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护理绩效论文篇一
摘要：绩效是衡量科研单位工作结果的尺度，绩效管理是对绩效进行合理的期望、准确的测量、规范的评价和科学的激励。本文就科研单位人力资源管理中的绩效管理工作进行分析，针对存在问题的原因进行探讨，并提出相应的对策和建议。
关键词：科研单位；人力资源；绩效管理
绩效管理是科研单位人力资源管理的重要内容。绩效，是衡量工作成绩的尺度；绩效管理，是对绩效进行合理的期望、准确的测量、规范的评价和科学的激励，达到科学激励和有效管理的目的。
一、科研单位绩效管理的现状分析
一是普遍树立了以人为本的指导思想，通过抓好绩效来促进科研成效，把绩效管理作为做好人力资源管理工作的核心环节。二是构建了绩效指标体系，把论文著作、知识产权、科研项目、获奖情况等作为反映科研人员绩效的基本要素。三是积极探索“科学、量化、可操作”的绩效考评办法。四是重视绩效管理的效果，在一定程度上起到了有效激励和调动积极性的作用。五是大多数公益类科研事业单位的应用还处于初级阶段，一般只停留在绩效考核的环节。六是绩效管理的方法亟待完善，绩效管理毕竟是公认的管理难题，特别是绩效考评的客观性和准确性，还存在不足之处，需要进行分析、思考并认真加以解决。比如，有的管理观念落后，对人力资源管理尤其是绩效管理的意义认识不足，个别单位只重视对科研项目的管理，而忽视了对人员的管理尤其是科学合理的绩效管理；有的仍然沿用陈旧的事业单位管理制度，科研人员对绩效管理的意义、作用不了解，有的因为绩效考评扣分而产生抵触情绪；有的单位只是简单敷衍，绩效管理办法不够完善，绩效考核方式创新不足，绩效管理还没有成为激励手段，还没有充分调动科研人员的工作热情。
二、绩效管理存在问题的分析
1.绩效指标的精确性问题
什么是“绩效”，在人力资源管理中当然是明确的，我们也设置了科研项目、论文著作、获奖情况等等作为量化方式，但无法实现所有的岗位都像打字员那样只要用“字数、速度、差错率”三项指标就能够简洁地、准确地反映其工作绩效的量与质。另外，单位的科研岗位与政工、后勤、办公室等，不同岗位的横向之间，怎样考评才能保证客观性、可比性？无法精确地设置绩效管理的指标，不仅是绩效管理实践的问题，也是绩效管理理论上尚未突破的问题。
2.工作量化的现实性问题
要使绩效指标精确化，就需要对科研工作和其他工作进行量化，从而设置量化指标。理论上科研单位的各项工作也可以精确量化。某些研究科学考评的专著介绍了应用模糊数学进行数量化描述的办法，但过于复杂和繁琐，在实际工作中并不适用。从实践情况看，只是进行简单的甚至是勉强的量化，总体上还没有找到简便可行的量化办法。由于科研单位的工作难以全部量化，必然影响了绩效管理的效果。
3.考评过程的主观性问题
绩效管理当然追求客观、真实的绩效评价，科研工作不可能月月都有成果，虽然绩效管理的实践在不断进步，比如，从传统的笼统评定改为指标评定，从评语定性评价改为评分定量评价，从没有量化标准改为具体的细化标准，这些都有效地控制了考评的'主观性。但是，绩效管理毕竟是人对人的考评，考评过程是靠人来操作，科研成果的水平等等靠人来判断，考评者的思想、观点、观念、分析判断能力甚至临时心境等主观因素，都会对科研绩效的评价产生影响，导致考评误差。如何从思想上克服主观因素，避免个人的主观臆断，防止心理效应的负面影响，控制这些人为误差，提高绩效管理准确性，需要探索出操作简便、抗主观性强的绩效管理方法。
4.考评对象的差异性问题
绩效管理无论理论上还是实践中，都存在考评过程的公平性与考评结果的可比性，希望有统一的标准去考评所有的人员。可是，由于工作分工不同，科研工作与办公室、政工、后勤工作的差异，绩效管理显然无法“一刀切”。岗位差异现象，导致绩效管理不能采取“只有绝对标准、没有相对标准”的考评方法。如果没有考评标准的统一性，就很可能失去绩效管理的公平性；如果过于考虑标准的统一性，就无法顾及考评对象的差异性。
5.绩效目标的战略性问题
有的科研单位没有从组织顶层对战略目标进行分解，导致绩效管理无法适应战略目标。绩效管理中，更加注重的是进行上下级有效沟通、反馈，在工作内容、任务目标和考核标准上达成共识，在过程中互动，提高员工科研能力，实现单位与员工的共赢。而在部分科研单位，管理者与被管理者缺少沟通、反馈，目标也不够明确，员工工作只是为了应付上级分配任务，单位的可持续发展战略目标就很难顺利实现。有的科研单位，战略目标没有很好地分解落实到岗位，使绩效管理无法进行很好的岗位分析，有的岗位职责不清晰，有的科研人员承担多岗位的工作，有的在岗不在位，有的实际从事的工作完全是领导的临时分配而与其岗位职责脱节等等，都造成绩效管理无法进行。
