全面预算管理论文题目(大全9篇)

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全面预算管理论文题目(大全9篇)

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全面预算管理论文题目篇一

全面预算管理是一种现代化的企业管理模式，它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标”。

我国，早在9月国家最高行政主管部门(前经贸委)就下发《国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范》明确要求，国有大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度，在此后的几年期间，全面预算管理成为许多特大型、大型企业高层决策与管理的核心内容，国资委主任李荣融在不同的场合的谈话中也一再强调加强央企与国有大中型推行企业全面管理的重要性。

但在实际推行中，全面预算管理的实际执行效果却并不理想，出现了许多问题，其原因有很多，其中主要有以下几点应注意：

一、观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳：

1、我国从计划经济转为市场经济虽已有多年的历史了，但人们的观念深处仍滞留着计划经济的影子，尤其是一些国有企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为那不过是一种数字游戏，许多的指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程消积应付，导致全面预算的执行不利。

而实际上，经济经济全球化的发展，迫切地需要我们的企业改变旧有的观念，接受新的管理方式，不但要在资产规模上、企业的销售额上做大做强，而且要从企业的内部管理制度上形成一种体系，以企业有限的资源来应对企业发展对资源需求的无限性，而全面预算管理正是这样一种能够满足企业发展需求的现代化的管理手段。

要接受这种现代化的管理模式，首先要更新观念，因为企业的一切都需要企业的“人”来完成，人员的素质的提高是必需要做的，无论企业是通过企业内部提升，还是借助外力“”。如果等到企业规模做大以后再去考虑这样的问题，那么显然企业是不具有持续竞争能力的，充其也只能是做大而终究做不强。

2、认识上有误区，认为全面预算只不过是企业财务部门的事，与其他岗位的人员无关。对于有些完不成的指标，不去查找完不成的真正原因，而认为是财务部门定的过高，不合实际，甚至认为是财务人员与自己过不去。其实，财务部门在企业的整个预算体系也只不过是的一个全面预算的服务性部门。企业的全面预算工作需要由专门的机构来做，一般由董事、总经理、一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成预算管理委员会。预算管理委员会的大小取决于企业规模、预算所涉及的人数、预算过程中内部单位的参与程度及总经理的管理风格等。预算机构根据企业的总体战略目标，考虑企业内外的多种因素，结合企业拥有的资源，通过适度的分权、放权，将战略目标层层分解落实到每一个部门和每一岗位。其中会涉及许多财务指标和非财务指标，这些指标资料的来源和下达涉及企业的各个部门，需要各个部门的配合。指标下达以后，需要各部门通力合作，才能完成企业的总体预算目标。“全面预算”关键在于“全面”二字，它包括企业全方位、全员、全环节的控制与执行。任何一个环节的懈怠、任何一个员工的懈怠都会影响企业总体目标的实现。所以要求每一位员工具有高度的责任感。一个成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算，当员工认同预算，他们就会为预算目标努力，如果员工将预算视为一种帮助他们提高的工作业绩的计划和协调手段，而不仅仅是控制他们的工具，那么这个预算成功的可能性就很大。当预算被看作是管理者的一种惩治工具时，它就不可能为企业带来预期的收益的。

二、领导不够重视，全面预算没有提到应有的高度，发挥不了应有的作用。

在我们现在许多的国有企业，也有过各种预算，比如每年年终都要作下一年的预算，制定各种任务目标，也有一些象“目标利润___目标成本”的管理等，而且大多是由企业的财务部门来做的。但这些都不够完整、不够全面，适应不了企业长期发展的需要。

而现代化的企业管理应该是系统化、战略化、人本化的管理：“系统”所要求的是各种管理的融会而非简单的集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前式的应付，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式。

这样一种现代化的管理模式，在企业应该提到一定的高度，不应只有财务部门的参与，单位领导只是批准即可。一个成功的全面预算管理方案，首先最为重要的就是得到企业高层领导者的认同与支持。由于全面预算管理的机制性，不仅要求董事会、总经理挂帅“全面预算管理”机构，直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视。无论国外还是国内的成功实施全面预算管理的案例无不显示高层领导重视与参与的重要。

三、全面预算管理内容不够全面完整，发挥不了全面预算的协调作用：

全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。打造出一种合力，涉及企业的各个部门、各个岗位。全面预算体现的是一种“集权下的分权制度”，根据企业战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解。根据各部门各岗位的需求，对企业内的资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈。战略驱动式的业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对企业的贡献大小，以此来决定他们从企业所获得利益的大小。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量，做到“人人肩上有指标，项项指标连收入。而我们现有的企业大多”全面预算“不够”全面“，从总体上看编制管理费用预算、销售费用预算的企业比较多，而编制业务预算、资本预算的比较少。没有将企业中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，导致部门间协调不够，员工积极性不高，企业经营效率不高，收益低下。

四、只注重预算的编制，不注重预算的控制、预算的考核与评价

在执行中，我们发现许多企业的预算编制是还是比较全面的，但执行结果却与预算相差较远，除去预算与实际客观差距以外，最主要的原因是企业的预算执行过程的控制、监督不利，同时没有很好的去执行预算的考核与评价所致。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。很多企业的预算不能成为企业的“硬约束”，主要是由于预算的执行没有实行全面控制。只有有了全程的控制，才有以预算作为基础的业绩考核和奖励制度，企业的最终目标才能实现。

五、没有一套完整、有效的组织体系支持全面预算的实施

企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化的需要，相应的，以组织结构为基础的全面预算管理方法和程序也应作出相应的调整。

