人力资源是指组织中负责管理和运用人力资源的一套活动和制度。以下是小编为大家整理的人力资源管理软件推荐，希望可以提高您的工作效率。
高新技术企业人力资源管理问题及对策论文范文（18篇）篇一
摘要:随着我国经济飞速发展，企业之间的竞争逐渐增大。在各企业的人力资源部门，为了提高企业的核心竞争力，经常采用薪酬激励机制激励员工。由于企业的经济效益与员工薪酬之间存在明显的正比关系，所以适当提高员工的工资在一定程度上确实能够提高企业的经济效益。本文通过强调企业人力资源薪酬激励机制的重要性，探讨薪酬激励机制的构建策略，旨在与同行进行交流，共同促进企业发展。
关键词:人力资源；薪酬激励机制；构建策略。
企业之间的竞争随着社会经济的发展逐渐增大，为了能够在竞争中胜出，各企业只能在不断提高自身产品质量与服务的同时，提高企业内部的竞争力[1]。一个企业只有在外部与内部的竞争力都强于其他企业，才能赢得竞争的比赛。而在人力资源管理过程中，薪酬激励机制是比较重要的一个方法，有效利用薪酬激励机制能够促进员工与企业的良性发展，取得员工与企业的共赢局面[2]。
1人力资源薪酬激励机制对企业的重要性。
1.1实现员工与企业共赢。
薪酬奖励机制是指通过适当提高员工的薪酬，从而提高员工的积极性，激励员工在自己的工作岗位上实现更高的效益，最终实现企业的经济效益的提高。这是个良性循环，员工为了薪酬的奖励，提高自身的工作效率，而员工工作效率的提高会直接提高企业的经济效益，从而更加促进薪酬的提高，最终实现员工与企业的共赢。
1.2充分发挥员工主观能动性。
在人力资源的管理过程中，薪酬激励是最能调动员工积极性的一项措施。员工大多对薪酬的需求高于现有工资，在实行薪酬奖励机制后，员工的主观能动性能够得到充分调动，企业给予员工充分的发挥空间，提供给员工创造更大企业效益的可能。充分发挥员工的主观能动性是指通过薪酬激励机制，激励员工发掘自身潜能，从而实现更大的目标。
1.3促进企业的和谐稳定。
多劳多得是企业进行管理较为公平的一种方式。薪酬激励机制充分体现出这一点，保证了员工间恶性竞争，公平的评估每位员工的工作效益，通过对员工能力考查以及工作质量进行薪酬的制定，消除员工之间的矛盾，提高员工对企业的认可，在一定程度上促进了企业的和谐与稳定。
薪酬激励机制的主要观点是通过提高员工的薪酬得到更大的产出，从而实现企业更大的经济效益。促进员工与企业共同进步与发展，实现员工与企业的双赢。全面构建薪酬激励机制，可以从企业内部与外部两方面进行构建，下文从这两个方面进行论述：
2.1企业外部。
企业的核心竞争力是通过员工的工作效率决定的，提高企业外部的竞争力是将与企业利益参与员工纳入企业管理的范畴，做到员工的工作效率与自身的薪酬挂钩，从而有效提高企业的经济效益。同时，保证人力资源体系的良好发展，不断发现优秀的员工，为企业引进新鲜的人力资源，保持企业持续发展的生机与活力。营造良好的企业工作氛围，建立企业文化，体现企业文化，用开放包容的理念引导员工工作，最终实现企业外部竞争力的提高。
2.2企业内部。
（1）建立合理的员工绩效考评机制：企业要想在员工之间构建薪酬奖励机制，就要制定合理的员工绩效考评机制。公平合理的评判标准是保证员工遵守规定的同时实现更高绩效的保障。另一方面，要保证评判标准的有效，一个企业是否值得员工努力工作，最重要是企业管理制度的有效性。评估员工工作能力与工作质量的标准要具有全面、系统与科学等特点。在不同部门要进行不同评估指标，依据员工的部门、分工以及级别进行合理有效的评判。精准制定、有效传达、准确实施是提高员工对企业的信任度的最为重要的环节，只有合理的考核标准才能良性促进员工的发展。
（2）加大薪酬激励机机制的投入：实现企业更长远的经济效益是薪酬激励机制的最终目的。
在企业管理上，要想长期实现员工与企业之间的良性促进，就要加大员工薪酬奖励的力度，让员工能够在长远的条件下逐步强化自身能力，发掘自身潜能，从而为企业带来更可观的经济效益。
（3）划分有层次的奖励阶段：企业的各个部门与不同分工对企业的产出效益是不同的。区分各个部门的奖励程度是保证公平的一个措施。在年终奖环节也可依据不同部门对企业的不同贡献进行不同程度的设定。这是薪酬激励机制的一个组成部分，一方面加强了员工对企业的认可，另一个方面提高了对自身工作的肯定。企业需要制定合理的奖励层次，提高员工对奖励的认同，从而巩固薪酬奖励机制的稳定与发展，最终实现员工与企业的共赢。
（4）保证员工之间的公平竞争：制定员工薪酬奖励机制的目的在于促进员工与企业共同良性发展。公平是保证员工之间、员工与企业之间稳定和谐的关键因素。在制定员工薪酬奖励机制的同时，注重评判标准的公平性，以及物质与精神的衡量。只有员工在物质与精神上都被薪酬激励，才能更好实现企业与员工的共赢局面。
结束语：
随着社会的飞速发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业在竞争中要想取得胜利，需要加强自身的竞争力。而企业的竞争力与员工的工作效益直接相关，薪酬奖励机制是促进员工与企业共同进步的有效策略[3]。企业要制定合理的员工薪酬激励机制，保证员工与企业都具有强大的竞争力，最终实现企业与员工之间的共赢。
参考文献:。
[1]宋斌斌.人力资源薪酬激励机制构建途径分析与研究[j].人力资源管理,2017,(09):356.
[2]唐玉芳.基于胜任素质提升的中小企业人力资源管理薪酬激励机制研究[j].企业改革与管理,2016,(09):81.
高新技术企业人力资源管理问题及对策论文范文（18篇）篇二
人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、绩效管理;5、薪酬福利管理;6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。
摘要：本文从人力资源管理的角度为我国中小型制造业的产业升级与转型提供了一些思路。文章分析了我国中小型制造业企业在人力资源管理中存在问题，并在此基础上提出了相应的对策。
改革开放30多年以来，我国的经济发展取得了举世瞩目的成就。中国的制造业凭借其丰富且廉价的劳动力、充足的原材料以及各级政府对其的优惠政策，为经济发展提供了巨大的推力。随着改革开放的继续推进，我国经济发展进入了“新常态”，经济的新常态使我国制造业也面临着新的困难和挑战。众所周知，制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之计、强国之机。国务院发布了《中国制造2025》发展战略规划，明确提出了中国制造业“三步走”的战略目标。
在我国的制造业中，大多数企业是中小型企业。这些企业能否成功实现产业结构的转型与升级，决定了中国能否从“制造大国”转变为“制造强国”。而人力资本作为生产要素中的核心要素，在中小型制造业企业转型中发挥着重要的作用，提升中国制造型企业离不开优秀的.人才资源，更离不开高效的人力资源管理。
(1)将人力资源管理活动等同于传统的人事管理活动。许多中小型企业内部现存的人力资源部门更多的是行政部门，所从事的工作也只是进行简单的工资分配、档案管理、考核升级等单纯的人事管理活动。而人力资源部门所应包含的人力资源战略规划、绩效考核与反馈、薪酬体制设计与创新、人员培训与开发等方面的工作则被忽视。这是因为中小型制造业企业中存在的思想误区，即认为人力资源管理就是传统的人事管理。没有认识到人力资源本身对于企业来说是所有资源中最具开发潜力的资源，没有把人力资源的有效运用当成是企业战略规划中的一部分。
(2)员工结构不合理，人员流失严重。在我国中小型制造业企业中面临的另一大长久存在的挑战便是员工结构不合理，且人员流失严重。中小型企业内部主要有三种类型的从业人员：普通员工、技术人员、管理人员。员工结构不合理主要体现在普通工人总量大但流动性也大，而中高级技工和管理人员则缺失。结构不合理的原因如下：普工的受教育水平低，其就职行为受薪酬因素的影响大，若发现有更高薪酬的工作，则会毫不犹豫的选择“跳槽”;中高级技工和管理人员的缺失一是因为这两类员工的培养周期长，很难在短时间内上岗。二是因为中小型企业不能满足这两类员工除生理需求和安全需求之外的其他需求，因此中小型制造业企业对这两类员工的吸引力小。
(3)缺乏专业有效的员工培训。在人员培训方面，中小型制造业企业虽然也注重对员工培训，但培训内容多集中在产品培训方面，目的是为了提高促进员工对所生产产品的了解，提高员工的工作效率。与大型企业相比，仅仅注重产品生产本身的培训则显得相对单一。中小型制造业企业培训项目单一的原因主要有：一是因为资金投入不足，企业将减少培训费用视为企业缩减成本的重要途径。二是缺乏有效的培训手段及培训方式，在培训内容上往往局限于企业产品的发展，而忽视了对企业员工自身的培训。
(4)薪酬管理缺乏激励性。随着经济的不断发展，人们的需求越来越多样化，仅仅是工作报酬已经无法满足企业内员工的多样化需求。企业为了长远发展，必须尽可能的节省成本和减少各项开支，而员工工资往往是企业支出中的重要部分。因此，很多“薄利多销”的中小型制造业企业选择降低员工工资水平，延长工作时间来为企业创造更多的利润。
二、解决的办法及对策。
(1)更新观念，深化认识，制定人力资源战略规划。思想误区的存在是因为缺乏对人事管理和人力资源管理这两个概念的认识。传统的人事管理把人当做是具有思想的工作机器，着眼于如何最大程度的让员工创造最大价值，而忽视了员工本身的心理和生理的需求。人力资源管理则把人当作企业所有资源中最重要的资源。在引导员工为企业创造价值的同时尊重和满足员工的个人需求，达到企业和员工的共同发展的目的。
对于一个想做大做强的中小型企业来说，必须清楚的认识到企业目前的人才状况，以及企业对未来的人才需求，同时还要考虑企业在发展过程中可能的人力资源的流动，包括流进和流出。因此，企业必须制定符合企业自身发展的人力资源战略规划。
(2)人岗匹配，优化人力资源结构。工作分析是人力资源管理工作的基础，工作分析及岗位说明书的准确与否，对招聘、培训、绩效、薪酬等人力资源管理的其他模块的科学性和准确性具有重要的影响。无论是普工岗位、技工岗位还是管理者岗位，都必须对其进行工作岗位分析，制定岗位说明书，以此作为人员分配的基础，从而达到人岗匹配。针对普工的流动性大的特点，可以选择让其在不同的岗位轮岗。实行轮岗，一方面能够丰富普工的工作内容，增加其工作热情，提高其工作满意度;另一方面则有利于普通员工更好地定位自己，找到适合自己的岗位，有利于员工个人职业生涯规划的确立与调整。中高级技工缺失则应当采取建立内部劳动力与面向人才市场招聘相结合的方式。
(3)建立以人力资源开发为目的的培训体系。企业应当根据企业自身的特点，结合本企业的人力资源规划，建立一整套员工培训计划。培训体系应具有系统性和联系性。所设计的培训流程不仅能满足每一位员工在企业不同发展时期的需要，同时又能够不断循环改进提高。
(4)建立完善的薪酬管理体系。建立完善的薪酬福利体系需要从两个方面进行考虑，首先是外在报酬;其次是需要考虑员工的内在报酬，虽说中小企业无法像大型企业那样，建立起十分完善的薪酬福利体系。但企业管理者可以通过与员工沟通，了解员工的需求，在合理的范围内提供符合员工自身需要的薪酬福利体系。
三、结论。
促进中小型制造业企业发展是我国建设中国制造强国中的一项重要的战略选择。可以说，中国制造强国建设成功的关键就在于中国中小型制造业企业的发展。而我国中小型制造业的发展与壮大，关键还是看中小型企业内部对人力资源的高效管理。从企业角度出发，提升企业自身人力资源管理能力，增加管理人员对人力资源管理的认识，提高员工工作满意度与创新能力，既能促进本企业的产业升级与转型，又能为中国制造业发展献力。
参考文献：
[1]翁赛珠，何春媚，刘善仕.完善人力资源管理系统提高制造业竞争力[j].商场现代化，，06：253.
[2]陈永仁.制造业企业在金融危机下人力资源管理应对策略[j].现代经济信息，，08：13+15.