6.绩效管理的持久性问题
理论上讲，要做好人力资源管理，就必须进行绩效评价、绩效管理。有的科研单位由于主观原因，或者客观上因为绩效管理还处于探索阶段，考评结果有可能不够准确。于是，考评结果是否直接与提薪、奖金、评优评先、晋升等挂钩，领导感到为难。如果绩效的考评结果不直接用于激励，那么绩效考评就流于形式，绩效管理就导致恶性循环而难以持久。
三、对策和建议
通过上述分析，对科研单位如何改进绩效管理办法、创新人力资源管理机制提出如下建议：
1.注重绩效管理的机制设计
科研单位管理者特别是主要领导，要带头学习绩效管理理论，带领人力资源管理部门研究、设计、建立科学的绩效管理机制，全面系统、科学有序地解决五个基本问题：考评谁(即适用范围)?考评什么(即考评内容)?谁来考评(各个考评项目的考评者)?怎么考评(即考评办法)?考评后怎么办(即考评结果如何运用)?其中对考评内容和考评办法的机制设计必须十分严谨，避免不必要的漏洞和缺陷。
2.注重绩效管理理念的先进合理
科研单位的特点是知识分子多，文化程度高，对于设计个人利益的绩效管理更加敏感，因此在制度的设计上要格外合理严密。在总体设计上，考评制度要合理，考评内容要合理，考评标准要合理，分数构成和计分方法也要合理；在组织实施上，考评时间要合理，考评监督也要合理；在体现效果上，系数设定要合理，责任连带要合理，结果运用更要合理。
3.积极应用科学的考评方法
几十年来，国内外理论界在绩效考评领域已经研究出许多成熟的方法，科研单位具有更强的学习与研究能力，更应该积极学习、运用这些方法，并在实践中完善提高。比如，在考评标准的制订方面，可以运用价值分析法、榜样研究法、调查设计法、分解法、多元统计法等；在考评的时候，可以学习、参考或应用afp方法、开放性考评方法、jzzs法以及隐形考评法等。当然，有些方法在理论上是成熟的，在科研单位的实际应用还有待大胆地实践，从中掌握切实可用又行之有效的好方法。
4.不断探索完善评价体系
科研事业单位人员存在明显的能力差异，有的科研能力很强，有的刚刚大学毕业能力有待提高，加上岗位差异，这些部门、岗位、个人各自的差异性问题必须从机制上解决。因此，要改变传统的绩效考核模式，创新评价体系，笔者提出三种办法：一是针对不同的考评对象设立不同的、非常具体的二级操作指标，满足微观上的特性与宏观上的共性。二是改目前普遍采用的倒扣分法为累计积分法，既实行统一的考评标准，又考虑考评对象的差异性，达到“干多干少、干好干坏不一样”的效果。三是推行“工作量系数法”，以正常的工作量为系数1，工作量大的系数大于1，反之小于1。这样，比较简便地对考评对象的差异进行了调节。
5.把绩效管理与多元化激励相结合
大部分科研事业单位的人力资源管理只有较为简单的物质、精神方面的激励手段。笔者建议，通过新的绩效管理体系运行，使激励方式变得多元化，比如：带薪休假、业务培训、职位晋升等。建议年度绩效考评按照得分分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。年度考评得分在90分以上的为优秀，在80-90分的为合格，才有资格评为先进工作者；被评为“不合格”的，不能参加年度“评先评优”且给予通报批评；连续两年考评不合格的予以行政处理。
6.开发科学、便捷、适用的绩效管理软件
开发的软件以sqlserver2000为服务器数据库，保证数据的安全、可靠；以网页的形式作为运行的界面模式，界面美观大方，系统兼容性强，可运行在现行的局域网和广域网上，直接通过点击进入；单位领导和部门领导等考评人员可通过身份选择、模块选择等选择多种模式进入考评，确保绩效考评过程便捷、高效；开发软件的便捷性功能，领导们只需轻轻点击鼠标，不通过键盘输入就能完成考评；考评结果自动生成，并形成绩效管理的分析和建议。
四、结语
科技人力资源是公益类科研事业单位科技创新的主体，绩效管理是科研事业单位发展的强大助推器。从人力资源开发的角度看，绩效管理不仅是科研成果等一种绩效的区分划等的工具，更有意义的应该是它具有行为管理的导向性作用。它事先告诉每个领导、员工如何工作，而不仅仅限于我们人力资源管理部门去事后评定他们的工作做得如何。我们要倡导一种理念，用考评内容、考评标准去规范科研工作等所有工作的行为取向，形成一种刚性的导向，使绩效管理从终结性考核向过程性调控化方向发展，由“标准核定”向“目标指导”化方向发展，促使人力资源管理最优化。
参考文献:
[1]杨蓉.人力资源管理[m].大连：东北财经大学出版社,2007：59．
[4]刘喆.科研人员绩效考评方法研究[j].科技创业月刊，2012(04).
