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我国中小企业会计制度论文范文（13篇）篇一
首先，“先天不足”。大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。
・人力资源管理力量问题。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，一般不会超过2个；这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。
・人力资源管理人员素质问题。从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，管理层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。
・中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争的直接严厉，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很小；部分的中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内”。
其次，缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题。比较典型的问题表现在以下两个层面。
第二，操作层面问题，具体说有四大问题：
・岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。我们知道，人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。
・低支付能力与薪酬管理的激励效果矛盾问题。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。
・绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力；中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。
・人才吸引力低与人才获取矛盾问题。国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。
对于中小企业来说，这些问题如何解决呢？本文先对中小企业的人力资源管理模式进行探讨，后期将陆续进行操作层面的四大问题的探讨。
人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式，而应在决策层、部门经理和人力资源部门之间进行科学合理的分工与协作，这种分工与协作的模式如何，对中小企业来说，取决于中小企业人力资源管理的特点。
・正如我们前面提到的，由于企业规模偏小，企业职能部门及岗位的划分不可能像大企业那样细，人力资源管理的专门人员少。在这种情况下，将人力资源管理的所有工作交给几个人事干部是不成立的。这时，企业人力资源管理部门或人员的工作重点应该放在基础的人力资源体系的设计上，比如岗位分析、岗位评价；对于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等工作，主要是做好服务支持，以招聘工作为例，招聘工作的招募、选拔、录用等环节中，其中的关键――选拔环节应由各部门负责人把关，招募、录用等事务性工作由人事部门负责。
・中小企业的人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，但是人力资源部自身的力量可能无法承担这个人物，需要由企业决策层来主持，人力资源管理部门和部门负责人来协助。
基于中小企业人力资源管理的特点，笔者认为中小企业需要建立起一个在决策层、部门负责人和人力资源管理部门之间科学分工协作的人力资源管理模式，才能有效开展中小企业的人力资源管理，实现企业从传统人事管理到人力资源管理的过渡。
这个模式基于上述的三个主体，因此我们可以称之为“三力协作模式”。顾名思义就是三个主体根据不同的分工，互相协作，共同完成中小企业的人力资源管理工作。
总的来说，决策层负责人力资源规划和指导、支持人力资源部门、部门负责人的人力资源管理工作；人力资源管理部门负责各人力资源管理体系建立等基础业务，并协助各部门负责人做好招聘、考核、薪酬管理中的关键业务，和协助决策层做好人力资源规划；部门负责人负责在各项人力资源管理中的关键业务，并协助人力资源部门做好人力资源管理体系建立等基础工作，协助决策层做好人力资源规划。具体说明如下：
・“第一力”。指在人力资源管理系统中，由企业高层即决策层分工负责人力资源的战略规划。人力资源战略规划的基本工作程序是：人力资源现状分析――人力资源供求预测――人力资源战略决策――制定人力资源规划方案――执行与评价人力资源战略规划。在人力资源战略规划工作中，决策层主要是做好人力资源战略决策，而此前的大量人力资源现状分析、人力资源供求预测工作是由人力资源部门和各部门经理负责，人力资源战略规划方案是由人力资源管理部门制定，最后一个步骤，人力资源战略规划的执行主要由部门经理负责，而对规划的评价则是在决策层的领导下，由三方共同完成。