高新技术企业人力资源管理问题及对策论文范文（18篇）篇三
引子：整理资料的时候，偶然发现本科时写的双学位论文，借鉴了别人的很多东西，视角还是很超前的，当下很多企业人事部地位很低，因为把它只看做招人、用人、薪酬设计、绩效考核的工具。其实不然，人事部应从企业战略高度看，它的核心应放在育人和留人的层面上，而激励正是这一核心的一个因子。
前言。
所谓人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、领导和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。
【1】其主体是人，客体也是人，员工激励是企业人力资源管理的核心问题之一，直接影响企业绩效。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80%–90%,其中50%–60%是激励的作用。科学的激励有利于提高员工的忠诚度、培养员工的敬业精神、激发员工的创造力和营造良性竞争的企业文化。而在通常情况下，困惑管理者的是如何才能做好这一激励工作。
本文认为，作为一名优秀的管理者要做好激励工作，首先应该从人性的角度、领导者的角度、组织的角度和整体性思维的角度去认识人力资源管理中的激励。
人性是人类永恒的话题。在企业人力资源管理中，对人性的探求也是一个无法绕开的话题。诚如巴纳德所言“我尝试着绕开这些问题，把他们留给几个世纪以来一直争论这些问题的哲学家和科学家去解决。但我很快就发现，即使我们能够避免对他们作出明确的解答，却无法绕开它们。”
【2】事实确实如此，管理学须臾离不开对人性的关注，作为企业管理者对人性的认识也至关重要。以下便从人性的假设、人性的本质、人性与激励三个方面分别谈论这一问题。
（一）人性的假设。
关于人性的假设是一个古老的话题。
在中国古代，有“性善论”和“性恶论”两种根本对立的人性理论。以孔孟为代表的儒家学派认为，人是“性本善”的，可以通过“教化”而使之遵从统治者制定的维护社会秩序的规范，使其所思、所想、所作、所为都符合礼仪规定，在统治方式上主张“德治”和“仁政”。相反，商鞅、荀子和韩非子以“性恶论”为理论基础，提出了他们的法治主张。
在古代西方，柏拉图认为人的本质是由其灵魂决定的，灵魂分为三个部分，即情欲、理性和意志，人的理想状态应该是灵魂三个部分的和谐一致，有理性控制一切。亚里士多德是柏拉图学说的继承者和集大成者，他认为人性是其灵魂的表现，对大多数人来说，人更接近野兽远离神灵。多数人生来愚昧、懒惰、贪婪、残忍。同样，马基雅维利也明确的指出文明人一定是肆无忌惮的个人主义者。他说：“人都是忘恩负义的、易变的、奸诈懦弱的、趋吉避凶的、贪得无厌的。”
【3】在现代管理思想中，对人性的假设先后出现过“经济人”、“社会人”和“文化人”等几种主要的人性假设。这是从人的社会属性的不同侧面对管理中的人性进行的概括。“经济人”假设是古典经济学的核心理念。在古典经济学派的代表人物斯密看来，自利的动机是人类与生俱来的本性，人们正是怀着这种自利的动机去从事经济活动的，但活动的结果却是有利于他人和社会的。在管理领域，泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的官僚机构理论正式建立在经济人假设的基础之上的。
“社会人”假设由早期的行为科学学派即人际关系学派代表人物梅奥等人提出的。梅奥通过对霍桑实验的理论总结，发表了《工业文明中的人类问题》和《工业文明的社会问题》等著作，提出了“社会人”的观点。梅奥认为：第一，不能把工人看成单纯的“经济人”而要看成“社会人”，影响工人积极性的因素，除了物质条件以外，还有社会和心理方面的因素，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感、和受人尊重等。第二，工作条件，工资报酬等不是影响工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取决于“士气”，而“士气”又取决于上下级之间和同事之间的人际关系状况。第三，与“正式组织”相伴而生的还有各种“非正式组织”，“非正式组织”是以人们的社会情感为联接的的纽带而结成的自发性的群体，他有着特殊的惯例和倾向性，无形的左右着人们的行为。“社会人”假设揭示了人的多面性和复杂性，把对人的认识又推进了一步。
“文化人”假设是在信息社会初见端倪、知识经济方兴未艾、网络化技术发展迅速、全球化趋势不断加强、各种文化相互激荡的背景下提出的。20世纪80年代，随着日本企业竞争力的迅速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，研究发现，促使日本企业快速增长的根本原因并不在传统意义上的资本优势和技术优势，而是日本企业在其发展过程中形成的文化特征发挥了重要作用。
“文化人”假设的基本观点是，人是文化的创造者，又是文化的产物，文化的基本功能是教育人、引导人、培养人、塑造人。正如斯皮罗在《文化与人性》一书中所说：“由于人类行为是由文化决定的，由于文化的变化很大，所以对人性所下的唯一正确的判断是他的可塑性很大。”
【4】在“文化人”假设视野里，管理就是“一个合作的群体，将各种行动引向共同目标的过程，但每个群体行为都要受价值观的支配。”
【5】这种理论强调，作为“文化人”的员工，是具有价值观念、道德规范、理想人格以及具有荣辱感、责任感、使命感的主体，他们思想深处积淀的文化定势始终发挥着潜在的作用，制约着他们的观念和行为。
（二）人性的本质。
无论是“性善论”还是“性恶论”，“经济人”假设、“社会人”假设还是“文化人”假设，都只是对人性的片面认识，而并没有真正揭示出人性的本质。
事实上，人性的本质主要体现在两个方面：一是人性的现实性，二是人性的具体性。
就现实性而言，马克思认为“人的本质不是单个人所具有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。”
【6】对人性的研究必须从现实的社会条件出发，研究现实的社会关系的和历史的人性。人的现实本质是社会关系，而个人独特的实践活动则形成自己的个性本质。“现实的人”总是历史发展的人，任何社会必定表现为一种历史性的存在，不同历史时期的人会有不同的发展状态。
“现实的人”不是一成不变的，而是受他们生产的物质条件的影响。马克思说“个人怎样表现自己的生活，他们自己也就是怎样。因此，他们是什么样的，这同他们的生产是一致的——即和他们生产什么一致，又和他们怎样生产一致。因而，个人是怎么样的，这取决于他们生产的物质条件。”
【7】现实的人不仅是进行物质生产实践的人，而且是在一定的社会关系中从事实践活动的人，所以现实的人不是一成不变的而是发展变化的人。
就具体性而言，人具有自然属性、社会属性和精神属性，也就是说人在需求方面物质满足、社会关系满足、和精神满足是同等重要的。物质满足是基础，社会关系满足是生存必须，精神满足是更高的追求和境界。心理学家马斯洛的需要层次理论把人的需求按照由低到高的顺序划分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，这一理论认为只有当每种较低的需求得到满足以后才能进入下一个较高层次的需求。也就是说，人性是具体的，其基本的自然属性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社会属性、精神属性，即社会需求、尊重需求和自我实现需求的迈进。
因此，从根本上说，人的本质是现实的和具体的，在人力资源管理中对员工的激励也应从人性的现实性和具体性出发。
（三）人性与激励。
前面讨论了人性的假设和人性的本质，作为一名管理者，除了必须对人性有深刻的认识，同时还要认识到人性与激励的关系，从人性的角度激励员工。
因此，在人力资源管理的具体实践中，一方面，不能单纯的从人性假设的角度出发片面地以经济人（或社会人或文化人）的角度实施激励；另一方面要从人性的本质出发，从具体性和现实性出发，既要从物质方面考虑激励，如通过物质奖励、补助、福利、奖金等方面激励员工，又要充分考虑人的精神方面的激励，如对人的关爱、支持、赞扬等方面激励员工。
在具体操作上，既要建立公平、合理、量化的绩效评估体系，确立平等的激励标准，又要制定合理的薪酬战略，适当提高薪酬总水平，既要实施精神激励，满足员工从物质到精神升华的需要，又要给员工成长的空间和自我实现的空间。总之，真正让员工感受到一种对人的管理、为了人的管理、依赖人的管理、以合乎人性方式进行的管理和以员工为评价主体的管理的人本管理方式。这样的管理方式和激励方式才能真正的有效用。
“领导”是一种以权力为基础，影响组织成员实现共同目标的`过程和活动。
学者们对领导的定义并不是完全一致的。有人把领导的实质看做是一种追随关系，认为正是一些人需要和愿意追随某个人，才使得他成为一名领导者；有人把领导看做管理人员指导和影响其下属的行为以符合其职务的原定计划，同时注意和了解他们在按计划工作的过程中存在的问题和遇到的困难；还有人把领导看作是某个人对一些人进行影响以实现特定目标的过程；更有人把领导看作是一种用以实现人们的目标和愿望的手段和能力。
不管怎样，领导在整个企业管理中起着至关重要的作用，而在人力资源管理中领导对下属的激励作用更是不容忽视。以下以领导为视角从授权与激励、公平与激励、形象与激励三个方面分别展开论述。
（一）授权与激励。
所谓“授权”是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当然，分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。
授权意味着领导对下属的信任和对下属能力的肯定，合理的授权对下属具有巨大的激励作用。从授权的合理性来说，一方面，领导要大胆地放权，支持、鼓励并激发下属的潜力，使下属具有参与权、商量权及决定权，让下属充分认识到自己的价值，这样才能激发他的动力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否则容易导致下属的不满和抵触情绪，偏离激励预期。
需要注意的是，领导者向下属授权时必须准备好承担可能由此而产生的一切风险，授权绝不是为了推卸责任。此外，任何一经授予下属的自主权都不能超越上级授予他自己的职权范围，这样他才能在必要时站出来承担责任。同时，在引导下属作为群体和个人进入决策过程之前，领导者必须仔细考虑在授权下级后还应不应当参与决策，他首先要弄清自己继续参与是否有利于解决问题，有些情况下领导者最好彻底放手，不要在授权后再加干预。但一般说来，领导者和上级经理总可以对决策有所贡献，所以不必故意绕着走，只是这时领导者最好只扮演一名普通成员的角色。
总之，只有这样的授权才能真正地激发下属的活力和创造力，使下属不断地发掘其潜力，尽职尽责并作出不菲的业绩。
（二）公平与激励。
对领导者而言，加强企业的公平管理能创造一个和谐的企业环境，同时能增强员工的公平感、增强工作满意度，激发员工的工作积极性。
员工公平观是影响和决定员工公平认识、评价和行为倾向的内在观念系统。它是稳定的认识和心理倾向，制约着员工对企业管理行为的公平判断和公平感受，进而对员工的工作行为和业绩产生影响。一个公平的环境下可以有效地激励员工的工作积极性。
美国行为科学家亚当斯提出了公平理论，又称“社会比较理论”，该理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，它不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
其实，不仅在报酬方面是这样，在其他方面如任务分配、工作评价等方面也是这样的。因此，作为领导者在对员工激励方面，一定要让员工有一种公平感。一方面要把员工当作一个平等的主体，不是当工具，当简单的生产要素看，而是把他当作一个有他的文化背景、有价值观、有需求的一个活生生的人，不是把领导的欲望强加到员工身上；另一方面，要进行合理的人才资源调配，创造新的工作环境，让员工在一种公平的工作环境下工作；再者，要帮助员工正确了解自己和他人的投入和收益比，公平的对待员工，尽量在组织内部做到过程和结果的公平。这样才能充分发挥领导的激励作用，才能提高员工的积极性。
（三）形象与激励。
这里的形象是指领导者的形象，所谓领导者的形象，即其素质、能力、水平、威信的综合表现，是一名领导者气质、精神、信誉及其基本价值观念的反映，同时，也是员工对领导者进行判断的重要依据。
一个具有良好形象的领导者，由于此种威望而必然会影响和激励下属、吸引下属追随自己，通过和自己的亲密合作干出不菲的业绩。相反，一个形象差的领导则会不断拉大与下属的距离，最终会使整个团队分崩离析。
领导者的形象主要有内在形象和外在形象，内外形象都能对员工产生激励作用。
内在形象是指领导者所具有的特质。有的学者认为其特质主要包括智力水平、男子气、适应能力、支配能力、外向特性和自控能力等。而有的学者则倾向于尊崇智力水平、自信心、决心、正直和社交能力等。戈尔曼主张，“有效的管理自己以及自己与他人之间关系的能力即情商是早就领导者的关键因素，它包括自我意识、自我管理、社会认知、社交技能等。”
【8】事实上，就领导者的内在形象而言，真正能够对下属起影响和激励的主要有：行业和专业知识、在公司与行业中的人际关系、信誉与工作记录、能力和技能、个人的价值观和道德因素、进取精神等。
【9】个人魅力型的内在形象，会使下属敬重、佩服、服从并积极地追随领导者，对下属的行为有巨大的激励作用。
领导者的外在形象则主要指领导者对人和对事的关心行为，这主要是从领导者行为角度而言的。领导者的行为对员工的激励至关重要，领导者要做到自生廉洁、公正不偏、不任人唯亲，要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，要注意与员工的情感交流，使员工真正地在企业的工作得到心里的满足和价值的体现，这样才会激励员工不断地努力、进取。
组织是一种复杂的，追寻自己目标的社会单元。管理学家巴纳德对组织下的定义是：组织是一个下协作的系统。巴纳德指出，一个协作系统是由许多个人组成的。但个人只有在一定的相互作用的社会关系之下，同其他人协作才能发挥作用。个人对于是否参加某一协作系统（即组织）可以做出选择。他们的这种选择是以个人的目标、愿望、推动力为依据的。
【10】由此可见，组织作为一个整体或系统，在人力资与管理中对员工的激励作用是不可忽视的。以下便以组织为视角从目标与激励、学习与激励、文化与激励三个方面论述人力资源管理中的激励。
（一）目标与激励。
