采购部门需要紧密与其他部门合作，如生产部门、质量部门等，以确保采购与企业其他方面的协调。以下是一些跨国公司的采购管理经验，对于拓展国际采购市场有一定的借鉴意义。
采购管理的论文（通用24篇）篇一
摘要：本文主要讲述供应链管理基本状态，简单的分析了在供应链的角度上，我国电力企业物资中存在的一些问题。在不断发展的如今，我国的电力企业供应链管理也在市场上获得了一定的竞争力。在电力市场的不断改革以来，需要把电力企业和供应链的之间的特点结合起来，并且做出不断的改进与创新，不断的增加有关供应链方面的人才，加强企业网建设，不断的完善出相关电力企业供应链方面的措施及对策。
关键词：电力企业；供应链；企业管理与措施。
供应链的管理是种信息化、综合化、集成化的管理思想，供应链在现代的物流产业中直接促进一体化物流服务的生产与发展。因为，电力企业拥有独特的经营手段，使得供应链的系统能给物资提供有效地解决方法。本人通过对电力企业供应链管理的现状以及以后的发展做出如下分析，希望能给我国电力企业供应链以后的发展提供建议。
现如今，供应链已成为我国最为新型的管理理念，同时也受到了各界的重要关注。在供应链的管理过程中，不只有物料的流动，还有资金与信息的流动。简单的说，整个供应链的流程包括采购、供应、再流向需求端(客户)物流。同时，这也是有计划的操作供应链的整体系统的优化、协调、控制等相关的各项活动，其中主要的重点就是达到需求端(客户)的要求，将需求端(客户)所需要的货物，将货物在准确的时间内，确保货物的数量要求，同时保证质量，一流的服务态度，直到交至需求端(客户)，同时也将成本降到最低。
二、电力行业供应链的特点。
供应链管理主要是利用物流、资金流、信息流的主要掌控，对主体的交易进行计划、组织、沟通、协调的形成一体化的管理过程，在管理过程中，最基本的管理目标后就是建议的成本，和对需求端(客户)均衡的服务水平，将供应链中的优势进行整合，并将供应链的整体重新配置，促使供应链整体合力发挥其作用，将物资采购与其他业务进行统一管理。一直以来电力行业都属于由国家控制和垄断的公用事业，这是种垂直一体化的垄断。相关供应链的采购链方面最普通的电力企业采购链主要包括需求链、采购链、供给链、运输链、仓储链等多个链节，由于，链长节的原因导致了链节权归于不同的产业主体，在客观主义角度来讲，以上的链节之间增强了管理的难度与复杂性。
三、电力行业改革后供应链管理会产生的影响。
1.垂直一体化垄断。
在电力行业改革的过程中，主要的重点核心就是打破垄断机制，其中，很多家公司都被垄断了，由于被垄断的供应链上的各个环节，致使环节的分解，因此，引来许多的参与者与竞争者，在这样的情况下，产品的价格也得到了调节。更合理的分配利润，使整个电力行业的运行利益最终得到有效提高的目的。由于，相关供应行业门槛的降低，因此，引来很多有关的参与者，以此打破了之前被垄断的局面，供应业务就变成了竞价的环节。
2.物资管理的影响。
电力企业物资供应管理中，多数零库存管理属于伪零库存类型。为了提升电力企业中资金的使用效率、降低库存物资的运输成本以及存货量，经常会运用零库存管理理念，在电力企业的要求下将物资原料由供应商送到指定的地方，资金的流向方面应按照实际的消耗成本进行计算，物资供应商拥有路存的所有权，而电力企业拥有库存的管理权与决策权，在这种管理理念下，来及时地提供物资供应。但是，其中维持运营和财务费用主要由供应商持有，电力企业需要承担的将是消耗后计入企业财务成本费用中的'一部分，用此类方式实现原材料库存管理的目的。
四、电力企业中相关供应链管理的对策与有效措施。
1.对组织结构设计的改进对策。
现如今，我国的供应链管理是种新型的管理理念。供应链管理的生产是需要有相关组织保障的，面对着巨大的挑战下，原有的供应链结构已经不能满足现代化的供应链的管理需求。所以，需要按照计划将原有的供应链组织进行改革，升级原有的管理激励机制，确保供应链管理更好的实施与应用。将供应链管理建立新的流程，新组织与传统的供应链管理相比，其中也具有一定的区别，建立不同的供应链管理形态，促使改革后的供应链以不同的方式出现，其中主要的重点也在于所运用的措施。
2.引入与培养供应链的管理人才。
因为各方面的不断影响下，相关的电力企业已经严重的缺少供应链管理方面的人才，供应链方面主要缺乏的人员部门有物流、采购、库存管理等多数有关生产方面的主要人才。建立供应链管理方面人才知识方面的培训，运营方面也需要具备相关的专业人才。在供应链中，物流是其中的主要组成部分，主要是根据需求端(客户)的要求为基础，对货物、服务和相关的信息制定计划、执行与流程的控制。根据事物不同管理职责，供应链管理具体包括有主管、管理人员、流程优化、供应链分析等相关的专业人员。
五、结束语。
随着电力市场的不断改革，在未来的电力市场竞争中如何才能获得优势，如何确保电力市场的可持续性发展是当前的首要任务。现如今，我国的电力企业供应链管理也有了在市场上竞争的能力，如果想要不断的升级与发展，就应当一直保持水平与能力的提高，现代的管理理念能够保证传统企业竞争力有效的提高，改革传统的保守思想，以市场要求为重点，为供应链的更好发展做出更大的努力，其主要目的也是为了能达到需求端(客户)的要求标准，在不断发展的基础上，更好的保障我国的发电企业供应链在市场上的稳定地位。
作者:钱隽单位:上海电力股份有限公司。
参考文献：
采购管理的论文（通用24篇）篇二
摘要随着市场经济的发展，采购管理在现代企业中日趋重要，采购是企业价值链的源泉，常规的采购观念已不适应企业战略的发展，基于战略高度的战略采购从全局性可以降低企业的总成本，对提高企业竟争力的构筑具有至关重要的作用。因此，现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。
关键词战略采购总成本双赢。
一、战略采购是先进的采购。
“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：
(一)总购置成本最低。
总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
(二)建立双赢的战略合作伙伴关系。
不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
(三)建立战略采购的核心能力。
双赢采购的关键不完全是一套采购的.技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。
二、现行企业对采购供应商的选择误区。
在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。
采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。
三、企业选择战略采购的策略。
(一)构筑采购战略。
在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。
(二)建立采购总成本模型。
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心a品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
(三)建立和维持与供应商的长期合作关系。
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。
战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
参考文献。
[1]方贤水，薛丽莉.战略采购研究综述及启示.商场现代化，2006.8。
[2]徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式.中国工业经济，2006.3。
[4]冯晖.供应链系统中供应商的选择和评估.现代管理科学，2004.4。
[5]徐广成.战略成本管理与企业价值链.财会研究，2006.9。
采购管理的论文（通用24篇）篇三
传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购模式的主要缺点表现在如下几个方面。
1.传统采购过程是典型的非信息对称博奕过程。
选择供应商在传统的采购活动中是一个首要的任务。在采购过程中，采购一方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。这样，采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，这就是非信息对称的博奕过程。
2.验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制难度大。
采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的。因此需要通过各种有关标准如国际标准、国家标准等，进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。
3.供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作。
由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期预测与计划工作，供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。
4.响应用户需求能力迟钝。
由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购一方也不能改变供应一方已有的订货合同，因此采购一方在需求减少时库存增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。
二.课题的提出意义。
理正确的采购能够使供应链系统能够实现无缝连接，并提高同一供应链上企业的同步化运作效率。
三.本系统的功能及特点。
采购定单的规划及锁定。
请购单的输入、审核，及转采购定单。
采购订单的发放与跟催。
请购作业的控制。
达到适时、适量、适质的采购功能。
采购订单价之有效掌握。
可产销排程或物料需求规划之采购需求，而运行采购作业，以确保刚好和及时。
采购管理的论文（通用24篇）篇四
有效的信息是实现科学管理的重要途径，也是企业对于市场发展动向进行调整的重要因素。而我国石油企业供求信息有效性缺乏主要表现在以下几点：缺乏完整性，由于信息反馈多样，缺乏一个主体，例如同一种物资的来源方面，通常记录多个供应商，不仅如此，多批次的小批量生产问题也是信息缺乏完整性所导致的；没有实时性，没有对供应商资料进行实时档案记录管理分析，供应商变化加大，从而导致信息缺乏实时性；缺乏对等性，对等性是指供求信息保证统一一致，而目供求信息缺乏对等性主要体现在生产商生产物资过程中，生产的数量信息与实际企业供求数量信息不对等，从而导致供过于求或者供不应求的问题，更不用说保障物资的信息共享了。
1.2缺乏高效沟通手段，无法进行合作交流。
供应商是物资采购的'主导者，其观念和能力都将决定物资采购工作是否有效，当然这也需要完整的信息沟通作为基础。但是很多石油企业在进行物资采购时，往往会将一些私有的信息作为企业机密，害怕供应商将这些信息作为自身市场竞争发展的筹码，而供应商也因为市场竞争日益紧张，也不得不隐瞒一些信息，最终导致双方缺乏沟通和交流，从而导致信息不流通，不利益物资采购管理的发展。
1.3供求关系发生断层，失去原本的价值。
供应和需求原本是两个相辅相成的关系，也是因果关系，即因为需求，所以供应。但是目前由于很多企业将物资供应划分为后勤部门，与实际生产的单位联系并不是特别密切，对于生产需求不了解，获取的的需求信息较少。而且石油企业生产是一个辅助的过程，为了能够保证正常的生产，物资供应部门尽量要避免供不应求的情况发生，从而导致盲目采购，最终导致物资积压，也增加了保存管理的成本。
采购管理的论文（通用24篇）篇五
摘要：随着经济的快速发展，企业间面临着越来越激烈的市场竞争，企业的效益成为衡量企业成功与否的重要因素之一。从目前的市场情况来看，信息越来越趋于对称，很多企业想要通过销售的方式使利润不断增加已经变得越来越困难。因此，降低生产上的成本就显得格外关键。在我国的大型钢铁企业中，集中采购管理是比较薄弱的一个环节，想要在激烈的市场竞争中立稳脚跟，就需要降低设备的采购成本，对企业的设备采购进行集中优化管理。通过成立集中采购部门，或者选择规模化统一采购，有效降低采购成本。大型钢铁企业的总部通常是整个供应链的核心，设备的集中采购管理对于企业的竞争力和可持续发展有着重大的意义。文章将结合实际情况，对大型钢铁企业设备集中采购管理进行思考分析，以此完善我国大型钢铁企业的采购系统建设。
采购管理的论文（通用24篇）篇六
大型钢铁企业往往经历了数年甚至几十年的运营，积累了丰富的经验，有了比较完整的采购管理制度。总的来看，当前的钢铁企业采购管理状况参差不齐，随着钢铁企业的不断发展与进步，很多不足也越来越明显。首先来讲，很多的大型钢铁企业并没有发挥有效的采购规模效益。为了满足企业的正常经营发展需要，这些企业的设备材料采购往往在数亿元左右，部分企业甚至达到几百亿元，大部分物资通常在经济发达的城市进行采购。常见的采购工作都是由大型钢铁企业的分公司、设备采购部或者项目工程部来完成。因采购规模的不经济性和总量的不确定性，很多大型钢铁企业不能使自身的资源优势发挥到最大，在价格谈判中处于不利地位，无法有效控制采购成本，使得采购成本偏高[1]。
1.2重复采购情况增加了库存。
