走廊”等战略构想，并积极推动“高铁走出去”及海外港口、自贸区建设项目。由此可见，对外承包工程行业的发展与国家经济外交战略是密不可分的，我国政府如何落实新的战略部署，将成为影响行业下一步发展的关键因素。
总之，日、韩国际承包商在发展中取得的成绩与其国内相对健全的管理体制及政策环境密切相关。我国政府应更加全面务实地落实“走出去”战略部署，有效推动“一带一路”等战略实施，促进我国对外承包工程行业协调管理体系的建成，明确各部门职能定位，强化行业协会功能作用，更好地为企业提供便利服务;应加快出台相关行业及商会立法，梳理现有法律法规、部门规章，及时修订增补相关政策法规;还应加强配套金融支持，进一步调整部门职能，创新融资项目，为企业开拓海外业务提供更加便利的环境氛围。
EPC工程总承包项目合同管理的要点论文（专业17篇）篇十四
在经济全球化过程中，我国走出去的步子越来越大，与国际合作涉及到的方面越来越广，在海外开展的工程项目建设数量也与日俱增，尤其是电站项目建设更是发展速度飞快。在电力站的建设过程中目前采用最为广泛的是epc模式，工程的设计，采购以及施工等都进行总体承包，虽然对于承建方来说能带来更多的利润，但是由于处于国际环境，同时也存在相当的风险。本文主要就epc管理的相关概念，探讨如何做好海外epc电站项目管理工作。
0引言。
随着我国电力技术的水平不断发展，越来越多的海外电力项目开始积极寻求与我国电力企业的合作，通过承建的方式开展海外电站项目建设已经成长为我国电站建设行业现在甚至未来重要的发展方向。而海外电站项目建设处在风云变化的国际环境中，面对的竞争者来自世界各地，这些都迫使电站承建企业不断加强自我在各方面的提升，从企业对工程的承建，到项目设计，到项目的采购，以及具体的施工等方面，全面加强对工程项目的管理。而目前国内电力企业在海外开展电站工程建设主要采用的是epc模式，它虽然能够为企业带来相当高的经济效益，但同时也意味着需要承担更多的风险，需要企业不断研究，加强项目管理效果。
1epc项目模式。
epc模式也就是集项目设计，项目采购以及项目施工于一体的工程整体承包模式，这种模式中的项目工期长，普遍性报价高，能给承建企业创造较高的经济效益，但是根据国际相关管理规定，项目承包商承担着相当大的风险，因为它不仅需要对业主企业针对项目提出的某些要求的失误负责，还需要对自己的设计承担风险，同时还要对周围社会环境的变化承担一定的风险，整体上来说风险度较高。
2epc项目工程的特点。
业主仅仅与总承包商之前存在合同关系，在整个工程中参与工程组织与协调的时候并不多，总承包商承担起整个工程建设的组织和协调工作，因为沟通交流的不直接，很容易出现合同中的要求与规定难以被理解，合同纠纷很常见。
业主需要承担的风险低，而总承包方承担的风险大，因为在业主与总承包商之间签订合同的时候，整个工程的费用都是已经确定了，无论材料设备还是人工等在后期或降或涨产生的风险都需要总承建方来承担，总承包商非常有必要及时总结自身经验，借鉴他人经验，加强项目管理体系的建设。
工程进度更容易掌控。epc模式下，项目的设计和施工都是有总承建方负责组织协调的，这有利于及时进行两项工作的时间衔接，减少环节中间产生不必要的时间差。
EPC工程总承包项目合同管理的要点论文（专业17篇）篇十五
摘要：本文主要介绍水利工程项目管理的重要意义，并就工程施工管理的重点和问题，提出合理化解决对策，为工程建设提供参考。
我国逐年加大水利工程的投资、拉长施工周期，使其组织结构也更具复杂性，因此水利工程建设中要求不同单位和不同部门参与，在做好建设管理工作的前提下，努力加强水利工程项目管理发展是工程建设的重中之重。
在规划水利工程管理时，要将具体的知识融会到管理中，这样有助于科学合理的制定管理策略，逐步推行网络化工作模式。
1.2工程项目更具规范化和法制化。