明确的目标是走向一切成功的起点，德鲁克认为，管理者应该通过目标对下级进行管理，即进行目标管理。这一概念所表达的是这样一种管理原则：使个人的力量和责任心充分发挥出来，使人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人目标和公共利益相互协调，使组织各项活动都围绕目标的实现而统筹运作。
【11】对组织而言，目标是组织发展的持久动力。明确的组织目标是激励员工的重要手段。具有明确的组织目标才能使组织中的个体有明确的工作目标和方向，才能有利于组织中个体间的交流和沟通。
值得注意的是，组织目标必须在组织成员可接受的范围之内，太高太远的组织目标不仅不能对组织成员起到激励作用，反而会使组织中的成员感受到挫折感和压抑感，从而在行动上背离组织目标，影响整个组织的发展。
因此，通过目标激励员工，首先让每个人的目标与组织目标有机结合。管理者应与下属进行沟通，使职工理解个人目标与组织的关系。其次，使用图表引导目标。图标是一种引导个体目标向组织目标迈进的最佳途径。因此，管理者要善于使用图表来反映组织的现状和未来发展方向，以此来吸引和引导员工向着明确的组织目标去努力。再次，让目标充满乐趣。其实质是不要让员工认为这是组织强加给他的压力，而是使他们充满兴趣的认为这是个人目标的一部分。最后，目标一定要有期限，人们总是关注明确期限和明确要求的事情，而对没有明确期限的事情会无限期的拖下去。
所以，作为管理者，在分派具体目标的同时，一定要注意明确的时间期限，这对员工的鞭策和激励作用是极其重要的。
（二）学习与激励。
一个企业如欲发展壮大，那么它的学习速度就必须快于外界环境变化的速度。在一个组织中，员工都是组织的核心，只有通过组织学习激励员工，突破工业时代严格的等级制和机械化人力资源管理，实施“知识网络化”人力资源管理，才能使组织充满生机和活力。
通过组织学习和学习型组织，就会发挥员工的生命潜能，创造超乎寻常的结果，从而使员工由真正的学习中体悟到工作的意义，追求心灵的满足与自我的实现，并与周围世界产生一体感。
彼得圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书中论述，学习型组织具体包括如下内容：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习。
【12】这里的团队学习也就是组织学习，通过团队学习可以系统的解决问题，采用新的方法进行试验，使员工从自己过去的实践中学习，从他人的经验和优秀实践中学习，在组织中迅速有效地传递知识等等。通过团队学习，能够使员工做到从未能做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能力。
因此，从组织的角度看，一个企业在人力资源管理中需要确立一种建立在战略目标和组织内各阶层支持之上的知识管理框架，确立一种知识共享型文化，创造一种新的交流模式，抛弃旧的文化障碍，通过组织学习，建立一种更密切的工作关系，在组织学习中使不同个人的行为受到激励。
（三）文化与激励。
组织文化也叫企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
组织的发展离不开组织及其对员工的价值观、组织精神、组织使命和组织形象的培育与塑造，这是组织得以持续发展的重要保障。组织行为的效率主要根源于组织内群体是否具有共同的价值观和行为准则，而这些对组织成员是极具激励作用的。正如托马斯彼得斯和罗伯特沃特曼所认为的那样：“优秀企业创造一个范围广泛的、令人振奋的共同价值观，公司员工不断改变自己以适应这个框架。员工在多大程度上为公司努力工作，取决于组织设立一个受欢迎的有价值的目标的能力。如果员工认同公司的目标，他们为公司做的贡献也就越多。这个目标来源于公司对产品的关心，提高质量的服务，鼓励创新和奉献精神。”
【12】一般而言，组织文化对员工的激励作用主要表现为：
（1）目标导向功能。即有利于员工的价值观念、思想观念以及道德观念等引向组织所确立的目标，使其变为影响员工心理和行为的无形力量。
（2）整合协调功能。即使员工形成共同的信念、理想和价值取向方面的激励功能。（3）规范约束功能。即使组织上下一致信奉和遵循的无形的行为规则，包括价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络，这种规范约束无疑也是对员工的一种反方向激励。（4）激励辐射作用。
在一般意义上，人的潜能具有无限性。从组织中员工个体自我开发的视角看，只有依靠精神、信念、意志，也就是“文化的激励”，这种力量才能发挥最大的功能。
【13】由此可见，一个组织应当明确员工的职位升迁，这不应仅仅是组织对员工的酬谢和赏赐，而是双方共同的目标，最好是营造实现人才价值的文化环境。这种组织文化应强调以人为本、鼓励创新和体现成就感，从而激发员工的工作热情、发挥员工的聪明才智。健康向上的组织文化才能在企业中创造一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，才能给员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的利益共同体。
整体性思维是一种思维方式，也是一种思维角度。整体性思维强调思维实在的关系特征的整体性，强调从事物的普遍联系从全面的角度认识对象，但并不忽视部分与整体的内在的有机关联性，并不排除对事物采取分析的方法。
前面说过，企业中人力资源管理的主体是人，客体也是人，人的潜力是无限的，但都需加以挖掘才能使之表现出来。
因而，在人力资源管理中激励是至关重要的。之所以从整体性思维的角度看人力资源管理中的激励，是因：
一方面，提醒管理者要把人性的分析、领导的立场和组织的视角三者看作对员工激励的一个整体，不能前面强调其一。
另一方面，要认识到这三者之间的关系是相互包含、相互联系具有统一性的。三者的共同目的在于都是为了更好的实现激励，领导是组织中的领导，组织是有领导的组织，而人性又贯穿于整个组织活动。作为领导要更好的实现对员工的激励，就必须充分的认识人性及其本质，还要从自我出发反思自我，又不能脱离整个组织。这样才能实现合乎人性的、有效用的、有利于整个组织发展的激励。
再者，是不忽视部分与整体的内在有机关联性，通过对部分采取深入的分析，以便实现对部分的优化组合而形成完美的整体。也就是说，通过对人性的视角、领导的视角、组织的视角分析人力资源管理中的激励问题，目的是为了通过深化对这三方面的认识，以便采取合适、高效的激励措施，真真实现对员工的激励，发掘其巨大的创造力。
第四方面，是要启迪管理者应从全面多角度去认识问题，从而加强其整体的认识能力，提高管理水平。也就是说避免在管理中的自我幻像的独断思维，从主客观角度多方面考虑问题。只有从普遍的、全面的角度出发，才能有可能实现高效的激励，才能发掘员工的积极性和创造力。
五、结语。
总之，对员工的激励在企业人力资源管理中是至关重要的。在企业人力资源管理中，要做好对员工的激励，就必须对人性、人性本质有明确的认识，领导者该从授权、公平、自我形象方面自我反思，组织中目标、学习、文化要受到重视。这就有求管理者能整体性、多角度的看问题，能有宽阔的视野。这样才能形成一个具有凝聚力的、强有力的团队，才能在今天激烈的竞争中立于不败之地，才能创造出辉煌的业绩。
参考文献。
[1]人力资源管理概述，第二章第16页（人力资源管理的哲学解读）。
[2]c.i巴纳德《经理人员的职能》中国社会科学出版社版第7页。
[3]意大利马基雅维利《君主论》湖南人民出版社1987年版第71页。
[4]斯皮罗《文化与人性》社会科学文献出版社版第7页。
[5]英约瑟夫梅西《管理学概要》辽宁人民出版社版第4页。
[6]《马克思恩格斯选集》第一卷24页人民出版社1995年版。
[7]《马克思恩格斯选集》第一卷72页人民出版社1995年版。
[9]参见卢大振主编世界管理学名著导读第346页中国城市出版社版。
[10]参见孙耀君西方管理学名著提要第318页江西人名出版社版。
[11]参见彭新武主编管理哲学导论第178页中国人民大学出版社20版。
[13]参见彭新武主编管理哲学导论第178页中国人民大学出版社2006年版。
高新技术企业人力资源管理问题及对策论文范文（18篇）篇四
1.高素质。在高新技术企业中，人才大多接受过较高程度的文化教育或技术培训，具有较高的知识水准、坚实的理论基础和一定的相关经验，博士、硕士及科研人员在总职工人数中所占比重明显高于其它企业。企业以知识作为资本生产相应知识含量高的产品，并以其作为核心竞争力。
2.相对年轻。高新技术企业的职工构成趋向年轻化，大部分员工年龄集中在三十岁左右。由于年轻，因而精力充沛，具有积极的开拓创新精神，并对新知识和新技术具有良好的接受和领悟能力，有利于企业开发、研究新产品，始终走在市场前列。但由于年龄原因，也会出现一定程度的骄狂、易冲动、浮躁。
3.自主独立性强、个性强。企业中个人的能力在某时往往超过了其它群体的能力。这一方面可以最大限度展示个人才华，实现自我培育发展，但也易造成个人英雄主义、我行我素、好出风头，文人相轻等，影响企业组织关系的协调。
4.具有层次性。高新技术企业中人力资源可以划分为四个层次，即决策层、管理层、专业层、操作层，其在知识、技术水准及业务能力上都具有明显差异，在新知识、新观念的吸收领悟能力及开拓创新上也各不相同。5.文化背景多元化。由于高新技术企业构成中来自资金、技术、管理方的人员背景及知识结构不同，加上近年来大量海外留学人员归国创业，文化差异是不能忽视的现实，必须做好跨文化的管理和融合。
高新技术企业是以高新技术为资源依托，并对技术进行开发利用、实现其产业化的盈利组织。对于高新技术企业来说，其迅猛发展的动因无外乎知识创新、技术创新和管理创新，而这种创新的主体和本源却是掌握知识和创造知识的“人”。因而，如何有效地组织高素质、高智力人才，发挥其创新潜能，寻求一种科学有效的人力资源管理方法和体系，对于高新技术企业的长期生存和发展至关重要。
人力资源的管理及其整合决定着高新技术企业人力资源价值的实现。目前，高新技术企业人力资源管理的观念比较落后，主要表现在以下两方面：一是高新技术企业中高级技术人才较少，人力资源的整体质量较低，给企业领导者造成了“找人比找资金、找设备容易”的假象，使企业领导者不重视对人力资源，尤其是高级人力资源的科学管理；二是一些高新技术企业高层管理者的综合素质较低，导致其对人力资源管理的重要性及其战略价值等的认识片面，将人力资源管理等同于一般的人事管理，导致这些企业不重视人力资源管理部门与制度的建设。
（二）人力资源的招聘制度不科学。
科学合理的招聘机制可以快速提升企业人力资源的质量及数量。目前，高新技术企业的招聘制度缺乏科学性。主要表现为：一是招聘过程通常为暗箱操作，透明度较差；二是缺乏科学的理论指导，招聘之时对应聘者的考核与实际应聘岗位相脱节，忽视岗位要求，片面规定应聘者必须具有高学历，这样将会把许多学历水平较低，但职业技能水平较高的人力资源拒之门外，是对人力资源的一种浪费。
（三）激励机制不健全。
大多数中小型高新技术企业建立的时间不长，还没有形成规范的激励机制。这些企业对员工的激励往往由主管人员根据自己的印象和好恶决定。主管人员的评价带有主观性，并受自身能力的限制，存在较大的偏差。实现高新技术企业的发展，需要激励员工发挥自身的创造力，如果高新技术企业的激励机制不健全，不能对员工进行科学的绩效评价和合理的激励措施，就会挫伤员工的积极性，影响企业发展。目前中小型高新技术企业的激励手段单一，激励手段主要限于物质激励，对员工的精神需求、发展需求则没有引起足够的关心。
（四）缺乏完善的绩效考评体系。
目前的绩效考评以员工的业绩为主，没有考虑其它因素，如团队精神、员工对企业组织文化建设的贡献等。另外，许多工作是团队协作完成的，中小型高科技企业内缺乏有效的方法评价团队中员工个人的贡献，从而影响员工工作的积极性。由于中小型高性能技术企业缺乏完善的绩效考评体系，因此无法对员工的贡献进行科学有效的评价。
在知识经济时代，人成为了创造财富的核心要素。以技术为立身之本的高科技企业更应把对人力资源的管理作为重中之重。面对全球范围内的人才竞争，要想管理好、使用好人力资源就必须树立全新的人力资源管理理念。
1.高新技术企业领导者应牢牢树立“依靠人、尊重人”的理念。这属于人力资源管理的战略观，因为现代的人力资源管理事关企业经营战略，从企业战略的高度上讲“依靠人、尊重人”是生存、发展的根本，“依靠人、尊重人”充分体现了人本管理思想的精髓。在生产力诸要素中，人是核心因素，只有“依靠人”，充分挖掘人的潜能，依靠人的创新能力，才能不断提高劳动力水平。“依靠人”是人力资源管理的根本所在；而“尊重人”应是企业经营管理的最高宗旨。
2.企业领导者应改变以往对人才的认识，在人力资源管理中要有全局的意识，应该树立人才是“高能电池”的理念，要让他们充分发挥潜能，即认识到人才具有很高的能量，如果能量用完了那就及时的给他们充电。人力作为一种稀缺资源，具有很高的增值空间和回报性，应改变过去把人力资源管理看作是人事部门的观念，要用全局的观点来看人力资源问题，不要把人力资源局限于相关的部门，不要把人力资源管理封闭于狭小的领域，要把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下使它与企业组织结构，企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期推动企业战略实现的目标。
（二）完善人才招聘体系。
企业人力资源管理部门通过招聘活动不仅能够为企业补充新鲜血液、壮大企业的力量，同时也是为企业提供人才，确保企业稳定发展的重要途径。因而，建立一套完善的人才招聘体系，提高招聘人才的质量，特别是要注意企业的招聘前期规划。企业在招聘开始之前首先要准备充足的招聘材料，同时要把合适的招聘人员予以确定，适当的时候还要对负责招聘人员予以培训。就招聘渠道而言，通常为两种，即外部招聘和内部选拔。两种方式各有优劣，外部招聘，人才的选择范围较广，企业可选择的对象较多，可以满足企业招聘的`需求，但是这种方式也需要较高的招聘投入。相对于外部招聘而言，内部选拔则能够为企业减少招聘成本。内部选拔主要是对企业出现岗位空缺，从企业内部选拔能够胜任的员工进行补充的一种招聘方式，这种形式有利于员工尽快熟悉岗位，其缺点在于可选人才仅局限于企业内部。在招聘地点的选择上，应当依照人才分布的规律以及招聘成本最优化原则。而招聘时间的确定，除非有特别事件需要紧急招聘之外，其他的招聘时间都应当遵从人才供应曲线，各大高校的毕业以及毕业前期是人才供应最充足的时期，因而招聘时间定在这个时间比较适宜。此外，招聘前期的准备工作中，也需要针对招聘的具体岗位类型以及性质，决定招聘的渠道等内容。
（三）建立有效的激励机制。