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护理绩效论文篇二
摘要：周边绩效的提出，弥补了传统任务考核所忽略的行为和职务，进一步完善了整体绩效考核体系，具有普遍的适用性。它的应用给护理人员绩效考核带来了新的视角，由周边绩效和任务绩效共同搭建的新型二维绩效考核模式，注重服务价值和过程导向，有利于整体护理绩效的提升和护理人员的个人成长。
关键词：护理人员；周边绩效；绩效考核
护理人力资源是医院优质医疗服务的中坚力量。随着护理服务重要性的提升，护理服务内涵不断扩展，提升护理人员的综合能力和工作绩效，需要采取多种方式，其中建立科学、有效、分层的考核评价机制，全面、公平地评价护理人员的整体绩效，是适时激励、引导高效优质护理服务的主要途径。长期以来，医院护理人员的绩效考核多是以任务绩效为主要对象，对职位描述所限定的职责和行为为范围的绩效考核，虽然在一定层面反映了医院护理人员的工作业绩，但不够全面。护理服务需求不断增加，服务内容不断扩展，特别是护患沟通不断增多，护理人员的整体绩效考核应在重视完成工作任务的同时，更加注重护理人员的周边绩效，即在完成工作任务时表现在人际、意志和行为表现。
一、周边绩效的定义
从单一的任务绩效考核为主流，到任务绩效和周边绩效二维的绩效管理模式，科学管理手段不断深化。周边绩效弥补了任务绩效考核的单一性和局限性，扩展了绩效的内涵，进一步完善了整体绩效考核体系，具有普遍的适用性。motowidlo和scotter于1993年提出了周边绩效（contextualperformance）的概念。他们认为，绩效考核应该包括任务绩效(taskperformance)和周边绩效。其中，任务绩效是指具体工作内容，与操作熟练度、工作知识、个体的能力密切相关。周边绩效，则是指与绩效的组织、情境特征密切相关的一组行为，虽然与组织的技术核心没有直接的关系，但对更广泛的组织工作环境与长期战略发展有重要的意义。
二、护理人员绩效考核的现状
虽然随着现代护理管理理论的应用，例如360°考评法、关键业绩指标、目标管理法等新型考评手段也在护理人员绩效考核中不断应用。但目前，医院护理人员的考核仍多以“德、能、勤、绩”为框架，以护理工作任务为主要考核内容，侧重工作质量和效率。
（一）考核指标单一
任务考核是较为普遍的考核方法，以单纯工作量为指标，指标单一，没有体现医院护理人群的层次性、专业性及岗位差异性。
（二）定性和定量考核脱节，流于形式
传统的“德、能、勤、绩”四维考核虽然看似全面，包括了任务绩效和周边绩效的有关内容。但在实际考核中，对护理工作量、任务完成度的考核、基本技能水平以及出勤率等均可以量化形式纳入绩效考核中，而对“德”、“能”，如满意度、工作品质等常常以定性的形式进行，因难以量化未纳入绩效考核中，从而流于形式。
（三）导向功能不足
绩效考核的目的在于激励。任务绩效考核是一种考核期末的事后评价，注重结果导向，缺乏反馈与改进，激励导向功能相对弱化，对于护理服务流程和护理价值的导向作用不强。
三、周边绩效在护理人员绩效考核中的应用
（一）护理人员周边绩效的内容
任务绩效与周边绩效的二维绩效考核模式成为近几年来研究者关注的新课题。伴随护理服务内涵的延伸，特别是“以人为本”的理念在护理管理中的应用，人际和谐、团队合作、个人成长等周边绩效的作用也逐渐被重视起来。结合护理工作实际，护理周边绩效，是指与护理工作情境相关的一系列绩效指标。包括人际促进、工作投入两个维度。进一步细分，可以分为工作品质、团队合作、学习创新、个人成长及软技能五个层面。工作品质包括责任心和经验精神、工作主动性和积极性、自觉维护和遵守相关规章制度、以病人为中心，具有亲和力。团队合作是指由良好的人际关系，医护、护护、护患关系融洽，在工作中积极配合，愿意分享与合作。学习创新则是指自主学习专业相关知识，积极参与科研、教学等工作，具有创新意识。个人成长是指有自我提升的要求，善于总结经验，对自我发展有正确评价，并能在组织中获得升迁的机会。
（二）护理人员周边绩效的使用
在周边绩效内容整合的同时，完善周边绩效的管理流程。由于周边绩效指标考核需要一定的'时间，因此应不同于任务绩效的考核周期，可适当放宽，以保证考核的有效性。针对周边绩效的隐蔽性，应建立明确的考核标准，提高指标的导向明确性。同时建立反馈和持续改进机制，通过适时、适度的激励，发挥周边绩效的作用，促进绩效和工作的改进。