由于一部分企业并没有实行统一的采购管理制度，很多内部的分公司与项目经理需要根据自身所承担的任务去采购设备，形成了管理的混乱和购买上的冲突。如型号基本相同的通用物品：行车、泵、阀门、备品备件，分子公司各自采购其各自的数量都不多，显然价格也比集中采购偏高。部分企业为了确保现场的安全生产，在库存上都留有一些余量，导致库存总量的过剩。很多企业的设备属于闲置不用的状态，这也就使得了大型钢铁企业中内部浪费了宝贵的运行资金，管理成本大大提升，造成严重的资源浪费和竞争力的下降。
1.3使用率和利用效率较低。
因大型钢铁企业内部缺少集中采购管理模式，重复的'设备采购也使得设备超过了实际的工作需要。但内部调度上没有协调好，使得部分设备处于闲置或者半闲置的状态，尤其对一些为适应工程设计的要求而购置的特殊设备。据以往经验来看，很多的大型钢铁企业的设备使用利用率并没有达到百分之百，这也就代表了有一部分的设备处于闲置的状态，因此还存在较大的使用潜在空间。大型钢铁企业应在设备的使用率与利用率上进行精细化管理，解决资源不足与资源利用不充分的问题，使企业的整体运营规模不断扩大[2]。
1.4管理能力欠缺。
随着大型钢铁企业的经营规模正在不断扩大，因此设备的数量也在不断上涨，但管理设备的资源却显得明显不够，并且很多技术人员的数量也无法满足现场的管理需求，影响了大型钢铁企业的设备管理水平。并且很多企业内部的制度并不清晰完善，监管的力度也并不强，从各个方面均一定程度影响了企业的整体发展。
采购管理的论文（通用24篇）篇七
针对科研单位传统采购“两套体系”的管理问题，pi制下的科研采购，正面要求将质量管理体系覆盖于整个采购流程。适时无论是非标准件采购，还是标准件采购，都需要严格参照《质量手册》、《程序文件》等规章制度要求，在质量认证的范围内，签订有质量约定条款的采购合同。与此同时，在采购过程中，研究组要做好采购验收工作，并于每年固定时间进行采购情况的业绩评价，方可规避“两套体系”问题的干扰。3.采购风险分析科研单位所采购工作，常见的有风险有计划风险、合同风险、验收风险、存贷风险、责任风险、预付款风险、合同欺诈风险、价格风险、延迟交货风险、技术进步风险和意外风险，这些风险，经常穿插在采购管理流程当中。譬如价格风险，由于采购时间风险、采购量少，但采购品种多，在短时间内很难在自由市场找到合适供应方，不利于价格的提前把控。这些风险的存在，主要原因在于科研单位在采购时缺乏必要的风险管理意识和风险管理手段的滞后。
1.采购模式改进。
pi制下采购模式，赋予科研单位选择供应商时更为灵活的能力，具有明显的个性化色彩特征。相应的采购模式，有两种类型可供参考：第一种是联合采购模式，以某科研单位为例，该单位在实施体制改革后，推行“课题组核算制”，由数十家各种类型的科研单位，组成联合采购体，目的是降低分散采购时的综合成本，这种联合采购模式，对联合类别的细分要求比较高，必须在达成内部共识的基础上，汇总各类采购非标准件或者标准件的信息，建立完善的联合采购信息库，同时借助采购技术平台，动态跟踪供应商，以同步兼顾采购质量、安全和成本，有力弥补了分散采购成本过高的不足之处。第二种是基于联合采购的第三方jit采购模式，这种采购模式是在联合采购的基础上，针对科研单位采购数量少、采购时间紧张、采购品种多的特点，要求在指定的时间内，将适当数量的采购非标准件和标准件，交付到指定的科研单位。这种采购模式要求各家科研单位确定具体的仓储地点、服务时间和运输路线，在采购协议书中，提出长期提供服务的意愿，并将全部服务需求写入采购合同当中，由第三方执行监督检查。
2.采购质量改进。
在选择合适采购模式的基础上，采购质量的把关，必须在围绕《9000标准》的前提下，按照以下步骤强化相关管理工作：首先是质量管理体系的深化认识，研究单位的.管理层，组织工作小组，担负采购工作质量监督检查工作的重责，将采购质量管理体系，灌输到各级员工；其次是设立基层质量工作人员，即质量员，结合科研单位的研究方向、研究进展等，理顺采购的方向，根据科研需求，明确采购的质量标准，将质量管理制度深入到科研和采购工作当中；再次是质量管理工作的督促检查，根据采购实际的质量问题，深入剖析问题的原因，通过内外部的共同致力，全面提高采购质量管理水平；最后是供应商的评定，包括供应商选择、供应业绩的评定，通过评定，了解采购质量的状况，对于存在质量弊端的采购环节，要及时责令排除，否则要重新考虑选择新的供应合作对象。
3.采购风险改进。
根据科研单位采购风险的类型，除了以上提到的采购质量问题，笔者认为采购交期、价格、售后服务，均为采购风险的主要症结点，因此pi制下采购风险改进，重点仍然需要从供应商合作关系入手。在选择供应商之际，要综合了解供应商的信誉、规模、技术等，科研单位应委派专业人员到供应商企业进行调查了解，在做出供应商整体评估之后，评选出在质量、交货、价格、技术、服务等方面比较有优势的供应商。在采购期间，尤其是在确定能够加大采购力度之后，要进一步论证供应商的合作态势，为采购风险控制提供明确方向。对于金额比较大的采购合作，在采购产品到货后，科研单位的采购审批部门，要参与验收，全程监督采购的情况，如果采购风险无法回避，则要围绕科研单位的利益，判断采购风险的责任所属，切实维护科研单位本身的利益，尽可能保持采购工作的正常开展，缩短风险爆发的时间。
三、结束语。
文章通过研究，基本明确了科研单位在采购模式、采购质量和采购风险等方面的改进方法，但考虑到科研单位采购管理工作的复杂性和多变性，以及不同科研单位采购管理要求和条件的差异性，要求以上采购改进方法在实际采购工作中，因地制宜地灵活应用，同时结合采购工作所需，予以进一步补充和完善。
采购管理的论文（通用24篇）篇八
随着我国经济体制改革的进一步深入，市场对企业管理的要求越来越高，特别是建筑市场竞争日趋白热化，招投标价格偏低，致使一些施工企业经济效益下滑，危及企业生存和发展。加强工程项目成本管理被提到前所未有的高度，成为施工企业创效增效的共识。施工企业如何加强成本管理，谋求效益最大化？笔者认为，必须从揽、干、管、算、收五个环节上下工夫，精细各环节管理。
一、扩大经营空间，推进经营方式创新,提高项目含金量。
1、强化经营管理，下大力承揽工程任务。要牢固树立经营管理第一、承揽任务为先的思想，在人、财、物的配置上，充实和加强经营力量。既要培养和造就一支职业化、专家型、高水平的经营队伍，又要充分调动方方面面的积极因素，广交四海朋友，多集有效信息，形成天南海北找市场，千方百计揽任务的“大经营”局面：一是要建立多层次、广方位、持久稳定的信息网络，完善和配套反应灵敏、高效自如的操作决策机制，优选区域市场和项目；二是要加强业务培训，提高标书编制水平、协调水平和经营决策水平，不断总结经验教训，努力提高中标率；三是要建立经营工作责任体系，强化约束和激励机制，划分责任区，明确责任人，加大经营投入，搞好内部协调，严格执行经营业绩奖励制和经营失误责任追究制。
2、扬长避短，努力培育企业的核心竞争力。要着力发展特色、培植优势、创建名牌、巩固强项、突出专业，敢于在承建高、精、尖、新、特等项目上下功夫。
3、搞好联合经营，争取更大的经营空间。要继续坚持横向拓展、纵向延伸的经营方式，根据市场实际，与金融融资部门、勘察设计单位、有实力的大型企业、高等院校以及有关中介机构组成联合体，发挥联合经营优势，拓展市场空间，争取更多的市场份额，谋取更大的经济效益。
二、以项目管理为重点，强化过程控制，推进管理创新。
1、实行两层分离和优化组合，完善工程项目动态管理体制。工程项目部实行管理层与作业层两层分离。施工企业应对所有工程项目实行内部招标，通过公开竞聘等方式建立项目经理部。项目经理部实行由项目开工到竣工、验收全过程负责的管理机制。项目经理通过竞聘、选举、自荐等竞争方式，择优上岗；项目经理部实行“经理负责、全员管理、集体承包、风险抵押”，认真兑现合同承诺的各项指标，保证工期、质量、安全、成本始终处于受控状态。
2、抓好工程质量，多创优质工程。一是增强法制观念，强化创优意识。认真贯彻《建筑法》、《合同法》、《招投标法》、《建设工程质量管理条例》和国家有关质量标准、质量监察等法规条例。坚持依法办事、按标准办事，把创优质工程作为企业发展的重要前提；二是建立质量管理责任体系，强化全员质量意识和责任。工程项目部要建立以项目经理为首的全体人员参与的质量管理责任保证体系和责任追究制度；三是贯彻质量认证标准、强化过程控制。要根据工程项目的构成情况、难易程度、施工合同要求，确定创优目标，明确创优标准，编制创优计划，分解好岗位创优和工序创优责任。要从激励和约束两个方面，增强项目创优的责任感和紧迫感。
3、加强项目成本核算与管理，努力实现最佳经济效益。加强项目成本核算是施工企业外部经营环境的要求，也是施工企业战略发展的需要。加强项目成本核算工作，为成本控制与分析提供数据依据，为成本预测和计划提供真实可靠信息。
加强成本管理，努力挖潜增效。从实际出发，在项目认真评估的基础上，编制好工程项目的目标成本、确定合理的上交指标，并签订项目责任承包合同，强化责任风险。建立健全工程项目部成本分析、成本核算、成本责任体系，使目标成本有据可依、有序可循、层层分解、人人明白；加强责任成本包干定额，防止效益流失。
（1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
（2）材料和机械设备控制管理。在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用是整个工程成本的重要组成部分，是成本控制的关键所在。往往在其他成本出现超支时，要靠材料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收发料制度十分必要，一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价，对于大宗材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定采购。这样做，既有利于保证质量，合理降低成本，又有利于防止暗箱操作和腐败现象发生。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊销损耗；严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。对周转材料，如钢管、扣件、方木等应包死基数、实行限额领料。对余料坚持回收，废物再利用，这也是材料成本管理中不可忽视的最终环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备，如塔吊、吊车、发电机、施工电梯等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查，并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好率，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。
（3）间接费及其他直接费控制。主要是精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。要优化施工方案，合理配置生产要素，强化项目运作过程中的实际成本管理，挖掘内部潜力、开源节流、降低物耗，减少非生产性开支，努力实现工程项目的最佳效益。
4、合理的奖惩政策，并真正兑现落实。奖惩政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险，相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益。因此，制定配套的激励机制和奖惩政策对于能否管好项目成本也是十分重要的。要认真搞好工程项目的跟踪审计和竣工审计，确保工程项目最终效益的真实可靠，并据此兑现项目承包合同。
5、抓好现场标准化管理，确保安全“零事故”目标。“质量是企业的生命”，产品质量的好坏决定着企业市场份额的多少，而当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会呈几何级上升，提高工程质量，降低工程成本，管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求的同时，尽可能降低工程成本。但不能为了片面追求提高市场竞争力和企业的信誉度，出现“质量过剩”现象，这将直接影响经济效益。安全是关系职工生命，项目施工生产，首先要加强全员防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的.不必要的损失。
6、寻求最佳工期点成本。如何处理工期与成本的关系，工期管理也是成本管理的环节之一。为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本，切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还有可能会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。
7、信息化系统是搞好成本管理的基础。现代企业管理的突出特征就是，利用先进的技术手段，采用先进合理的管理模式，改善现有的管理状况，许多先进的管理思想必须借助于计算机技术和网络技术才得以实现。因此，适时使用和推广基于计算机技术和网络技术的计算机软件系统，是搞好成本项目管理的基础。同时，软件系统的推广工作不仅仅是适应新的管理模式，反过来也是在客观上督促和促进施工企业管理工作的改革，是管好施工项目成本的关键要素之一。
三、及时办理竣工决算，加强应收账款管理。