・“第二力”。部门经理主要负责人力资源管理各个方面的关键业务环节，而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持性服务。招聘工作的基本步骤是：招募――选拔――录用――评估，其中的关键环节――选拔环节应由部门负责人来负责，招募、录用环节应由人力资源部门提供服务，而招聘评估工作应由人力资源部门与部门负责人共同展开。培训工作的基本步骤是：培训需求评估――培训计划制定――培训计划实施――培训结果评估，其中的关键环节是各岗位的员工培训需求评估，应由部门经理把关。同时，部门经理还要同人力资源部门共同制定培训计划和评估培训结果，而培训计划的实施过程一般应由人力资源部门来组织。员工绩效管理工作的基本步骤是：绩效管理方法和标准的制定――绩效计划制定――绩效辅导――绩效考评――考绩结果反馈与改进。在这里，关键环节是绩效考评实施过程，这应由部门经理来把关，由他们来具体确定每位员工的考绩结果。另外，绩效计划、辅导、反馈也是由部门经理来负责，人力资源部门负责组织实施、配合，同时，部门经理还要与人力资源部门一起进行绩效管理方法与标准的制定。薪酬管理工作主要包括确定与调整企业的薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式以及确定每一位员工的薪酬数量。其中，确定每一员工的具体薪酬数量是薪酬管理工作的关键环节，应由部门经理来掌握，而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式的确定等其他工作，则由人力资源部门提供系统的服务。
・“第三力”。人力资源管理部门负责基础人力资源管理制度体系的建立（岗位管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系等）和日常事务性人事管理工作。岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础环节，这一环节的工作好坏关系其他业务能否规范进行。制定和不断调整岗位分析、岗位评价应该是人力资源部门的工作重点。同时，人事管理的一些日常事务性工作（如员工健康与安全、员工福利、人事统计、考勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等）也由人力资源部门负责。当然，如同人力资源部门应该协作配合部门经理的核心业务工作一样，部门经理也要为人力资源部门的工作做好相应的配合，特别是在岗位分析与岗位评价这两项基本业务方法上，部门经理更应做好协作工作，甚至参与到工作中去。
三力协作模式并不是中小企业所独有的，大型企业的人力资源管理工作也需要三方的协作，但是人力资源管理部门会在其中占据主导地位，对于中小企业，主导作用更多表现在各部门负责人身上。
综上，笔者认为对于中小企业来说，三力协作模式是解决人力资源管理人员数量少、专业性弱的可行方法，三方的协作是中小企业全面展开人力资源管理工作的基础，当然，更多的细节问题需要通过梳理人力资源管理流程来进行规范，更加明确地界定各方的职责权限及管理活动、信息的流转方向。
我国中小企业会计制度论文范文（13篇）篇二
改革开放以来，我国家族企业获得了长足发展，目前民营经济创造的gdp已占全国总量的一半以上，而民营企业90%以上是家族企业。可见，家族企业已成为我国国民经济的一个重要组成部分。随着我国加入wto和融人全球经济，家族企业所面临的经营环境发生了重大变化，面对日趋激烈的国际、国内市场竞争，家族企业要想获得可持续发展，提升核心竞争力、谋求长期竞争优势已经成为一种必然选择。
(一)家族企业的本质内涵。
对于家族企业，目前尚无一个公认的定义。美国著名企业史学家钱德勒在其名著《看得见的手》中对家族企业下的定义就是:企业创始者及其最亲密的合伙人(家族成员)一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。甘德安等则将家族企业定义为：由一个以传统文化为核心、注重人际关系网络、两权没有完全分离、企业生命周期与创业者和家族周期息息相关、决策常以集中的方式由财产所有人作出、企业的重要职位通常由家族成员担任的，一个开放的、非稳定的系统。台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定认为具备以下三个条件就可认定为家族企业：(1)、家族的持股比率大于临界持股比率;(2)、家族成员或其二等亲以内之亲属担任董事长或总经理;(3)、家族成员或其三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这个定义从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到拥有多数控制权再到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就演变为公众公司。