（三）护理人员周边绩效的影响因素
传统的护理任务绩效主要受与其相关的业务能力、护理技能水平影响。而相关研究表明，周边绩效是护士个人基本素质和临床经验长期积累的表达。与周边绩效关系最密切的不是业务能力，而是如个性、责任意识、人际关系等因素。因此，影响因素主要来自于工作环境和情境，如医院文化、护理人员的公平感、工作满意度及其工作中所获得社会支持等。其中，医院文化传达其所期望的行为，为护理人员的工作行为提供正确的价值导向，护理人员对医院文化和价值观的认同感，直接决定着其对工作目标的努力程度。护理人员对公平感和工作满意度的感知会提高或降低其周边绩效行为。在工作中得到领导的支持越多，与同事建立的共事关系越融洽，护理人员就会更加融入工作情境，增加有效的周边绩效行为，从而促进其工作的整体效能。
（四）护理人员周边绩效考核的意义
对周边绩效的关注和应用，给护理人员绩效考核带来了新的视角，突破了传统只关注任务绩效的弊端，弥补了传统考核办法所遗漏的行为和职责，将满意度、团队合作、个人成长以及护理工作中的软技能，与工作质量、工作效率共同搭建起新型二维绩效考核模式，是新医学模式下现代护理服务内涵的要求。将结果导向服务转向护理服务价值和过程导向，在注重服务质量和效率的同时，更加关注服务的接受性和满意度，有利于建立和谐的护患关系，促进整体护理绩效的提升。从护理人员个人角度来看，周边绩效的应用对个人人际关系的协调、工作应对能力的提升和个人职业生涯发展也有积极的意义。
参考文献：
[1]周典,吴丹等.新形势下医院人力资源管理探讨[j].中国医院管理
[2]王辉,李晓轩等.任务绩效与情境绩效二因素绩效模型的验证[j].中国管理科学
[4]张英.现代医院绩效考核与薪酬系统建设[j].中国医院管理
[5]江寅芳,祝明华.护理绩效考评研究进展[j].护理研究
护理绩效论文篇三
一、民营医院绩效考核的现状和问题
（一）民营医院绩效考核的发展现状
民营医院在发展过程中越来越受到患者的青睐，但是在发展过程中仍然存在一些问题需要解决，以促进民营医院更好的发展。首先，缺乏明确的战略目标和发展规划。民营医院在目前阶段处于高速发展的时期，一些医院有建立连锁医院或者附属医院的愿景。欲跻身在省市的三甲医院，提高营业额，但是这种目标在医院的各个科室中并没有实现，各个科室的工作仍然处于以往的混乱状态。员工在医院的工作价值和使命感无法建立起来，并且逐渐减少对医院的信心。其次，民营医院在质量管理方面有所欠缺。医生和护士的工作质量直接关系到医疗事故和医疗纠纷的产生。若管理体系中缺少相应的职能，那么质量管理就会缺少导向性和规范性。医院的质量管理执行部门是医教科、护理部和院办等部门，很多医院存在的问题是缺少检查力度，并且很多医护管理人员在检查过程中只是进行“面子工程”，工作态度不认真，责任意识薄弱。
（二）民营医院绩效考核存在的问题
民营医院在绩效考核方面存在问题可以总结为以下几点：首先，认识方面的问题。绩效考核是为医院的发展和卫生工作者的进步而服务的，但是存在上述问题的原因主要是认识问题，医院各个科室对绩效管理的认识不够全面，并且在宣传上也没有下工夫，很多职工和领导都对绩效管理缺乏根本性的认识，对绩效计划和培训等有所忽视。绩效管理不仅仅是工作人员的绩效考核那么简单，其中还包含对业绩考核计划、评定、问题分析和改进方面的工作，医院在考核过程中需要根据考核的结果来对员工进行奖励和惩罚。其次，执行方面存在的问题。在绩效管理的执行方面存在的问题是过于形式化，很多员工对绩效考核管理没有足够的重视，认为考核结果好坏无所谓。另外还有一些考核结果缺乏依据支撑，一些民营医院的绩效考核成果常有轮派现象发生。（由于缺少沟通）很多员工对考核的结果呈抵抗情绪，不认同，这是因为在考核以前没有与员工进行良好的沟通。
二、优化设计思路
（一）设计的原则和内容