技术资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收账款的管理是十分必要的。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定。因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与甲方联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。
施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用，特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强施工企业项目管理中的成本控制既是企业积极适应市场的要求，又是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。
采购管理的论文（通用24篇）篇九
结合工程项目物资采购管理的实际，阐述了物资采购管理运作过程中如何做好物资市场调查、编制采购计划、确定采购模式，以及供应商的确定和管理等工作，提出了降低物资设备采购成本的建议。
物资采购管理；采购计划；供应商；采购成本。
物资采购管理是工程项目管理的组成部分，与施工全过程有着密切的联系，采购管理的好坏与工程项目的经济效益密切相关。在市场竞争日益加剧的形势下，项目物资采购工作尤为重要，离开了物资采购管理工作，项目正常运转和企业的长久生存就会成为无稽之谈。物资的采购需要花费一定的项目资金，如何合理而有效地使用这些资金，如何使有限的资金发挥其最大的效用，是项目物资采购管理工作所应该关注的问题之一。根据工程项目总承包合同价款内容的分析，物资采购成本所占的比重为总承包合同价款的一半以上，而且物资类别品种多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时，对其质量、价格和使用进度都有着严格的要求，具有较大的风险性，稍有失误，不仅会影响工程的质量、进度和成本，甚至会导致项目亏损。因此，提高对采购管理工作重要性的认识，强化采购管理，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。物资采购工作一般包含以下几个基本程序：物资市场调查和成本分析、编制采购计划及采购进度计划、初选合格供货厂商、采购方式的确定、合同供应厂商的确定、供需双方的合同条款洽谈、签订订货合同、催交、检验和运输、现场交接及供应商的管理。以下结合工作经验，就物资采购管理运作过程中如何做好物资市场调查、编制采购计划、确定采购模式，以及供应商的确定和管理，提出自己的看法。
项目进场后，要根据项目的特点做好物资市场调查工作。物资市场调查主要内容包括当地及周边各种资源状况、价格、主要资源供应（生产）商情况等，分析上述因素对项目物资设备采购带来的利弊，做出可行性调查报告。结合市场调查报告与项目概算情况，从量、价、费做好成本分析，对项目的盈亏情况做出大致的了解和分析，为下一步物资采购管理工作打下基础。
结合前期的调查分析结果，项目及时编制《分工号主要物资需用量明细表》，物资部门据此编制《主要物资总量控制台账》，作为整个项目物资采购、消耗的总控目标。根据项目的施工进场顺序和工期要求及时编制物资采购计划，为后续的物资采购工作做好准备。
目前，笔者所在公司物资采购主要包括（区域）招标采购、战略采购、网上竞价采购、询价采购4种方式，4种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。笔者认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资。同时，多种采购方式的合理组合使用，也有助于提高采购效率和质量，有利于控制采购成本，也凸显了阳光采购的重要性。
供应商的选择是项目物资采购管理工作的重要组成部分。项目采购时，应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的厂商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高采购项目实施的质量。在满足物资采购招标文件要求的前提下，不能只看哪家的投标价低就确定哪家中标。供应商的投标价并非越低越好，合理的价格才能得到合适的产品。俗话说：“一分钱一分货”，在市场经济条件下，决定了厂商必然要注重经济效益，作为供货商不能无利可图，绝不会做赔本买卖，物资采购方要有这样的基本认识。以设备采购为例，有些投标单位为了中标，尽量压低标价。一旦中标后，则在实施过程中想方设法追加设备款或在其他方面想办法得以补偿，形成钩鱼工程。虽然我们可以通过加强现场监理来保证产品质量，但往往会拖延工期，致使设备不能按期交货，不能投入正常使用，发挥不了效益。表面上看是节省了设备投资，实际上得不偿失。因此，对供应商的选择和确定原则上应考虑以下因素：一是投标厂商的实力及履约能力；二是根据对厂商资金和信誉度的调查，选择可靠的供货商；三是产品质量可靠；四是产品价格合理；五是有无其他优惠条件；六是售后服务等。总之，要进行综合分析比较选择确定供应商，以达到规避风险，以及质优、价优、保障供应之目的。另外，工程中大宗物资（如钢材、电缆等）的采购，对工程进度和工程成本影响很大，因此，为了保险起见，大宗物资的采购要考虑供应商份额的分担问题，避免单一货源，寻求多家供应。一般来说，某一种大宗物资设备的采购，选择供应商的数量以不超过2～3家为宜，规避采购风险。这种做法的好处是：从采购方来说，寻求多家供应，保证了所选供应商承担的供应份额充足，减少了项目资源供应的风险，有利于对供应商进行压价，提高了采购成本控制的力度；从供应商来说，稳定的批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用。
物资运抵施工现场检验交接后，并不意味着采购管理工作的完成，在物资采购后期的管理工作中，除落实供应商的售后服务外，还要把对供应商的管理做为项目采购管理的一个部分。通过对供应商的管理，一方面可以通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，另一方面又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购成本有很大的好处。以下几点值得注意：一是与供应商的合作关系。对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。二是供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中，应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。例如，建立供应商绩效管理信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，即增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质优价及时地供货。三是货款支付的影响。在施工中，由于各种原因往往会造成业主对工程款的滞后支付，这样就会影响到项目部流动资金的紧张，拖欠供货商货款的情况也会时有发生。若短时间拖欠货款，可以通过协商解决；若长时间拖欠货款，采购方应该采取积极的应对措施，根据资金情况按轻重缓急尽快支付货款。否则，采购方的信誉度将大大降低，物资的及时、低价采购及赊欠的能力也随之降低，给工程项目的运作带来极大的不便。这也是在对供货商管理过程中值得注意的问题。
物资采购的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。外部环境包括国内和国际环境，在全球化的大趋势下，国际采购环境的变化，例如，钢材、有色金属等价格的波动，对国内原材料的价格将产生影响；国内环境的影响包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在等各种因素。因此，物资采购策略的制定和采购计划的实施，必须充分考虑国内外采购环境对价格的影响，并做出正确的评价、预测和研判。在满足现场施工进度的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体运作带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、了解熟悉国内物资的供求信息，建立有关的市场信息机制，并根据项目的资金情况视外部采购环境和内部场地等收料条件，确定采购策略和采购计划，以达到有效利用采购环境来降低采购成本之目的。另外，目前的国内市场物资采购环境一般来说多为买方市场，充分利用买方市场的优势运筹帷幄，利用供应商之间激烈竞争组织供应，可以实现货源充足及稳定、价格理想、预付款不支付或少支付、货款可延后支付、服务良好等优越条件，科学组织物资供应，有效降低采购成本。
工程项目部物资管理部门要建立良好的市场信息机制，做到在项目采购中“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，使得采购方处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势。否则，如果缺乏对相关信息的掌握，会造成采购工作的延误、采购预算的超支，失去成本控制的优势。采购方建立市场信息机制应考虑以下几个方面：一是建立重要物资供应商信息的数据库，以便在需要时能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息；二是建立同一类物资的价格目录，以便采购方能进行比较和选择，充分利用竞争的办法获得价格上的利益；三是建立供应商绩效、信誉度考核记录，为物资采购过程中的优胜劣汰提供依据；四是对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购方在制定采购计划、决定采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。
工程项目施工现场的备料，除根据施工进度计划对物资的需求以外，还应根据项目资金情况预测市场价格的变化，以降低采购成本。例如，工程钢材和电缆系大宗物资采购，对工程造价影响较大，这就要求我们根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，同时，还要考虑周转资金的有效利用和利率等情况，选择合适的进货时间和批量，以避免受外部环境的影响，物资价格背离正常水平，造成采购成本的增加。
综上所述，由于物资的费用在整个项目造价中所占的比重较大，在项目采购管理中，要充分做好市场调查、计划的编制，以及采购方式的确定等工作，为后期供应商的选择和供应商的管理奠定基础。同时，如何做好供应商的管理也是采购工作的重中之重。因此，在加强项目采购管理工作时，应该确立采购全过程成本的概念，获得了低价的物资固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。另外，要科学地筹划库存，库存的多少要通过采购成本的测算来确定，以达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。
采购管理的论文（通用24篇）篇十
1．1零售企业是经济发展中的重要一环。
随着技术的进步，企业的壮大，在加之中国本身就是一个很大的发展市场，因此，如今国内的零售市场得到了很多国外零售商的青睐。中国的两大经济基石便是基础的产业结构和高端的金融链接，零售商业便涉及其中。中国目前的经济基础是制造体系，并且其为中国大量人口提供了许多就业岗位，巩固了经济基础与社会稳定。
1．2零售企业未来发展机遇的预测。
中国是一个人口大国，并且现阶段还处于发展中国家，很多领域都在飞速的向前迈进，存在着巨大的发展空间。自改革开放以来，中国的经济飞速发展，人们的生活水平、日常需求逐渐提高，物质需求、精神需求的质量也在提升。中国的消费需求增长趋势在短期内是不会改变的，并且这种趋势还会持续很长一段时间，因此，零售商业在中国还存在很大的发展潜力和空间，在未来的发展中有更多的机遇。
1．3零售企业的发展方向。
由于我国发展市场大，条件充足，所以大量国外零售商纷纷自带资金、技术、先进管理手段涌入我国，这也导致了我国传统零售商面临更加激烈的竞争压力，这是我国目前零售市场的现状，既有挑战又有机遇。按照现在的发展趋势来看，中国的零售企业将由城市转向农村的发展，广大的农村市场中谋求更多的发展机遇。
2．1采购模式不合理。
分散式采购模式是使用频率较高的一种采购模式。这种模式的缺点就在于其不能很好的控制采购资本，并且在分店管理上也增加了难度。在分散式的采购模式下，各个分店的采购物品权是由自己掌握的，所以权力的分散就势必给管理带来不便。
2．2采购程序的不合理。
许多企业在商品采购上都有通过中间商，而不是直接从厂家拿货，有些中间商缺乏职业道德精神和专业知识掌握不足，从而降低了商品的质量，资金的滥用;在有限的区间内，中间商的商品种类数量也是有限的，因此，通过同一中间商采购的物品摆脱不了商品重复的问题，不同的企业采购到的是相同的物品，这就无法实现诧异营销。
2．3缺乏严格的人员管理制度。
很多采购人员不具备完善的专业知识，缺乏必要的市场调查对于市场的分析不准确。不会很好的对商品进行评估，对商品的质量进行检测这就导致采购资金的滥用，产品采购不合格。另一反面体现在管理上的不严格。对人员管理的不完善，势必出现员工偷懒、走捷径、工作效率不高的现象。并且很多采购人员为了自身的利益，会从中收取好处费，这种在暗地进行的交易，不好管理也没法管理，企业也只能睁一只眼闭一只眼。