因此从学者们对家族企业的定义看，作者认为从企业资本所有权的角度界定家族企业更合理，对此家族企业大致具有以下主要内涵：(1)、家族企业的组织成员结构以血缘关系为核心;(2)、家族企业的基本目标是实现家族利益最大化;(3)、家族企业所有权由家族成员掌握，企业控制权在家族成员中配置;(4)、家族企业的治理原则基本上都实行家长制的集权化管理模式，与其相对应，企业内部主要以人治方式进行管理。
自从上世纪80年代开始研究竞争情报以来，有关企业核心竞争力的概念，真可谓仁者见仁，智者见智。有代表性的观点如国外学者普拉哈拉德与哈默认为：企业的核心竞争力是企业组织中的积累性知识和技能，特别是关于如何协调不同的生产技能和多种技术流的知识。【1】美国著名的麦肯锡管理咨询公司在总结了长期的实践经验后，指出核心竞争力是某一组织内部互补的技能和知识的结合，它具有使组织的一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。我国包昌火等学者在分析各种观点后认为：企业的核心竞争力是企业的各种资源和能力的有机融合和独特优势，具有效益性、独特性、扩展性和企业占有性的特点。然现在大多数人认为，企业核心竞争力是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。
对此在结合其他学者的思想后我认为企业核心竞争力的内涵可以包括：(1)、真正的核心竞争力在于组织中的人，而不在于技术或产品;(2)、核心竞争力在于人的知识和想象力，而知识和想象力的获取在于员工快速学习的能力：(3)、提供他人难以模仿的独占性产品或服务，是企业竞争的最有效武器;(4)、企业要获得明显优势的能力，就必须成为新思维模式的拓荒者。
中国的制度转型没有对原有计划体制实行休克疗法，而是在计划体制外发展新的经济形式，为制度转型创造条件。这使得至今市场仍未在资源配置(特别是金融、土地等资源)中起到基础性的作用，从而使发育中市场经济的新矛盾和原有体制转型中的老问题交织在一起，制约着家族企业的正常演化和发展。其主要表现：一是观念和认识上仍然滞后，对家族企业的发展持怀疑态度。二是对以家族企业为主体的私营企业政策环境仍然不平等，在市场准入、资源获得方面都受到程度不等的歧视，私营企业财产权得不到法律保护。企业家的人身安全和名誉安全得不到保障。三是政府没有建立起以创造公平竞争环境为目标的`管理体系，对私营经济的鼓励、支持、引导政策和规范工作还难以到位。四是家族企业发展缺乏外部资本市场的支持，家族企业向银行间接融资难。上市直接融资更难。
1、缺乏学习能力、创新意识和明确的发展战略。
在现代市场竞争中，唯一持久的竞争优势是具备比你的竞争对手更快的学习能力。未来竞争中能够成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。因此，培养整个企业的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维是非常必要的。但目前我国许多家族企业的经营者，文化素质偏低，学习能力不强，不具备企业家应有的素质。同时，这些创业者在企业取得一定的成就后，往往容易产生自满情绪，固步自封，缺乏创新，造成整个企业学风不盛，这是制约我国家族企业核心竞争力提升的重要因素。在企业发展战略上，家族企业在发展初期虽然具有明确的发展日标和行动方案，但这只是创业者个人经验的表现，缺乏长期规划和理性思考，随着企业发展条件和发展环境的变化，创业者逐渐对企业的发展方向、日标丧失准确的认识和判断。由于缺乏发展战略或制订战略失误，最终导致不少家族企业失败。
2、管理体制落后，缺乏科学决策。
我国家族企业的一个典型特征是产权结构单一，投资主体没有实现多元化，很难建立规范的治理结构。与其相对应，家族企业基本上都实行家长制的集权化管理模式。在企业内部，很少有人敢向老板的权威提出挑战，企业经营管理基本全凭企业主的个人经验，决策的主观随意性较大，缺乏科学化和民主化决策。
3、人力资源限制。这是家族企业当前存在的一个突出问题。
人为企业之本，才为发展之源。企业要做大，必须突破的一个瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸引一批高素质的专业人才进入公司核心层是专业化和规范化的必由之路，但家族企业的关键岗位均由家族核心成员掌控，这就堵死了优秀人才加盟的通路。另外，家族企业的天然封闭特性本能地反对人力资本引进，其所独有的排外性又使得经理人员缺乏信任感，由此产生了企业与经理人之间的信任危机，这样就很难同舟共济。
4、家族文化的局限性。
在我国五千年的传统文化中，家族观念可谓是根深蒂固，家族文化从本质上说是一种以亲情为基础、缺乏制度意识的文化。没有原则立场，赏罚不明，以人情代替制度，同时具有封闭性和排他性。这些局限性在企业成长到一定规模后就会变成一种巨大的阻力，家族成员之间的各种矛盾以及经营者与员工的矛盾就会引发企业危机。
5、治理结构限制。
家族企业奉行集权化管理模式，权力过于集中、决策过于专断，导致企业对业主过分依赖。同时，企业内部主要以人治方式进行管理，人言大于制度，主观随意性大。这种治理结构限制了企业的进一步发展。
6、创业型企业主的能力与意识滞后于事业的发展。