传统的组织以劳动分工、科层结构和职能主导为特征，呈现出金字塔形状的集权模式。层级过多会增加企业的沟通成本，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，可能会造成信息在传递过程中的失真，导致延误商机和决策失误。这种组织结构不利于企业面向顾客需要，高层决策不能直接面对市场提供个性化产品或服务的流程，直接导致了企业在快速多变的市场环境中处于被动境地。实践证明，集权式组织体系有利于企业初始期的发展，但随着企业规模的扩大，业务面广，跨地区、跨行业的发展，集权式组织形式会限制企业的灵活性、对市场的反映迟钝。在这种组织形式下，不但不会使企业持续发展，反尔会导致企业停止不前，甚至倒退，这就会我国企业特有的“大企业病”现象。现在许多企业采用一种扁平式的组织形式，大大缩短了市场与企业决策层的距离，将组织内部的非增值活动压缩到最少，使全部活动都面向顾客需要，以顾客的需要面存在。各基层单位与职能部门以团队的形式直接面向满足顾客的需要这一经营目标，提供高品质的产品和服务。

所以企业应该根据自身所处的环境和具体情况，选择一种适合本企业发展的组织形式，来支持全面预算管理体系。其中一个最主要影响因素就是企业的战略，实践表明不同的战略需要不同的组织形式。

全面预算管理论文题目篇二

市场经济社会下经营管理的工作重心开始变成经济效益最大化,全面预算管理作为一种全新的管理方法正在被越来越多的企事业单位实施和应用,在中国石油企业也得到最大范围的应用和推广。对全面预算管理在中石油的应用进行论述前首先对全面预算管理有一个全面的认识。

一、全面预算管理概述

(一)全面预算管理含义

所谓全面预算管理指的是涉及到企业决策计划的目标或者资源配置以预算量化的方式表现出来,并且使做出的诸项全面预算都能够最终实现,全面预算管理是企业内部管理活动或者企业内部管理过程的总称。全面预算管理的内容范围是十分广泛的,它主要包括预算规划、预算编制、预算执行、预算控制以及预算考核。

(二)推行全面预算管理的必要性

全面预算管理的实施和推行有其必要性,对于其必要性笔者主要从以下几个方面进行了相关阐述。首先实施全面预算管理是市场竞争的需要。对于企事业单位来说市场竞争可以说是一个机遇,也可以说是一个挑战。从挑战转变为机遇就是全面预算管理重要作用的发挥,在这个过程中进行全面预算管理可以实现企事业单位资源的合理利用和有效配置,最终提高企事业单位竞争力;其次实施全面预算管理是强化企业生产经营管理的需要。全面预算管理作为一种先进的管理系统和管理制度,它实现了对企事业单位各项资源的充分发挥,同时还实现了企业各种关系间的调控。全面预算管理作为有效的管理方法发挥了对企业生产经营管理强化的重要作用;再次全面预算管理实施是落实经济责任制的'需要。全面预算管理实施过程把企事业单位的总任务和总目标都进行了细化,细化后的工作就会有直接的部门以及直接的负责人,这样一来有助于经济责任制的落实;最后全面预算管理的实施是企事业单位资本经营的需要。实施全面预算管理可以有效的实现企事业单位各项资源的充分利用,它运用其管理方法实现了对企事业单位的资本合理运用。

二、全面预算管理在中石油的应用

随着信息化的不断发展,石油企业全面预算管理势必与it环境相结合,帮助石油企业解决以往实施全面预算管理中的困难,提升了石油企业的管理水平和管理效率。全面预算管理工作量大,没有信息化的支撑是不可想象的。预算管理涉及到大量的数据管理,预算编制文秘站－您的专属秘书，中国最强免费！、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强,任何一个微小的调控牵一发而动全身,如果单靠人工处理,势必耗费大量的人力物力,全面预算管理的各种信息的统计势必会有一定的滞后,预算管理的情况不能及时反馈给管理者,影响全面预算的管理效果。石油企业已经发展成为国际性的能源公司,各分支机构覆盖范围广,因此应靠网络不断完善全面预算管理的信息系统,开发全面预算管理相关软件,简便、快捷、准确地将预算执行情况及时提供给不同的管理者,保证预算编制、执行、调控和考评的实时性和有效性,满足工作管理需要。依赖网络信息系统实行全面预算信息化,是推行全面预算管理的高效选择。例如中海油选用的海波龙软件,该软件上线运行后,在时间上,预算编制的周期会大为缩短;在效果上,海波龙软件能够更好地贯彻预算管理中“责任”的概念,能够多维度、多视角地看待数据,将工作视角由繁琐、事务性的层面提高到分析管控的高度;在预算审批和汇总中,能使数据处理更加及时,使业务规则更加明确,预算更加准确。海波龙软件系统还可以定义和满足不同管理层次的需求,为事中和事后的决策提供更多的支持,同时也为预算考核提供数据资料。

三、全面预算管理在中石油的相关探索

石油企业普遍都拥有自己的战略发展规划,企业的全面预算管理就是要利用预算这一手段对企业的战略发展进行实质化、数量化。使企业预算与企业战略发展同步进行,同时,预算也是对企业经营管理的一种有效监控手段,它促进了企业战略目标的实现。

首先全面预算管理可以实现高效合理地利用石油企业资源。中石油企业实施全面预算管理一方面可以有效地节约生产经营成本,另一方面还可以有效地实现对资源的合理利用。石油企业经营地域和现有资源分布不集中是一个现实性的问题,面对这个问题不实行全面预算管理就会造成石油企业大量资源浪费。

其次全面预算管理是有效的监控考核手段。石油企业实施全面预算管理以后使得中石油企业总公司或者下属二级单位都可以从预算的考核数据中看出其他的业绩指标,这样一来总公司就会对整个公司情况有一个全面的了解过程,就能够实现全面预算管理在石油企业中发挥的监控和考核的重要目的。

再次全面预算管理可以有效规避管理经营风险。通过全面预算管理工作的实施,对于石油企业而言预算编制者可以提早发现执行预算中可能出现的运营风险,从而及时地规避和防范不必要的经营风险。