2．4缺乏采购资金。
现在是“买家市场”，也就是说买家处在优势。零售市场的扩大加之国外零售商的涌入，极大增加了零售市场的竞争，很多商家难以打开销路，并且出现库存堆积，由此出现资金短缺的现象。
2．5信息化技术应用的缺乏。
本身采购资金的短缺，就更没有条件去购买信息化设备了，没有先进的设备，也就不存在先进的管理技术手段，缺乏信息化的交流，久而久之导致跟不上市场的变化需求，这也是对零售企业发展不利的。
3．1合理选择采购模式。
建议采用集中式的采购模式。集中式的采购模式也就是说企业的'商品让专门的某个人员或者是某个部门来负责，比如说在企业中设立采购部门，并由专业的人员来进行管理，采购的权利只授予该部门，这样便于管理也便于商品的采购。
3．2减少采购程序。
建议出去中间商部分，商家可以直接从厂家进货。中间商的排除，可以减少资金的使用，也可以尽可能的避免有关人员从中克扣好处费的现象，这是提高企业效率，增加企业利益的措施。
3．3加强人员的管理。
企业应适当的提高采购人员选拔的门槛。提高采购部门人员的素质，与工作效率，周期性的对采购人员进行专业知识测试，并且要求专业知识与实际操作能力相结合，改善采购过程中不完善的地方。
3．4以信息化采购为主。
如今是信息化迅速发展的时代，零售企业应大力推广信息化采购，做到与时代接轨。信息化采购能够为企业争取更多的时间与更高的利益，商家之间运用信息化采购，可以做到资源共享，同时可以及时的掌握市场的变化，和其他企业的销售情况。
3．5改善资金管理制度。
企业可以建立会计制度，及时反映企业的资金动态，对企业的资金实现更好的管理。在企业没有良好的资金运转请款下，不要盲目扩张企业规模。在改善资金方面，政府的帮助也是很关键的，政府可以制定相关政策，适度增加中小企业的贷款金额。
4、结语。
只要做到与时俱进，不断地解决如今存在的问题，为以后的发展打开道路，零售商业企业在未来的发展中还有很大的生存空间。经济的发展随时都离不开人们的合理调度，在零售商业中应合理的做到采购与供应的协调，制定合理的制度规范。
采购管理的论文（通用24篇）篇十一
传统的企业在控制采购成本的时候总是一味的控制显性成本，盲目地追求纯粹的低价，错误地认为采购就是花钱买东西，只要买到便宜货就是减少了成本，就可以提高利润。因此，通常将重点放在与供应商之间的价格谈判以及争取更大的价格折扣等方面，而对产品质量、交货时间，运输方案，售后服务等与隐性成本相关的问题采取事后把关的方法来控制，采购企业很难也很少参与到供应商的生产组织过程中。这种只把价格作为供应商选择标准的做法，不管从短期还是长远来看，都不会给采购企业带来最大的利益。
1.2对供应商管理缺乏经验。
采购是保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动，做到有章可循，降低采购成本，预防采购过程中的各种弊端，提高采购工作的质量和经济效益是采购管理工作的基本目的。而其中供应商的评估与选择是采购工作正常进行的基础和前提条件。采购的材料如果没有按时到位，或者质量不符合生产要求以及在运输途中货物遗失或被压坏等等，这些都会影响到生产的正常进行，进而影响产品的质量或是交货时间，最终导致顾客满意度降级。因此，得到一个能够在指定时间以合理的价格持续稳定地提供符合要求的产品的供应商，是每个企业正常运行的基石。然而，我国很多企业对于供应商管理没有给予足够的重视。在供应商管理中，经常因为供应商出现突发状况不能提供物资造成库存紧张，又不能找到可以替代的供应商，这样会阻碍采购的顺利进行，影响后续生产。
1.2.1供应商选择的问题。
企业要维持正常的'生产活动并向前发展就必须建立起一套合格的供应商评估与选择体系，其中选择供应商并建立长期伙伴关系、有效控制供应风险和制定动态的供应商评价标准尤为重要。许多企业还在采用过去的采购方式，每种供应品只有一个供应商，缺少选择性，当缺少供给时，灭火式地去寻找其他供应商，慌乱中浪费时间和资金，又缺少对供应商信息的收集与调查，不能进行周全的评估，最终的结果往往是不能满足生产需要，这种现象在我国中小企业中很常见。
1.2.2供应商监督的问题。
对供应商进行有效的监督管理是确保物资供应正常、稳定，满足企业正常生产经营的基础保证。企业一般对供应商的监督只是通过对比分析供应商提供的质量报告，没有随机性的抽检，而且抽检的指标缺乏多样性，往往是固定不变的。另外，由于供应商在外部导致的信息不对称，信息的变化企业不能及时获取，更加不能反应到企业的监管计划中。因此，如何及时获取供应商的信息、快速做出相对应的反应、如何确保供应商选择的灵活多变等问题成为了供应商监督管理的棘手问题。
1.3采购组织结构混乱，管理没活力。
有一些企业将采购工作放在组织等级比较低的地位，对采购工作不够重视，进而，采购工作中缺乏明确的职务分配，经常会出现一人身兼多职的现象，既是采购人员又是采购监督人员，这样就出现了自己监督自己的尴尬局面，后果可想而知；由于权力混乱经常会导致具体工作落实不到位，采购工作不能正常进行；有些企业采购组织有一定的结构，但是缺少绩效考核激励制度，管理没有活力，不能激发采购员的热情和积极主动性，从而工作中存在争执，采购周期延长，影响正常的生产经营。
我国大多企业一般采用比较传统的采购模式，由生产部门根据生产线的需要整理提交采购计划申请书，采购部门再汇总各项计划并编写采购计划表，一般在月末，季末甚至年末，然后上交主管领导审批，最后按计划实施，采购物资并验收登记入库。这种采购模式有很多弊端，库存风险大，容易出现库存积压或短缺的现象，资金量占用大，存在资金链断开的风险，另外不能根据市场上的变化调整采购计划，这些最后都会影响企业正常的生产经营活动并造成成本居高不下，影响企业的竞争力。各国企业逐步现在开始采用现代采购模式，现代采购模式运用现代科学的采购技术和方法，利用计算机网络进行信息获取和供应商评估、采购、运输、库存过程中全面的进行信息化网络化管理，最大限度地满足生产需要。如经济批量采购法、vmi采购、mrp采购、“日本化模式”采购等。这些现代采购模式往往能有效地解决信息不流通的问题，降低库存风险，节约资金，增加企业效益，提高竞争力。
2解决问题相应意见。
传统采购管理模式依靠个人经验，部门缺乏协调性，采购工作缺乏有利的组织，信息不对称，对市场反应不及时，风险较大。所以走出传统采购管理误区是首要的。企业管理层应当深刻认识传统采购管理模式中的不足，加强理论学习，多接触现代的采购管理模式，将采购管理放在重要的地位甚至是战略地位，从企业的长远战略出发，建立适合本企业的采购管理体系、结合多种现代采购模式，提高采购工作效率。现代采购模式摒弃传统采购管理模式的缺点，充分利用网络和信息科技。利用现代采购管理模式，不仅可以提升企业的竞争力，特殊时期甚至可以帮助企业渡过经济低谷，在第一次能源危机的大背景下，二十世纪六十年代日本丰田汽车公司改进采购模式即准时化生产方式（justintime简称jit），适时适量生产，弹性配置作业人员，质量管理贯穿其中。这种模式帮助丰田公司顺利渡过了危机，后来引起了其它企业的重视，并逐渐被欧美企业借用并推广到其他国家企业中运行，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。我国企业也应在接触现代采购管理模式的过程中，结合企业的实情不断调整优化采购管理模式，最好走出一条属于自己的道路。
2.2提高规章制度创新力，充分利用现代科技。
制度创新是企业发展的引擎，过去的制度只能适应过去的市场环境，只有新的制度才能适应现在激烈的市场环境。当前，科技发展迅猛，特别是互联网出现之后，经济环境日新月异，固定不变的采购管理模式根本无法适应，如果企业不建立科学的现代企业采购制度，内部管理不严，没有组织性，缺乏自我监督和自我约束机制将会造成巨大的库存风险，并浪费大量时间和资金。因此，企业要抓好物资采购规章制度的创新与完善，不断提高物资采购管理水平，才能在竞争激烈的市场环境中存活。
（5）建立奖惩机制，提高采购人员的工作激情。改变以往采购人员一个人大包大揽的采购模式，避免腐败现象；奖励采购工作出色的采购人员，即可提高工作激情，避免滋生腐败，又可以促进采购工作顺利进行。
3结束语。
采购管理工作属于生产经营管理的上游，直接影响到企业的运营成本和产品质量，是最重要又控制最薄弱的环节之一。探究采购管理中存在的不足，找出对应的对策，避免其中的不足，不断提高采购管理水平，逐步降低企业运营成本对企业的长远发展具有重要意义。总之，采购管理是企业管理中不可忽略的系统工程。因此，要求我们的企业给予采购工作足够的重视，注重采购工作的全流程管理，重视管理细节，用创新的制度来为采购工作的高效运行提供可靠的保证，不断提高物资采购管理水平，这样才能在竞争激烈的市场环境中存活。
作者:崔常鹏单位:中国石油化工股份有限公司。
采购管理的论文（通用24篇）篇十二
自我国改革开放以来，市场经济为主导的经济发展模式占据了重要地位，在市场经济发展竞争日益激烈的现代化城市经济模式中，质量管理的理念自我国加入世界贸易组织后就有了全新定义。20后我国逐步进入国际市场的舞台，掌握国际市场的变化规律，按照欧洲贸易标准及质量规定生产产品，严格控制进出口商品的质量标准。企业生产与销售都依赖采购原材料，从而进行循环经营，企业采购管理模式的创新有利于企业的长期发展，随着市场环境的变化，企业动态调整企业采购管理模式，对推动企业的发展具有很好的帮助。在质量管理上，我国最早引用的质量管理相关内容就是iso认证体系，年我国加入世界贸易组织，iso体系便得到应用，并且沿用至今，对我国进出口贸易的十几万中商品进行质量监控。企业的发展离不开市场、离不开产品质量，企业严格执行质量监督管理条例，把握质量管理体系，是对企业未来发展的负责，可以帮助企业发展提供可持续发展动力。因此，采购管理需要认真负责的检验每一项产品的规格与细致分类，对产品质量进行认真负责的判断，对原材料进行划分，提出问题，完善采购制度，确保企业的采购安全，实现企业的稳定发展。
采购管理制度是指以文字的形式对采购组织工作与采购具体活动的行为准则、业务规范等做出的具体规定。为了规范采购工作，提高采购工作的效率，我们必须建立健全多种采购管理制度，以此作为采购人员与采购部门的工作准则与行为规范，以保证采购工作健康、有序、高效地运行，从而圆满地完成采购任务，满足企业其他部门对采购业务的要求。
建立企业采购管理制度，可以明确各岗位、各环节的责、权及相互关系；明确采购人员的业务操作要求，从而有利于加强考核；有利于在采购部门贯彻按劳分配制度，有利于激发职工的责任感与事业心。值得提出的是，采购管理制度作用的发挥是建立在采购制度本身科学性的基础上的，为此，企业采购管理制度应体现以下几个方面的特点：第一、文字化，任何制度都是以文字的形式表示出来的，采购制度也不例外。制度不是上级的口头命令或要求，口说无凭，应以文字的形式固定下来，作为大家共同的行动纲领，对任何人、任何采购活动均起规范作用。文字化的采购制度可以张贴起来，也可以打印成册，分发给每一个采购人员，要求大家领会其内容，自觉地按采购制度要求自己。第二、严肃性，采购管理制度一旦确定，采购人员应不折不扣地执行，只制定制度而不加强执行与实施的监督，这样的规定、制度是毫无价值的。在实际运作中，对违反制度的采购人员应有相应的制裁措施，应提倡采购制度的严肃性。第三、协调性，采购管理制度要注重各部门、各岗位之间的协调，把上下级工作、前后环节工作有机地协调与联系起来，以体现集体利益。
2企业采购过程中存在的问题。
2.1供应商失责问题。
根据调查，企业内部查采购部质量目标及策划，“完善供应商管理体系，加强采购及供应商管理，制定及完善采购部管理制度和供应商信息保密制度”，但制度无签字、审核，仍为起草稿，这说明企业内部的供应商管理信息并没有更新；新供应商开发管理办法要求按照公司合格供应商各种资质，并对其进行审核，资质审核合格后由采购部负责组织生产部、质管部和研发部联合现场评审，电缆线芯供应商天津帝缘，供应商编号29081，按照企业内部信息核对，供应商为20新开发供应商，但不能提供供应商审核及评审记录；查采购部合格供方名录，还没有对供应商进行评价。
2.2数据分析问题。
2.3供应商规定的控制程序操作性差，缺乏激励问题。
由于对各环节的作业标准和要求不明确，导致文件的可操作性差，部分环节由于缺乏具体的作业标准而无法执行。在合格供应商引入申请环节，采购部门按照文件的要求，在新供应商引入之前向认证部提出合格供方引入申请，由认证部审批后安排审核。但文件没有对审批的标准进行明确，造成目前公司的某一个物料的合格供应商一般都在4家以上，不但没有增强价格和质量的谈判力，反而使得公司物料的采购分散，加之我公司生产规模本来就不大，更削弱了公司对供应商的谈判力。
2.4《采购控制程序》执行问题。
《采购控制程序》规定了公司从接到产品生产计划、采购需求计划、采购计划、直到物料采购到厂的全过程流程。对于生产计划如何形成采购需求、采购需求的汇整、以及采购计划的编制和审批均没有在文件中得以规定，文件仅对这些流程进行了描述，而并没有明确作业的要求，订单量通常无法与现有库存量和生产需求数量保持一定程度的符合，加之没有上限限制，采购量经常大大超过生产需求而导致大量的库存积压或生产待料的状况。采购计划的要求因在文件中只有描述，而并没有设置有效的审批和监控环节，也促成了前述状况的发生。
2.5采购环节的过程结果指标缺乏合理性。
对采购部的考核指标为物料采购不及时次数、材料进厂交验合格率，而在公司设计的部门职责中，采购部不负责合格供应商的评估以及供应商的考核管理工作，而仅有权调配供应商的采购额度，因此，采购部无法为因供应商无法得到客观的评估、以及没有得到有效的考核而未能使得供应商在产品质量上得到应有的压力负全部责任，因此，将材料进厂交验合格率单独作为采购部的考核指标是不合理的。
