时间流逝得如此之快，我们的工作又迈入新的阶段，请一起努力，写一份计划吧。那么我们该如何写一篇较为完美的计划呢？下面是我给大家整理的计划范文，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家能够有所帮助。
流程管理岗位工作计划篇一
（3）协助企业衡量它在多大的程度上实现了其在竞争性市场中期望的目标。
（1）绩效指标的设计必须是自上至下的，体现整体的要求。
例如，我们在供应链绩效指标设计时可以参照scor模型，最高层的绩效指标包括供应链可靠性（supply chain reliability）、供应链响应能力（supply chain responsively）、供应链柔性（supply chain flexibility）、供应链成本（supply chain cost）四个方面。在计划、采购、制造、交付和退货流程中，所有的子流程绩效指标的设计都是与此相关的。
（2）流程绩效指标的设计必须关注可衡量性，并且充分考虑it的支持。
在流程绩效管理中关键是实时性和客观性，只有这样才能及时改进业务中的偏差。由于流程绩效分析需要大量的基础数据，人工收集和分析这些数据，管理成本非常巨大，因此需要充分利用it的支持。
（3）从全流程的角度出发，避免统计口径的差别。
比如采购部认为物料及时到货率是指及时到货的订单占总订单数的比例，但是生产由于某些关键物料不能按时到货，仍然无法按计划生产，因此及时到货率应该按照乘上物料齐套率。
（4）通过反复验证，确保指标的可靠性。
流程指标在设定之初往往有考虑不到的地方，比如数据不可收集、指标的统计范围不合理、数据的真实性得不到保证等，这就需要我们进行及时的修正。
其次对产生不良库存的原因进行细分：包括市场预测偏差、库存结构不合理、提前期不合理、mrp计划百分比不合理、安全库存不合理、版本升级、试生产批量不合理、eco更改等等。
最后通过分析得出各种原因造成的不良库存的比例，针对原因提出改进的方法和实施计划。这样才完成了流程绩效分析的过程。
最后流程绩效管理需要企业建立一整套的管理制度，包括保证基础数据及时性和准确性的日清日结管理制度，拟制、审核、分发、回馈各种信息、报表、报告的制度，各种例会的程序和决策制度。
流程绩效管理真正要产生效果重在执行，而我们发现全面了解信息的人往往并没有直接的权力去调度相关的资源，因此与流程绩效相关部门的协同显得至关重要。成功企业的经验告诉我们，首先企业必须构建严格的流程驱动的文化，提倡组织的横向沟通和协调，建立对客户和企业负责而不是仅对上司负责的正确的理念。同时使每一个流程都有owner，并无论这个owner职位的高低和管辖范围的大小，都赋予召集、协调和监督的权力，那么，企业才有可能持续的改进和提高。
流程管理岗位工作计划篇二
一、开工阶段
1、开工令由项目运营部下达，分部分和全部开工令。生产计划科接到开工令
后，需立即任命工厂的制作项目经理，原则上每一个工程都应有一位制作项目经理负责。
2、在开工令下达后工程投产前，由公司领导组织营销部、项目运营部、商务
技术部、现场项目经理和工厂相关人员，召开工程对接会，对工程的特点、相关注意事项和业主的特殊要求进行沟通。
3、项目部在下达全部开工令时，必须提供以下资料（开工必备条件）
1）工程合同和招标答疑
2）有效版本的结构施工蓝图
3）材料使用清单
4）商务报价表（工程范围和工程量汇总表）
5）现场要货计划（或现场安装方案）
6）工作制作信息
7）设计变更通知单以及后期的图纸会审记录和深化中材料的变更通知单。
4、在特殊情况下的开工，项目部在下达特殊开工令时，必须提供和第3条同
样的资料（开工必备条件）
5、安徽分公司承接的工程，但由集团项目中心负责管理的工程，相关资料也
由安徽分公司项目部提供。
二、单项工程生产方案的编制、审核
1，制作项目经理要根据现场要货计划，就工厂的产能是否可以满足进场时间进行评估，如果不能满足工期要求，要和现场项目经理进行沟通，调整现场要货计划。如协调不成功。上报公司领导协调。
批，工厂生产方案包含以下内容：
1）工程情况说明
2）现场要货计划（或现场安装方案）
3）工厂加工详细计划表
4）工程平面布置图（柱、梁、檩条、墙梁、压杆等）
三、编制生产计划
1．制作项目经理根据批准后的单项工程生产发货计划：
1）编制“深化图纸需求计划表”，并跟踪深化室要求及时提供深化图纸
2）编制“生产作业计划”经生产科长进行产能平衡并审批后交相关车间生产
3）编制“发货计划”交成品库进行发货安排。
2．外协计划员根据制作项目经理的外协生产计划编制具体的外协厂家加工计
划，必要时进行招标。