正所谓成功的家庭企业背后，一定有一位出色的企业主。由于过去私营企业的进入成本较低，许多成功的企业主自身素质并不高，他们的成功主要是凭借胆识和毅力，敢于冒一定的风险.把握住了我国由计划经济向市场经济转轨过程中的特殊机遇和市场缝隙，凭借内心里强烈的创业冲动把企业搞起来了，企业内没有也不必要设立更多的管理层次.而是企业主说了算或基本上个人说了算，个人承担一切责任和创业风险，其中不少的企业主具有相当专制和跋扈的性格。在这些企业里，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的，必须看企业主脸色行事，这对企业的继续成长是极为不利的。
7、企业管理未能及时提升至规范化的程度，家族企业由于家庭与企业相混必然给管理带来很多问题。
我国中小企业会计制度论文范文（13篇）篇三
财务管理工作在执行原则上对水利单位的工作提出了更为规范的要求，同时，也对我国新会计工作提出了新的改革要求，也就意味着在当前新时期下，新会计制度对我国水利单位财务会计工作人员提出了全新的要求，要求水利单位人员不断提升自身的素养，才能更好地为当前水利单位的财会工作提供发展的机遇。
一方面，财政管理部门为了能够满足财政改革对水利单位的管理和发展的实际需求，这就必须要实现水利单位会计核算的规范化。根据我国新出台的《事业单位会计准则》要求，对我国水利单位内部财会工作中的报表编制和会计科目使用做出了详细的规划，这样才能对水利单位财会工作的各种管理环节进行确认。《事业单位会计准则》的出台，促进我国水利单位财务的规则和财政改革的共同发展，推动了我国水利单位的会计管理工作的发展。虽然说这种制度在各个方面都进行了较大的创新和改革，但是没有对之前的会计制度进行合理的规定进行融合，一般来说，新旧的会计制度方面具有几个方面的不同，其一，就是新会计制度有效地融合了无形资产的管理，以及对”虚提"固定资产折旧的理念。其二，就是逐步加强了对资产的计价和入账的管理。其三，这就是对我国水利部门的预算等一些与财政改革的有关的会计核算内容。其四，这就是对会计科目使用说明和科目体系进行了相应的完善，同时，还对基建数据定期的账目进行明确，对财务报表体系进行相应的改善和创新，另外，还需要我们对财政投入的资金进行核算管理力度。在另外一方面，对新会计制度适用的单位进行管理。我们要不断加强对新会计制度的使用做出严格规范，对已经存在国家统一规定的水利单位会计制度进行科学规划。不断加强水利单位内部财会人员对新会计制度的认识，让他们认识到新会计制度对我国水利单位生产经营的重要性。
1。会计工作主体上的转变。
新会计制度已经对我国水利单位的核算方式和管理方面做出了明确的规定，并在适当的管理方式做出了微调，将水利单位的收支、定向补助和超支不补等管理方法归纳为预算管理。水利单位的收支管理在企业的经营管理中是非常重要的，工作量也非常大。为此，我们要对水利单位的支出管理工作进行细化，并进行适当的分类，这样，才能便于财会人员进行管理。同时，在预算管理方面要严格遵守财务部门独立预算的原则，从而确保核算和管理方面做到一体化。新会计制度明确规定各个企业单位需要在预算管理中加入项目的支出和收入账目。
2。会计核算方式和管理方式的转变。
在对预算资金管理核算方式上，需要我们针对的财会工作所存在的问题进行详细分析和规划，使得各种问题显得更加具体化。在对于支出管理方面，我们要通过定员和定额手段进行编制管理。同样的，新会计制度对基本支出与项目的支出进行合理编制规定后，还可以对水利单位的财会工作情况进行及时跟进。同时，也能够以一种更加具体的分工管理将工作环节进行细分，才能促使水利单位的财会管理更加合理和有效。
3。会计表格体系的变化。
会计管理工作，一方面，我们都知道，表格作为一种最为直接的财务工具，在某种方面承担着为水利企业内部管理科学化的作用。在传统的会计表格所展示的内容还是不够完善，为此，新会计表格是涵盖了资产负债表，同时还有经营管理的支出细则等方面的内容。另外，新会计制度还能够将内容进行细化，这样就能够有效地帮助财务分析人员快速地掌握好财务情况。除此之外，会计报表的转变为财会和会计的考核等方面带来了很大的方便，有利于企业部门间的监督和检查，这样就为水利单位的财会工作发挥了很大的优势。
四、如何有效地解决新会计制度下所存在的问题。
长期以来，管理部门人员都相对来说比较松散，对会计人员要求也不是很高，所以，这样就会造成水利单位审核出错的现象，而且由于一些工作人员素质低下，在进行相应的会计信息进行登记时，可能会将一些业务数据进行随意更改，出现了严重的财务损失。为此，我们就必须要求新会计制度随时掌握财务问题，才能更好地发现财会工作所存在的隐患。同时，还要能够让水利单位各级领导需要对新会计制度有更加深入地了解，充分落实好新会计制度的管理方法，只有领导充分认识到新会计制度对我国水利单位生产经营的重要性，才能让所有的人员都关注新会计制度相关的内容，才能逐步提升财务会计人员熟悉新会计制度的各项硬性指标，提升水利单位人员的专业性。
2。培养出适应当前形势的专业人才队伍。