首先，战略导向原则。这个原则是医院绩效管理体系建立的重要原则，需要对战略规划和战略目标进行充分的认识，然后将战略管理的各个阶段目标淋漓尽致的表现出来。其次，目标管理原则和公开性原则。目标管理原则是建立起短期目标、中期目标和长期目标，以层层递进的方式提升员工的工作责任感。公开性原则是指绩效管理体制的确立需要与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，坚持公开透明原则，以获得员工的支持。设计的内容主要包含以下几个方面：首先，要对环境进行分析。若处于经济政治文化比较发达的地区那么人口也会增多，对医疗行业的发展就会提出挑战。对国家政策环境的分析主要是国家要改变看病贵的问题，所以提出提高诊疗手术费，降低药品价格和医疗设备的使用价格以及耗材费用的政策。在这种情况下，虽然百姓的看病贵问题得到了一部分缓解，但是医院，特别是民营医院来说将是巨大的压力。其次，对医院的人力资源进行分析。医院的人力资源分析主要侧重几个方面，分别是医院的工作人员组成结构，医院的用人机制和培训体系等等。在人力资源方面要对员工进行明晰的职业规划，建立起定期培训和学习的制度，在用人上注重员工能力与态度，提升员工的工作积极性。
（二）绩效管理体系的选用
民营医院绩效管理体系的选用能够在一定程度上反映出医院目前运行状况的好坏。绩效考核管理体系需要建立起长期的发展目标，然后将此目标划分成多个阶段。本文所研究的是具有战略规划的绩效管理体系，这样可以对民营医院的具体工作进行衡量和检查，也有利于医院管理工作的长期开展。
三、优化设计的措施
（一）培养正确的价值观和医院文化
为医护工作者培养正确的价值观需要进行职位价值评估。职位价值评估是建立在医护工作者的工作责任和工作态度基础上发展起来的。如何确定职位的价值需要对职位工作成果进行评估，对医护工作者职位的'评估主要从以下因素进行，工作者的学历、职称、门诊患者数量、手术的难易程度、手术患者的多少、手术费用的高低、病例的制作、加班值班情况以及对本专业的科学研究等等，这些都是对职位进行评估的因素，只有这些加以完善才能真正提升医护工作者的工作态度。在医院文化建设方面，要把医院的文化进行广泛的宣传，定期的为员工开展文化活动，并且在医院各个办公室颁发一些文化粘贴和文化锦旗等，时刻提醒工作者遵循企业文化区工作。
（二）注重绩效管理的辅导和培训
绩效管理的辅导和拟培训需要管理者为员工召开会议或者定期的培训，让员工对绩效管理的作用和目的等进行充分的认识，并且实行绩效考试制度，经过辅导和培训，考试成绩不合格的员工才能继续回到岗位上为患者服务，若不合格还要继续参加培训，学习绩效管理知识，提升自己对绩效管理的认识水平。
（三）完善绩效激励体系
医院在业绩的绩效激励方面主要采取的办法是利用平衡计分卡，让员工对平衡计分卡有足够的认识，因为它可以将员工的业绩记录下来，医院的整体战略目标进行细化，分为财务方面、患者方面和内部的工作流程方面。利用平衡计分卡可以将员工的工作态度、工作责任和工作能力结合在一起，改变以往单一的考核标准和考核的短期效应。平衡计分卡是在医院整体绩效管理战略上发展起来的，能够促进医院、医疗工作者和患者三者之间的平衡。平衡计分卡代表了医院中的各个角色。从财务角度上看，平衡记分卡的作用是如何做好医院预算工作，减少医院成本；从患者角度来说，平衡计分卡是医院如何看待患者；从医院角度来说是如何做好管理和控制。所以利用平衡计分卡进行绩效管理更有利于对出色员工进行奖励，对不积极工作的员工进行激励。
（四）完善基础管理工作
首先，制定各个科室的绩效指标。不同科室具有不同的指标制定方法。临床是医院的主体科室，也是患者可信赖的科室，对临床而言，采用平衡记分卡和主要业绩相统一的方法。对于后勤保障部门等服务型科室，更多的事倾向事务性业绩指标。临床的业绩指标可以从平均住院日、患者病床的使用率和病床的周转率等方面进行检测。另外还要对不同的科室进行不同工作计划的制定，对科室的绩效考核进行管理，并落实到各个部门中，增强执行力度。其次，制定岗位绩效指标考核体系。岗位绩效指标就要落实到具体医护工作者身上，考核指标体系中需要包含以下几个方面的信息，其中有对工作者工作态度的考核、工作作风的考核、合作管理的考核。在这些考核中要进行指标的定量定性，把工作质量和工作效率提升上去，并且落实医疗工作者的服务态度。
四、总结
综上所述，本文对民营医院在绩效管理过程中容易出现的问题及成因进行了分析，并提出细致的改进策略，希望能够进一步促进民营医院的进步与成长，在医疗卫生行业中能拥有自己的有利地位，提升竞争能力。
护理绩效论文篇四