在设计激励体系的过程中，要注意掌握好以下几条原则。第一，让员工分享企业发展成果的原则。通过激励，要让员工感觉到他们与企业之间是“风雨同舟、荣辱与共”的关系，从而自觉实现个人价值目标与企业价值目标的趋同。第二，物质激励与精神激励相结合的原则。应结合行业特征、企业员工队伍的实际情况，将激励机制的建立与企业文化建设紧密联系在一起，在进行物质激励的同时，实施形式多样、内容丰富的精神激励。第三，短期激励与长期激励相结合的原则。知识型员工在获得丰厚报酬和良好工作环境的基础上，往往更注重其职业生涯的发展。因此，高科技企业要想对其员工达到长期激励的目的，就必须关注员工个人的职业生涯计划，要尽量创造条件，激励员工通过自身的不懈努力，在为企业发展做出贡献的同时，实现个人的价值目标。
（四）完善人才绩效考评体系。
一个有效的绩效考核系统一般由三部分组成：确定绩效标准，即界定绩效的具体考核指标以及各指标的内容和权重；考评绩效，即制定出有效、可操作性强的考评方案并实施的过程；反馈绩效，即部门或管理人员与被考评者沟通绩效考评效果的过程。在建立绩效考评体系时要重视三点：
1.从制度化入手，建立一个理想的执行环境，必须从观念上改变传统考核管理模式，通过绩效考核再造新的管理模式。
2.加强执行监督。建立专门的监督部门，保证整体监督工作有条不紊地进行，保证绩效的可信度，提升人力资源管理的信誉。
3.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据，自始至终应以公正为原则，决不允许营私舞弊。具体来讲，制度规范应该包括部门绩效和员工绩效。部门绩效是针对部门整体工作的完成情况进行考评；员工绩效则是根据员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，以及影响员工完成工作结果的行为、表现、素质，工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。
四、结语。
高新技术企业是我国社会主义经济建设中的生力军，它们具有蓬勃的生命力和发展希望。由于高新技术企业适应了信息化、现代化的需要，对我国经济增长有着积极的作用，对我国经济战略目标的实现具有特殊重要的战略意义。高新技术企业中人力资源是最关键的资源。应该加强高新技术企业人力资源管理体系的建设，以便更好地发挥其在企业发展中的作用。人力资源管理既是一门科学、又是一门艺术，因此应建立与企业文化和发展愿景相适应的人力资源管理体系。
参考文献：
高新技术企业人力资源管理问题及对策论文范文（18篇）篇五
对于具有特殊优势的电力企业，加强人力资源管理，增强企业活力，提高企业经济效益和社会效益更是具有特别重要的意义。所以，本文拟结合本系统工作实际，运用所学经济管理专业知识，对目前我国电力企业人力资源管理过程中存在的问题、造成这些问题的原因与加强电力企业人力资源管理的对策等问题作一些初步的探讨和研究。
1.存在很多人没活干与很多活没人干的矛盾。
据国务院发展研究中心估算，目前国有企业冗员比例至少已达20～30%，实际情况甚至更高。国有电力企业恐怕不会例外，而最可怕的还是大量存在的“隐性失业”现象。面对wto和电力新技术、新设备的大量涌现，供电企业员工因自身素质所限难以达到新要求，势必出现非专业性、缺乏技术专长的岗位存在富余，而专业人员和优秀管理人员则存在着短缺。
2.存在企业的人员富余与资产闲置的矛盾。
社会主义市场经济的本质要求是通过市场实现资源优化配置，通过资产优化达到劳动力配置优化。然而，电力企业目前的现状是：部分资产结构僵化、运转不灵，甚至闲置，不能发挥出应有的作用，资产闲置多，劳动力富余自然也多，它们互为因果，形成了恶性循环。
3.存在在职员工富余与计划外用工太多的矛盾。
计划外临时工是计划经济的产物。如果说企业没有富余人员，大量使用临时工是最经济的手段，而电力企业内部既存在着相当数量的富余人员，却又有相当数量的临时工与之并存，显然不经济、不正常。比如：环境好、工作轻松的岗位存在着富余，而苦、重、脏、累岗位由于人员短缺又大量使用计划外用工。这种并存的局面导致企业出现了动口不动手的“贵族”工人，甚至是“工头”，人浮于事，严重影响着企业高效率、快节奏的发展。
4.一线员工短缺与二、三线员工富余的矛盾。
企业存在着的“一线紧、二线臃、三线松”的问题不能从根本上得到扼制，也是产生冗员现象的原因之一。目前的供电企业，管理部门多、管理人员多，且职能交叉，效率不高，而一线员工吃紧，技术人才缺乏，若不能在现有劳动力基础上平衡调剂解决这个问题，革除弊端，“减员增效”就难以落到实处。
高新技术企业人力资源管理问题及对策论文范文（18篇）篇六
摘要：改革开放三十多年，我国企业走过了漫长坎坷的发展道路。相应的企业管理理论和实践也得到了很大程度的提升，但是企业人力资源管理仍还存有很多认识上的误区，并未作为一种独特的资源而形成一种竞争力，与企业战略脱节。本文通过对企业人力资源管理概念、存在问题的分析，提出了解决相关问题的几点对策。
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
在我国的企业中，比较重视解决内部的物质、资金、技术等问题，往往忽视了企业的人力资源问题，认为人力资源部门不懂技术，不懂管理，不清楚企业的运营状况。且在人力资源管理人员自己的眼中，他们仅是政策的执行者，远离生产和销售，是被边缘化的部门。于是企业出现重视员工的拥有和使用、忽视员工的激励与培训，重视企业的制度执行性而忽视企业内部矛盾的协调等问题。
2、用人机制不合理。
大部分企业不是没有人才，而是没有好好利用人才。第一在选人机制上存在问题，一般的企业在选人问题上是领导先提出建议，然后由人事部门考察，最后再进行组织任命。在这种情况下，很难保证企业管理者不损公济私，不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此在选择人才上很难做到公平、公正，企业得不到优秀人才。第二是权责不够明确，职位缺乏具体的职责说明、确切的工作指标和奖惩制度标准。因此，有的任职人员患得患失，放不开手脚；有的得过且过，敷衍了事。
3、培训机制不完善。
对员工的培训是人力资源开发的核心和根本途径。但很多的企业培训制度极不规范，具体表现为培训目标不明确、课程设置不合理、资金投入不到位，这使得培训只是表面功夫，留于形式，完全没有起到它该有的作用。有的企业对新员工有一个短暂的岗前培训，而对于企业的文化理念、岗位素质要求却完全没有涉及。有的企业甚至连短暂的岗前培训也没有，员工直接上岗，培训机构与设施形同虚设，人力资源开发受到冷落。因此，企业的员工如果不进行岗前培训，接受新的知识、新的技术，企业很可能由强变弱，由大变小，这个问题值得管理者的重视。
高新技术企业人力资源管理问题及对策论文范文（18篇）篇七
人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。其能动性体现在以下三个方面。
2、两重性。
人力资源与其他任何资源不同，是属于人类自身所有，存在于人体之中的活的资源，因而人力资源既是生产者，同时又是消费者。人力资源中包含丰富的知识内容，使其具有巨大的潜力，以及其他资源无可比拟的高增值性。
3、时效性。
矿产资源一般可以长期储存，不采不用，品质不会降低。人力资源则不然，储而不用，才能就会被荒废、退化。工作性质不同，人的才能发挥的最佳期也不同。一般而论，25岁到45岁是科技人才的黄金年龄，37岁为其峰值。时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段，实施最有力的激励。
4、再生性。
（如矿产资源）那样因为使用而减少；相反，人力资源可以进行多次开发，具有自我补偿、自我更新、自我丰富、持续开发的特点。
5、社会性。
人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态，不同的文化背景都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响。
6、连续性。
人力资源开发的连续性（持续性）是指，人力资源是可以不断开发的资源，不仅人力资源的使用过程是开发的过程，培训、积累、创造过程也是开发的过程。
7、再生性。
人力资源是可再生资源，通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外，还受到人类自身意识、意志的支配，人类文明发展活动的影响，新技术革命的制约。
高新技术企业人力资源管理问题及对策论文范文（18篇）篇八
通过人力资源的有效管理，不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，充分利用现有的生产资料和劳动力资源，形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。
企业中的员工，他们有思想、有感情、有尊严，这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们乐于工作，并能积极主动地把个人劳动潜力和智慧发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果，从而达到提高生产效率的目的。
科学配置人力资源，合理组织劳动力，可以让企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。在市场经济条件下，企业要争取企业利润最大化，价值最大化，就需要加强人力资源管理。
一个企业只有拥有第一流的人才，才能充分而有效地掌握和应用第一流现代化技术，创造出第一流的产品。注重和加强对企业人力资源的开发和利用，搞好员工培训教育工作，是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个环节。
优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱；减少教育和培训经费；降低管理成本和运营风险；并最终使企业获取巨额利润。因而说，企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。
高新技术企业人力资源管理问题及对策论文范文（18篇）篇九
首先，“先天不足”。大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。
・人力资源管理力量问题。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，一般不会超过2个；这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。
・人力资源管理人员素质问题。从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，管理层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。
・中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争的直接严厉，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很小；部分的中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内”。
其次，缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题。比较典型的问题表现在以下两个层面。
第二，操作层面问题，具体说有四大问题：
・岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。我们知道，人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。
・低支付能力与薪酬管理的激励效果矛盾问题。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。
・绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力；中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。
・人才吸引力低与人才获取矛盾问题。国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。
对于中小企业来说，这些问题如何解决呢？本文先对中小企业的人力资源管理模式进行探讨，后期将陆续进行操作层面的四大问题的探讨。
人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式，而应在决策层、部门经理和人力资源部门之间进行科学合理的分工与协作，这种分工与协作的模式如何，对中小企业来说，取决于中小企业人力资源管理的特点。
・正如我们前面提到的，由于企业规模偏小，企业职能部门及岗位的划分不可能像大企业那样细，人力资源管理的专门人员少。在这种情况下，将人力资源管理的所有工作交给几个人事干部是不成立的。这时，企业人力资源管理部门或人员的工作重点应该放在基础的人力资源体系的设计上，比如岗位分析、岗位评价；对于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等工作，主要是做好服务支持，以招聘工作为例，招聘工作的招募、选拔、录用等环节中，其中的关键――选拔环节应由各部门负责人把关，招募、录用等事务性工作由人事部门负责。
・中小企业的人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，但是人力资源部自身的力量可能无法承担这个人物，需要由企业决策层来主持，人力资源管理部门和部门负责人来协助。
基于中小企业人力资源管理的特点，笔者认为中小企业需要建立起一个在决策层、部门负责人和人力资源管理部门之间科学分工协作的人力资源管理模式，才能有效开展中小企业的人力资源管理，实现企业从传统人事管理到人力资源管理的过渡。
这个模式基于上述的三个主体，因此我们可以称之为“三力协作模式”。顾名思义就是三个主体根据不同的分工，互相协作，共同完成中小企业的人力资源管理工作。
总的来说，决策层负责人力资源规划和指导、支持人力资源部门、部门负责人的人力资源管理工作；人力资源管理部门负责各人力资源管理体系建立等基础业务，并协助各部门负责人做好招聘、考核、薪酬管理中的关键业务，和协助决策层做好人力资源规划；部门负责人负责在各项人力资源管理中的关键业务，并协助人力资源部门做好人力资源管理体系建立等基础工作，协助决策层做好人力资源规划。具体说明如下：