财务会计人员在专业素质上还是有待提升的，会计工作人员不仅仅要对新会计制度相关的管理方法进行了解，还要结合水利单位的具体情况进行分析，将新会计制度和企业自身的情况有效地结合在一起，才能更好地推动我国新会计制度在我国企事业单位中的效用。但是，我们也应该要看到，我国会计人员的素质普遍都不高，专业性不强的人员也加入到财会工作的行列中来，这样就会导致我国财会工作人员的素质低下。为此，我们在选择财会工作人员时，必须要对人才的专业性和实际运用能力进行全方位的考察，对在岗的财会人员必须要定期开展相应的培训，全面掌握新会计制度的相关内容，在实践中不断提升人员的专业化水平。
一般来说，新会计制度的执行力度必须要得到不断强化，财务会计工作主要目标就是要对财务状况和单位的资产分配情况进行了解。而水利单位的发展目标是不同于其他的单位，水利单位不仅仅要实现社会利益，更要实现其经济效益。为此，水利单位必须要综合两者之间的共同点，使得水利单位的社会利益和经济效益两者之间紧密结合。为此，水利单位必须要看到新会计制度的执行力度对单位的发展前景，水利单位管理层面必须要认识到新会计制度执行力度的强度将会直接关系到单位的健康稳定发展，在实施新会计制度的同时，需要我们不断加强对新会计制度的执行力，这样就可以对出现的问题进行及时补救，切实做出科学有效的评估和监督，进而确保新会计制度在水利单位的顺利开展。
五、结语。
总的来说，在新时期下，为了能够更好地加强新会计制度在水利单位中的效用，这就必须要不断让领导重视新会计制度在水利单位中重要性，培养出适应当前形势的专业人才队伍，根据时代发展要求，培养与时俱进的专业性人才，另外，还要我们不断加强新会计制度在水利单位的执行力度。
我国中小企业会计制度论文范文（13篇）篇四
在实施成本核算的过程中，建议将医疗工作中消耗的各种费用添加至成本核算重要内容，针对医疗工作，开展全面成本核算，同时将各项责任成本有效进行分摊处理，合理分解至不同的核算对象身上。医院在制作财务报表时，应保证报表能够对医院各项医疗经营业务中的各种成本项目进行全面反映，在新医院会计制度下，成本核算应避免对药品收入以及医疗收入做分开处理，而应该将两者合并起来，设置“医疗收入”会计科目。针对药品支出以及医疗支出，同样做合并处理，设置“医疗支出”会计科目，这属于新会计制度下医院成本管理改革的重要一步。
二、促进预算管理与成本管理的有效结合。
成本核算管理能够针对事前预算发挥有效的监督控制功能，尽早挖掘成本核算过程中存在的问题，及时制定有效方案解决相关问题，达到减少医院经营成本的目的。医院必须要针对各项成本实施事后核算以及控制，同时，促进事后核算与事前控制、事中控制的有效结合。其次，医院在开展成本管理的同时，应加强预算管理，有规律开展核查工作，按照实际支出状况对预算方案进行适当调整和改进，促进预算方案的完善和优化。医院必须要严格遵循国家财政部门和卫生部门共同发布的新医院会计制度以及财务制度的相关规定和要求，科学开展医院成本管理，综合分析医院实际经营状况，构建与之相适应的内部控制制度以及成本管理规范，为医院成本管理工作的顺利开展提供有利条件。
三、提高会计核算人员的整体素质。
在新医院会计制度下，医院必须要充分重视会计、财务人员的素质问题，会计工作人员不但要掌握丰富的财务、会计专业基础知识，熟练掌握各种会计专业技能，能够针对各种专业软件进行熟练应用，拥有较好的操作能力，能够充分了解和掌握各种财务会计处理程序以及方法，还必须要熟悉各种会计制度以及相关法律法规，可以严格根据各种制度要求进行规范的会计核算管理。医院必须要不断加强会计人员的专业培训，不断提高其专业技能以及综合素质。此外，不断完善财会人员的业绩考核制度以及奖惩激励制度，提高其业务技能，使财会人员均能具备良好的竞争意识，建立正确的法制观念。针对那些个人能力欠佳，无法胜任财务会计岗位工作的人员，建议及时进行撤换处理。
四、加强医院信息系统中成本核算软件的研发。
由于现阶段部分医院还未能开发出一套科学的成本核算软件，无法为各项成本管理工作的有效开展提供技术支持和保障，因此，医院必须要加大对成本核算信息系统和软件的研究开发力度，加大财力、物力、人力投入，研发出一套与医院实际工作状况相适应的成本核算软件。医院的成本核算软件必须要与医院临床医技科室、实物管理库以及不同收费点、会计核算系统等进行有效联网，实现及时对账，尽可能保证成本核算相关数据能够得到有效收集、存贮、传输以及汇总。医院成本核算软件应该要能够实现成本相关数据的共享，可以实现成本核算的自动化处理并自动生成报表，具备完善成本计划的作用，拥有成本控制、分析评价等管理功能，以便促进医院成本核算工作效率的提高。
我国中小企业会计制度论文范文（13篇）篇五
摘要：本文主要对我国中小家族企业内部控制现状进行了分析，简要总结了当前家族企业内部控制在各方面的缺失或不足，归纳了造成这些情况的几点原因，并阐述这些方面的缺失和不足对我国中小家族企业的发展可能带来的后果。
中图分类号：f276.5；f275文献标识码：a。
1现状。
在我国，多数中小家族企业虽然跟随大企业，按照市场的需求，设立了一些内部控制制度，但是这其中的绝大多数又都存在一些问题。
第一，内部控制文件不具体，不系统。没有针对公司整体建立内部控制制度，或者已有制度的建立比较随意，往往是出现不良影响后才进行补救。“亡羊补牢”往往是中小家族企业面临内部控制制度建立的基本态度，极少数有“未雨绸缪”的意识。