3导致采购存在问题的原因分析。
3.1基层领导的作用没有得到充分发挥。
企业领导往往从企业自身的发展要求出发，高度重视质量管理体系的建立。从质量体系建立之初到运行，在人力资源、财务支出、运行环境上都给体系的建立打好了坚实基础。他们对体系建立适用的标准和体系文件都有一定的认识和理解，都有意识地按照体系要求有效地管理企业。
3.2夸大内审员的作用。
内审员是贯标和建标的第一批人员，是建立、实施、保持、提高管理体系运行效果的骨干力量，对体系运行起监督作用，对管理体系的保持和攻进起参谋作用；在第二、三方审核中起内外接口作用；在推标、建标过程中起桥梁、纽带作用；在体系的实施中起带头作用。但质量管理不是内审员一个人的事情。
3.3信息沟通不畅。
管理体系本身就是职责清晰、权限明确、接口严密的运行系统。信息沟通的基础是各接口单位的职责划分，根据归口业务的范围和体系文件的规定，以电话、直接交流、开会等方式进行信息传递，并做好相应的记录或证据的获取。
3.4培训不到位。
质量管理体系是一个逻辑严密、结构清晰、权限明确、自我完善、自我提高的企业质量管理模式，在实施的过程中，真正体现了全员参与的原则，体现了管理不漏项、事事有人管、人人都管事、管事有绩效、时时在提高的原则，因此质量管理体系的运行绝对不是哪一个人的事情，必须通过全方位、多层次、全过程的培训，人人养成经营、管理、工作离不开管理体系，管理体系时时指导企业经营、管理及其他工作的自觉意识，这是管理体系有效运行的第一保证。
3.5考核指标不清晰，奖惩不到位。
质量管理体系建立之初，必要的考核是促使标准与实践融合的催化剂。根据职责清晰、权限明确的要求，制定细化的考核标准，并根据考核的结果进行相应的奖罚，将是体系运行的有力保证。经过访谈，发现各部门业务人员对质量体系运行中出现的问题有过质疑，也向企业管理部门或相关领导有所反映。人为因素固然是体系运行的主要阻力，但由于很多问题是公司现有质量管理体系程序设计跟不上公司发展变化导致的，是职责权限分配与程序设计未适当匹配造成的，仅仅依靠支持性活动来提高质量管理水平是不可能做到的。企业要根据采购状况判定采购产品标准，结合iso9000持续改进的要求，提出对公司质量管理体系进行程序改进的时机已经成熟，而且势在必行。
4.1完善采购的准备工作。
在采购的初期，要完善采购准备工作的各项细节，处理好采购前期准备工作，以实现对采购工作的认真负责，将职责落实到位。确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购买加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：a.供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。b.采购与委外加工统计（进度跟踪统计、建立档案，计算成本）。c.价格分析（对原材料价格分析，调整库存成本）。
4.2采购程序的改进。
第一，采购需求分析企业在采购过程中，根据生产数量判断采购需求数量，在采购需求分析过程中，应该先根据公司产品与煤矿机械控制装置制造具体规模确定企业的生产能力与资源缺口情况，分析采购需求状况。其中采购需求应该根据研发的具体情况与上一次生产情况作为判断经验，并考虑一系列相关的技术因素，对采购产品的相关信息与产品的技术因素进行判断，了解具体影响，同时加强与技术、生产以及质量相关的内容，保证采购过程中的可行性与稳定性。第二，采购重要性分级gjb9001a-2001标准，采购过程中的具体要求要保证企业的具体应用情况，根据供应方的具体供应数量，开展采购的产品质量控制也要根据具体采购的产品进行定位和判断，依据产品质量特性以及采购中对企业产品影响力进行判断，了解企业的采购行为。一般将采购等级划分为：
（l）a级：关键物料：具有关键特性的外购物料。
（2）b级：重要物料：具有重要特性而不具有关键特性的外购物料。
（3）c级：一般物料：具有一般特性而不具有关键特性、重要特性的外购物料。第三，采购质量控制文件的制定采购质量控制文件的内容是文件发展的具体依据，针对采购的重要特性以及企业的采购过程中存在的问题，企业要针对采购活动拟定重要计划，针对不同类别的采购确定不同质量和方式的采购策略，制定分级管理办法与职责管理防范，制定详细的采购质量控制计划内容。企业需要根据现有情况做出采购计划，应对现有的采购控制程序做出改进，除明确规定选择、评价和重新评价供应商的准则、内容、程序以及规定企业相关部门的质量控制及协调职责；规定采购的技术要求、监视和测量规程及适用的范围；还应该对新研制采购器材做出规定。其次，采购部门应与相关供应商进行沟通，确保其及时完全理解这些要求。并对采购文件的准确性、完整性进行审查和批准，根据正式批准的采购文件进行采购进行控制协调。第四，供应商选择及供应商管理策划成立供应商评价组，由采购部牵头，召集包括设计、计划、采购、生产、质管方面的人员，对现有供应商进行分类和评价。关键物料向战略型供应商采购，重要物料向合作型供应商采购，一般物料向市场型供应商采购。
4.3采购的信息化升级。
在采购工作中，加入信息化内容，加入erp信息化管理系统。制定erp编码规则，即设备、备件、材料的编码规则，机旁备件管理业务与erp系统结合，实现系统中设备部库房发货自动到各作业部指定的机旁库存地，大大提高煤矿机械生产设备旁备件入库效率，同时借助系统完成机旁备件库存价值时时统计功能；检修计划实现erp系统提报。根据erp具体生产数量需求，市场需求制定实际的采购计划，并动态跟踪调查。实现了检修计划在erp系统中创建、更改和审批的功能，并在erp系统中实现各项检修计划费用指标和实际发生的定期对比。主要表现在以下部分：第一，主生产计划它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。第二，物料需求计划在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需采购多少、生产多少、加工多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。第三，能力需求计划它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
4.4加强文化建设，完善采购制度，保证采购产品质量。
在企业内部要加强文化建设，完善采购制度，确保质量文化的建立，需要管理层的重视与参与，管理层的观念，工作行为都会影响到下面每一位员工，管理层必须树立正确的质量观，对于质量文化在公司的建立予以高度重视，奖励质量创新行为，并尊重员工的主体意识，充分肯定员工在质量活动中的主人翁地位，让员工自觉地为公司质量水平的提高努力工作。在日常工作中，企业可以多举行一些质量活动，使管理层和公司全体员工意识到质量是公司的生命线，营造出人人关心质量的良好氛围。在弘扬质量文化，进行质量教育的同时，质量管理制度也不可忽视，完善的机制可以形成一种无形的约束力量来制约员工的行为，以保证工作服务的质量，这样质量文化的建立才有坚实的基础。同时，我们也要注意将质量管理制度与is0/iec17020的体系标准要求有机衔接起来，避免出现“两张皮”现象。
采购管理的论文（通用24篇）篇十三
为了提升企业的成本竞争力，需要将设备集中采购管理制度进行有效的实践运用。首先需要提高企业内部对于设备集中采购管理的认识，目前很多的大型钢铁企业对于设备集中采购没有一个清楚的认识，盲目采取一些措施，虽然有一定的效果，总体还是非常混乱。对于设备集中采购的重视程度还需要进一步提高，但具体过程中存在较大的瓶颈。实际的困难源于对实质的认识程度不够。对设备的集中采购管理是为了杜绝重复设备的购置，保证设备的质量能够达标，提高使用效率，最终节约成本。公司相关的部门与管理人员需要提升对此方面的认识，推行大型钢铁企业的设备集中采购方案[3]。
2.2管理制度的完善。
因大型钢铁企业设备采购范围较广，需要完善的管理制度的介入。制度中应明确注明各个分公司所负责的项目与职能，将相关的责任进行清晰明确的划分，并将所需要的手续与程序明确制定，使得设备的集中采购管理运行规范化。在集中管理制度施行过程中，应有一定的灵活性，不能任何设备都采取集中采购的办法，应依照实际设备的需要情况进行规划。节约生产周期的总成本才是根本目的，可以说，集中采购管理制度的完善也有利于大型钢铁企业更好的发展。
2.3做好拟购设备的分析研究。
大型钢铁企业的设备采购需要的投资金额较大，占企业成本比例也较高，对企业利润的影响也大。对于设备的采购需要统一的安排，进行前期的采购方案策划，事先要做好可行性研究，对技术进行详细的分析论证。在此之前应思考权衡拟购设备是否技术先进可靠，能否为企业创造经济收益、是否符合国家的法律法规等等。并且需要研究设备能否在不同的工程中发挥不同的作用，并且要考虑重复设备的购置问题，使大型钢铁企业的资金利用发挥大最大化。
沃尔玛供应链体系是集中采购的典范，他们建立了高效的集中采购方式，而且第一家使用了卫星的方式对全过程信息化进行高端支撑。集中采购是个系统性工程，需要对一系列的产品进行及时的收集、分析、统计、计划。根据作者的多年经验，有几个关键点需要注意：（1）建立有效的集中采购的目录名单，包括产品、主要参数的信息，编制详细的物料代码。（2）对信息进行有效的跟踪、记录、管理，作者所在的公司采用了sap数据库软件系统，进行项目情况的全程沟通。（3）进行有效的供应商管理。进行集中采购供应商的质量是成败的根本，在社会化大体系的背景下，企业和供应商需要签订质量承诺协议。（4）建立供应商后评估和评价体系。在集团范围建立建立供应商的评估体系，对供应商的各种行为进行综合评价。（5）对物流进行有效、系统的管理。在大型钢铁企业中，物流占了整个成本链中的重要部分，特别是西部企业，物流本身就可以转为效益。物流仓库的重要性需要进一步加强。
任何单位通过严格控制各方面成本，特别通过集中采购降低工程、设备等采购成本。例如，表1为作者7-12月份收集的同类产品招标前后价格比较表，集中采购后采购成本低约15%-28.35%；甚至在植被绿化上，招标后比招标前的总价格降低了约45%，见表1。例如行车的钢丝绳从原来的6400元/吨降到降到4200元/吨，扣除因物价变化因素，采购后比采购前优惠率6.25%，对于通用物资，不同的规模意味着不同的话语权和价格。5结束语综上所述，大型钢铁企业的设备集中采购管理对于企业的经济收益来说十分重要，并且能保证钢铁企业的工程需要。但目前我国的大型钢铁企业内部的设备集中采购制度还存在极大的不足之处，解决其中的问题是我国相关部门应思考的首要问题。对钢铁企业的设备集中采购，对制度完善管理，并实际应用于工程建设之中，将极大程度改善我国钢铁行业的收益水平，并整体推动基础工业的发展，对我国的整体经济建设来说意义重大。
参考文献:。
[3]梁亚学，崔伟，东然.浅论钢铁企业设备备件类物资库存管理及控制[a].河北省冶金学会、上海市金属学会、湖北省金属学会、江苏省金属学会、山东省金属学会、四川省金属学会、陕西省金属学会.2015电子商务在钢铁交易及冶金设备、备品备件管理中的应用交流推介会论文集[c].
采购管理的论文（通用24篇）篇十四
数字化采购技术是指将物资的信息通过电脑数据进行表现，同时相关人员可以对信息进行直接处理和筛选，通常也被称为“电子商务”，是实现信息化采购管理的第一步。而数字化采购技术的开展可以通过以下几个方面入手：建立信息反馈系统，统计需求信息。信息反馈是由于信息的双向性决定的，而信息的反馈来源可以是一线的生产部分，物资供应部门根据系统反馈的信息，从而统计出供应物资的数量；设计供应商信息管理系统，在企业内部的网络平台建立供应商信息管理系统，通过档案记录的方式，记录各个供应商成交的物资信息、数量以及价格等多项指标，根据档案信息分析出物资性价比较高的供应商，并与之进行长久合作，从而防止采购过程中的分散化；构建动态信息跟踪管理系统，对物资从采购阶段到分配阶段的情况进行实时记录，同时可以查阅当前的库存状况、单据、消耗情况以及合同信息等，从而保证正常的生产需要；建设市场信息采集系统，当前市场物资供应情况和市场动向信息进行实时采集，方便企业根据供求需要，调整计划，也减少盲目采购的现象发生。
2.2统一流程管理，推行采购一体化。
采购一体化是指供应链的完善保证采购流程的顺利和高效，而实现采购一体化需要通过数字化信息平台作为依托。而对于传统采购来说，通常是生产单位来物资供应单位领取材料，但是由于石油生产线是极其分散的，所以容易引发各部门的需求不均等，一些部门出现重复采购的现象。而推行采购一体化，则是将物资供应部门的供应过程由被动转为主动，即按照生产单位的分布情况，设立多个材料供应点，同时对供应进行记录并限额，如果有生产单位超出生产指定材料额度，供应部门可以拒绝向其提供材料。
3结语。
信息化是我国社会发展的新方向，也是必然的发展趋势。而为了适应社会的发展和市场的变换，企业管理也应该和信息化技术相关联。对于石油企业的物资采购进行信息化管理，可以让管理根据有规范性，通过信息整合、信息收集以及信息反馈的平台构建，保证石油企业物资采购流程渐渐步入正轨，并朝着实时性、准确性和有效性的方向发展，不但能够提升我国石油企业的管理效果和管理质量，同时也能降低企业发展过程中的成本消耗，让我国石油企业在世界激烈竞争中脱颖而出。
采购管理的论文（通用24篇）篇十五
采购是指企业购买物资(或接受劳务)及支付款项等相关活动。其中，物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。在我国，采购业务流程的风险，对于大多数企业来讲，都是很重要的风险。在财政部等五部委联合发布的企业内部控制基本规范应用指引第7号中，对国内企业在采购业务管理领域普遍存在的风险总结如下：