四、监督生产计划的实施
7.发货员根据制作项目经理的发货计划进行发货，保证所发构件无误且和“构件发货清单”记录相符。
五、进行外协工程决算
1.制作项目经理在单项工程的完工后，将深化图纸、发货单、构件清单、生产任务单和相关联系单交工艺科结算员进行结算。
2.制作项目经理将单项工程结算单交对方确认。
3．制作项目经理根据单项工程合同和单项工程结算单，负责工程款的回收。
六、驻现场服务
1．根据工程需要（目前主要是非本公司安装的项目）工厂派出现场协调员：
2）对构件的质量问题反馈给质检科，并用最快的速度协助现场进行处理
3）因质量问题去现场进行返工服务的人员，需服从现场项目部和现场协调员的管理，服务完毕后，需取得现场管理人员（包括现场协调员）的考评表，作为回工厂进行工资结算、报销的依据。
安徽制造公司生产计划科
流程管理岗位工作计划篇三
流程绩效管理与传统的绩效管理都是企业进行绩效管理的方法虽然目标相同，但在一些地方还是有区别的：
流程绩效管理是以分析业务流程绩效的情况和解决业务中的问题为目的；而绩效管理则是通过激励的手法，促使个人改进自己的绩效，提高组织的绩效，是以应用绩效表现的结果为目的。
流程绩效管理是通过建立客观有效的指标体系来监控流程绩效，并且运用一整套分析的方法和模版，找出业务中出现的问题，然后在以后的工作中实施改进。而绩效管理的手段，是通过制定绩效计划来考核评估，沟通改进计划制定新的绩效目标，来激活企业中的组织和细胞以达到目标的。
人力资源部和本部门上级是传统的绩效管理的主要参与负责的人员，除此之外可能还有it部门，运营部门参与在其中；在对个人的目标进行评价还有制定进一步的目标的同时可以直接对流程绩效做出一些积极的调整。
显而易见，流程绩效管理和传统的绩效管理各有所不同，相互补充下两者都是企业管理不可或缺的一部分。现今，很多软件厂家都推出了各自的流程绩效管理工具，尤其天翎公司的最为突出，天翎公司的流程绩效工具可以清楚地查找流程执行过程中的问题，发现效率瓶颈并为流程优化提供数据支持。
其实，通过传统绩效管理和流程管理的互补，对于整个流程体系的建立以及更有好地发挥绩效管理与流程管理的体系作用，转变企业对于员工工作的考核方式，不断提升企业核心竞争力，最终都是为了达到企业所指定的目标或者更进一步。
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流程管理岗位工作计划篇四
。西金公司是国内一家著名的it分销企业，主要是为国内外各it厂商做产品分销，是厂商与代理商的中间环节。底，又到了某国际著名it厂商的渠道大会，简单来说，渠道大会就是厂家根据各分销企业的表现划分来年渠道蛋糕的盛会，大会的结果决定了各it分销企业来年该产品的分销份额。西金公司当然也不敢怠慢，像往年一样派出了一个由ceo与五位高官组成的豪华阵容参加渠道大会。当然西金公司这次出战，可以说是信心十足，因为公司分销此产品的业绩非常好，所以，即使根据业绩对等划分，保守估计，公司至少都可以拿到该产品来年渠道份额的35%左右。但结果却是西金公司仅仅拿到了20%的份额。经了解，原来厂家划分渠道份额的规则已经由单纯业绩维度变为业绩加代理商评分两个维度，而且代理商评分占60%比重。虽然经过几年的发展，西金公司在此产品的渠道方面业绩方面名列前茅，但代理商评分却很低。
这件事给西金公司带来很大震撼。从渠道大会回来后，ceo和几位高管在不同场合都拿此例子强调各部门要注意提升客户服务质量，因为这已经开始影响到公司整体业绩。
为何要谈流程绩效
市场竞争的加剧是流程绩效概念受重视的重要原因，企业必须提供高效、整合的服务才能满足客户需求。企业不同部门如何分工，如何协调等问题，这都不是客户关心的，客户只关心你的企业能否在最短的时间内由统一接口提供整合的、最优质的服务。
人力资源体系也有一个绩效考核，但目前绝大部分企业还狭隘的停留在对岗位工作考核上，而没有考虑流程本身端到端的绩效需求。
回归到上面西金公司的例子。作为公司客户的it产品代理商是如何评分的呢？无非就是从几个方面，比如能否提供最新的it产品信息？能否方便下订单？能否快捷完成订单处理？能否快速准确配送货物？这些都能满足客户需求，客户自然也就满意。其实这些问题就是指流程的绩效：如果it产品信息管理流程能够及时、准确地把新产品及重要的产品信息（如库存）投递到客户端，如果订单需求管理流程能够非常方便快捷地接收客户需求，如果订单审批流程能够保证在规定的时间内完成审批，如果订单执行流程能够在可接受时效内准确完成配送，客户自然也就会满意的。
因此，西金公司如果想真正改善客户服务质量，应该立刻开始着手提升与满足客户需求相关流程的绩效。如只给各部门强调注意提高客户服务质量，这都是徒劳。