第二，即使发现了问题，提出了解决的措施，并作出规定，也是管理层临时口头提出，没有专门的人员对口头规定集中成册，因此这些零散提出的“要求”在一段时间之后就被职员模糊化、边缘化，甚至遗忘。
1.1控制环境方面。
家族企业与公司治理企业在内部控制方面最大的不同就是控制环境的差异。中小家族企业控制环境的现状主要表现在所有权和控制权高度集中，管理经营理念较为落后，组织结构设置简单，机构岗位设置不合理。“扁平化”的结构安排使管理跨度比较大，“家族文化”凌驾于企业文化之上，甚至没有企业文化。
第一，管理经营理念的落后及企业文化的缺失是表现最为突出的方面。管理当局在建立良好控制环境时起着关键的作用，家族企业的管理风格与其产权特征密切相关，而家族企业的产权特征就是产权封闭和所有权与经营权的合一。中小家族企业在没有发展为公司治理企业之前，所有者通常是初创人员，他们的成功通常依靠“天时地利人和”，而却不具备维持成功经营的管理理论和经验。在这样领导者的企业内部，人情化高于制度化。
第二，对外来人员进入家族企业的成员通常会有一种无形的排外惯性，从公司的重要管理人员的任职情况就可以看出这一点。对于外来员工而言，他们很难接触到高位，永远是打工者，这就很难使员工形成主人翁意识，也大大削弱了员工的积极性。同时，由于没有外部的专业和精英人士的进入，企业要有追求更高层次的发展就会遇到障碍，发展没有突破点，企业的生命周期也会大大缩短。企业文化不仅涉及“用人”的宗旨和技巧，同时还包含了企业经营的价值观。而中小家族企业的管理者，往往会因为较狭隘的个人价值观和浅短的战略目标等劣势，使得企业的经营之路也被迫收紧缩短。
1.2风险评估方面。
缺乏全面的风险评估体系和预防风险的机制，对风险的预防意识不够，对风险的识别、分析能力不强。
第一，在创业阶段的中小家族企业规模小、机制灵活，其风险评估主要受管理层素质影响，高层管理者凭借高度责任心和快捷的经验决策能力，能及时识别风险。但随着企业发展，管理者因为管理经营理念的缺乏，大多的逐利行为都追求的是短期盈利高的项目，而长期规划的缺乏使得企业较易错过长远发展的良机，对企业来讲，不仅这样的错失是一项风险，更重要的是，大多数的经营者并没有意识到他们的这种逐短利的态度本身就是一项更具有不确定性的风险。
第二，由于管理者本身素质的限制，使得风险的预防更是中小家族企业内部控制风险评估方面的一大缺失。
第三，即便处于风险旋涡之中，面临企业发展的瓶颈和障碍时，大多企业主由于没有重视风险评估方面组织的构建，遇到需要亟待解决的问题，往往没有可以直接咨询的专业人员，也因此可能会错过处理危机和风险的最佳时期。
1.3控制活动方面。
控制活动是为了保障管理层下达的指令能够顺利实施的政策和程序，贯穿企业的各个阶层，从而使企业能够高效地运行。控制活动形式多样，可将其归结为以下几类：业绩评价、信息处理、实物控制、职责分离。由于家族企业的控制程序和政策设置大多没有书面化、正规化，主要依照口头实施，因而在控制活动中没有依照的标准，比如业绩评价，大多数都没有制定可量化的业绩目标，而对于工作成果的评价全依赖于管理层自身判断或者是企业主的情感判定；管理阶层职能分工不合理也是中小家族企业控制活动中存在较大问题的部分，特别是监管活动主要只集中在家族高管身上，并且依靠极少数的人实行内外监督，特别突出的现象在于对员工的控制度也仅建立在关系深浅度上，即跟企业主关系更近的管理更松散，而“外部人员”则管理更紧。
这些现象主要还是因为中小家族企业的特点导致的，由于存在太多依靠亲缘建立起来的关系，企业内部的各种政策和程序设置从最初就较宽松，并且随着亲缘关系程度的加深，实施被忽略的可能性就更大。同时由于所有权和控制权的统一，企业主不愿放权进行高级管理阶层的职能分工，出现了家族高管一手管多个部门的现象。
1.4信息与沟通方面。
信息系统处理企业内部生成的经营和财务等数据资料，也收集影响企业竞争活动等的外部数据，从而生成对企业经营控制有帮助的各种报告。中小家族企业的信息系统更重视与外部的沟通和外部信息的收集而忽视内部信息的收集和加工；忽视内部信息的沟通和反馈机制的建立；对信息的加工和使用的方式较为原始，缺乏电子信息系统控制等更为科学的信息沟通方式。多数的管理者普遍重视自己指令的下达是否能够被有效执行，因而重视内部信息从上而下的沟通，但是逆向沟通，包括从下而上对各种程序和政策执行效果的反馈各层员工对企业内部信息的收集等却被忽视，导致各个方面，尤其是会计信息方面的失真现象越来越严重。
1.5内部监督方面。
忽视内部审计的作用，导致现有规章的执行流于形式。内部控制制度自身的评价和优化缺位，这一点对于中小家族企业内部控制制度没有得到进一步发展有着关键的作用，同时也能侧面反映出中小家族企業对于内部控制的轻视。内部监督人员多为家族成员，使得监控体系失效。监控分为持续性监控和间歇性评估两种。持续性监控是指在经营过程中进行的，对正常的管理和控制活动以及员工执行职责过程中的活动进行监控，家族性的特点导致持续性监控困难的现象较为普遍。
多数中小家族企业由于业务单一，规模较小，年度外部审计也比较简单，因此对内部审计的忽视成为必然。即使小部分的家族企业在引入公司制和外部管理人员。成立了内部审计部门，也因为家族企业内部人员关系的特殊性，使得内部审计人员的工作无法顺利开展，为内部监督而设立的机构也流于形式。同时，因为对多数企业的管理层对内部控制的不清楚、不重视，内部审计对于内部控制制度缺陷发现的作用，优化内部控制制度的作用也完全没有体现。