如前所述，企业在采购业务管理的每个节点都有相应的风险。一般企业都会非常重视，从采购申请到入账，整个流程的内部控制设计都十分完善。但有些企业常常会忽视一个很细小的环节，尤其是对于采用会计电算化的企业，在采购业务会计处理这个环节，如果账务处理不规范，则容易导致采购资金支付风险。下面以某企业实际发生过的一个案例介绍如下：
内部控制无小事，公司各级管理人员一定要关注日常工作细节，并根据工作中的一些细节问题去更新、完善公司的内部控制管理规定，从而最大限度的减少损失的发生，维护公司资产的安全。
采购管理的论文（通用24篇）篇十六
提要：
由于我国在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程项目建设中，总有部分比较关键的、重要的设备、材料依赖于进口。同时，由于涉外采购周期长、过程复杂、牵涉面广、牵涉事情多，容易因为管理的不到位影响采购，以至于影响整个工程进度。如何做好涉外采购管理，就是我们相关公司、相关人员必须认真对待的问题。
关键词：
经过前期的准备之后，便正是进入实质性的采购活动当中。通常采购活动的实施，大都包含如下几个过程：
大型的工程项目通常都比较复杂，影响因素千变万化，工程项目的采购活动更是影响项目顺利进行的关键因素。国际采购因素复杂，影响大、影响面广，如果没有一个高效的管理，将会给工程项目带来严重的影响。随着社会的发展，国内的工程项目越来越多，再加上国内工程公司国际市场开发力度的不断加强，对外承包的国际工程总承包项目也日益增多，涉及到的国际采购活动越来越多。随着项目管理的不断成熟与完善，作为项目管理中的重要部分的国际项目采购管理将越来越受到重视，项目采购工作业绩的高低将直接影响到工程项目的利润，采购活动的有效进行是一个项目成功的基础。项目采购管理者应积极学习与相互借鉴成功经验，并根据项目本身的特点，在实践中摸索出适合自己的国际采购管理方法，从而有效降低工程项目采购管理成本。
采购管理的论文（通用24篇）篇十七
本文所开发的库存管理信息系统是一套较为完整的信息系统，它涉及面广，同时能够实现即时，完整，准确等要求。作为企业的领导阶层可以充分信任的利用该管理系统提供的信息。因此在满足各种信息处理的功能需求的前提下，系统的使用，安全，可靠性都很重要，同时要能满足系统的扩展，并且易于维护和较短的响应时间。
1.1.1实用性要求。
任何系统首先要实用，这是本系统设计的一个首要目标。软件系统应当分析周全，应当考虑到前不同层次的业务需求、企业在进行各环节管理时，系统的数据处理简便易行，企业能够通过系统对本公司人员实施管理，还能通过系统做好公司商品的库存管理、以及生产业务管理，实现这些功能是系统的第一要素。系统界面的设计一定要简洁大方，当然一定的美观也是需要的，但是操作方便和实用才是最首要的需求。
1.1.2安全性要求。
除了使用方便以外，另外一个重要的要求就是安全性，如果安全性不能达标，那么任何性能都是不重要的。系统安全性要求保证设计开发出的应用软件是安全、数据库安全可靠、企业信息安全有保障、系统运行平台在使用过程中稳定可靠等。满足这些要求，系统设计要求软件和数据分离，防止软件出现错误时影响数据，这样造成的问题，往往使数据无法恢复，后果很严重，并且最好能够实现数据共享，抵御系统数据库被破坏或者数据丢失引起的损失。保障数据库安全，不仅要考虑数据库管理系统本来具备的一些基本安全措施，同时要重视每个分系统，各个分系统的安全也很重要。其中，对使用者的权限的合理分配，设置不同的登录权限级别，有区别地对待不同用户对数据库进行的访问操作，不失为提高数据库系统安全性的一个很好的方法。当然，系统的安全性，网络的安全性和计算机的安全性也很重要。
2软件结构设计。
2.1软件开发环境。
本设计选择windowsxp作为开发平台，该平台可以同时用于做服务器和工作站，而且容易安装和维护，普及程度高，界面友好。windowsxp适用性广，它的稳定性，通用性，友好型都是本设计选择的原因。实践也证明本设计的选择很好的完成了工作。本设计选择microsoftvisualstudio作为开发工具，该开发工具具有最新的库函数等，同时因为microsoftvisualstudio2005具有高效开发和强大的功能，受到开发人员的欢迎，因此这样面的参考材料也很多。
数据平台选择microsoftsqlserver2005关系数据库管理系统，。这种关系数据库管理系统，这种数据库具有客户机服务器体系架构，microsoftsqlsever2005存储性能可靠，同时具备伸缩性、可管理性、可用性、安全性等特点，为用户提供了完整的数据库解决方案。
2.2安全库存模块结构。
安全库存模块是该系统的一个主要部分，该子系统主要包含了以下几个功能，即商品数据的输入功能、订货档案的建立功能及运行功能、订货档案查询功能和决策数据与方案输出功能等。
（1）货品数据的输入。
该项功能包括货物需求量的确定和货物其它数据的输入。货品的.潜在需求量极大地影响库存模型输出的结果，一般可以通过以下两种途径来获取需求量，分别是完全由用户根据经验和主管预测来确定，这种有多种概率模型来选择，比如确定性分布，正态分布等，一旦用户选择一个模型以后，还需要确定其参数，这样才能得到需求的量。当然系统预测模块根据前面的信息进行预测的结果是一个离散值，操作者可以配合自己的经验和估计来进行确定。
（2）订货档案的建立及运行。
订货档案是订货的核心功能，它包括物流库存订货档案的建立功能和库存订货档案的运行功能。物流库存订货档案是指将某一种商品与某种模型相关联，并且该商品已具备了该模型运行所需要的各参数数据。
2.3数据库设计。
设计一个结构化的数据库是对数据进行有效管理的前提和产生正确信息的保证，也是管理信息系统设计的关键。任何一个管理信息系统都需要数据库中数据的支持，而数据库的好坏将直接对系统的运行和质量产生影响，如果数据库设计好，那么数据库会有低的冗余度，不会造成资源的浪费，同时系统运行能够高效和稳定，相反，如果设计不合理，严重的时候会导致严重错误和最终系统瘫痪。因此数据库设计之前要充分考虑需求，只有把需求搞得清楚才能设计出好的数据库，才能保证数据库表之间的相关度良好，冗余度低，满足企业的需求，因为企业对数据库的操作次数是惊人的，只有设计好了概念结构，逻辑结构，再进行实现就容易得多，好的逻辑结构当然能保证好的物理结构，并最终保证数据库的合理和高效。
参考文献：
[1]史嘉权.数据库系统概论[m].北京：清华大学出版社，；
[2]沙洛韦.设计模式精解[m].熊节译.北京：清华大学出版社，；
采购管理的论文（通用24篇）篇十八
施工企业需要多种资料，由于施工规模比较大，对材料的需求量也比较高。采用集中采购管路能有效的保证各个采购环节衔接得当，降低企业的物资成本，进而提升企业经济利益。在市场经济的发展背景下，对施工企业来说，各项材料的需求都对在企业本身发展有一定的影响，因此企业要从自身发展模式出发，了解影响物资成本的各项因素，将集中采购管理落实到实处，进而提升企业的整体竞争力。
2.弥补了分散式采购的弊端。
集中采购过主要是通过物资采购量的集中管理进而提升企业在物资购买中的主动权，集中采购避免了原有分散式采购的弊端，节省了物资的运输费用和采购费用。从现有企业物资采购模式来看，当前很多企业采用的是分散式采购，分散式采购遵循了及时采购及时利用的原则，不会造成物资的浪费，但是同时也带来了一定的经济损失。分散式采购每次的物资量比较少，增加了运输费用，采购费用及人力物力的投入，总费用远远超过了集中采购。因此需要采用集中采购的管理模式，将采购资本降低最低。
3.提升采购质量。
集中采购需要建立专门的采购中心，对工作人员的工作能力有一定的要求。组织人员在采购过程中严格遵循既定的采购模式进行，对不同部分需要的物资进行统一的采购，不会存在物资随意调换和装卸的问题，保证了物资的质量。其次集中采购管理将企业所有的项目落实到实处，采购数量和规模都比较大，企业在采购过程中可以进行适当的议价，进而减少资金投入。其次集中式采购在监控系统下完成，保证了物资质量。因此集中采购管理成为施工企业提升采购效率，提高企业市场竞争力的关键性因素。
针对集中采购管理在施工企业中的积极作用，为了提升企业的整体经济效益，要从企业当前管理现状入手，根据管理形式，不断优化集中采购管理形式，进而达到提升企业整体竞争力的目的。以下将对如何对施工企业采用集中采购管理模式进行分析。
随着科学技术的不断发展，集中采购管理以信息技术为媒介，网上采购成为当前采购的主流模式。网上采购不需要投入更多的人力、物力和财力支持，节省了资金成本的同时，便于进行规范化管理。网上采购管理模式以完善的制度为前提，各项制度都对集中采购形式有明确的规定，每一项成本交易都要经过严格的审核，进而提升了采购操作形式的透明度，禁止出现暗箱操作的形式。此类采购形式避免了人事纠纷和财务纠纷，充分发挥了信息平台的沟通作用，使企业有效的降低采购成本。物资采购集中采购管理模式中的网卡采购形式是未来发展趋势，网上订货、网银支付等程序将复杂的操作程序简单化，节省了工作时间的同时，能做到资源共享，合理利用现有的库存资料，提升资金的利用率。
2.建立健全采购制度。
集中采购管理制度是保证采购程序有序进行的前提和基础，在整体实践过程中要做到有理可依，因此需要以完善的采购制度为基础，按照既定的管理程序，严格制定相关规定。首先对各个部门要有明确的规定，对物资采购的计划、采购程序、配送模式及验收工作有明确的认识，建立一套科学合理的在材料采购制度和审批制度，对所有的材料进行严格的审核。其次要建立采购部门绩效考核制度，将所有部门和项目的物资纳入审核范围内。每个部门在对材料进行利用时，都要详细记录数据，相关工作人员对数据进行定期审查，避免出现物资总量出现差错的情况。
3.加强和供应商之间的`联系。
供应商是采购过程中的合作伙伴，为了促进彼此间的长久合作，要营造公平竞争、合作供应的环境，在集中采购过程中要及时对供应商进行动态分析，定期发布质量简报，对服务质量优、物资质量好的供应商进行表扬，在加强彼此间合作的同时，要定期对工作进行改进，听取供应商的意见，营造合作共赢，团结合作的关系。其次要对合同进行适当的管理，包括信息收集、整理及预算等，定期对信息进行审核和汇总。同时对合同履行的控制制度进行详细的分析，对出现分歧的合约进行详细的分析，双方工作人员要加强彼此间的沟通合作，了解工作模式和发展形式，从自身立场出发，最大限度的将损失降到最低。
集中采购管理包括采购计划的制定、招标政策的执行及合作项目的实施等方面。要求工作人员根据企业当前发展现状，制定合适的采购流程。首先制定合理的计划，考虑到物资总量和施工企业当前需要的物资量，对资源进行合理的应用。其次明确采购程序，考虑到运输费用、人工费用及其他费用，对现场贮藏量进行统计。其次招标机制要公正合理，按照法律部门的规定要求，做好凭证保存的工作。最后对项目进行系统的审核，包括采购成本及采购量等，进而保证审核结果的准确性。
三、结束语。
针对施工企业的集中采购管理对企业的整体影响，为了保证企业的经济效益，要在实践中制定完善的采购计划，结合实际情况，对涉及到的影响因素进行分析。企业相关负责人要重视集中采购管理的应用，对各个环节进行系统的分析和整合，最大限度的降低管理成本，进而促进企业的可持续发展。
作者:李毅单位:湖北省宜昌市葛洲坝集团第五工程有限公司。
采购管理的论文（通用24篇）篇十九
石化工程项目建设时，建设方为降低成本提高经济效益，需要合理控制项目采购管理成本，进一步降低材料采购风险，促进石油化工企业竞争力的提高。本文中笔者结合实际分析石油化工工程项目材料采购管理中如何有效展开成本控制工作。
参考文献：
[1]宋绍华.石油化工工程项目采购管理中的成本控制措施研究[j].化工管理.(08)：24.
[2]田建平.石油化工工程项目采购管理中的成本控制[j].化工管理.(18)：45.
[3]王磊,司训练,赵小团.石油化工工程项目材料采购管理中的成本控制解析[j].化工管理.2016(03)：123.
采购管理的论文（通用24篇）篇二十
摘要：物资采购管理是项目管理关键部分，对工程的质量、进度和成本控制都起着非常重要的作用，关系着项目管理目标能否顺利实现。本文针对物资计划管理、供应商管理、采购成本控制、物资质量控制及采购进度控制等关键环节，就如何保障物资采购顺利实施进行阐述。
在石油工程项目中，物资采办是工程项目的重要组成部分，贯穿于项目管理的全过程，是实现工程设计意图和顺利实施项目的基本保障，对工程的质量、工期和成本目标起着非常重要的作用。笔者根据自身工作经验，对物资采购管理中的关键环节进行阐述。
物资采办部门要建立规范的物资采购计划编制和审批程序。采办部门将需求物资的名称、规格、数量和日期进行归纳和整理，根据施工总体部署、设计技术文件提交安排以及物资采购周期和到场时间进行编制，结合采办的周期进行采办计划的编制。对所有采办物资进行一个整体规划，如每一项物资预计的采办时间、采办周期、生产周期和预计到货周期等，并根据实际进度进行适当调整[1]。针对具体项目而言，采购工作往往受制于设计文件，设计文件滞后以及设计变更，不可避免的影响采购工作的实施。因此，在项目启动初期，物资采办部门应与设计部保持充分沟通，关注管道线路所需材料、设备等物资的技术文件批复情况，以便在技术文件具备询价条件的情况下，第一时间发出询价文件，有效缩短采购周期，保证项目物资的交货期[2]，将其对工程的影响降低到最低程度。
2供应商管理。
供应商管理是物资采购的重要管理内容。建立完善的供应商网络，实现快捷、准确和高效的供应商信息的集成和共享，能够增强采办竞争能力，更好的保证物资供应工作的顺利进行。实行供应商资格审查，审查内容主要包括商务、技术和质量保证等，建立产品目录，建立全面的供应商网络，物资采购要在供应商网络内以招标、谈判和询比价等方式选择供应商，禁止指定供应商，严格控制从中间商流通商及代理商）采购，从源头防范采购风险。