最后有效提高了员工的素质。预算使得企业的发展战略目标变为了具体到某一个体的任务,这样就迫使了企业中的管理者必须要根据企业的战略目标,确立企业未来的发展方向,准确预见企业发展中可能发生的经营风险。同时预算对总公司旗下的各个分(子)公司和各个二级单位都做出了一定的任务安排,使得每个员工对自己的工作有了一个具体的任务概念,对自己在企业中的位置有了正确的定位。这样,管理者在预算的过程中培养了自己管理能力;员工有了预算规定的任务,对工作的认识更具体,明确了自己应该努力学习的方向,有助于培养员工在本职工作上的技能水平。

参考文献:

全面预算管理论文题目篇三

现阶段，随着我国市场经济体制日趋完善，对于制药企业的发展也带来了深远的影响。制药企业想要在市场经济体制中提高自身的核心竞争力，必须扩大企业的生产规模以及提高产品的质量以促进企业的良好发展。在这样的前提下，随着制药企业的规模日益扩大，如何实现企业资源的优化配置，以实现整体利益最大化的目标是值得管理者深思的一个重要问题。全面预算管理的实施在这方面具有独特而又鲜明的优势和作用。总体而言，制药企业实施全面预算管理具有以下几方面的重大意义：第一，促进制药企业战略目标的实现。现阶段，随着国外制药企业涌入我国市场，势必会对我国的制药企业带来很大的冲击。通过实施全面预算管理，有助于企业明确自身的发展目标以及发展方向，有效避免扩张的盲目性，同时，对于市场风险可以起到一定的防范作用；第二，有效的提升制药企业的管理水平。全面预算管理本质上是一项系统的、科学的、庞大的以及复杂的管理方式，它对于制药企业经营活动中的各个环节实施科学合理的管理。企业在实施全面预算管理的过程中，其管理水平可以得到相应的提升。

二、全面预算管理在制药企业应用过程中存在的问题分析

（一）制药企业的全面预算管理工作制度基础较为薄弱

首先，制药企业具有一定的特殊性质。但是，从目前的情况来看，我国尚未出台相关的全面预算管理规章制度或者政策文件以规范制药企业的全面预算管理工作，同时，对于内部控制起指导性作用的文件也较为空洞。在这种情形下，导致制药企业在实施全面预算管理工作的过程中，其制定的相关措施和制度严重缺乏可操作性和针对性。同时，相关的审计部门以及工商管理部门等对于制药企业实施全面预算管理的工作缺乏一定的重视程度，从而导致其未能够充分的履行监督职责，相关监督政策落实不够到位。其次，在制药企业实施全面预算管理的过程中，预算组织管理体系被认为是基础和前提。但是，从目前制药企业的实际情况来看，大部分制药企业普遍存在着预算组织管理体系缺乏完善性和科学性。例如，企业内部缺少专门的预算管理组织机构或者执行机构，这就导致企业在编制相关预算标准或者执行某项具体活动的过程中严重缺乏有效性和针对性，无法达到企业资源优化配置的根本目标。最后，制药企业内部无论是管理层或者普通员工，普遍存在着对于全面预算管理工作的认识不够充分的现象，从而造成缺乏足够的重视程度。大部分员工片面的认为全面预算管理仅仅只是一项简单的财务管理工作而已，并不会对企业的生存以及未来发展带来影响。因此，这就造成企业员工在实际的全面预算管理工作中缺乏主动性和积极性，配合程度远远不够，将会对制药企业全面预算管理的顺利开展带来严重的阻碍。

（二）制药企业缺乏科学完善的全面预算管理工作制度

首先，在制药企业内部普遍存在着各个部门之间缺乏有效的沟通和交流的状况，导致相关联的部门之间缺乏有效的默契度，从而导致所编制的全面预算管理制度缺乏全面性，准确度也有待提高。同时，由于尚未充分考虑企业的实际情况，从而导致所制定的全面预算管理工作制度缺乏针对性和有效性，这将会对企业的生存以及发展带来严重的不利影响。其次，大部分制药企业在制定全面预算管理工作制度的过程中，尚未结合企业发展的战略目标以及企业的特色等，尚未随着企业所处发展的阶段对全面预算管理制度进行及时的修订，导致全面预算管理制度仅仅是一纸空文，与企业的战略发展目标相背离，未能够充分发挥它的作用和优势。最后，所制定的管理制度缺乏相应的考核制度，未能够根据员工的实际表现情况给予科学合理的考核，使得企业的全面预算管理缺乏完善性。

（三）制药企业内部缺乏有效的全面预算管理监督机制

从目前的实际情况来看，大部分制药企业尚未建立完善的、有效的全面预算管理监督机制。由于缺乏专门的预算管理监督机构及人员，导致对企业内部的财务信息、采购以及药材使用等环节未能够进行有效的监督，从而导致制药企业内部普遍存在着资源浪费、资源利用率低下等问题。同时，全面预算管理的工作实施缺乏透明度和公开度。

三、完善制药企业全面预算管理工作的有效策略

（一）加强制药企业全面预算管理基础制度的建设

首先，为了保障制药企业全面预算管理工作的顺利实施，国家应该专门出台相关的法律法规以规范制药企业这类特殊企业的全面预算管理。同时，财政管理部门以及工商管理部门应该根据相关的文件精神出台指导制药企业全面预算管理规章制度的制定，从而对制药企业全面预算的实施提供科学合理的指引，帮助制药企业奠定坚实的基础。同时，审计部门等应该加大对制药企业全面预算管理工作的监督力度，充分履行自身的`监督职责。其次，对于制药企业而言，应该完善其预算管理组织体系，保证预算管理决策机构和执行结构的相对独立性，做到分工明确，明确各自的职责；最后，对于制药企业的员工而言，无论是管理层或者基层员工，均应该加大对全面预算管理的重视程度，应该及时学习国家出台的、有关全面预算的相关政策性文件，强化自身的思想意识。作为领导人，在企业实施全面预算管理的过程中应该充分发挥自身的统领和组织作用。作为普通员工，应该提高自身参与全面预算管理的积极性和主动性，提高参与度和配合度，以全面增强制药企业全面预算管理的建设基础。