・“第一力”。指在人力资源管理系统中，由企业高层即决策层分工负责人力资源的战略规划。人力资源战略规划的基本工作程序是：人力资源现状分析――人力资源供求预测――人力资源战略决策――制定人力资源规划方案――执行与评价人力资源战略规划。在人力资源战略规划工作中，决策层主要是做好人力资源战略决策，而此前的大量人力资源现状分析、人力资源供求预测工作是由人力资源部门和各部门经理负责，人力资源战略规划方案是由人力资源管理部门制定，最后一个步骤，人力资源战略规划的执行主要由部门经理负责，而对规划的评价则是在决策层的领导下，由三方共同完成。
・“第二力”。部门经理主要负责人力资源管理各个方面的关键业务环节，而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持性服务。招聘工作的基本步骤是：招募――选拔――录用――评估，其中的关键环节――选拔环节应由部门负责人来负责，招募、录用环节应由人力资源部门提供服务，而招聘评估工作应由人力资源部门与部门负责人共同展开。培训工作的基本步骤是：培训需求评估――培训计划制定――培训计划实施――培训结果评估，其中的关键环节是各岗位的员工培训需求评估，应由部门经理把关。同时，部门经理还要同人力资源部门共同制定培训计划和评估培训结果，而培训计划的实施过程一般应由人力资源部门来组织。员工绩效管理工作的基本步骤是：绩效管理方法和标准的制定――绩效计划制定――绩效辅导――绩效考评――考绩结果反馈与改进。在这里，关键环节是绩效考评实施过程，这应由部门经理来把关，由他们来具体确定每位员工的考绩结果。另外，绩效计划、辅导、反馈也是由部门经理来负责，人力资源部门负责组织实施、配合，同时，部门经理还要与人力资源部门一起进行绩效管理方法与标准的制定。薪酬管理工作主要包括确定与调整企业的薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式以及确定每一位员工的薪酬数量。其中，确定每一员工的具体薪酬数量是薪酬管理工作的关键环节，应由部门经理来掌握，而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式的确定等其他工作，则由人力资源部门提供系统的服务。
・“第三力”。人力资源管理部门负责基础人力资源管理制度体系的建立（岗位管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系等）和日常事务性人事管理工作。岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础环节，这一环节的工作好坏关系其他业务能否规范进行。制定和不断调整岗位分析、岗位评价应该是人力资源部门的工作重点。同时，人事管理的一些日常事务性工作（如员工健康与安全、员工福利、人事统计、考勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等）也由人力资源部门负责。当然，如同人力资源部门应该协作配合部门经理的核心业务工作一样，部门经理也要为人力资源部门的工作做好相应的配合，特别是在岗位分析与岗位评价这两项基本业务方法上，部门经理更应做好协作工作，甚至参与到工作中去。
三力协作模式并不是中小企业所独有的，大型企业的人力资源管理工作也需要三方的协作，但是人力资源管理部门会在其中占据主导地位，对于中小企业，主导作用更多表现在各部门负责人身上。
综上，笔者认为对于中小企业来说，三力协作模式是解决人力资源管理人员数量少、专业性弱的可行方法，三方的协作是中小企业全面展开人力资源管理工作的基础，当然，更多的细节问题需要通过梳理人力资源管理流程来进行规范，更加明确地界定各方的职责权限及管理活动、信息的流转方向。
高新技术企业人力资源管理问题及对策论文范文（18篇）篇十
摘要：近年来我国中小企业得到了巨大的发展，而面临的瓶颈也逐渐的暴露出来，其中人力资源的管理问题已然成为制约我国中小企业发展壮大的瓶颈之一。随着我国开放市场下的企业经营竞争势头的愈演愈烈，越来越多的中小企业管理者意识到，人力资源是企业发展的关键，而人才是人力资源中关键中的关键。人力资源作为一个企业的人才之源在企业运行中具有至关重要且不可替代的作用，我国的中小企业若是想取得更进一步的发展和壮大，就必须在人力资源管理上先取得突破，牢牢地把握好这项资源，并且一步一步的进行完善总结，提升企业自身的持续发展和综合竞争之力。本文从我国中小企业人力资源所存在的问题入手，立足人力资源的重要性，结合其发展现状，对解决问题的思路作出阐述。
高新技术企业人力资源管理问题及对策论文范文（18篇）篇十一
企业文化与企业人力资源管理绩效是相辅相成、相互促进的。宏观上看，企业文化与人力资源管理是刚柔并济的，人力资源管理的刚性特性严格贯彻了企业文化，并不断创新，企业文化的柔性特征能有效提高企业人力资源管理的工作效率。微观上看，企业文化是通过帮助职工树立正确的价值观来激发职工思维方式和规范职工行为方式的，人力资源管理是通过具体的政策、制度、方法来规范职工行为方式的。因此，在企业的发展中，必须有效集合企业文化和人力资源管理。
随着市场经济的发展，基于企业文化的人力资源管理的重要性越来越突出，目前我国基于企业文化的人力资源管理还相当不成熟，管理的作用和效果还远远没有体现出来，人才流失现象也比较严重。许多企业员工数量过多，大大超员，而与此同时却又存在各种人才缺乏的现象，而如何有效利用企业现有资源，加大对员工的管理力度，提高员工的各项知识和技能水平，增强员工的综合能力，从而达到提升组织的整体竞争能力已经成为当务之急。对于企业文化角度而言，基于企业文化的人力资源管理并非凭空想象出来一个考核标准就可以的，刚开始实施的一些人力资源的考核办法，在企业战略目标的确定上企业往往不够重视员工的意见，战略目标都是领导一手定制，虽然表面上说要和员工交流，可没有真正落到实处。在精神激励方面，基于企业文化的人力资源管理的精神激励体系还不健全，激励停留在一些较低的层次，忽视了企业的精神文化水平对人力资源管理思想认识的提升，没有从深层次地认识到精神激励对人力资源管理队伍建设的重要意义。
企业文化建设与人力资源管理都是企业发展中的重要内容，而且二者具有一定的关联性。因此，将二者有效融合起来对企业的发展具有重要意义，那么，如何将企业文化建设与人力资源管理工作有效融合起来呢，下面将从以下几点进行阐述：
1.提高对“以人为本”理念的重视程度。
企业文化作为一种新的企业管理理论，其根本的研究对象就是人，因此，在企业文化建设中，充分重视以人为本以及提高人的综合素质是不容忽视的。由此可见，企业应该重视对每一个成员的教育工作。自从职工进入企业之后，企业的工作人员就应该根据员工的实际情况开展相关的教育工作，要及时组织员工学习企业的相关制度以及相关的法律法规，以此来让员工对企业的文化有一个全面系统的了解，使其认识到一个企业蓬勃发展的基点。此外，管理人员还应该使员工明确自己的位置，树立法制意识、危机意识、自缚意识。企业要运用多形式、多渠道、多平台，善于组织，发挥教育宣传作用，真正做到事事寓教，既传播了理念，提升了品味，又鼓舞了士气，使人力资源管理工作与企业文化建设相得益彰。
2.对管理制度进行不断创新与完善。
目前，企业的人力资源管理制度已经随着市场经济的变化得到了一定的改革，传统的管理方法已经无法充分满足企业的发展需求。开展好基于企业文化的人力资源管理工作，将有利于将企业员工的思想道德素养逐步在生产的过程中内化为员工自我管理的意识。新制定的基于企业文化的人力资源管理体系不仅是为给企业的内部奖惩提供依据，还要以实现企业的目标和提高员工能力为最终目的。因此，企业在对员工进行思想政治教育的时候，应该摒弃落后、呆板的教育方式，尽可能采用符合时代发展的教育手段，比如说网络、媒体、悬挂标语等。这样不仅使员工容易接受，达到不断加强和改进职工思想政治工作的目的，而且还有知识的启迪。从而增进思想政治工作的吸引力和凝聚力，形成有利于企业文化建设的思想政治坏境。
3.要树立企业的先进典型。
在企业经营和发展中，先进典型是企业核心价值观和企业追求的最有力的践行者和代表者，是时代精神和企业精神有机结合，是职业道德的旗帜，是不同岗位先锋模范的标杆，先进典型所起到的作用是非常重要的，其不仅能够对员工的行为进行规范，而且还能够督促员工不断进行自我完善。在对先进典型进行选择的时候，企业各级领导干部和政工部门要用敏锐的目光多层次、多角度的去发现和选择一些模范人物和典型人物，将那些最能体现时代精神、最富企业特色、最具群众基础的典型作为重点树立对象，确立不同层面、不同类型、不同岗位、不同梯次的先进典型。这也就是树立榜样的方法，用实事求是的人物典型发挥鲜明生动的感召力。如果企业领导人身体力行，成为企业文化中的典型人物，“一花引来百花开”，那么就会更好地发挥企业文化的导向作用。
四、结束语。
提高对“以人为本”理念的重视程度，对管理制度进行不断创新与完善，树立企业的先进典型制，是促进企业健康、科学、可持续发展的需要，也是激励广大员工安心工作、积极向上的需要，它是企业文化中不可或缺的一部分。要通过宏观的规划、实施层级建设、做好相关经费的保障、将激励和惩罚措施相结合，建立一个能适应基于企业文化的人力资源管理个人全面发展的激励机制。要树立激励机制既是权力，也是义务的理念，既要注重精神激励与物质激励的结合，也要注意长期激励和短期激励的结合，以推动企业激励机制工作的开展。以实现公司管理的规范化以及公司的良好运营，不断完善基于企业文化的基于企业文化的.人力资源管理创新机制的运行。
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高新技术企业人力资源管理问题及对策论文范文（18篇）篇十二
(一)对人力资源战略的影响。
在企业的人力资源管理中，企业文化具有导向、凝聚、激励、规范等作用。面对越来越激烈的市场竞争，企业只有把自身的核心文化理念根植于整体的经营战略之中，从而促进人力资源战略与企业战略的相互融合，才可以保障企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
在企业的人力资源管理中，企业文化对于招聘工作与之后的人力资源管理工作都会产生重要的影响。企业在进行招聘的时候，总是会有限考虑价值观、思维方式与企业文化相互切合的员工。此外，企业文化如果不够科学合理，也会对企业的人力资源管理产生不利的影响。
(一)管理机制不健全且缺乏整体性。
我国大部分中小企业，尤其是小型企业，普遍存在人力资源管理机构不健全的问题。中小型企业大多处于发展初期，受到规模、成本等因素的制约而难以建立健全科学的人力资源管理制度。在最近几年，虽然我国的中小企业在这方面取得了一些进步，然而还远远不够。此外，很多企业的`人力资源管理工作缺少系统的规划，往往具有很大的盲目性与随意性。之所以如此，主要就是由于企业管理者的观念没有跟上时代发展的节奏，缺乏现代化的人力资源管理知识。
(二)培训力度不够。
在我国很多的中小企业中，都缺乏对于人力资源管理人员的培训之所以如此，主要有四个原因:第一，对培训工作的重要性缺少认识。其次，培训的目的、任务、内容和方法不明确，第三，没有科学合理的设计并规划培训工作。最后，受到高昂成本的制约。
(三)奖惩机制不健全。
首先，中小企的奖惩机制往往缺乏持续性与科学性。而且随意性较大，很多时候都是依据老板的主观意愿进行改变，这也就导致了员工无所适从。其次，很多企业的奖惩机制都以物质奖励或罚金的形式为主，方法单一，效果往往不够好。第三，中小企业的奖惩机制往往忽视员工的心理、年龄、性别等因素，例如，某公司年终奖给员工发放烟酒，这就给不吸烟和不喝酒的员工造成了困扰。
(四)缺乏科学的绩效考核。
中小企业存在的问题主要表现在对绩效管理理念缺乏正确的理解。一些企业并不接受绩效管理的概念，而另外的一些企业虽然接受了绩效管理理念，但片面地将绩效管理与绩效考核相提并论，这样就无法真正发挥绩效管理的作用。
(五)忽视企业文化建设。
企业文化的发展受到企业本身经营管理水平的制约，因而很多的中小企业领导认为企业发展的关键只是生存和赚钱，因而并不重视企业文化的建设。正是因为如此，很多中小企业的员工普遍缺乏对企业的认同与共同的价值观，给企业的管理工作带来很多问题。
(一)企业领导要加强对于企业文化的重视。
首先，企业领导必须努力提升自身素质，加强对企业文化正确的理解和认识。其次，企业管理者本身就是企业文化的设计者，因此，培养他们的企业文化意识也是十分必要的。第三，企业的管理者必须做到身体力行，向员工言传身教，为企业文化的践行做出表率。
(二)向员工灌输正确的企业文化。
企业文化是够适合企业自身的发展，在很大程度上影响到企业的经济发展。由于中小企业的规模较小，人员较少，因此企业文化将会直接作用于企业的人力资源绩效管理。这样的其他下，向员工灌输正确的企业文化，对于企业的发展至关重要。只有真正用优秀的企业文化来对员工的价值观进行改变，才能保障企业人力资源管理工作的顺利进行。
(三)树立科学的人才观念。
企业想要获得最大的收益，就必须依靠人才。因此，必须营造以人为本的企业文化，提倡平等、公平、公正。充分尊重人才，从而调动员工工作的积极性与主动性。要想做到这一点，首先就必须使员工的利益得以充分的保障。此外，还要尽量避免家族式管理的消极影响，从而做到任人唯贤。另外，在制定工作待遇的时候，也应该在不影响企业正常的经营的前提下，尽量考虑员工的需求，从而激发运功工作的积极性。
中小企业需要进一步完善自身的人力资源管理制度，包括培训制度、绩效考核制度等。在培训制度中，企业必须根据员工的不同情况制定个性化的培训计划，从而使每一个员工都能收到最适合自己的培训，达到最好的培训效果。在绩效制度中，企业不仅需要建立科学的绩效考核系统，还要加强制度的执行力，严格保障制度的执行。
(五)在实践中培养中小企业特色文化。
中小企业在建设企业文化的过程中，应该吸取大型企业的成功经验，然而不能死板地照搬照抄。企业制定自身的企业文化，必须严格参照自身的实际情况。如果脱离实际，就会导致企业的管理发生混乱，无法正常经营。此外，企业还必须及时对自身的企业文化进行升华与改进，从而适应时代的发展，能够从容应对激烈的市场竞争。总结作者分析目前中小企业在人力资源管理方面普遍存在的问题，并指出了一些优化措施。其中包括从企业文化，人才观念，管理制度等方面借鉴前提企业的先进经验，根据自身实际情况，创造出属于自己的企业文化与人力资源管理制度，从而更好地应对市场竞争。
参考文献：
[1]贺小成.企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析[j].中小企业管理与科技(上旬刊),,02:15.