摘要：医疗行业在成功借鉴企业的绩效管理方法，在不断的反复设计、加以完善的基础上，已经取得了很好的效益，成为我国现代医院管理中不可或缺的重要管理手段。在医疗卫生体制改革的背景下，部分医院在进行日常管理过程中出现了诸多绩效工资、绩效管理的问题。基于以上背景，本文针对我国二甲医院绩效工资、绩效管理展开研究，分析二甲医院绩效考核遵循原则，阐述二甲医院当前绩效工资管理中存在的问题，并提出有效的解决策略。
关键词：二甲医院；绩效工资；绩效考核
科学、合理的绩效工资与绩效管理，可以有效激发员工的工作积极性、使医院在日常运作的过程中更具规范性与合法性。而当前我国部分二甲医院，虽然已经开展绩效工资、绩效管理多年，却仍存在对绩效认识不到位、难以量化绩效考核指标的问题，甚至有部分医院的绩效考核缺乏公平性，严重制约了医院的健康发展，因此，对医院绩效工资及绩效管理措施开展深入研究，对促进二甲医院健康发展有着重要意义。
一、二甲医院绩效考核遵循的原则
1.公平、公正、公开原则
二甲医院在开展绩效考核制度期间，应确保制度透明的原则，促使整个医院从上到下所有人员对各种制度的考核要求、考核标准有明确的认知，在进行绩效工资考核之前，要细分到每一个员工，对每一个员工的考核项目、考核标准、考核程序在医院内部进行公示，同时自觉接受上级部门的监督，实现公平、公正、公开的绩效考核。
2.客观、简便、易操作原则
开展绩效考核期间，要求所有考核项目、考核标准在制定中具备客观性，实事求是，并符合本院的发展要求、符合院内员工技术水平的标准，合理制定分级指标，以有效指引每一个员工逐步提升。同时，要求对关键指标进行简单化的分解，使员工对指标易于执行，使考核项目满足客观、渐变、易操作原则。
二、二甲医院绩效管理中存在的问题
1.缺乏对绩效管理的准确认知
当前我国部分二甲医院领导，对绩效管理缺乏准确的认知，简单的认为绩效管理是员工奖金的一种分配方案，而这种奖金式的绩效考核，会直接导致二甲医院内部各部门领导与员工都过分关注自身绩效，一定程度造成部门绩效与医院的整体绩效脱节，导致医院绩效管理流于形式，绩效失去了原本的意义，无法起到激励医院员工持续改进工作的效果，绩效管理、绩效工资制沦为‘空谈’，对医院整体提升竞争力起不到任何作用。
2.绩效指标难以量化
医院与企业不同，企业在产品质量上都有着严格的技术标准和实物样品，标准十分客观，较为容易把握，而医院属于较为特殊的服务行业，其绩效关系到医疗服务质量、患者满意度、社会贡献以及部门效益等等，目前医院的绩效项目缺乏统一的标准，在对许多指标评价期间，都需要医院的服务对象，即患者参与其中，因此医院在绩效指标方面的制定上比较难以量化。
3.绩效考核缺乏公平度
绩效考核是遵循着“以人为本”的原则，然而正是人的作用，可能会对绩效考核的结果造成巨大的影响，比如医院内部人员之间关系错复杂，经常有一些二甲医院在绩效考核的过程中，由于考核人员与被考核人员之间的关系不同，从而造成绩效考核结果的差异，若双方关良好，则成绩良好，反之则成绩不理想，这种有失公充的考核，对于医院整体绩效提升来不仅没有推动作用，甚至还会造成很大的发展阻碍。
4.考核结果缺乏与激励机制的有效关联
我国很多二甲医院开展的绩效考核，都是以奖金分配为依据存在，而没有与对员工的激励和人力资源管理进行有效结合，考核后结果不作为人事调整的依据，仅能决定员工的绩效奖金的高低，这就造成了二甲医院员工工作缺乏积极性，对自身的职业发展规划不明确。
三、有效改善绩效考核的策略
1.加强人员对绩效管理认知程度
要让绩效工资、绩效管理在二甲医院内起到推动医院整体绩效提升的作用，首先就需让医院各级人员对绩效考核具备高度的认知、理性的认识，随后才能加以执行，改变以往奖金式绩效考核，同时要定期开展绩效制度的培训，使员工明确各项绩效考核制度的要求，并将绩效考核与对员工的激励进行有机结合，从而激发员工工作的积极性，让员工将组织利益和自身利益进行捆绑。
2.利用kpi量化考核标准
绩效考核制度成功实施，并发挥有效的作用，合理的考核指标是基础因素之一，绩效考核的指标一定要具备客观性，而将考核指标量化，是最为直接的表述方式。针对医院行业较为特殊，绩效指标难以量化的问题，医院可利用kpi关键绩效指标（kpi:keyperformanceindicator）进行绩效考核标准的'制定，将二甲医院的战略目标，分解为多个可操作性的工作目标，例如管病床人数、护理手术例数、等级护理、夜班护理、教学活动中的专题查房、护理带教等等，并在制定绩效考核标准期间充分考虑每个部门被考核人员不同的职责，从而对标准做出具体的调整。