（二）制药企业应制定科学合理的全面预算管理制度

首先，制药企业内部各部门之间应该加强沟通和联系，保持合作的协调性，为全面预算编制基础信息的真实性和可靠性提供最根本的保障，从而增强制药企业全面预算管理制度的操作性和专业性。其次，企业所制定的全面预算管理制度应该以企业的实际发展情况以及自身的特点为根本前提，充分考虑企业未来的发展战略目标，从而采取科学合理的编制程序和方法进行编制，更好的促进企业的发展目标与全面预算管理制度的融合。第三，针对全面预算管理执行过程中的问题，要进行仔细的分析并采取有效的措施加以改进和完善，可以设置有效的风险防范机制以有效降低企业的财务风险。同时，企业应该编制科学合理的考核机制，从而加强对全面预算管理工作人员的考核，充分的发挥全面预算管理的激励作用。

（三）建立公开透明的全面预算管理监督机制

制药企业内部应该设置专门的全面预算管理监督机构，并且指定专门的人员负责监督管理工作，提高预算管理审计工作的独立性。通过构建事前、事中以及事后等形式和内容丰富多变的监督方式以强化全面预算管理的各个环节。同时，保证全面预算监督机制的公开性和透明度。

四、结语

综上所述，我国制药企业在实施全面预算管理的过程中，仍然存在着很多问题和不足之处，这将会对制药企业的健康发展带来不利的影响。因此，紧密结合制药企业的发展战略目标，改善全面预算管理机制等方式促进制药企业全面预算管理水平，为企业的可持续发展提供最根本的保障。

参考文献：

[1]索朗德吉.生物工程公司全面预算管理的相关探讨[j].中国乡镇企业会计，（12）.

[2]刘涛.全面预算管理在煤矿集团企业中的应用研究[j].现代经济信息，2016（23）.

[3]周运湘.论全面预算管理在中小制造企业的应用[j].时代金融，（12）.

全面预算管理论文题目篇四

在众多影响集团企业生存与发展的因素中，集团法人治理结构和财务治理结构是最关键的因素，它们构成了集团企业管理控制的核心。在经济发达国家，在中型企业实行预算管理的比例达90%以上。我国许多集团企业因为受长期计划经济管理惯性的影响，在推行预算管理上仍普遍带有计划的特色，尚未形成全面预算的理念，对集团企业全面预算的内涵、地位和内容缺乏理论建设和实践运作。

一、全面预算管理的含义

对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。

（一）全面预算不是生产技术财务计划。在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。

（二）全面预算不是目标利润—目标成本管理。在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润—目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利润—目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。

（三）全面预算是一项科学的控制行为。全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。

（四）全面预算管理为管理信息网络化提供了节点。预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的契入点。

二、实行全面预算管理是集团企业的必然选择

集团企业具有规模优势，有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上，集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，因而在管理控制上具有复杂性。全面预算管理作为一种事前控制手段，是集团企业的必然选择。

（一）全面预算管理是集团企业法人治理结构的必然选择

在市场经济发达国家，全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。入世后，在与世界经济协调过程中，我国企业面临管理方法的国际选择。集团企业以其规模优势处于协调的前沿。由于集团企业法人治理结构和财务治理结构的潜在问题，导入全面预算管理更有其必要性，同时也是集团企业以现代企业制度为标准加强科学管理的需要。就集团企业而言，全面预算管理包含了预算组织、预算体系、预算内容和预算流程等方面的理论建设问题。

在集团企业内部，核心层、紧密层和松散层企业之间体现了母公司、全资子公司、控股公司和参股公司的产权裙带关系，维系这一产权关系的有效运作必须建设真正意义上的法人治理结构，体现所有权与经营权的分离和所有权对经营权的约束。在两权之间，必须夏收在可控的“技术路径”。全面预算作为所有权结经营权的控制手段，有助于解决集团企业夏收续中不可避免的下列弊端。

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全面预算管理论文题目篇五

全面预算管理论文题目篇六

摘要：

全面预算管理，在企业经营实践中的积极作用已得到学术界及企业界的广泛认可。由于其自身系统的复杂性以及涉及企业经营的方方面面，所以在企业实施过程中确实会存在诸多的问题。本文阐述了全面预算管理在企业中应用的必要性，详细分析了企业在全面预算管理应用中存在的问题，并从实际应用的角度，提出了三方面建议。

关键词：

企业；全面预算管理；应用；建议

一、全面预算管理的含义及其在企业应用的紧迫性

首先，全面预算管理是以企业的一定时期内的战略目标和发展规划为依据，通过预算管理这种管理方式，让企业的资金分配、人员配备与战略挂钩，从企业经营的各个方面促进战略目标的最终实现。其次，它强调“全面”二字。这体现在两个方面，一是企业纳入预算管理的活动的全面性。全面预算管理不仅要求将企业的日常财务活动纳入预算，企业的投资、经营活动也要通过全面预算管理进行统筹规划；“全面”还体现在预算管理涉及的企业人员的全面性、广泛性，在全面预算管理的理念中，预算管理不是企业管理层或者财务部门对整个企业做出预算，然后再层层分解下去，而是各个人员各个部门根据实际情况确定并上报预算，如此一来，既促进了企业每一位员工全面理解企业的全面预算管理过程，同时保证了企业整体预算的合理性。全面预算管理在实现企业经营利润最大化方面具有十分显著的优势，所以对于国内企业而言，不管是国有大型企业，还是中小型企业，实行全面预算管理都是十分紧迫与必要的。