开展水利工程项目管理，有助于水利工程项目的规范化和管理化，目的是让水利工程建设更满足国家法律法规要求，降低人对项目的影响。
1.3规范项目业务流程。
执行以及监测水利工程项目时，需要重视项目管理，其中管理过程中要依靠规范、评估、优化等几个方面做好流程优化。
其中包括运用信息系统执行各项管理，科学的监控管理项目进展情况。
2、水利工程施工管理重点。
2.1调研中做好施工前期准备工作。
水利工程施工中前期的项目管理尤为重要，因而设计单位需要组织技术人员进入项目施工场地，做实地勘测，通过推行细致深入的调研活动，收集前期各类项目资料。
规划方案让方案更具科学性和可行性，提出具体情况具体分析的工作要求，因地制宜的开展项目现场施工。
完成项目场地勘测后，邀请项目专家做前期评审，评审方案的科学性和可行性。
评审结束以后，根据方案提出具体解决完善方案，为科学制定方案提出可行性的理论参考。
2.2管理制度中做好法人责任制。
水利工程项目项目管理中，要求管理在通力配合的前提下，建设完善的制度保障体系，形成科学的管理和约束机制。
并且从项目的设计、施工、成本、进度几方面考虑问题，制定相应管理制度，体现出项目管理的规范化。
项目法人的建立背景是当前水利建设的多元化发展模式，通过多层投资体现建立不同的项目法人，需严格审核法人的资质证明，在提交项目建议书阶段前明确相关法人制度。
在施工中需要明确水利工程项目建设，不能离开管理制度单独存在。
需要借助于国家宏观调控模式，与项目要求和项目特点相一致，要明确各项施工要点，清晰化施工流程，让整个施工过程变得规范有序，由点及线，由线到面，有面到网，推进项目工程建设的合理化进程。
3、项目管理过程中重点、难点分析。
3.1完善管理制度。
施工管理中水利工程的施工管理是重点，由于这是一项极为复杂的系统化工程项目，所以在管理时需要制定完善的管理体制适应管理要求。
但当前项目管理在行业内没有受到普遍关注，所以不能完善相应的管理制度和执法体系，部分管理人员还没有完全意识到开展专项管理的重要作用，因而工作过程中责任心缺失，工作积极性较弱。
3.2工作缺失科学性。
在工作过程中重视工作的科学性是开展水利工程施工的要点之一，在管理时需重视管理力度，完善各项管理章程以外，更需要努力提升管理人员的认识标准，让管理人员明确自己的责任。
3.3人员综合素质缺失。
如果参与施工的管理人员综合素养偏低，不能达到必要标准，在管理上将缺失必要的管理素质，因而会出现违规操作的情况，严重制约施工质量，这也是水利工程施工管理的重点和难点。
一是需要完善施工企业内部管理体系，为确保管理的高质量，可以成立专门的管理部门监督管理，定期考核施工人员，如果发现施工技能和施工水平不达标的人员，需要马上调换，让施工人员有紧迫感，不要在施工中掉以轻心。
二是水利工程施工要求积极更新施工设备和施工技术，并且加大新型材料的研发力度，适当的加大资金投入，努力缩短施工工期，强化施工质量。
三是加强施工材料的管理。
要求施工材料在进入施工现场前，都进行过简单筛查，如果没有达到施工预期质量要求，不允许不合格的施工材料进入现场。
施工中切忌过多行政干预施工过程，努力加强质量监控，体现出监督的重要作用。
提升施工企业管理水平。
严格管理施工质量以外，施工之前要加强管理招标环节。
原因是水利工程的项目招标和工程造价之间有着切实利益关系。
创设公平、公开、公正的招标环节对抑制行业间的不合理竞争、垄断有着重要意义，也能逐步实现水利施工企业的经济最大化。
为了实现目标就要求参与施工的各个企业根据内部实际情况建立监督管理机制、明确布置参与施工人员的具体施工任务，细化情况包括任务完成法和完成任务后的报酬方案，努力调动施工人员的施工积极性，让人员充分投入到施工管理进程中。
另外施工中各个部门间的相互配合也尤为重要，能优化施工管理的外部条件，营造良好的的施工管理外在环境，高效完成工程建设。
4.3培养施工人员的专业化素养。
施工过程中培养施工人员的学习意识，让施工人员自觉加强专业素养。