[2]吕晶.企业文化有效提升中小企业人力资源管理绩效的路径探微[j].中外企业家,2016,14:118+120.
高新技术企业人力资源管理问题及对策论文范文（18篇）篇十三
家族企业是指企业所以权主要由家族成员控制，领导层的核心位置由同一家族成员出任，并直接或间接掌握企业的经营权的企业。
家族企业对人力资源管理缺乏认识，观念是行动的先导，意识是用人的前提。大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门，把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上;把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。
家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划，不能形成有效的人力资源管理体系。在员工任用上任人唯亲，采取家族式的经验管理和伦理管理;对员工缺乏系统的规划使用和开发体系，对创业元老缺乏有效的安置和使用，没有有效的培训计划和时间规划，不健全的激励机制和不健全企业文化，导致人才流动频繁和人才流失严重。
(三)人力资源激励不足。
如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力，那么就要给员工提供足够的激励，激励包括物质激励和精神激励。在大多数家族企业中，企业的利润是按资金投入的比例分配的，员工无权分配企业的剩余价值，他们只有工资，这样就不能充分调动企业员工的积极性。即使有的管理人员比较得企业主的器重，也就是多得些奖金，缺乏精神激励。
(四)人力资源开发不足。
在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念造成的，家族血缘关系和信任心理，使业主认为家族员工是自己人，把培训的`精力和资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、轻投入的培训模式是家族企业倾向于直接利用“现成”的人力资源，不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入。
(五)优秀人才流失严重。
家族企业的任人唯亲而非任人唯贤，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环，外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外，很难融入企业的运作体系中去。即使进入核心管理层，其职位权力很难获得制度化的保障，不能进行独立的决策，因而优秀人才流失严重。
(一)传统家族文化的影响。
传统的家族文化影响着企业主的思维模式与企业管理经营模式，在家族企业中，家族内部成员与非家族成员在价值观念和行为准则上有很大的不同，形成鲜明的两个群体。家族内部成员往往把自己的利益与企业的利益紧密联系在一起，内部人之间有很强的信任感和凝聚力。而非家族成员则被边缘化，与家族成员间有明显的隔离层，感觉不受信任，对企业缺乏忠诚。
(二)社会诚信制度的影响。
由于我国社会主义市场经济体制建立时间不长，一些法律规范尚未完全确立和有效实施，人们的思想观念、价值取向等由于社会处在转型期，尚存在某种程度上的混乱，没有树立符合市场经济要求的义利观，反映了我国目前市场环境缺乏信任机制。社会诚信意识的缺乏，导致企业主或家族成员不信任外人，害怕失去控制，因而企业监管制度不健全的情况下，任人唯亲，重用亲信，忠诚度高的人，从而防止信息不对称造成的道德风险。造成了家族企业在选人、用人、留人、培训与评估上内外有别的局面。
(三)忽视企业文化建设。
企业文化指的是企业在长期生产经营过程中凝结起的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。企业文化是使家族成员和非家族成员站在同一战线上的有效手段，它是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。企业高层人员忽视了如何挖掘和发挥企业中非经济因素的作用。企业文化是以“人”为中心的企业管理理论，家族企业却忽视了对员工的培养、考核、任用、晋升和奖惩，忽视了人的精神素质的培养。
(四)人力资源激励机制的不健全。
人力资源的有效利用，需要提供足够的激励，激励的方式有物质奖励和精神奖励。但是家族化管理的企业对外聘的管理人员往往存在激励不足的问题。外聘人员一般只能享有劳动收人，即工资，不能参与增量分割，没有体现人力资本的作用，抹杀了员工对企业的积累性贡献。因此员工很少主动为企业着想，缺乏一种发自内心的对企业的忠诚。
(一)建立现代企业制度。
现代企业制度最重要的特征之一就是产权关系清晰，所以权与经营权的分离。而对于家族企业来说，所有权与经营权的高度统一，制约了其发展。只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，也使人力资源管理工作有制度可以遵循，也使企业主有制度约束，这样才能确保其决策科学，以推进企业的各项工作顺利进行。
(二)确立“以人为本”的管理理念。
人本管理是现代人力资源管理的基本价值观。家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的人本管理理念，尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，实现企业与个人的双赢。
(三)加强企业文化建设。
我国大部分家族企业长期以来家族文化与企业文化不分，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软实力的建设。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
(四)提高内部管理的结构化水平。
通过形成明确的规章制度来提高企业内部管理结构化水平是人力资源管理科学化的关键。对家族企业来说，首先根据企业战略目标和未来的实际需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略;第二，扩大招聘范围，打破人力资本的封闭运作体系，不称职的家族成员要退出经营，面向社会吸收更有价值的人力资本;第三，建立、完善激励约束机制，激励机制包括对员工的科学合理的绩效考评和素质评估，并以此为依据公平地实施奖酬;第四，帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，使其所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标。
(五)建立科学、有效的评估体系和约束机制。
家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情;其次是制定相应的规章制度，把企业管理纳入制度化渠道。
(六)建立科学的激励机制。
建立科学的激励机制，势在必行，包括正常的薪资激励，工作内容激励，最重要的是进行授权激励与精神激励，可以实行股票期权制，把员工利益与公司利益结合在一起，促进企业的发展。
【参考文献】。
高新技术企业人力资源管理问题及对策论文范文（18篇）篇十四
文摘要：文章主要分析我国中小企业的现状，针对中小企业在人力资源管理上存在的问题，在吸收和借鉴国内外企业人力资源管理研究的最新成果和有益经验的基础上，研究中小企业如何制定具有竞争力的人力资源管理对策并提出相关建议。
中小企业在我国国民经济中具有重要的作用。
统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%;而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会;在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额;此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。
中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。
发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。
从起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。
4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。
中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。
虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人力资源战略是整个企业发展战略的核心。
(一)中小企业的概念。
目前，世界上各个国家对中小企业的定义并没有达成共识，但基本上都是以雇员的数量和行业为划分基准。
在我国，中小企业就是在我国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。
中小企业的划分标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业的特点来制定，具体划分如下：
(5)住宿和餐饮行业的中小型企业为职工人数在800人以下，或销售额在1.5亿元以下的企业。
中小企业相对大型企业而言，其优点主要表现在以下几个方面：
(1)中小企业管理者的综合能力较强;。
(3)中小企业管理者易于了解员工。
同时，由于历史的、现实的因素影响，中小企业也存在着许多不可忽视的缺点：
(2)“家族化”、“个人集权化”管理的负面影响比较严重;。
(3)中小企业人才存量少，流动性大;。
(4)中小企业缺乏长远科学的规划。
很多中小企业不具备独立的产品开发能力，市场开拓能力也很有限，完全以“盈利”为唯一目标，什么有利润，就做什么，很少考虑自己的实际情况以及进行长远的规划，形成了什么都做，但什么都不精，企业业务更换频繁的现象。
在人力资源管理观念落后、人力资源投资不足、人力资源管理制度不健全、人力资源结构不合理以及企业文化建设滞后等几个方面的突出问题，以下是对上述几个问题的具体分析。
(1)集权的传统思想在中小企业中体现尤为明显;。
(2)简单地把员工视为“经济人”;。
(3)对“人才”观念的狭隘理解。
2、人力资源投资不足，尤其是管理人员的培训缺乏。
国内一些中小企业的领导者认为培训只是针对基层管理人员和普通员工的，而高层管理人员则不需要培训。
事实上，许多中小企业的高层管理人员都非常缺乏相应的管理知识和必备的管理技能。
从企业的长远发展来看，高层管理人员的素质高低对于企业发展成败更具决定性的影响，对他们的培训比对一般员工的培训更为重要。
由于中小企业成长的特点，其初创阶段制度规章相对不完善，管理手段中过分依赖创业者个人能力、经验和威望，常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。
随着企业的发展和21世纪竞争环境的变化，我国中小企业的人力资源管理制度已显现出严重的弊端，主要表现为：
(1)人员招聘选拔机制不科学;。
(2)人员配备和任用机制不合理;。
(3)企业绩效考评机制不完善;。
(4)薪酬福利制度不公平;。
(5)激励机制不健全。
4、人力资源结构不合理。
目前，中小企业普遍存在着人力资源结构不合理、管理机构职能交叉、人才短缺与人才浪费的矛盾现象共存的严重问题。
不利于提高管理效能，也难以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。
从国内中小企业对各类人员的需求来看，高级管理人才、技术人才和高级“蓝领”还存在着较大缺口，普通管理人员供需基本平衡，而一般工人则供过于求。
5、企业文化建设滞后。
目前，我国大多数中小企业文化建设意识还很淡薄，对借助于建设企业文化来改善工作环境，满足员工精神需求，以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的重要性认识不足，还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
(一)企业的外部环境影响因素。
外部环境因素对企业的人力资源战略制定和实施有着特殊的影响，因为任何一个组织都必须从相同的外部劳动力市场上获得人力资源。
许多外部环境因素会对中小企业的人力资源状况产生影响，较为重要的外部环境影响因素包括：经济全球化的发展、中国入世的影响、iso等组织的影响、地理和竞争因素的影响、文化的影响、教育的影响、政府的政策法规、经济条件与社会发展现状。
本文主要仅就经济全球化和政府的影响做一简要的分析。
(二)企业管理者的管理水平。
真正意义上的现代人力资源管理工作应该是企业中的全体管理人员都承担的责任，其中也包括企业的最高领导者。
事实上，一家企业的业务经营部门的经理人员是否能够积极配合人力资源管理者的工作，同时切实履行自己作为一名管理者所应当承担的管理责任，是企业人力资源管理水平高低的重要因素。
根据我们在国内很多企业的调查，在员工的工作满意度和组织承诺度产生不良影响的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及员工得不到上级足够的指导和关心，是最为突出的影响因素。
因此，提高管理者的水平，尤其是在人员管理方面的水平，对于我国的中小企业来说是也一个非常具体而又现实的问题。
(一)更新人力资源管理观念，确立战略人力资源指导思想。
针对中小企业个体来说，目前首要的任务是更新人力资源管理观念，从传统管理模式下简单的人事管理向现代人力资源管理转变，尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，真正树立以人为本的管理理念，从战略的高度看待人力资源问题，确立战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的指导思想。
具体来说，中小企业必须完成以下几个方面的观念转变：
首先，中小企业管理者要从企业的人力资源实际状况出发，使得以人为中心的人本管理思想贯穿人力资源管理的各个环节，采用科学的管理方法和手段，建立起符合企业发展需要的人力资源管理体系。
其次、企业的领导观念要由权力型领导转向服务型领导，突出领导的责任性。
第三、企业要转变传统的学习观，由应急性、针对性学习转向终身学习，突出学习的`连续性。
第四、企业要转变传统的竞争观，由对立竞争转向合作竞争，突出竞争的共赢性。
(二)加大人力资源的投资，实行人力资源投资优先战略。
鉴于我国中小企业在员工培训方面存在的严重不足、人力资源整体素质不高的状况，必须加大人力资源的投资，除了引进、吸收人才外，中小企业还必须将对员工的培训纳入重要的议事日程。
(三)人力资源管理制度创新，推进人事制度改革战略。
人才竞争的背后归根到底是制度的竞争，越是知识层次高的人对自由的环境就会有更高的要求，相比之下，很多人都会选择拥有科学、完备和人性化的体制的企业去工作和发展，因此，企业人力资源管理的一项重要任务就是吸引和留住优秀人才。
(四)优化人力资源结构，制定人力资源规划战略。
针对中小企业存在的人力资源结构不合理、管理机构智能交叉、人员流动性大的问题，中小企业管理者应适时调整企业的组织结构，优化人力资源配置，制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划战略。