2原因。
家族企业内部控制薄弱，最根本的原因是由于其企业性质决定的。
2.1以“家文化”为基础的家族化管理模式。
我国的“家文化”以血缘和泛亲情为关系纽带，“父权”为关系中心的整套家族规范从古至今渗透到了各个阶级、各种层面和组织当中。这种文化根深蒂固，使得企业，特别是那些从一开始以家族团体构建的`家族企业，受到这种文化的影响是不可避免的。而家族化管理正是“家文化”融入企業管理中所表现的主要特征。
在家族企业成立的早期，“家文化”产生的凝聚力确实有利于企业的发展。家族成员可以为了家族集体利益、整个家族的发展奔走，在这个过程中家族精神化作敬业精神，所有家族成员都会为了企业的壮大而精诚合作。但是经过一定时间的经营后，企业面临的各种环境更为复杂，挑战更多，遇到的困难更多，家族化的管理模式使得家族管理人集大权于一身，他们在创业过程中的成功往往会使得他们过分相信自己的直觉和能力，而忽视了科学、民主化的决策。这样的管理模式对内部控制的各方面都有一定影响，尤其对内部控制建立的基础——控制环境更能产生较大的阻力。
2.2治理结构不合理。
治理结构的不合理主要是由于家族企业的股权结构过于单一而造成的。这是因为家族企业在成立之初就是依靠家族资金筹集建立的，即使发展起来以后，企业主由于不想所有权和控制权被分离，除了仍然使用原来的筹资方式进行新一轮的资金筹集，最多的就是使用债务融资方式。融资方式的狭窄导致了股权结构的单一性和封闭性，这也直接导致了股东会、董事会、经理层的三者合一；决策、执行、监督的三权合一，使得内部控制制度难以建立。
2.3家族管理者个人素质的局限。
家族企业需求更大的发展必然要从家族所有制走向公众化，公众化意味着“法治”对“人治”的替代，内部控制制度就是“法治”的基础，但这对家族所有权人而言意味着所有权和经营权的完全分离，要走向这一步意味着他们的控制能力逐渐被剥夺，很大部分的家族企业管理者都会受到思想的局限性和对控制权的贪婪而放弃“法治”，这就使得内部控制制度的建立受到阻碍。
此外，内部控制制度的合理建立，适当维护，根据市场环境的控制优化等都需要专业人员的参与。家族企业对于人力资源管理的忽视，“任人唯亲”的思想局限导致的家族企业内部优秀人力资源的拓展受阻，也是内部控制制度难以建立的一大重要因素。
3后果。
庞大的家族企业作为构成我国国民经济的主力军，在为解决更多的就业和提高人们生活水平方面发挥着重要的作用。如果家族企业的管理控制还是只停留在较为原始的阶段，没有跟上大企业的步伐，对内部控制的问题引起关注，那么家族企业，特别是其中建立基础较为弱的中小家族企业在一段时间后必定会走向失败的道路，这对于国民经济的发展和我国鼓励的创新创业的格局发展也有一定的不利影响。
具体来说，家族企业内部控制的缺失和不足可能通过以下几个方面对家族企业的发展带来不好的影响：
3.1决策失误。
高集权模式和管理者经营理念的落后，同时缺乏内部控制制度化的约束，使得家族企业在各个重大的方面的决策都是“一人言”，这样一种依靠个人情感和个人能力的决策过程，在家族企业当中不仅缺乏企业内部和外部对它的监督和制约，也丧失了集众家所长的思想碰撞，导致企业在重大方面的决策失误的风险也大大地增加。
3.2人力资源受限导致企业发展动力不足。
社会发展让我们意识到，人力资源才是企业发展的第一资源，但是长期的家族管理模式和以亲血缘建立的内部员工构成，使得家族管理者对于内部人员的信任高于外部人员，缺乏对外部人才的引进。重视亲情关系而轻视人才技术，使企业的发展动力严重不足。同时在企业内部，由于各种员工基本都是依靠于企业主和管理者以及各种人事关系进入的，各自都仗势自己所拥有的关系，员工之间的相处变得比较复杂，可能私下建立起阶层的等级性而不是根据组织机构的设置听从安排，这容易引起内部的纷争，不利于企业员工的团结，打击了受到不平等对待的员工的工作积极性，分散了“向心力”。
3.3企业经营、财务等风险的加剧。
没有风险评估机制，没有对风险的识别和分析能力，以及对外部信息科学的整理和收集，家族企业的企业主依靠个人喜好来选择企业的发展，而不考虑设定适合企业的中期和长期的战略战术规划，只追求短期的逐利项目，企业就像是在市场海洋里艰难行进的小船，任何的一次较大的风浪都可能将这艘没有航行目标的小船打翻。
在企业内部，由于企业主的一人独大，对企业内部信息的掌握只在少数人手中，这导致企业信息失真而引起的信用风险，对企业与其他合作人之间建立的信任关系也是一种冲击。特别在家族企业当中，对于内部会计系统设立要追求其健全性和有效性，如果没有建立这样有效的控制系统，中小家族企业内部的会计人员就有利用漏洞进行财务造假。
内部控制制度的制定并不是只建立在口头上，如果没有文字性明确规定的制度，只有口头制定的规章，企业对员工的监管也会存在一定的困难。而监控政策和程序的简单，实施时的宽松都有可能导致在不同环节中出现不同程度的舞弊情况。
参考文献：
我国中小企业会计制度论文范文（13篇）篇六
文摘要：文章主要分析我国中小企业的现状，针对中小企业在人力资源管理上存在的问题，在吸收和借鉴国内外企业人力资源管理研究的最新成果和有益经验的基础上，研究中小企业如何制定具有竞争力的人力资源管理对策并提出相关建议。