3采购成本控制。
物资采购部门要坚持物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低的原则确定采购价格。利用积累和建立的庞大的供货商系统，针对物资数量和性质，采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判和询比价等方式，对供应商提供商品的`质量、价格、服务、保障度、信誉度和应对突发事件的能力等方面进行评价，选出综合条件最优的供货商[3]。一般来说，对大宗重要物资进行招标采购，坚持货比三家，综合评审供应商及供应的物资设备，力求性价比最优，同时满足项目对物资设备的现场技术服务、后期配件供应及技术支持等要求；对价值小、专业较多、类别繁杂的物资，要进行询比价采购。同时，要做好采办过程中的索赔，对于由供货商延迟交货或产品缺损造成工期质量问题所引起的成本增加，要及时向供应商索赔。
4物资质量控制。
物资采购部门要建立健全有效的物资供应质量控制体系，质量控制要贯穿物资采购的整个流程，重点进行设计选型、供应商确定、合同签订、生产过程监造、出厂检验、物流运输及验收使用等环节的质量管理，做到全过程控制和重点控制，加强物资供应质量跟踪和考核。要配备必要的质量检验人员和设备，有完善的必检物资目录和检验指导文件，对阀门、线路弯管、站场管件等重要设备和关键材料要进行驻场质量监造[4]，以实现对工厂的管理和材料质量的控制。并对关键材料和设备进行工厂内验收，加强物资加工过程的控制，以实现在物资出厂交货前，及时发现和纠正物资质量问题和隐患，避免货物到达现场后发现问题整改困难并影响工期。
5采购进度控制。
物资采购部门要加强采购物资的进度控制，持续跟踪供应商的生产计划及制造进度、物流运输状态，杜绝延迟交货风险，确保如期交货。细化督办管理，严格过程控制。对于进度偏差较大的订单，采办部门要派人到厂监督，对于导致进度延迟的问题，要及早发现，及时调整和解决，尽最大努力保障物资供应，以减少对现场施工进度的影响。同时，还要确定备选供应商来保证供货期，并引发供应商的相互竞争，加强对供应商的激励；通过分批次订购、向多方供应商订购等方式来降低供应周期漫长导致的不利影响[5]。另外，对采购物资资金的调配和落实是关系采办进度的重要环节，要统筹考虑采办资金到位的时间安排，确保资金能够满足采办工作进度需要。物资采购作为工程的一项重要环节，要以物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低为采购理念，确保物资的安全供应、及时供应和经济供应。在有效的物资采办管理体制和运行机制的基础上，建立并有效运行高效的供应商网络，加强成本控制、质量控制和进度控制等专业化管理职能，提高物资供应业务运行质量和效率。
参考文献：
采购管理的论文（通用24篇）篇二十一
摘要：在具体的企业管理中，加强物资采购管理，有效降低采购成本，可以实现企业效益的最大化。因此，对物资采购的分析和探讨成为当下企业经营管理中的热点问题。对影响物资采购的因素进行了分析，探究了加强物资采购管理，降低企业采购成本的具体方法与措施，力求为企业的经营管理提供有效的参考。
关键词：物资采购；采购成本；采购计划；采购方式。
企业的生产、运营需要大量物资的投入。不同企业对物资采购的管理直接影响企业的发展，采购物资的数量、优劣、价格等因素会直接影响到企业产品与服务的质量，与企业的效益息息相关。对企业物资采购进行有效的管理，降低采购成本是目前我国大部分企业普遍关注的问题，也是保证企业产品与服务的重要手段。因此，分析企业物资采购的影响因素，寻找降低物资采购成本的有效方法显得尤为重要。
1影响企业物资采购成本的因素。
企业物资采购是一项综合性较强的活动，一般是从采购物资需求的提出到物资到位、物资使用的全过程。物资采购的成本具有多样性和动态性特征，然而影响企业物资采购成本的因素主要有采购价格、采购数量、运输方式、存储方式、采购策略和员工素质6个方面。物资采购的价格是企业成本及费用的重要组成内容，也是决定采购成本高低的关键性因素。物资采购的数量一般是建立在批量生产，以及科学的物品核算和物资储备之上的，企业要对采购的数量进行科学的预算，因为采购数量是影响采购成本的一个重要因素。物资采购的运输要花一定的费用，因此，选择何种运输方式也成为物资采购成本的影响因素，以最低的运输费用、最短的运输时间、及时准确的将物资运送到指定的位置是控制采购成本的重要因素之一。另外，物资的储存方式也对物资采购成本有着非常重要的作用。选择合理的储存方式能节约人力、财力，减少对资金的占用。在市场环境下，物资采购的成本也与整个采购策略息息相关。一般情况下，具有预见性、灵活性的采购策略是有效控制采购成本的重要因素。除此之外，员工的素质也在一定程度上影响着物资采购的成本，高素质，并且具有较强业务能力，具有采购经验的采购团队，能更好地贯彻执行采购任务。
2加强采购管理，降低采购成本的措施。
2.1制订科学、合理的采购计划。
制订科学、合理的采购计划，加强物资的计划管理。在企业物资采购之前，一定要制订合理的采购计划。俗话说，“凡事预则立，不预则废”。制订具体的采购计划非常重要，结合企业物资库存的情况，制订科学的物资采购计划，包括采购的品种、预算的价格以及物资到货的时间等，对企业组织内部较为缺乏的资源进行合理的配置。在具体的采购计划中，一定要做好采购成本的预算，对采购的资金进行合理的分配与规划，保证采购资金能在一定的范围内有浮动的空间。另外，要对物资采购的各项计划进行有效的管理，建立健全企业物资采购计划的相关管理制度，明确相关部门工作人员的责任和权利，在规定的时间内要进行统一的物资采购计划申请及上报，对物资储备情况进行及时的检查与分析，制订详细、切实可行的采购计划，完善采购计划制订的程序，做好采购计划制订前的需求分析，按时制订计划，及时上报，并申请具体采购技术的实施，通过审批后及时办理请购手续，确保采购计划从制订到实施的顺利开展。
2.2采用多种采购方式对物资采购的方式进行合理选择，丰富物资的采购方式，通过公开招标、有限竞争性招标、询价采购等多种形式采购，也可以将多种不同的招标方式进行科学、合理的组合，在具体的采购过程中使用。不同采购方式的运用，能从不同程度上控制整个采购的价格，从而提高物资采购的效率，保证采购工作的质量，降低企业物资采购的成本。
2.3选择经济、合理的物资供应商。
在企业物资采购中，对供应商的选择十分重要，供应商是整个物资采购管理中的重要组成部分。一般情况下，企业要在公平竞争的原则下给予符合条件的不同供应商以相同的竞争机会，将物资采购置于市场经济的环境下，使其获得更好的发展。另外，也能对采购的成本进行有效的控制。值得注意的是，在对供应商进行选择时，一定要控制其数量，考虑不同供应商的采购价格、运输成本等，要尽量避免出现单一的供货渠道，要确保采购供应商的及时性，也要保证其供应物资的.质量，控制采购的支出。
2.4提高采购人员的业务水平。
企业物资采购不仅仅是简单的购买行为，而是一项专业性较强的技术。采购人员一定要熟悉具体的业务流程，具备较强的业务能力及专业素质。要求采购人员要全面掌握企业的采购政策，以及对采购质量等要求的书面程序，并在具体的工作中严格执行；要随时了解市场，掌握计算机信息技术，有专业的基本功，对采购的物品要有一定的鉴别力；对理化特征、判断质量好坏的标准的了解要非常深入，保证采购的物资质量上乘，价格合理，物资到货及时，从多个方面控制采购成本。要切实提高采购人员的业务水平及职业素质，定期开展相关知识技能的培训，使员工掌握全新的采购技能。在具体的采购工作中，及时监控，提高企业物资采购工作的效率及质量。
3结束语。
在市场经济不断发展的今天，对企业物资采购的管理显得尤为重要。加强企业物资采购的管理，应该在制订合理的物资采购计划基础之上，利用丰富多样的采购方式，选择经济、合理的采购供应商，获得质量可靠的物资，及时、高效的物资运输，有效控制物资采购的总成本。另外，要采用不同的形式提高采购人员的业务能力，使其具备采购工作中需要的专业性技能，具有良好的物资采购方面的业务素质，全面提升采购工作的质量和效率，推动企业发展。
参考文献:。
采购管理的论文（通用24篇）篇二十二
一般和采购部门息息相关的有销售部和物流部，还有质量部。首先从销售部说起，与销售部门的沟通能直接影响有效的采购管理。导购员们需要从消费者那里获取有用的信息，例如：消费者发现超市所没有销售的商品或者对于销售的商品有意见，然后会来咨询导购员或给予导购员建议，导购员需要将这些讯息汇总给上级，销售再将这些整理给采购部门，采购部门通过对该商品进行分析并决定是否有采购的必要。这样能通过消费者的需求和建议能直接增加有效采购。另外，销售部门需要以每日、每周、每月、每季度为单位，向采购部门提供销售盘点，通过销售盘点，采购部门能通过这些数据了解分析得到商品的平均日需求量，以及产品的季节性。通过对于销售盘点的分析整理，采购部门能够了解对于商品采购量，以及采购的时间。避免保质期过期而带来的浪费，造成浪费，以致于成本提高，利润降低。虽然数据不代表一切，但是长期的数据收集还是比较有说服力的。其次是物流部门，通过销售部门给予的数据分析，采购部门能够了解产品的需求量，以此来准备合理的库存，将浪费造成的损失下降到最低。另外对于需求量的掌握，可以避免重复物流的商品，将满足需求量以及在保质期内的商品进行一次性采购。减少采购的次数，可以直接的增加产品的利润。最后是质量部门，质量部门需要对于采购的某些特定产品进行验收，比如水果蔬菜以及肉制品，这是对于可验收的产品，如果某些无法从表面发现产品质量的产品，需要让导购员从客户那边得到反馈上报给采购部门的，这样对于对应的供应商需要进行重新审核，减少从其采购量甚至剔除其供应商资格。
2外部协调。
说完对内的部门协调，再讨论对外的管理方式。对外的话，就是对于供应商的管理，对于每种产品的有对应供应商，对应供应商需要有一个备用的供应商，这样做可以应付不可抗力的风险造成的损失。另外对于现有的供应商需要有评分机制，这样能更好的让供应商之间有竞争意识，对于长期不满足超市采购管理要求的，可以进行淘汰，这样才能让整个超市供应链更加完善。对于好的供应商，我们可以将其作为我们的战略合作伙伴，达到互惠互利的局面。对于整个供应链的管理并不简单，需要从产品质量，产品交期，价格管理等几方面进行评定管理，产品质量是最基本的要求，如果供应商连此要求都无法达到的话，需要剔除出供应期。对于较远的供应商，发货时需实时提供物流信息，这不但能保证交期，也能让我们能够根据这些信息提前整理库存，另外如果物流当中出现问题，我们也能提前找到应对措施。对于价格的管理尤为重要，对于价格的管理需要有对应的系统，并且和供应商一起制定一些价格的规则。因为有些产品的需求量不同的时间是不同的，对于每个产品需要有以下讯息：最小最大订单量，生产周期以及周产能，这样的话,对于我们下订单能够有更好的依据。如果采购量小的话，对于供应商来说物流成本就提高，这样可以与供应商协商出一个阶梯价格，量达到一定数量，价格可以下调一定百分比。这样供应商能够感受到我们合作的诚意，这样对于以后的合作能够起到作用。开发潜在的供应商也是采购管理中很重要的一环，如果不寻找新的供应商的话，就很被动，管理好现有供应商的同时，再进一步开发有效的潜在供应商，这样的话，供应链就能择优录取，能够完善整个超市供应链，提高我们的采购管理。并且能找到更优惠的价格，能够进一步降低超市的成本，这样采购管理模式能够让超市利润最大化。
目前每个超市比较普及的商品分类大概5大类，食品类，饮料类，日用品类，日配类，其他类。对于不同种类的商品也有不同的采购管理方式。
3.1食品类。
食品类一般包括速食面/饼干/火腿肠/零散食品，这些产品的保质期相对较长，其销售也比较稳定，通过之前的销售数据分析备齐一个季度的库存，这是比较合理采购量。
3.2饮料类。
饮料类一般分软饮/水/酒，首先要了解到超市所处的位置，是商业区还是居民区，假如超市所处位置为商业区，软饮和水的库存需求量会较多，酒的需求量就相对较少。在居民区，软饮和酒的库存需要的比较多，对水的需求量就相对较少。通过对周围环境的初步分析就能总结出相对合理的采购量。饮料类的保质期较长，可以根据库存的大小合理采购。
3.3日用品类。
日用品的需求量相对比较稳定，毛巾/牙膏/牙刷/手纸/洗衣粉/洗发水/肥皂这些都是长期需要的，这些产品只需根据销售盘点所得到的需求量进行采购，一个季度采购足够满足库存了。但是某些日用品带有一些季节性，比如拖鞋只需夏季采购，只有冬季才需要的羊毛类商品。通过销售数据分析，了解到这些季节性商品的需求量，夏季采购冬季的产品，冬季采购夏季的产品，这样不但能满足当季需求，还能节约大量成本。
3.4日配品。
对于日配品的采购是采购管理所面对的最困难的一类商品，因为这需要从地域、季节性、流行性等多方面进行分析。比如蔬菜类，大多蔬菜类的保质期一般只有1天左右，而消费者需求的是当天的新鲜蔬菜，一般周一至周四的需求量相对周末会较少，按照销售分析可以进行合理的采购，避免因为过度采购产生的浪费。水果类，对于当季的水果进行合理采购，采购周期为一周，对于水果如若没有销售完的话，最后2天需按成本价进行销售，将成本损失降到最低。
3.5其他类。
其他类的采购就相对简单，香烟、调味料、油、米因没有明显的'季节性，其采购相对稳定，只需按照分析所得的需求量和库存的容量进行合理的采购即可。
4其他工作。
作为超市的采购管理，不能单单从超市内部着手，还必须时刻关注社会上的第一手讯息，比如315对于哪些产品的揭露，如果超市中有该商品的话，需要马上减少或停止对该商品的采购。又比如某些产品最近比较热门，消费者肯定对该商品有需求，对于该商品需要紧急采购或者补货以满足流行性所带来的消费。关注市场脉动，不但能根据此进行合理的采购，并能以此减少和取消不必要的采购。还能与长期合作的供应商进行战略合作，对于需求量较大的商品要求进一步的优惠政策，以节省开支。通过这样的采购管理操作，才能有效的减少超市的成本支出，增加超市整体的竞争力。