3.围绕绩效考核制定严格的监督
二甲医院开展绩效考核是一个连续、长期的管理过程，如何保证绩效考核的公平性、公正性、公开性，继而提高医院全体员工对绩效考核的认可，是医院管理者必须解决的问题。在开展绩效考核的期间，应将考核充分融入二甲医院的内部控制管理中，通过内部控制对考核的公平性加以约束，即由审计部门或是单独设立的绩效监管机构，对每一次的绩效考核都实施严格的监督、监管，确保考核人员做到公平公正，坚决杜绝因人际关系造成考核成绩失真的现象，一旦发现，必须对双方当事人，即考核者与被考核者都进行严厉的处罚，明确绩效考核的严肃性与医院的重视程度，此举不仅是对考核者负责，更是绩效考核起到应有作用的重要举措。同时，医院还需要将所有部门、岗位的考核标准对公众公开，进而使绩效考核一直接受医院员工的监督。
4.将考核与薪酬、晋升有效结合
（1）将绩效考核与薪酬结合。在根据绩效考核结果优劣对员工实施奖惩期间，应与员工的薪酬进行有效关联，利用薪酬的高低来体现员工在工作中的优势、不足、进步与退步，从而调动员工积极性和工作态度。
（2）将绩效考核与员工职业发展结合。若想要通过绩效考核调动员工作积极性，将自身利益与单位利益放在一个高度，就需要将绩效考核与员工的职业生涯规划进行关联，即与员工的职位晋升关联，人力资源需要进行人事制度上的改革，将绩效考核结果与人员职位晋升结合，对降职、升职人事方案进行合理调整。结语：作为二甲医院内部管理的重要组成部分，实施绩效考核管理制度，对激发员工工作积极性和提升医院整体绩效十分重要，因此二甲医院在对员工进行考核期间，要提高医院内各层人员对绩效考核的认知程度，利用kpi有效量化绩效考核标准，对绩效考核人与被考核人予以监督，确保绩效考核的公平性，并将绩效考核与员工的薪酬和晋升进行有效关联，促使员工自觉改进自身工作，将自身利益与单位利益合二为一，从而形成团队意识，推动二甲医院整体绩效提升。
参考文献：
护理绩效论文篇五
目的 探讨如何提高护理人员的管理绩效，最 限度的发挥工作积极性 方法 对护理人员的护理质量、劳动纪律、护士素质、工作 量等四 方面实施量化考评。结果 护理质量得到提高，考评结果与奖金相挂钩。结论 量化考评充分发挥了激励作用，促进了护理质量的提高。 护理提供了培训信息，有利于加强服务意识及护士长的管理能力。
护士;提高;护理质量考核
护理工作繁杂、琐碎、涉及面广，护理服务的质量直接影响到患者的满意度和医院的声誉。而护理质量的高低不仅取决于护理人员的素质，而且依赖于护理管理的水平[1]。为了加强护理管理，提升护理服务，我科从2006年以来实行了护理人员绩效考评。对每位护理人员进行绩效管理，量化考评，创造一个积极向上的文化氛围，取得了良好的效果。
运应现代科学管理的方法，以最优化的控制手段可以达到提高管理工作效率和质量及科学管理水平的目的[2]。护理工作的群体性、连续性、系统性、琐碎性决定了护士工作的评估及报酬停留在吃大锅饭的管理水平上[3]。为了好地解决 个问题，我院制定了护士绩效考核管理办法，以质量为标准对每一位护士的工作进行考核，考核的结果与当月奖金挂钩，充分体现 劳多得、以优取酬的原则，自2006年实施以来，起到了激励的作用。
2.1 制定标准 护理部根据各科工作特点以质量为依据制定标准，下发科室，各科室组织学习，充分讨论，广泛征求意见后确立考核标准。使每一位护理人员都能自觉执行。
2.2 考核内容 考评内容分为四项，即：工作质量;劳动纪律;护士素质;工作数量，实行100分制。其中一项占总分60%。以实际完成各班质量为主，也是考核的最主要的要素;后三项占总分的40%。另外附加减分值。加分有护理科研、论文、表扬、表彰等项目，如：堵漏差错一次加10分;减分如：患者一次投诉扣10～20分，出现差错一次扣10～20分。
2.3 考评方法 实行领导考评、自我评价、患者评价三综合的方法。(1)领导考评：成立院科两级考评小组，院级主要由护理部、科护士长及分管院长组成。监督各科室量化考评，指正不足，每月抽查一次，从而达到科内考评公正、公平、合理、按时完成。科级小组由护士长及护理骨干3人组成，主要负责本科室护理人员的考评，实行随机和定时检查相结合。对每一位护理人员考评时，做到随时记录、评分，并将扣分原因及时通知当事人。月底汇总后上报护理部备案，其结果公开并与当月奖金相挂钩。护理部年底向全院通报各人考评结果;(2)自我评价：个人评价主要是对本班次完成情况以及质量的评估，对存在的问题、不足，自觉的做好记录评价;(3)患者评价：主要是由科内小组完成，发放患者满意度调查表和征求患者意见后，对患者提出的表扬和批评的护士给予加减分。