第一，促进企业资源合理配置。企业经营往往涉及多个领域，同时经营多个项目，与此同时，企业的人力、物力、财力又是有限的。全面预算管理可依据企业整体发展战略，衡量各个经营项目的可行性，估计其投资回报比，从而为企业做出正确的决策，投资、经营最优的项目，从而实现企业利润最大化的目标。

第二，提升企业的战略管理能力。企业的战略目标往往是一个较为宏观的发展规划，全面预算管理通过合理配置企业资源的方式可将企业战略层层分解，进一步细化和量化，形成各个部门甚至员工个人的目标。同时，通过对战略目标的细化与量化，可及时发现企业战略中的风险点以及与企业实际情况不相适应的地方，及时规避风险或调整企业战略。

第三，全面预算管理为企业各部门的绩效考核提供了依据。全面预算管理要求企业各个部门甚至各个员工的参与，预算的前期制定的有效性以及后期执行的有效性，都可以作为企业考核各部门工作绩效的依据。

二、企业全面预算管理应用中存在的问题

(一)预算管理的组织结构不完善

企业在预算管理的实际操作中缺乏专门的部门或专业人员负责企业的预算的牵头、指导以及监督工作。另外，有些的领导者不重视企业的此项工作，在未充分参与其中，这必将导致企业全面预算管理缺乏高层管理者管理思想的`指导，并且会挫伤各个部门、员工对企业实施全面预算管理的积极性。

(二)预算编制方法不合理

正确、合理的预算编制方法是制定正确、合理的预算的基础，也是有效全面预算管理的前提。当前，我国部分企业为了缩减预算管理的成本，通常采用较为传统的预算方法，过多的依赖往年数据进行决策，这虽然有效节约的预算成本费用，但在瞬息万变、竞争激烈的市场中，在不分析企业所处的经济、政治、市场等外部环境，结合企业内部的实际情况下做出的企业预算，明显缺乏合理性、科学性。

(三)预算执行随意性大

预算执行时企业实施全面预算管理的有力保证，没有严格、有力的执行力度作为保证，再有效的全面预算制度、机制也会最终流于形式。在企业进行全面预算管理的过程中，“头重脚轻”的现象明显，迫于相关政策或要求的压力或是受全面预算管理给企业带来利润增长的吸引，企业往往耗费巨大的时间与精力进行前期的预算编制，但是后期的执行较为随意，在实施的过程中，缺乏实时动态的监督控制，所以在预算中遇到突发情况时，就不能适时根据企业实际情况调整预算。

(四)预算分析、监督机制不健全

企业全面预算管理相关的组织机构的不完善进一步导致了全面预算管理适时中考核、监督的不健全，因为在全面预算实施的过程中缺乏专门的部门和人员来进行这项重要工作。一方面在预算实施的过程中，未能及时识别、分析各个部门的重点工作任务及其重要工作环节的风险点，在实施过程中未能及时规避本可以及时发现、识别的重大风险；另一方面，在最后进行分析预算执行的最终结果与最初预算目标的偏差时，分析过程仅仅是简单的数字对比，流于表面，未组织相关专业人员从根源上进一步探究本质原因，使全面预算管理的效果大打折扣。

三、企业有效应用全面预算管理的建议

全面预算管理一个全面、系统的过程，此过程本身就涉及诸多的环节。同时，全面的预算的管理过程又需要企业从上到下全员参与其中，并且预算涉及企业经营的方方面面，所以在企业进行全面预算管理的过程中确实会有着诸多的困难，为此，对企业有效运用全面管理提出以下建议。

(一)完善全面预算管理的组织机构

组织机构是企业进行任何管理的基础，为了有效实施企业全面预算管理，相关组织机构的设置至关重要。在此，建议实施全面预算管理的企业成立预算管理委员会，全面负责企业预算管理的牵头动员、政策制定、监督检查等一系列与预算管理相关的工作。预算管理委员会需要对企业的管理层负责，在预算编制过程起到一个连接管理者与各部门及普通员工的作用，一是将管理者的管理精神管理思想传达到各个部门，二是将各个部门的实际情况反映到管理者，最终制定出合理、科学的企业预算。另外，预算管理委员会还要负责在预算执行过程中适时监督风险或偏差，根据企业所处的外部环境和企业的实际情况及时作出调整，朝着企业的预算目标与战略目标看齐。

(二)规范全面预算管理体系

前文中提到，全面预算管理本身就包括预算编制、审批、调整、执行、监督等多个环节，而且每一个环节都应该包括严格的执行流程。企业在实施全面预算管理的过程中，应该根据企业自身实际情况，规范全面预算管理各个环节的流程。

第一，科学设定预算目标。合理的预算目标是全面预算管理后续工作的基础。预算管理委员会人员应该根据企业所处的政治、经济、市场等外部环境，结合企业自身的资源拥有情况，并依据企业的战略目标与发展规划，制定出科学的预算目标。总之，预算目标是战略目标的表现形式，最终目的还是实现企业的战略规划。

第二，优化预算编制方法。本文建议企业采用长期滚动的预算管理方法，此方法强调不应只根据往年数据做出预算，还应该结合本年度甚至未来几年的市场状况与企业自身发展情况进行预算编制，随时间推移不断向前滚动，并适时调整。如果有必要，企业可以选择聘请外部的专家团队根据当前企业所处的经济、市场、行业等外部情况以及企业自身的实际状况综合分析，确定适合企业的预算编制方法。

第三，加强预算执行环节的监督控制。事中监督往往比事后监督更有效，在预算执行的过程中，预算管理相关部门就应加强监督控制力度，及时发现风险、分析偏差，做出适当调整。监督控制过程中，要根据企业的实际情况确定恰当的监督周期，定期监督与不定时抽查相结合，全面控制执行过程中存在的风险。

(三)完善企业相关监督控制制度

除了通过建立并完善企业内部的组织机构来对企业全面预算管理的实施情况进行监督以外，另一种有效的做法就是建立并完善企业审计制度、内部控制制度等相关制度。审计制度有利于降低全面预算管理实施过程中人员的舞弊行为，而内部控制制度凭借其流程的规范性、全面性可有效防范各个部门各项工作流程中的重大风险。

参考文献：

[1]胡新荣.预算管理在酒店中的应用[j].法制与经济，2014(6).