(五)打造先进的企业文化，增强企业的凝聚力。
打造独特的、具有竞争力的企业文化，对于中小企业的人力资源管理来说是最困难的、最具挑战性的一项工作，需要作为一项长远的战略性任务去完成。
成功的企业文化，对于企业员工的潜移默化的作用，有时比物质的激励更为有效，不但可以激发人才的热情，使其保持旺盛的进取心和企业荣誉感，统一企业成员的意念和目标，齐心协力地为实现企业目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
21世纪给中小企业人力资源管理带来了全新的挑战和难得的发展机遇，也对企业的人力资源管理水平提出了更高的要求。
中小企业要充分认识到在人力资源管理上存在的诸多问题及其严重性，把人力资源管理提升到企业的战略地位上来，尽快采取具体措施，落实人力资源战略,以适应日益激烈的国内、国际市场竞争。
但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。
在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人力资源策略，并在实际中不断改进、完善。
高新技术企业人力资源管理问题及对策论文范文（18篇）篇十五
人力资源管理是医院日常管理活动的重要构成部分，其成效会对医院未来发展产生直接影响。医疗卫生人员作为典型的专业性人才，具备较强的自身发展需要，同时医疗卫生人员日常工作环境相对复杂，这给医院人力资源管理工作提出了较高的要求。尽管医院人力资源管理越来越受到重视，但部分医疗卫生人员对医院人力资源管理还是存在一定的认知误区，会对相关工作实施产生一定程度影响。基于此，本文探讨了医疗卫生人员对医院人力资源管理的认知情况，并提出了相关观点，以供参考。
医疗卫生人力资源是一个技术密集程度相对较高的群体，特别是其中的高级卫生人力资源在医院医疗、科研、预防、保健、管理工作当中发挥了不可替代的作用。医院卫生人力资源创造性的劳动为医院发展及学科建设提供了可靠的支持。也正是由于如此，医院人力资源管理在整个医院管理活动当中具有较高的地位。医院人力资源管理具有一定特征，具体表现为以下几个方面：主动性。医院人力资源管理强调发现人才、培养人才，通过主动性的人力资源开发，将相关人才匹配到最合适的岗位，以此来提升人力资源管理工作成效。战略性。医院人力资源管理要求人力資源管理目标与战略性目标紧密联系在一起，要从战略角度设计、开发人力资源管理各项活动，这样才能让人力资源管理体系更为完善。以人为本。医院人力资源管理明确了人才的主体地位，要求人力资源与医院整体保持同步发展。通过适当的管理措施，让医院与人才本身实现双赢。
尽管医院人力资源管理整体水平较以往有了很大提高，但部分医疗卫生人员对医院人力资源管理存在一定的认知误区，具体表现为以下几个方面：（1）人力资源观念滞后。很多医疗卫生人员受我国传统文化思想影响较深。我国特殊的社会文化背景导致了管理者与被管理者先天性的不平等地位，也就是形成了基层职工与领导之间的支配与被支配的关系。部分医院人力资源管理工作实施过程中，偏向于高度集权的管理方式，未能充分融入人性化管理，忽视了薪酬体系的激励作用。这种传统人力资源管理观念与现代医院人力资源管理要求显然是相悖的。（2）管理机制相对落后。很多医院人力资源管理过于偏重管理，但却忽视了人才培养工作。并且基层职工也缺乏主动学习的意识，忽视了专业技能培训及继续学习的重要性，这在一定程度上制约了医院职工的职业成长，不利于医院持续健康、稳定发展。（3）薪酬激励制度有待完善。目前，我国医院薪酬分配制度并不乐观。相关研究表明，很大一部分基层医疗卫生人员认为医院分配制度存在不合理的情况，普遍存在价值定位低、分配要素不合理、薪酬级差小等问题。同时，激励制度存在缺失，无法充分调动基层医疗卫生人员的积极性。
加强选人用人。选人用人是医院人力资源管理重要的环节之一，也是把控医院人力资源质量的基础性工作，必须予以重视。组织在人才筛选方面要严格按照岗位需求及人才实际能力进行合理选择，做到“公平、公正、公开”，要杜绝人情关系，做到“任人唯贤”。排除掉不满足岗位要求的人员，对于满足岗位要求的人员还要进一步考核、对比、调查，保证选人、用人的客观性。同时，要转变传统人力资源管理理念，善于挖掘基层职工的潜能，做到“人尽其才、各尽其能”。在选用人才时，在保证其职业道德水平达到要求的情况下，不要纠结其性格或能力瑕疵，而是要善于发挥其长处，将其价值充分发挥出来。医疗卫生人员本身也应该正视自我，善于取长补短、扬长避短，敢于担当，将自己的能力充分体现出来，脱离传统用人思想的束缚。
完善利益驱动机制。通过完善利益驱动机制，充分发挥薪酬激励的作用，以此来推动医院内部人力资源开发。在相关机制完善过程中，要摒弃以往同质化的管理方式，应实行因人而异、有差别的分配制度，并将薪酬分配与个人绩效考核、团队绩效考核充分关联起来，尽最大可能调动基层职工的积极性。医院人力资源管理者要充分衡量不同医疗卫生人员的工作差异与需求差异，针对性地满足职工需求。薪酬激励要体现出个人能力的大小，这样才能让薪酬成为职工工作、发展的驱动力，促使其不断提升专业能力及综合素养，起到督促人才发展的作用。
重视职工教育培训。医院人力资源管理过程中，职工教育培训工作是至关重要的环节之一，它是医院人力资源高效发展的核心内容。对于医院而言，人力资源是所有资源当中增值潜力最大的资源。教育培训则是提升人力资源质量最直接、最有效的途径，也是风险最小、收益最大的战略性投资。有效的教育培训不仅能够提升职工的专业能力及职业素养，为其提供发展空空间，同时医院也能够从中获得益处。事实上，职工与医院本身共同分担了培训成本，也分别享受到了教育培训的收益。医院培训职工期间，要结合不同岗位及职工特点，设定差异化的培训内容，满足职工岗位及自身发展需求，以此来提升培训成效性。除了培训外，医院还应该引导职工规划职业方向，协助其设计职业阶梯，为其提供更大的职业发展空间，使其能够树立长期自我发展目标，激发其主观能动性，促使其将个人职业规划与组织发展目标结合起来，实现人力资源良性循环发展。
目前，部分医疗卫生人员及医院人力资源管理者对人力资源管理还存在着一定认知误区。为了充分发挥人力资源管理效能，医院内部应该进行适当引导，促使医疗卫生人员更新观念。通过加强用人选人、完善利益驱动机制、加强职工教育培训，将人力资源价值充分挖掘出来，为医院持续发展提供可靠动力。
高新技术企业人力资源管理问题及对策论文范文（18篇）篇十六
摘要：市场经济条件下企业的竞争越来越激烈，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须从自身实际出发，加强自身的管理工作。知识经济时代人力资源在企业的发展过程中所起的作用越来越突出，企业要想提高自己的管理水平和竞争力，必须加强自身的人力资源管理工作建设，不断调动全体员工的积极性和工作热情。人力资源管理是一门系统的学问，现阶段许多企业都在不断加强自身的人力资源管理工作，取得了一些成绩，但是从根本上来讲还是存在许多问题。本文对此展开分析，以此来提出应对的策略。
企业参与市场竞争，面临的竞争是多方面的，企业竞争的焦点从表面来看是产品和服务的竞争，但是归根结底是人才的竞争，人才对于一个企业的发展十分关键。所以企业要用好人才，留住人才。这也是企业核心竞争力的一个重要组成部分。但是现阶段我国许多企业在人力资源管理方面还存在很多问题。
首先，重视程度不足。人力资源管理的发展是随着管理理论的不断发展而受到重视的，但是在实践过程中并没有受到应有的重视。许多企业领导讲工作的重点放在主营业务上，忽视人力资源管理工作的建设。同时许多企业自身对人力资源管理的认识上有问题，缺乏足够的认识，这也是人力资源管理工作不受重视的一个原因。
其次，缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制。许多企业的人力资源管理缺乏前瞻性和规划性，工作的重点是日常的一些事务性工作，对人才的引进、使用、评价等方面没有形成系统的体系。突出表现在以下几个方面：一是人才引进的范围狭窄，而且人才引进制度建设不足，随意性较强，不能满足企业长远发展的需要。二是对人力资源的培训缺乏规划，人力资源的培训工作滞后。三是岗位设置不合理，不能人尽其才。
第三，人力资源绩效评估和激励机制不完善。人才的使用很关键，许多企业重视人才的引进，但是在使用和评价方面却存在很大的问题，特别是绩效考核方面的建设还存在很大的问题，同时激励机制建设十分不足，不能充分调动员工的积极性。绩效考核没有建立完善的机制，缺乏客观公正性。激励机制不能以人为本，而且公平欠缺，进一步使激励机制的作用受到限制。
第四，人力资源管理制度不健全，许多规定流于形式。许多企业本身的管理制度建设就存在很多问题，管理的过程也带有很强的'随意性和个人主义倾向，所以许多制度的建设没有得到重视和完善。许多规定没有制度化，而且缺乏明确的监督考核机制，致使许多规定流于形式。而且许多规定散见于许多管理规定，缺乏独立性，不能充分发挥自身的作用。
二、应对的策略。
首先，提高认识，加强重视。管理者转变观念，加强人力资源管理最新知识和理论的学习，对人力资源管理有一个清晰明确的认识。在认识的基础上重视人力资源管理工作，从全局的角度出发，调动全体员工的积极性，进一步确立人本管理思想，以员工为中心搞好人力资源管理工作。
其次，加强人力资源的培养和开发，建立健全引进使用和培训机制。引进人才的过程中要有科学的标准和依据，增强人才引进的权威性和科学性。人才的使用过程要合理设置岗位，做到人尽其用。人才评价过程要建立科学的绩效考核和评价机制，设置合理的激励机制。建立健全培训机制，加强人才的培训，最大限度发掘人才的价值。
第三，建立科学的人力资源管理制度。制度是各项管理工作得以进行的保障，应当定期对企业的各种人力资源管理系统和制度进行审查和评价，而且根据实际情况的变化进行科学合理的调整，以此来保障制度的灵活性和适应性，大多数企业都需要从最基础的人力资源管理工作做起。没有这些基础性的工作，人力资源管理是不可能成为经营部门的战略伙伴的。
第四，人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要。要将长期、中期、短期人力资源规划相结合，常规性和应急性人力资源规划相结合，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性，能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。
总之，企业的人力资源管理工作至关重要，关系着企业的核心竞争力和发展前景。企业应该充分重视人力资源管理工作，从自身的實际出发，加强各方面的建设，以员工为中心，最大限度的激发企业人力资源的积极性和热情。这样才能促进企业的长远发展。
高新技术企业人力资源管理问题及对策论文范文（18篇）篇十七
我国企业人力资源管理起步比较晚，直到20世纪70年代中后期，人力资源管理理论才开始被跨国公司引入国内，也就是说从起步时间上看，我国人力资源管理工作已经远远落后于西方发达国家。企业人力资源管理的可分为两大阶段：改革开放前和改革开放后。1949年至改革开放期间，实行的是计划经济，属于人事管理，企业是国家所有；改革开放以来，企业对传统的人事管理进行不断的改革，逐渐形成了我国自己独特的企业人力资源管理。随着加入wto以及信息化、知识化经济的到来，企业人力资源管理体系正面临新的挑战和机遇。
相比国外，我国企业人力资源管理尚处在初级阶段，对人力资源管理的认识、理解、重视还不够成熟，不少国有企业、民营企业、中小企业、家族企业人力资源管理层次处于低级阶段，停留在人事管理等日常事务上。
从20世纪70年代传入我国至今，人力资源管理已经经历了三十多年的风风雨雨。这期间，人力资源管理职能不断演进，先后经历了科学的雇佣管理阶段、人际关系管理阶段、劳动人事管理阶段、人力资源管理与开发阶段。进入现代人力资源管理阶段，人力资源管理发生了深刻的变化，尤其和传统的人事管理相比，现代人力资源管理把人看成是企业最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部被提升到企业发展战略的高度，成为企业的核心竞争力之一。
在计划经济时代，国有企业相当于政府部门，是一种垄断式经营，企业的命运完全由国家计划和领导说了算。随着社会主义市场经济的发展，国有企业人力资源管理促进了企业的发展，取得了一定成效，在企业经营战略中的地位不断提高。但是，追根溯源，现今国有企业的人力资源部即是过去的人事部，在人事管理方面或多或少留有计划经济的影子。
1.对人力资源管理的认识不科学。如今的国有企业主要还是以领导指派来操控人力资源管理，而一些企业领导官本位、个人本位思想严重，嫉妒贤能，又缺乏对市场竞争的合理认识，使得人力资源的发展和开发受到压制。同时，很多企业只重视企业目标的实现和人才的招聘，缺乏人力的开发和投入。
2.人力资源激励制度不够健全。必要的激励可以正确的引导员工的工作积极性，使员工能够理解和接受企业目标，意识到在实现企业目标的同时，也能给自己带来收益，增加对企业的满意度，从而实现企业目标和个人目标的统一，并充分挖掘员工的潜能，提高员工的工作能力。可是，当前许多国有企业还保留传统人事管理的制度，这些制度缺乏对员工的激励，认为员工按时领到工资就很心满意足，就会尽力的去工作，使得部分国有企业不能形成有效的激励和约束，很难做到人事相宜。
3.用人制度不合理。许多国有企业，其中不乏股份制国有企业，仍然沿用传统的行政委任制度，关系、亲情、权钱用人严重，大多优秀人才却因这种现象排挤在外。在企业管理者方面，其选拔和行政挂钩，几乎由上面领到委任，缺乏基层员工的参与和意见。并且，相当部分国有企业管理者职务终身制，权力过于集中，只重视企业效率的提高，而忽视创造企业财富的员工等，这些都严重影响了人力资源的培养、开发和利用。
4.人才流失严重。由于国有企业较为普遍地存在着人浮于事的现象，以及缺乏必要的人力资源管理制度，更为关键的是国有企业本身制度问题，导致企业出现了大量的人才流失现象。尤其是国有企业人力资源管理的薄弱，使得员工觉得继续呆在国有企业缺少斗志，缺少美好的前景，不能展现自己的才能，发挥自己的聪明才智，加上外部的种种原因，导致许多员工纷纷离岗加入民营企业。
自改革开放以来，我国民营企业发展迅猛，得到了长足的发展，目前正朝着现代企业的规模化、集团化、制度化方向发展。民营企业由于自身的组织层次少、对市场反应灵敏、机构灵活，有利于吸收优秀人才等，有相当的人力资源管理优势。然而，大多数民营企业是由以前的个体经济、家族企业发展而来的，是在计划经济和市场经济的缝隙中发展起来的，使得其在人力资源管理方面总是存在这样或那样的问题。
劲的积累。管理方式方面，要么没有独立的人力资源部门，要么管理方式落后，急功近利，沿袭过去的事务性管理机制，单纯的依靠奖、惩、罚、评作为手段，而缺乏对人才的开发和培训、激励和使用等现代人力资源管理手段和途径。
2.管理机构设置不科学，人员素质不高。在知识经济时代，随着市场竞争的加剧和民营企业的壮大，对企业员工的素质要求越来越高。接踵而至的是管理人员素质、学历的普遍偏低，知识结构单一，缺乏高素质的管理人才。大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理部门，缺乏规范的组织运行体系和专业的人力资源管理者，使得民营企业“内部人”控制严重，而企业内部“自己人”的文化素质又不高，不能适应专业化的管理，造成工作效率低下。