比如西金公司的订单审批由三个部门共同完成。每一次各部门工作考核都是95分以上，每个部门的订单审批时效统计表也不错。平均每个订单每个部门都可以在半天之内完成，这样算起来一个订单的平均审批时效应该在一天半之内。但最终结果却非如此，只有50%的订单可以在规定时间内完成审批。经过分析才了解到，原来每个部门在计算本部门本岗位订单处理时效的时候都对数据进行大量“必要”的删减工作，比如删除下午到达本部门的订单，因为下午到达可能需要第二天上午才处理完，这个原因造成的时间延误不应该本部门承担。所以，公司再怎么强调各部门各岗位努力，都不会改变客户端感受到的流程效果。只有公司对三个部门制定一个面向流程而非面向岗位的流程绩效目标，三个部门才会围绕这一总体目标协调并制定相应的订单审批规则和监控机制来确保总体目标达成。
为何很多组织不谈流程绩效
既然做流程绩效管理有如此大的好处，为何大部分组织并没有开展这一工作呢？我们需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效开展。
这是科层制长期主导的企业架构带来的恶果。
所以，流程绩效管理绝对是一个系统工程。
流程管理岗位工作计划篇五
那我们如何才能有效执行好流程绩效管理工作呢？我总结了一套方法，命名为“流程绩效管理六步法”。
第一步：取势
这里的取势有两层含义：
一是高层支持。对于目前国内企业发展水平而言，流程管理理念还不够深入，对流程设置绩效指标并有效管理的企业，更是非常罕见。所以，如果计划启动此工作，必须得到公司高层的大力支持，而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。
二是选择恰当的时机。和平年代，上至老总下至普通员工都不想折腾，而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。所以，如果想成功推动这项工作，还要选择启动的好时机，像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。
第二步：成立推动组织
上文说过，流程绩效管理工作是一个系统工程。所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的工作职责是：
1、 组织协调；2、 工作策划；3、 执行工作计划；4、 检查工作效果；5、 资源提供；6、 重大问题决策。
第三步：流程重要度分析
有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。所以，应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开，无论是对于方法论的完善，还是控制实施风险而言都是至关重要的。
第四步：设置流程绩效指标
流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则：
1、 全局性。不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。
2、 端到端。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。
3、 客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。
4、 少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多。
第五步：流程绩效测评
定期对流程做绩效测评是必要的，而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责，常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩。很多企业常见的做法是只考核财务指标，而流程绩效指标只是作为临时、额外要求大家提升的，这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报。
第六步：流程持续改进
大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点。这绝对是一个误解，因为流程绩效考核的目的不是为了考核，而是通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。这同样是虚拟组织需要主导推动的，而不是让各部门自己去“揣摩”。