[2]李星一.浅析全面预算管理促进企业战略目标的实现[j].决策与信息，(9).

[3]范海静.酒店经营中全面预算管理的几点建议[j].现代经济信息，(9).

[4]刘春丽.浅析企业在实施全面预算管理中存在的问题[j].知识经济，(02).

[5]施忠美.分析企业全面预算管理中的不足与建议[j].财经界(学术版)，2015(24).

作者:程玮丽单位:济南轻骑摩托车有限公司

全面预算管理论文题目篇七

(一)管理理念有待更新——全员参与理念欠缺

(二)管理体系化有待提升——流程性和规范性较差

全面预算管理中的“全面”从技术管理角度来讲主要强调要实现预算管理的体系化，即实现管理的流程化和规范化。在实务中，船舶企业的全面预算管理往往不成体系，要么是不重视预算分析，要么是不重视预算的考核与激励。一些企业虽然有着完整的预算管理体系，但是在各个环节的执行上却欠缺一定的规范性。预算编制基础数据的缺失、预算编制本身的不合理、预算执行的随意性以及预算监督控制措施的流于形式等现象都是由于执行不规范而造成的，导致全面预算管理并没有发挥其应有的作用，船舶企业运营成本依旧居高不下。

(三)管理信息化平台有待健全——信息化软件以及办公环境信息

化均需进一步健全航运业务本身的复杂性以及船舶企业整体管理的综合性都决定了企业预算管理的实现需要建立在全面的、及时的、准确的数据之上。目前，多数船舶企业并没有引入专业化的预算管理信息化软件，在前期的数据收集以及中期管理过程中对执行情况的分析等多靠人工进行整理，无法及时发现成本控制中存在的问题。同时，在具体的办公过程中，各部门、各业务小组之间并没有形成信息传递的平台，不便于日常预算管理中各部门预算分析、预算总结工作的开展。

二、完善船舶企业全面预算管理的具体建议

(一)转变管理理念，注重基层员工在全面预算管理中的作用

基层员工是船舶企业各项业务活动以及管理活动的具体执行者，他们对于预算管理指标的合理性、预算执行中存在的问题等有着最为直接的体会。因此，管理层必须转变管理理念，注重基层员工的意见，更好的完善财务预算部门的管理工作。以青岛远洋大亚物流集团为例，在开展预算编制前期，该企业充分调动基层员工的积极性，通过建设电子邮箱、意见簿、匿名信箱等渠道来为基层员工提供发表意见的平台，使其能够充分说明对于预算编制、预算指标以及预算考核等管理方面的.意见。此外，船舶企业还需要在企业内部针对性的进行全面预算管理工作的宣传与培训，使基层员工明白全面预算管理对于员工自身发展以及企业抵御内忧外患的重要性。只有在此基础上，员工才能真正发挥其主人翁意识，为企业全面预算管理献计献策。

(二)构建体系化全面预算管理

体系化的全面预算管理可以实现船舶企业各项运营业务的全覆盖,也可以将全面预算管理付诸实施。首先，船舶企业应当重视全面预算管理的整个流程，将预算编制、预算执行、预算考核、激励与控制以及预算分析等程序纳入到企业的每项业务中。以某民营船舶企业为例，该企业将各项业务作为横坐标，将全面预算管理的各个流程作为纵坐标，在整个图表构架当中体现出整个预算管理的全过程。对于每项业务的具体分支，则由各部门负责人按照上述方式进行整理和汇总。通过这样的方式，不仅可以更为直观的提取管理过程中所需要的信息，而且可以无遗漏的将企业业务纳入到全面预算管理中。其次，船舶企业应当建立规范化的全面预算管理。一方面要将预算管理的各个流程予以章程式的规范化，另一方面要通过严格的考核来加强每个环节执行的规范化（如基础数据的收集、预算编制方法的科学选择、预算执行的严格监督、预算考核与激励措施的规范化实施等）。

(三)引入全面预算管理信息化软件，构建信息化办公平台

以航运业务为例，从最初的提出订舱申请书到装船，再到最终的货物运达目的地，其间经历的每一环节都涉及到预算管理，产生一系列的预算数据，只有通过专业化的预算管理软件，才能及时、高效的实现这些数据的收集与分析。实务中，一些大型船舶企业通过引入erp系统来实现信息化的管理，也有一些中小型企业通过改编相关财务软件来开发预算管理信息系统软件。此外，船舶企业也要注意对日常预算信息的收集与传递，能够构建局域网的，则通过局域网来实现预算管理的交流；不能够构建局域网的则可以通过各种聊天工具、电子信箱等实现数据的及时传递与在线分析。

三、结束语

面对激烈的市场竞争，船舶企业需要不断完善全面预算管理的实施，及时转变管理理念，从流程化、规范化的角度构建体系化的管理模式，并以信息化平台的建设为开展工作的重要保障，降本增效，实现企业的稳步前进。

全面预算管理论文题目篇八

企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。预算管理包括预算的编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来，综合考虑企业拥有和控制的所有资源，实现企业长远战略目标的管理机制。

预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。

一、委托代理理论

传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由coase(1937)、jensen and meckling(1976)、fama and jensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。jensen and meckling(1976)指出，委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（代理人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而代理人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。

自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用ceo或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。也就是说，在企业多层代理关系下，每一层管理者既是上一层管理者的代理人，又是其下层员工的委托人。