3.缺乏人力资源战略规划。人力资源战略是企业战略的重要组成部分。近年来，随着经济、技术的进一步发展，民营企业对人力资源有了相当的理解，越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义，并开始着手制定适合本企业发展的人力资源规划。遗憾的是目前我国大多数民营企业依然忽视人力资本的投入，片面追求短期利益，甚至因为畏惧员工跳槽、流失，不去开发培养人才，这种观念无疑是因噎废食。
所谓中小企业是指公司规模不大，员工数量不多，即老板和经理几乎可以和企业中的每一个员工直接接触。在市场经济条件下，我国中小企业的发展具有资金灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等相对优势，但同时也存在规模小、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理方面存在的问题，一直是制约中小企业发展壮大的瓶颈。
1.人力资源总体规划缺失。小公司靠人，大公司靠制度，所以中小企业的人力资源管理显得尤为重要。但中小企业由于其规模小，资金少，使得人力资源管理制度不规范，企业管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识，同时，缺少科学系统的技术手段和管理人才，使得中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。
2.人力资源管理总体投入不足。由于中小企业规模和实力的限制，特别是资金实力相对薄弱，导致其在人力资本投入、培训和开发上投入很少，和大公司相对，在人才引进、员工素质方面，往往显得无能为力，因而无法在人才市场上招聘到高水平、高技术的优秀人才，致使中小企业员工整体素质不高。
3.人员的流动过于频繁。时至今日，人员的流动已经成为社会的一种普遍现象。除了人们价值观念的变化外，主要还是中小企业不能提供高薪、高福利、高层次培训等机会，导致员工跳槽严重。
以上列举的国有企业、民营企业和中小企业的人力资源管理现状，具有典型的代表性，其中虽然暴露了我国企业人力资源管理的.种种缺陷，但几十年来，我国企业人力资源管理也得到了蓬勃的发展。总体而言，表现在以下几个方面：
第一，人力资源管理制度正在建立。截至目前，我国企业的人力资源管理制度建设已有些成效。一方面，企业人才的招聘日渐透明化、市场化，招聘渠道越来越公平、公正，传统的接班、推荐制度逐渐让位于现代企业的市场行为，让位于人才的真才实学。同时，薪酬、考核制度也趋于合理化，建立了竞争空间考核制度。无论国企与否，基本都已经打破了职务终身制，进而由合同制替代，并出现工资下调现象。另一方面，现代企业的培训制度和形式日趋多样化。很多企业已经把培训当成企业的一项长期的、投资的、战略性的行动纳入到企业经营计划当中。
第二，人力资源管理地位正在转变。全球化、知识化、网络化的信息时代以及新的管理理念和管理方法的不断涌现，都意味着企业的外部环境发生了巨大的变化，这些变化时时刻刻在影响着企业人力资源管理。外部环境无论如何变化，企业的竞争归根结底是人才的竞争，人才重于利润，而人力资源管理的职能便在于开发、利用和管理人才。从这个角度看，人力资源管理是企业制胜、独占鳌头的关键，谁能吸引更多的优秀人才，谁就能在日趋激烈的市场竞争中脱颖而出。因此，人力资源管理是企业能不能制胜的关键，企业如想继续顺利发展下去就不能不重视并提升人力资源管理在企业中的地位。
第三，人力资源管理手段正在完善。相当部分企业根据自身现状建立起了人力资源管理决策支持系统，有的甚至开发出系统软件，以此来提高工作效率。如许多中小企业，根据自身企业小、人员少、灵活性大等特点，将人力资源管理业务外包给专门的人力资源管理咨询公司，委托其代为办理。事实证明，这种方式提高了效率、节省了成本。
第四，职业经理人正在成长。伴随着企业人力资源管理地位的逐步上升，国内出现了专门服务于人力资源管理的职业经理人，他们都是一些业务非常优秀的从业人员，素质全面，业务知识扎实，管理方法多、技巧性强，同时注重实践，不照本宣科。
总之，企业人力资源管理在国内已经越来越引起重视。随着社会进入知识经济时代，不管是一个国家一个民族，还是一个地区一个企业，人力资源是最为宝贵的战略资源，也是国家、地区、企业长期兴旺发达的保证。在如今的知识经济时代，人力资源管理的作用日趋重要，在不久的将来，可以说，人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的不断完善，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。
21世纪新经济时代以来，我国企业人力资源管理既遭受来自wto、经济全球化、次贷危机等种种国际挑战，又面临国内新《劳动法》的实施、信息技术的引入、人力资源外包等诸多冲击。综合我国企业人力资源管理面临的国内外环境，我国企业需要在考量自身情况下相应的做出一些调整，从后台走到前台、从静态变为动态、从边缘到轴心等，以适应日益激烈的竞争市场。以下是我国企业人力资源管理未来发展的几个趋势。
现在越来越多的国家、地区、企业和家庭认识到，要想获得或保持竞争优势，必须加大以教育和培训为主的人力资本投入，开发更多的潜在人力资本。其中，教育投入占绝大比例，因为教育消费具有收益递增性，而其他非教育投入带来的边际效用是递减的。
从社会的角度看，信息技术和互联网的发展，使科技进入几何级跳跃式发展阶段，人类进入一个信息爆炸的时代，学习将成为一个人毕生的需要。从员工的角度来看，在温饱问题解决后，工作成为一个继续学习的过程，是为提高自身价值而进行的投资。员工不仅重视完成工作的质量，更看重从工作中学习新知识、新技术，实现自身人力资源增值。经过培训，企业由于员工技能提高而得到长足发展，员工则从企业发展和自身努力中获得收益。员工和企业不仅分担了培训成本，而且也分享了培训的收益，意味着企业和员工都有动力继续合作。同时，员工由于获得职业培训特别是特殊职业培训，而使其在企业外部的价值比在企业内部的价值低，必然会选择与企业的命运紧紧联系在一起。企业可以根据自身的实际需要，经验数据归纳而成的国际标准模式。随之而来的疑问是，几十年前发达国家曾经的演变路径是否应当成为当今我国经济发展所参照的标准？在理论分析缺失的前提下，我国就业与产业结构非一致性原因的分析更多关注的是现实中的具体成因。
三、对策研究。
对于总体发展战略，陈桢（2007)认为应当改变重视gdp增长、轻视就业的政绩观，调整国民收入分配结构，提高消费比重，从而提升消费品与服务部门的市场空间和就业容纳能力。吴小松等(2007)提出要促进消费和投资协调发展。蒲艳萍等(2008)认为在选择技术发展路径时，应适应和符合中国的要素禀赋结构，兼顾劳动密集型、资本密集型和技术密集型产业发展，尽可能地发挥经济增长的就业带动作用。
对于第一和第二产业，喻桂华等(2004)认为应当降低农村劳动力向其他产业流动的门槛，处理好第二产业中劳动密集和资本密集型产业的关系。
对于第三产业，夏杰长(2000)、吴小松等(2007)、蒲艳萍等(2008)认为应当大力发展第三产业；郑吉昌等(2006)提出要加快第三产业内部的结构优化，提高现代服务业的比重；喻桂华等(2004)认为改善第三产业中行业垄断和市场准入过严的现状，推动第三产业内部结构升级。
对于人力资源培育和劳动力市场，吴小松等（2007)、张车伟(2008)和周建安(2006)都提出，要重视和加强教育和培训，提高就业匹配率，培育和积累有效人力资源，以调整就业结构。
研究产业结构与就业结构之间的关系，目的在于增加就业、促进经济增长。现有大部分研究认同大力发展第三产业是改善就业与产业结构失衡问题的对策之观点。但是，值得注意的是，金融危机中失业率居高不下的美国提出要以“再工业化”应对就业问题，其内涵恰恰在于发展现代化的高投入制造业，增加二次产业就业的比重。这与我国学者的一般观点形成对照，值得我们深思。
总体而言，目前对我国产业结构与就业关系问题的研究，虽然分析工具和定量分析方法色彩纷呈，但是数据依据基础制定多层次、多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。另外，培训对于解决企业下岗人员的问题也不失为一个好的思路。
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高新技术企业人力资源管理问题及对策论文范文（18篇）篇十八
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。适于时代发展的高素质人力资源是企业实力的象征，是企业最富有挑战力和竞争力的资本，而激励是人力资源的重要内容，因此要实现企业的目标，重要的是对人力资源实施有效的激励。
外在激励因素是指企业(组织)直接控制的人力资源激励，主要体现为物质激励。在社会生活中，每个人都离不开一定的物质需求和物质利益，这不仅是维持生存的基本条件，也是每个人在各方面获得发展的重要前提。我国目前尚处在社会主义初级阶段，劳动还是人们借以谋生的手段。人们劳动的目的，从根本上说，是为了谋求一定的物质上的好处。物质激励就是通过满足或限制个人的物质利益需求，来激发人们的积极性和创造性。外在激励因素主要包括薪金激励和职工福利激励。
内在激励是通过精神的满足来强化个体行为的,激励的方法较多，有目标人力资源管理激励因素，明确的目标是走向一切成功的起点，对企业而言，目标是企业发展的持久动力;有情感人力资源管理激励因素，人们任何认识和行动都是在一定的情感推动下完成的，不同的情感会有不同激励效果;有参与人力资源管理激励因素，职工参与能使员工在企业管理过程中产生强烈的责任感;有荣誉人力资源管理激励因素，每一个职工都有一种强烈的荣誉感，当获得某种荣誉时，就能增强信心，对企业满腔热情;有升降人力资源管理激励因素，通过职务和级别升降来激励人的进取精神{有成就与承认人力资源管理激励因素，成就是最有利和最有用的激励因素，当成就与承认联系起来的时候，就会使激励的作用增强许多倍。
企业文化的核心是确立共同的价值观，优秀的企业文化都会形成一种尊重人，关心人，培养人的良好氛围。一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，能够激发成员的创造热情。企业领导必须始终明白企业职工是真正的主体。如果说过去的企业文化注重对人才的尊重，那么现代的企业文化则更追求营造实现人才价值的环境，从而激发人的工作热情，发挥人的聪明才智。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发进取、和谐平等的企业氛围和企业精神，为员工提供强大的精神支柱，形成坚不可摧的利益共同体。
培训是企业获得高人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。对于员工来说，职业发展是人生大事，如果企业能够给予帮助和指导，并且帮助员工实现自己的理想，那么员工就会为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。所以，利用员工培训和员工职业生涯开发来激励员工是员工激励的`最有效的方法之一。要想使培训成为一种有效的激励目的给予来激励员工。
每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不同，只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作积极性，实现组织目标。如果组织使用单一的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果，所以人员激励需要发现和体现差别。
员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励的措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时把自己的投入和回报与他人相比较，只有他们感觉到这一比率相当的时候才会产生公平感。公平的激励机制是实现有效激励的保证。要使个人真正提高绩效，就不能片面谈激励。激励是一个系统，贯穿在人力资源管理的各个环节之中。一套有效的激励机制与单位一系列的相关制度配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理，都不会有好的效果。
员工的需求在变化。单位的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中，应该适当调整激励机制，使之与环境相适应，才能保证激励的有效性。照抄照搬其他单位的激励方法，很难取得预期的激励效果。
目标设置理论认为，具体明确的目标比笼统的目标效果好，而且目标的具体性本身就是一种内在的激励因素。许多单位在对员工的激励管理中，只设置笼统的提高工作积极性的目标，缺乏具体的可操作性的目标，激励效果大打折扣。
三、实现有效激励的途径。
有效的激励可以在单位内部造成尊重知识、尊重人才的环境，从而产生对外界人才强有力的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才，因此要克服目前企业有效激励存在的不足，就必须结合实际寻找实现有效激励的途径。
随着企业改革的深化，企业的所有制结构和管理方式发生了重大变化。为适应这些变化，迫切需要建立一套与之相适应的激励机制，根据企业的现状，重视员工需求，把激励的手段和目的结合起来，建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系。
需求是激励工作的出发点和目标，如果没有需求，也就没有激励的可能。从理论上说，人的行为都是由需求产生动机，是受某种激发和诱导而产生的，是需求一动机一行为这一周而复始的过程。当人产生某种需求时，就会调动自身潜能，积极创造条件来实现这种需求。因此，这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。单位领导需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能够真正调动员工的积极性。
物质激励是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向，包括加薪、奖金、福利等;精神激励就是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而产生激发力，影响人的行为，包括表扬、给予荣誉、记功等。物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成缺一不可的，只强调物质激励而忽视精神激励，认为有实惠才能有热情，或者只讲贡献不讲需要，只讲觉悟不讲利益，都是不切实际的。因此，在激励中一定要坚持物质激励与精神激励相结合的方针。
正激励就是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续这种行为的目的。负激励就是一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到消除这种行为的目的。正激励是从正方向予以鼓励，负激励是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。只有坚持正激励与负激励相结合的方针，才会形成一种激励合力，真正发挥出激励的作用。