绩效考评一个重要的.目的就是准确评估每一个人的绩效，并将其作为奖金分配的基础，体现公平性。目前激励的作用大多数体现在两个方面：(1)评定职称及评选先进优秀人员;(2)奖金分配依据。如此，不仅符合经济学和心理学观点，而且从社会学角度看，已成为人们在组织和社会中地位的象征，有助于增强自尊并赢得他人尊重，对大家的激励作用是极为有效的。
3.1 绩效量化考评充分发挥了激励作用 评价一个人的业绩主要以绩效为核心，进行全面的、客观的综合评价，因此量化考评也是护理管理中的重要组成部分。管理的目的在于提高被管理系统的放大功能，为管理对象创造公平环境，以挖掘自身潜力，避免人力资源浪费。绩效量化重在平时，成绩公开，考核公开，内容合理，打破"干好干坏一个样，干多干少一个样"的大锅饭局面，增加了护士的危机感，从而提高护士的竞争意识。量化考评的结果可作为报酬依据和激励的手段。报酬主要指与奖金相挂钩，体现多劳多得、优劳取酬。激励手段的目的是肯定自己的成绩，找出不足，对优秀人员起到鞭策作用，同时刺激其他人员要求进步。因此充分发挥了目标激励、支持激励、榜样激励以及强化激励作用。
3.2 量化考评促进了护理质量的提高 实施量化考评办法以来，建立了一套完整的自我约束和控制机制，树立以人为本，科学管理的理念，提高了护理人员的责任心和工作能动性。各班工作得到了加强，提高了护理质量和效率。自实施以来，未发生一例护理纠纷，无护理投诉，患者满意度不断提高。
3.3 量化考评为护理提供了培训信息 现代护理发展是学习型的组织，是通过不断地培训来发展，要了解到护理人员的优劣是通过考核来获得信息，制定培训计划和内容，同时也能评估培训后的效果，以便改进培训措施。考核不是制定人与人之间的差距，而是实事求是的发现每个人的长处和短处，扬长避短，来帮助每个人改进绩效，提高工作能力。
3.4 量化考评有利于加强服务意识 管理工作就是遵循 "尊重人、依靠人、发展人"的原则，以提高护理的整体素质为首任。一个好的护士，不仅具有丰富的专业知识、娴熟的技能，而且还要具备良好的职业道德情操。因此，通过量化考评充分调动护士积极性，鼓励护士贴近患者，注重人文关怀，规范用语。护理服务艺术性综 合运用工作当中，做到以人为本的护理，引导护士用心去护理每一位患者，时时事事与患者沟通，不断改进服务，提高患者满意度。
3.5 量化考评有利于竞争，拓宽个人发展空间临床上大多数护士认为自身存在知识危机和前景危机，知识层次越高，自己成才的愿望越强烈。因此作为管理者，一方面需要对专科理论、技术操作、知识学习及相关学科的应用给予支持和鼓励;另一方面，充分利用有效的激励机制，适时使用人性激励的四大-法宝 ：信任、尊重、赞美、关怀，提供有力的竞争平台，选拔优秀人员作为目标性重点培养的对象，拓宽个人发展空间，造就专科人才，同时在护理群体中，创建浓厚的学习氛围，提高整体素质。
3.6 量化考评有利于提高护士长的管理能力 认真做好绩效考评有利于提高护士长的管理能力，因此，在绩效考评过程中应注意"一个公开、两个坚持、三个目的"的原则，才能推动考评正常发展。一 个公开：就是要坚持公开与开放的原则，通过对工作分析岗位评价制定标准，内容公开化增加透明度。两个坚持：就是坚持定期化、制度化，以pdca循环管理的方法进行，才能真正了解到备测评人员的潜能，发现问题，从而有利于团队管理改进。三个目的：考核结果要有可靠性、正确性和目的性。做到奖罚分明，从而提高每个人的积极性，并引导护理团队围绕护理的目标，强化服务理念，以病人为中心，以患者的满意为最高服务目的，去完成各项工作，提高工作质量和效率。
1 丁亚芳，王岚，魏晓玲.量化积分考核在病区管理中的体会.护理管理杂志，2005，5(2)：50.
2 玲木美惠子，陈淑英.现代护理学.上海：上海医科大学出版社，1995，84.
3 郭正英.引入量化考核机制提高护理管理水平.中华医学从刊，2003，3(2)：128.
作者单位：广东广州，解放军第421医院五官科。
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