代理人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。张维迎认为代理人问题的产生有四个因素：第一，代理人的行动难以观察。委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目标与委托人不一样。第三，代理人要承担风险。如果代理人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。第四，委托代理双方承担责任的能力有差异。在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即代理人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生代理问题的最根本的原因。为了防止或限制代理人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励代理人履行代理经济责任或对代理人偏离委托人目标的行为进行控制。所以传统的委托代理理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。

预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。具体来说，一方面，在预算编制过程中，通过预算目标的层层分解，可以将责任落实到人，从而解决团队成员之间的偷懒问题；另一方面，在预算管理的考评环节，委托人通过建立科学的激励机制，可以将代理人的报酬与其业绩联系起来。因此，企业预算的实施，可以有效解决委托代理关系中存在的问题。

二、战略管理理论

管理科学包括三个层次：管理基础、职能管理和战略管理。其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，是整个企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体谋划。企业战略管理决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。彼得·德鲁克认为，“企业目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么和它应该是什么’引导出来，它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，它们也是一种用以衡量工作业绩的标准。换句话说，企业的目标就是战略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，将企业目标划分为战略目标(3-)、战术目标(2-3年)和作业目标(年度目标)。这三个层次上的目标设计，是按时间序列以及计划性到操作性递进两个维度进行的。战略目标为公司的发展指明方向，战术目标进一步对最高目标做出解释和说明，作业目标则是具体的行动指南。

战略的重要性对于现代企业来说不言而喻。战略的确定规定了企业未来的发展方向和企业经营目标，成为企业全体员工的奋斗目标，成为激发全体员工积极性和创造性的源泉之一。全面预算与战略之间具有非常紧密的联系，在一定程度上，预算管理就是一种战略性管理。

首先，企业预算管理的构建必须以企业战略为导向。预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算不可能有竞争优势。因此，预算管理过程是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。

其次，预算的战略性还体现在不同类型企业战略重点的差异上。一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、合资、产品开发、市场渗透、收缩和清算等。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的不同。不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，它们的预算管理重点也随之而异。

最后，预算管理的战略性，还体现在它沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略意图得以贯彻，长短期预算得以衔接。企业战略是企业经营发展的总方针，体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动安排，使日常的经营理财活动和企业战略部署得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。

由此可见，全面预算管理是以战略管理为基础的，以战略目标为起点，以战略思想为指导，通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总目标的实现。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。战略管理理论的发展必然为预算管理的发展带来新的机遇，促使预算管理不断的改进和完善。

三、全面预算管理实施的基础环境

实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。

1.树立正确的企业管理理念

树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。

树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。而且预算指标往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，进而导致企业的预算工作难以继续推行。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。同时，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大带来的风险。

树立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值产品或劳务的一整套不可或缺的作业和资源。企业在通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门之间的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多价值，企业部门间发生的利益冲突必须以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。

2.企业高层领导的支持

预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下合作和推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务不可能完全落实，也不可能取得预期的效益。这就要求企业高层领导作为一个集体，团队合作，统一认识，共同将预算管理作为企业管理的核心工作来认真对待，同时也要求相关领导具有一定的专业技术水平和管理知识，能够对预算方案做出考评和决策。在发生纠纷时能够比较合理妥善地圆满解决问题，保证企业生产经营活动有序、稳定、高效地进行。

3.企业全体员工的积极参与

企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要吸收他们参与。企业应当充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到预算管理活动中来，真正实现企业的全面预算管理，保证预算管理目标的全面达成。

4.扎实的基础管理工作

扎实的基础管理工作是企业推行全面预算管理的`根本。作为预算管理的基本条件，它要求企业建立健全业务操作标准，完善业务管理工作程序与基础；搞好会计基础工作，做好业务发生的原始记录；具有高效而有序的内部会计信息支持系统和传递系统，完善的财务会计信息分析系统和财务预警系统，权威的预算决算与考评系统等等。

5.完善的制度体系和组织结构

国家要法治，企业也需要完善的规章制度作保障。预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度和规则的实施与绩效评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。同时，也只有当企业的各项规章制度深入人心，成为全体员工的潜意识，使他们自觉自愿地遵守执行时，预算管理制度才能发挥其最大的效用，全面提高企业效益。

预算体现了企业的战略管理思想和发展方向，关系着业绩的考核和评价，非一朝一夕可以完成，因此，企业要建立完善的组织结构，形成专业的预算管理机构，组建专业的预算管理团队，保障预算各项活动的顺利开展。

全面预算管理论文题目篇九

古人云“：预则立，不预则废”，正是对企业预算管理工作的形象描述。《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》明确要求企业内部推行全面预算管理制度，《企业国有资本与财务管理暂行办法》规定企业对年度内的资本营运与各项财务活动应当实行财务预算管理制度，4月财政部专门出台了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，这些突出反映了预算管理工作在现代企业经营管理中的重要地位。随着社会主义市场经济体制的逐步完善和我国加入wto，各种经济性质的企业都要直面愈来愈激烈的市场竞争，借鉴自然界最基本的‘适者生存’法则，企业要想在竞争中生存、发展，必须建立和完善现代企业制度和法人治理结构。全面预算管理是现代企业制度的重要特征之一，是企业实现公司治理、股东价值最大化、资源有效配置的重要管理手段。

1.构建行之有效的组织结构和预算管理制度

(1)预算管理首先必须建立一个完善的组织体系，确保预算的科学制定、严格控制、公正评价、合理奖惩。全面预算管理是一个系统工程，包含了企业各个职能部门及每个工作岗位，是全面整合企业各项资源的管理制度。一般要设置公司预算委员会，由总经理领导，负责预算的制定、控制、变更、评价与奖惩，成员由各职能部门负责人组成，以确保预算的严格执行;财务部门负责日常预算执行情况的监督、协调、汇总及信息反馈工作;各职能部门负责本部门预算的具体编制和执行;(2)全面预算管理要突出‘以人为本’的管理思想，制度设计要以约束机制和激励机制为前提，只有充分调动全体员工的能动性，各部门通力合作，才能使预算制度发挥尽可能的效能。有制度并不一定有效，明确的权责利，高效的作业和组织，才能实现预算管理目标。一般而言，全面预算管理制度由预算编制、执行、协调、评价和考核奖惩几个部分组成。