水利工程施工中，一定会涉及相关水利工程的专业知识，因而要求施工人员有较高的专业化素养，需要施工人员不断提升自己的专业化技能。
不仅要熟悉专业技能的基础上，更要有过硬的技术管理能力，积累丰富的实践经验。
满足以上条件后，才能解决施工管理过程中出现的各类状况，施工中有些状况是以往工作中经常遇到的，但也有部分状况是意料之外的状况，因此在出现情况后要冷静应对各类状况，调整人员安排。
同时要培养管理人员的职业道德意识，提高他们自身责任认同感，这是管理其他工作人员的要点，更是保质保量完成施工任务的前提。
5、结语。
水利工程建设管理作为一项复杂的管理工作，其管理的好坏与否与水利工程项目质量关系密切。
因而在平时的管理中需要加大项目管理力度，做好前期管理调研的基础上，完善并且落实项目法人制，在完善工程管理体系的前提下，努力创新管理模式，提高工程管理质量，让管理更具社会化、专业化，市场化，确保水利工程的健康有序发展。
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EPC工程总承包项目合同管理的要点论文（专业17篇）篇十六
摘要：在新一轮电力体制改革提出、输变电工程投资加大等背景下，加强输变电工程成本控制意义重大。输变电工程成本管理涉及工程多个阶段、多个部门，信息量丰富、协调难度大。本文提出构建基于bim的输变电工程建设周期成本管理系统，该系统包括模型库、标准工程量库、计价规范库和设备材料价格库，并借助revit软件完成项目各阶段成本编制、成本评审、技经指标分析等主要业务工作，达到降低输变电工程建设成本、提高建设效率的目的。
1引言。
输变电工程是构成我国电网企业固定资产的核心组成部分，建设坚强、一流电网工程，对我国经济发展和社会和谐稳定发挥着积极作用。近年来，随着社会用电量不断增加，我国输变电工程建设投资逐年增大，建设周期缩短，各建设单位的项目管理尤其是工程造价管理面临巨大挑战。长期以来，我国输变电工程建设周期成本管理（即初步设计概算、施工图预算、招标限价、结算）分别由建设部门、设计部门、招标部门、审计部门等负责，这也就意味着一个项目的建设周期成本被孤立地分割在各个部门和系统中，相互间缺乏有效联系沟通，更无独立的成本管理责任体，造成很多输变电工程项目的建设周期成本精细化管理水平不高。近几年发展起来的建筑信息模型（bim）具有参数化建模、可视化、虚拟施工等强大功能，通过与其他技术相结合，促进了建筑业的数字化、信息化发展进程，为建设项目整个建设周期成本管理提供了新的契机。
2成本管理系统设计原则。
根据广西电网有限责任公司成本管理实际需求，输变电工程建设周期成本管理系统在设计时应遵循以下原则：全过程管理原则。输变电工程建设周期成本管理系统涵盖决策、设计、招投标、施工、竣工等项目全过程各个阶段，实现对输变电工程成本的全过程管理。系统性原则。把输变电工程建设各环节的投资估算、初步设计概算、招标限价、施工图预算、工程结算、竣工决算共同构成了输变电工程建设成本管理系统。由于所处的项目阶段不同，系统各部分既有独立的特点，又相互联系，共同为实现输变电工程的成本控制服务。动态性原则。输变电工程建设周期成本受外部环境的影响不断变化。如受宏观经济环境的影响，工程设备材料价格和人工费出现变化；由于输变电工程技术创新，新技术、新设备、新工艺不断出现，输变电工程建设周期成本管理系统需要根据外部环境变化进行调整。简单易用原则。根据工程设计方案的主要设计参数，利用输变电工程建设周期成本管理系统能够快速编制输变电工程标准成本。功能全面原则。系统能够满足项目参建各方输变电工程造价管理需要，全面涵盖输变电工程各阶段成本编制、成本评审、技经指标分析等主要业务。贴近实际管理需求原则。系统设计全面贴近实际管理需求，解决输变电工程成本控制工作中存在的难点。
3基于bim的成本管理系统总体框架。