5结语。
本文旨在让读者对于超市的采购管理有一个基本的认识。采购部门和各部门间的协作和对于整个供应链的管理能够有效的减少不必要的支出，达成合理的成本控制，还避免了资源浪费。对于不同类型商品进行不同的采购模式也是很重要的一环。关注实时动态也是每个采购最基本也是很重要的素质之一。然而最重要的是，对于销售盘点的分析必须环环相扣到每个步骤中去，这样才能将有效管理最大化。这种由内而外循序渐进的采购管理模式才是最有效最直接的提升超市整体能力和竞争力的方法。
采购管理的论文（通用24篇）篇二十三
由于我国在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程项目建设中，总有部分比较关键的、重要的设备、材料依赖于进口。同时，由于涉外采购周期长、过程复杂、牵涉面广、牵涉事情多，容易因为管理的不到位影响采购，以至于影响整个工程进度。如何做好涉外采购管理，就是我们相关公司、相关人员必须认真对待的问题。
当今，工程项目管理在国内的发展日益成熟，项目的'采购管理也日益规范，但由于工程项目的复杂性，项目采购人员的素质水平问题，以及在采购管理中采购人员和技术人员、业主的配合问题，在项目采购过程中经常出现问题。尤其涉外采购的物品，通常都是项目中比较特殊、比较关键的设备、材料、服务等，不但采购周期长、涉及金额大，而且由于不同的国家不同的文化、法律环境、距离的遥远，大都操作难度比较大，对项目的影响大，管理也比较困难，采购管理更容易出现问题。在一些大型工程项目中，经常因为一些涉外采购问题，导致工程延期，给整个项目带来巨大的损失，因此在工程项目采购管理中，必须重视涉外采购管理。
项目确立之后，就要启动项目的采购工作，确定项目的采购计划，落实项目采购内容的构成，做出市场分析、技术分析。
然后，同概算部门联系，确定采购内容的预算，制定出详细的采购计划，根据采购内容的技术协议和技术部门的建议，大体确定项目采购内容中涉外采购的范围，然后根据采购计划，细分采购内容。
对工程项目的采购内容基本确定之后，就需要制定明确的采购计划，然后根据项目的安排、技术清单、历史经验等，分析采购内容，分解采购内容，按照采购内容的特性，把采购内容分解成为便于操作的单体目标，然后按照分目标，规划目标人力资源计划，制定分目标的采购计划，采购管理计划要简明扼要，条理清晰。
采购目标分解、计划确定之后，就需要按照计划配备专业的采购人员，确保目标明确、信息通畅、责任到人。由于涉及到涉外采购的内容一般都比较复杂、技术性强，在国际采购的招标文件中，不同的国家、不同的类别、项目性质和工程公司的设计概念可能各不相同，采用设备和材料的标准也有差异。同时，涉外采购过程复杂。国际采购的物资供应程序和手续复杂，大致包括：初步选择货源、初步询价、比价、推荐供货商、报送业主或监理批准、谈判及签订合同、办理进口许可、开具银行支付信用证、港口接收和商检、办理免税、清关、运输及仓储、现场物资的调拨及管理。另外，国际采购货源广泛，但优选有时也会比较困难，对于一些比较特殊的设备、材料，必须经过大量的考察。而且国际涉外采购价格影响因素多，采购内容的价格不仅与特性和质量有关，还将根据采购的数量、交货方式、付款条件及服务要求的内容不同而变化；还受国际市场需求、汇率变化以及运输方式及其费用、税率和保险等影响；再则，国际市场资信水平参差不齐，管理不力容易出现交货延迟、质量不满足要求等问题，进而严重影响项目的顺利进行。为此，对于涉外采购人员的选择更要严格谨慎。各岗位的人员应当具备一定的专业能力和较强的沟通能力，具有较强的法律意识和合同管理能力。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路。采购人员的素质对于项目的采购起着决定性的作用。选定人员之后一定要明确责任，清晰计划，确保采购计划能够有条不紊地进行下去。
确定了采购计划及采购人员之后，要想在保证满足使用需要及优质的基础上获得合理的价格，就必须制定完善的内控制度，严格的检查制度，合理的奖惩制度，方能进行认真的市场调研，采取合适的采购方式，确定合适的供应商，签订规范的合同，执行严格规范的验收手续。严格完善的检查内控制度是规范采购行为的保障，而合理的奖惩制度是采购人员工作的动力。因此，一个高效的采购管理，应当建立完善的检查及考核奖惩制度。
为了更加有效地进行采购管理，采购管理的规范化、系统化是必不可少的，因此采购活动伊始就必须建立完善的计算机管理系统，使得采购管理清晰高效。
经过前期的准备之后，便正是进入实质性的采购活动当中。通常采购活动的实施，大都包含如下几个过程：
由于涉及国际采购，所以所有的采购内容都需要准备英文文件，在这个过程中，必须注意用词的准确，因为中英文理解的不同造成的对于询价文件理解的差异，往往不但会浪费大量的时间澄清，还会造成不必要的麻烦，所以能正确理解文件的准备是整个工作能够顺利的基础。询价实际上是一个拉大网捞鱼的过程，对于一些比较常规的采购内容，往往不用花费太大的功夫，但对于一些比较特殊的设备、材料，则可能需要大量的考察才能够大概确定一些范围。在这个过程中，采购人员需要及时和设计技术人员联系，获取最准确、最新的采购内容要求，同时考查厂家相同或相似采购内容的过往业绩，以保证询到的厂家基本能够满足要求，如此方能选择到满足要求的厂家。
选定几家大体满足要求的厂商之后，资格审查是一项在供货商选择中非常重要、且必不可少的工作。
审查内容包括供货单位的企业等级、资质、人员、技术、财务、设备、信誉及同类产品制造业绩等状况。目的是拒绝不合格的参与进来，确保参加投标的单位具有履约能力和一定的信誉，以减轻随后的工作。
然后，就需要联系技术人员进行技术上的确认，可选定三四家作为备选供货商，对于一些比较复杂、技术含量高的设备、技术必须抓紧时间组织设计技术人员和供货商进行技术谈判，澄清一些技术上的问题，确保供货商能够理解供货内容的技术要求，力求供货商可以提供满足要求的货品，考察供货商的资质和业绩，确认供货商有能力提供要求的商品。同时，签订技术协议，作为合同的一部分。当然，对于一些系列化的、或者是标准产品，则不需要如此复杂的过称，但也要技术人员确认厂家的资质。之后就可以组织投标，从这三四家供货商中优选出采购内容的最终提供商。所有这些工作，必须有一个明确的计划，否则由于国际采购文化、距离、时间上的问题，经常会造成进度拖延及费用的大量浪费。
签订合同之后，便是授权供货商可以开始生产了。在这个时间段里，采购人员须做好两件事。
第一就是合同管理。要监控供货商确保按照合同进行组织生产，同时密切联系设计技术人员和业主，使最新的变更能够及时的到达供货商处，反应在合同里面；随之要做的就是联系施工方，确定采购内容的施工安装时间，密切注意采购内容的生产进度，确保采购内容能够在最恰当的时间到达施工现场，以避免采购内容过早或者晚到施工现场而造成工程的浪费或者延误。在供货商的生产过程中，还可以适当的时间组织技术人员和业主到供货方进行技术落实和检查。在这个过程中，尽量避免不相干的人员去随行检查，以尽量节省费用。另外，合同管理中很重要的一点就是必须把货款支付和供货内容的质量和进度管理纳入控制范围内，免得出现意想不到的差错。合同货物起运之前需要组织采购内容的最终验收，这个过程中同样要注意让负责此内容的技术人员去验收，而不是徒然浪费资金与时间让不相干的人员去。这一点在国际采购过程中出现差错的不在少数。往往有一些领导或者不相干的人趁着验收的机会出去，钱花了、时间也浪费了，但验收的目的却达不到，使得实际到货的物品与实际要求有差距，再去弥补，造成大量的时间与费用的浪费，严重的造成整个工程项目进度的拖延。
采购管理的后期便是需要联系协调供货商的后期服务，以及零配件服务，零配件以及各类易损件的获取。售后服务内容包括安装监督、调试、提供备件、负责维修、人员培训等工作，以便工程项目的顺利完工及开工。之后便是合同的审计与归档，这是整个采购管理工作中不可缺少的一环。
任何一个工程项目，尤其是大的工程项目，不管前面做得如何出色，大都在其过程中会出现形形色色的问题，尤其是国际采购活动。所以不管在采购活动过程中，还是在采购活动结束后，都应当对这次的采购活动做一个总结。
对于一些规范产品，可以选定一些供应商作为长期合作的供应商，与供应商建立长期的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。同时，可以提高将来同类工程项目采购的效率和质量。
每一个要求是否都能够在最短时间内沟通，有哪些地方需要做出改进，供货商的监控是否到位？这些总结都会是下一次工程项目采购的宝贵财富，能够为下一次采购提供有效地借鉴，从而为将来的采购降低成本打下基础。
有哪些需要改进的地方？一些能够有效降低采购成本的方式方法有没有得到充分的利用？整个采购活动的安全保密工作是否到位？采购管理软件的运用是否有效？找出整个采购管理活动的漏洞，从而加以改进。
大型的工程项目通常都比较复杂，影响因素千变万化，工程项目的采购活动更是影响项目顺利进行的关键因素。国际采购因素复杂，影响大、影响面广，如果没有一个高效的管理，将会给工程项目带来严重的影响。随着社会的发展，国内的工程项目越来越多，再加上国内工程公司国际市场开发力度的不断加强，对外承包的国际工程总承包项目也日益增多，涉及到的国际采购活动越来越多。随着项目管理的不断成熟与完善，作为项目管理中的重要部分的国际项目采购管理将越来越受到重视，项目采购工作业绩的高低将直接影响到工程项目的利润，采购活动的有效进行是一个项目成功的基础。项目采购管理者应积极学习与相互借鉴成功经验，并根据项目本身的特点，在实践中摸索出适合自己的国际采购管理方法，从而有效降低工程项目采购管理成本。
采购管理的论文（通用24篇）篇二十四
b公司是一家生产大型程控交换机的企业，因当时生产急缺其中的重要部件时钟，四处寻找供应商。采购经理经朋友介绍联系到广州的供应商甲公司，在没有了解对方营业执照、经营许可、资信状况的情况下，仅凭对朋友的信任便同对方签订了供货合同，并随即预付了50%货款600万元。结果，甲公司迟迟不发货。后来b公司发现甲公司根本不是时钟的生产厂家，该公司在收到b的预付款后就将投入了其期货账户，希望赚到一笔后再将预付款退回b公司。b公司几经交涉，并通过当地工商管理部门追讨货款。才追回了400万元的预付款。b公司不仅资金遭受损失，并且因此错失销售良机，给企业经营带来沉重的打击。问题分析在本案例中，b公司因生产物资急缺，从联系供应商、询价、到签订合同、预付货款等均由采购经理一人拍板。由于b公司对采购风险的零控制造成了企业不可挽回的经济损失。解决方案采购的任何一个环节失控都可能给企业带来经济损失。企业可以从以下几个方面着手，加强对采购过程的风险控制，降低采购成本：
(1)采购审批权集中管理。将大额采购审批权集中在高层职位管理，层级把关，避免职能部门营私舞弊。
(2)分散采购职权。避免同一人从询价、确定供应商、签订采购合同以及付款审批等一手包办。
(3)慎重选择供应商。必要时到供应商处实地调查;审核供应商的'供货条件;评估供应商的信誉等。
(4)签订合理的采购合同。建立合同审批制度，对价格及结算方式进行严格把关。在本案例中，如果b公司的任何一个合同会签部门对供应商的资质提出质疑或是对结算条件提出反对意见的话，b公司的损失都是可以避免或者减小的。
(5)谨慎验收货物。由独立的验收部门进行产品验收，并建立严格的退换货制度，杜绝漏洞。
二、规范结算和付款流程，提高资金使用效率。
c公司是一家中型生产企业，其董事长将公司内部管理交给自家的几个亲戚负责。最近有传言称，主管采购和生产的王副总生活异常奢侈，消费与其收入极不相当。最后经过审计发现：采购结算发票有数月连号的情况，不符合正常的发票使用规律;部分结算发票随意以房产发票等抵冲，与采购项目不符，王副由是：为了获得折扣而不需要供应商开具发票;付款签字审批时间为发票开票日期的当天或者早于发票日期;其中个别供应商有频繁的退货情况。再经过进一步的调查发现，因董事长赋予王副总的权限过大，董事长不在公司时，王副总即是其代理人。因此凡王副总签过字的单据，财务等其他部门根本不敢提出异议，全部照办。王副总不仅收受供应商回扣，而且勾结车间主任联合舞弊：随意增开领料数量，再将未耗用材料偷运回供应商处，随后由供应商开具发票，王副总再正常签字付款。问题分析：在本案例中，采购主管王副总不仅与供应商勾结收受回扣，并且伙同车间主任联合舞弊，其手法虽隐蔽但也不是难以发现的。c公司的问题关键在于没有一个健全的采购付款制度和流程作为约束，采购过程中所涉及的多个部门，验收仓储、生产、财务等都因惧怕王军手中的权力，没有一个部门起到监督的作用。解决方案：建立、健全有效的付款制度，具体可参考以下业务流程：
(1)计划部门根据生产需要发出采购通知单，并报送财务部做为日后付款的审核资料。
(2)采购部门根据采购通知单，向供应商下订单，合同副本送财务部备案。
(3)仓储部门办理验收入库后，验收单送财务部门做为原始单据记账。
(4)财务部门审核采购付款时，根据采购通知单、采购合同、验收单、发票(预付款除外)等有效的付款文件，核对相符后确认付款。如果c公司能够严格按照上述采购付款流程操作的话，那么王副总的舞弊行为就可以被重重的关卡所限制，仅仅靠伙同车间主任的勾结，恐怕是难以得逞的。在实际工作中，财务部门除了严格遵循上述采购付款流程，还应当关注以下几个方面：建立预付款审批制度，尽量减少预付货款;在企业被允许的信用期限内，尽可能地延迟付款;除不足转帐起点的零星现金付款外均采用银行结算;及时与供应商对账避免错付款;监督采购价格，必要时经上级领导核准后方可付款等。