2.房地产企业的预算管理

以现金流量为核心投资大、周期长是房地产开发的突出特征，市场风险和融资债务风险是企业风险控制的关键。土地购置、规划设计、工程进度、质量控制、售价制定是影响市场风险的主要因素，这也是构成项目预算的主要成分。目前国内房地产企业普遍存在资本金不足的问题，开发资金进行大量银行融资，房地产企业正常的资产负债率在70%左右，甚至更高，特别是新土地供应政策的出台，一个中等房地产项目的投资需要几亿元，一旦市场风险导致项目经营失败，会严重影响企业的现金流量，沉淀大量资金，而往往是积压房产无人问津，导致恶性循环，后果则是直接导致企业财务困难，危及企业的正常资金运转，资金成本加速积累，企业再融资、再投资能力迅速下降，最终会导致企业经营失败。可见，充裕的现金流是影响房地产开发企业的持续经营能力的关键因素，是企业实现经营战略目标的必要保障，必然成为房地产企业实施全面预算管理的核心问题。

3.房地产开发企业项目预算的流程

房地产开发企业项目预算几乎涵盖了企业经营业务的主要流程，包括项目考察、项目可行性研究、土地购置、规划设计、工程建设、房屋销售和售后服务。

3.1项目考察：土地资源是房地产开发的源泉，由于土地资源的稀缺性和不可再生性，寻找投资项目，土地储备和土地开发计划对房地产开发企业具有战略意义，要保障企业经营持续稳定地增长，就需要保持一定的土地储备、土地开发和房屋销售规模，形成良性循环。

项目考察就要在企业实施战略计划的指导下进行，主要考察指标包括项目地点、项目规模、市场规模和市场环境。而且项目考察要同企业同期的财务预算和筹资预算相协调，否则，盲目进行项目考察，不仅费时费力，更重要的是阻碍了企业全面预算的实施。这项工作非常重要，同时也很艰巨。

3.2项目可行性研究：符合条件的项目就要实施可行性研究，主要内容包括土地购置成本、工程建设成本、开发计划和销售预测。实质上，项目可行性研究基本上包含了项目预算的全部内容，只有做深入、详细、准确的可行性研究，才可以保证项目开发成功。一般情况下，工程建设成本和开发计划都是可确定和可控的，关键在于对未来销售市场、销售定价、销售时间和预期利润的估计，最终确定土地购置成本范围，作出投资决定。

3.3土地购置、规划设计、工程建设、销售计划和售后服务：在项目可行性研究基础之上，筹集资金进行土地购置。土地购置根据企业战略计划可以作为土地储备，或者立刻着手进行项目开发，无论怎样，都要对新购置土地制定完整的项目投资预算，由预算委员会负责制定，并具体落实到各个相关职能部门。重点在于制定工程进度计划、开发成本费用预算、销售计划，特别是工程进度计划，时间对于房地产开发企业而言非常宝贵，延误进度，不仅增加资金占用成本，更有可能失去市场机会，影响销售计划，影响企业正常的资金运转。工程进度计划一般都要分解到周计划，成本费用预算要严格控制在预算之内，重大变动需提请预算委员会审议，否则会影响最终预期利润的实现。项目投资预算的日常监控、协调和分析由财务部门执行，及时将执行情况汇报预算委员会。由于房地产项目的不可复制性和重复开发，对于项目预算要严格执行。

4.财务预算

财务部门是一个企业的信息中心，在全面预算管理中处于承上启下的位置。财务预算是对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作作出具体安。全面预算管理应当服从企业战略计划，因而房地产开发企业的财务预算就应当围绕企业的战略要求和发展规划，以项目预算和资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以现金流量表、资产负债表、损益表等财务报表形式体现。财务部门具体负责组织财务预算的编制、执行、分析等具体工作，财务预算是对企业全面预算的综合平衡，需要各职能部门的通力合作。财务部门是企业的信息处理中心，重点是通过财务预算的执行情况和监控其他预算的执行情况及时向预算委员会反馈信息，提交预警报告。

5.筹资预算

目前，银行融资是房地产开发企业重要的资金来源。筹资预算一般由财务部门负责编制、执行等具体工作。筹资预算一般包括筹资风险、筹资方式、筹资规模、筹资期限、筹资结构、筹资成本和债务偿还计划。房地产开发企业的筹资预算主要以项目预算为基础，以企业的现金流为保障，在此基础上，企业财务杠杆经营才能发挥最大效能，否则必然导致企业财务危机，甚至导致企业经营失败。筹资预算需要对筹资规模、结构和债务偿还计划作出科学估计，充分考虑财务风险控制。筹资预算要同企业发展战略计划相协调，但要保持一定的独立性，不能单纯服从企业的产业扩张。科学合理的筹资安排是企业经营发展变化的有效保障。

企业的全面预算管理是一个系统工程，是公司治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。每一个企业需要根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益的目的。最后，我们要特别强调的是，全面预算管理的组织和制度建设仅是基础工作，关键是制度的执行，最主要的工作就是权责利的统一，约束机制和激励机制的统一。

参考文献：

[1]任书芳,高树岭,张行贵.当前房地产企业财务现状及管理建议[j].时代,(04).

[2]王伟,赵占.房地产企业财务风险分析与对策[j].价值工程，2006(08).

[3]李文斌.我国企业全面预算管理中存在的问题[j].合作经济与科技,.10.

(作者单位：厦门经济特区房地产开发集团有限公司)