根据上文成本管理系统设计原则，构建的广西电网输变电工程建设周期成本管理系统如图所示。bim模型服务器是成本管理系统具体应用的支撑平台；bim应用软件是成本管理系统功能实现的信息化手段；其工作内容是成本管理系统在输变电工程项目各阶段实现的成本管理业务工作。
3.1bim模型服务器。
bim应用主要基于bim三维模型，在项目进展过程中，不同阶段、不同业务应用、不同角色都需要使用bim模型来完成一定的工作，基于前一个业务产生的模型，增加或修改关于自身业务范围的数据内容，然后将修改后的模型进行更新，如何保证bim模型大量的数据信息在不同角色、不同软件、不同业务之间顺利流转和共享，这就需要有一个统一的模型平台即模型服务器去完成。输变电工程建设周期成本管理系统bim模型服务器主要包括模型库、标准工程量库、计价规范库、设备材料价格库。模型库是支撑bim应用的根基，bim应用过程中产生的模型数据将被统一放到模型库中。本次研究主要针对220千伏和110千伏两个电压等级的变电工程、架空线路工程和电缆线路工程三类输变电工程开展研究。变电工程模型库将整个变电站划分成独立的小模块以便于模块化组价。220千伏变电站工程划分成220千伏配电装置、110千伏配电装置等11大模块；110千伏变电站工程划分成110千伏配电装置、主变及10千伏配电装置等9大模块。对广西电网有限责任公司常用变电站工程方案涉及的模块建立bim三维模型，其中220千伏变电站工程共建立22个bim三维模型，其中110千伏变电站工程共建立17个bim三维模型。架空线路工程模型库将整个架空线路工程划分成独立的小模块以便于模块化组价。架空线路工程划分成导线、地线、光缆、杆塔、基础、附件、接地7类模块。每类模块又分平地、丘陵、泥沼、山地、高山五种地形。对广西电网有限责任公司常用架空线路工程方案涉及的模块建立bim三维模型，其中220千伏架空线路工程共建立310个bim三维模型，其中110千伏架空线路工程共建立264个bim三维模型。电缆线路工程模型库将整个电缆线路工程划分成独立的小模块以便于模块化组价。电缆线路工程划分成电缆敷设、终端头、中间接头、接地、避雷器、电缆防火、调试7类模块。对广西电网有限责任公司常用110千伏电缆线路工程方案涉及的模块建立bim三维模型，共建立7个bim三维模型。输变电工程项目各阶段标准工程量以广西电网有限责任公司常用工程方案设计图纸为依据进行提取，并构建标准工程量库。输变电工程建设周期成本管理系统不同项目阶段采用不同的计价规范。这些计价规范主要包括《电力建设工程概算定额（版）》、《电力建设工程预算定额（20版）》等国家和行业定额、清单、发文等。设备材料价格库的建立主要依据广西电网有限责任公司历年设备材料招标价、《南方电网公司年电网工程主要设备材料信息价》等。
3.2bim应用软件。
实现bim需要一个理想的三维设计平台，这个平台必须具备以下三个特点：首先是具备建筑、结构、机电等多个专业配合，进行协同设计的能力；其次是作为一项新技术，界面必须清晰友好，容易被设计师掌握和接受；最后是拥有比较开放的软件环境，能够进行相应的二次开发或与相关软件接口。
3.3bim工作内容。
输变电工程建设周期成本管理系统功能涵盖输变电工程各阶段成本编制、成本评审、技经指标分析等主要业务，各阶段的工作内容又有侧重点。决策阶段。项目投资决策是选择和决定投资行动方案的过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证，不同建设方案进行技术经济比较及作出判断和决定的过程。基于bim的输变电工程建设周期成本管理系统在项目投资决策阶段的主要工作内容包括：设计人员根据工程项目实际情况，在bim工程模型库中选取合适的小模块拼接组成实际工程方案估算三维模型；技经人员根据设计人员提供的输变电工程初步估算三维模型，通过revit软件，结合标准工程量库、计价规范库和设备材料价格库完成项目估算编制工作；评审人员针对设计和技经人员提供的输变电工程初步估算三维模型和估算与数据库中标准指标进行对比评审，并将评审结果反馈给设计人员，形成新的输变电工程估算三维模型和估算。设计阶段。工程设计是指在工程开始施工之前，设计者根据已批准的设计任务书，为具体实现拟建项目的技术、经济要求，拟定建筑、安装及设备制造等所需的规划、图纸、数据等技术文件的工作。基于bim的输变电工程建设周期成本管理系统在设计阶段的主要工作内容包括：设计人员根据设计阶段工程进一步细化结果，在bim工程模型库中选取合适的小模块拼接组成实际工程方案概算三维模型；技经人员根据设计人员提供的输变电工程初步概算三维模型，通过revit软件，结合标准工程量库、计价规范库和设备材料价格库完成项目概算编制工作；评审人员针对设计和技经人员提供的输变电工程初步概算三维模型和概算与数据库中标准概算指标进行对比评审，并将评审结果反馈给设计人员对工程设计进行优化，形成新的输变电工程概算三维模型和概算。招投标阶段。主要进行的是设备、材料招标和建设施工招标。基于bim的输变电工程建设周期成本管理系统在设计阶段的主要工作内容包括：业主根据设计阶段设计人员提供的bim三维模型快速抽调出工程量信息，利用revit软件编制准确的工程量招标清单，并结合计价规范库和设备材料价格库完成招标限价编制工作。招标结束后，业主单位还可以进一步深化设计，编制施工图预算，形成新的.输变电工程预算三维模型和预算。施工阶段。主要进行工程项目的建设工作，这是资金投入最大的阶段。基于bim的输变电工程建设周期成本管理系统在施工阶段的主要工作内容包括：动态成本、计量支付、变更管理、材料管理。竣工阶段。竣工阶段是输变电工程建设周期成本控制的最后一个阶段。基于bim的输变电工程建设周期成本管理系统在施工阶段的主要工作内容包括：技经人员利用项目实施阶段形成的bim三维模型构件的几何尺寸、自由属性特点和空间的扣减关系，通过revit软件编制完成工程结算；财务人员利用revit软件对项目实施阶段形成的bim三维模造价信息，按照财务资产划分目录进行资产归集。
4结语。
输变电工程建设周期成本管理涉及项目投资决策、设计、招投标、施工、竣工等多个阶段以及规划、基建、设计、招标、审计等多个部门，难度比较大。本文提出构建一个以bim为技术核心的输变电工程建设周期成本管理系统，通过bim建立信息共享平台实现信息传递通畅、完全共享，提升输变电工程建设周期各阶段成本管理工作效率，实现输变电工程建设周期各阶段之间、各参与方之间的造价管理协调与合作，从而达到降低输变电工程建设成本、提高建设效率的目的。
参考文献。
EPC工程总承包项目合同管理的要点论文（专业17篇）篇十七
摘要：本文简要介绍了海外总承包土建工程项目的基本概况，并针对项目特点，提出了一系列加强海外总承包项目的土建工程管理措施，旨在保证海外总承包项目的顺利进行，促进企业的发展。
关键词：海外，总承包项目，土建工程。
0引言。
随着我国经济的飞速发展，我国工程建设事业的发展速度也与日俱增。随着我国加入世贸组织以及经济全球化进程的不断加快，中国在世界经济中的地位越来越高，我国很多施工建设企业的发展都开始走向国际市场。特别是非洲一些发展中的国家，它们的基础设施建设仍然不够完善，这为我们打入国际市场带来了契机。海外总承包是我国企业打入海外市场的一大趋势[1]，这种方式不仅能够有利于企业进行统筹安排，而且能够向国际市场展现企业的强大实力，扩展海外市场。土建工程在海外总承包项目中占有很大的比例，同时也是我国企业最熟悉而且极具竞争力的工程之一。因此，加强海外总承包项目的土建工程管理不仅是展现企业的实力，提高国际市场占有率的重要手段之一，而且是提高我国施工建设行业在国际上影响力的重要措施之一。
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