中小企业在我国国民经济中具有重要的作用。
统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%;而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会;在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额;此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。
中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。
发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。
从起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。
4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。
中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。
虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人力资源战略是整个企业发展战略的核心。
(一)中小企业的概念。
目前，世界上各个国家对中小企业的定义并没有达成共识，但基本上都是以雇员的数量和行业为划分基准。
在我国，中小企业就是在我国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。
中小企业的划分标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业的特点来制定，具体划分如下：
(5)住宿和餐饮行业的中小型企业为职工人数在800人以下，或销售额在1.5亿元以下的企业。
中小企业相对大型企业而言，其优点主要表现在以下几个方面：
(1)中小企业管理者的综合能力较强;。
(3)中小企业管理者易于了解员工。
同时，由于历史的、现实的因素影响，中小企业也存在着许多不可忽视的缺点：
(2)“家族化”、“个人集权化”管理的负面影响比较严重;。
(3)中小企业人才存量少，流动性大;。
(4)中小企业缺乏长远科学的规划。
很多中小企业不具备独立的产品开发能力，市场开拓能力也很有限，完全以“盈利”为唯一目标，什么有利润，就做什么，很少考虑自己的实际情况以及进行长远的规划，形成了什么都做，但什么都不精，企业业务更换频繁的现象。
在人力资源管理观念落后、人力资源投资不足、人力资源管理制度不健全、人力资源结构不合理以及企业文化建设滞后等几个方面的突出问题，以下是对上述几个问题的具体分析。
(1)集权的传统思想在中小企业中体现尤为明显;。
(2)简单地把员工视为“经济人”;。
(3)对“人才”观念的狭隘理解。
2、人力资源投资不足，尤其是管理人员的培训缺乏。
国内一些中小企业的领导者认为培训只是针对基层管理人员和普通员工的，而高层管理人员则不需要培训。
事实上，许多中小企业的高层管理人员都非常缺乏相应的管理知识和必备的管理技能。
从企业的长远发展来看，高层管理人员的素质高低对于企业发展成败更具决定性的影响，对他们的培训比对一般员工的培训更为重要。
由于中小企业成长的特点，其初创阶段制度规章相对不完善，管理手段中过分依赖创业者个人能力、经验和威望，常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。
随着企业的发展和21世纪竞争环境的变化，我国中小企业的人力资源管理制度已显现出严重的弊端，主要表现为：
(1)人员招聘选拔机制不科学;。
(2)人员配备和任用机制不合理;。
(3)企业绩效考评机制不完善;。
(4)薪酬福利制度不公平;。
(5)激励机制不健全。
4、人力资源结构不合理。
目前，中小企业普遍存在着人力资源结构不合理、管理机构职能交叉、人才短缺与人才浪费的矛盾现象共存的严重问题。
不利于提高管理效能，也难以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。
从国内中小企业对各类人员的需求来看，高级管理人才、技术人才和高级“蓝领”还存在着较大缺口，普通管理人员供需基本平衡，而一般工人则供过于求。
5、企业文化建设滞后。
目前，我国大多数中小企业文化建设意识还很淡薄，对借助于建设企业文化来改善工作环境，满足员工精神需求，以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的重要性认识不足，还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
(一)企业的外部环境影响因素。
外部环境因素对企业的人力资源战略制定和实施有着特殊的影响，因为任何一个组织都必须从相同的外部劳动力市场上获得人力资源。
许多外部环境因素会对中小企业的人力资源状况产生影响，较为重要的外部环境影响因素包括：经济全球化的发展、中国入世的影响、iso等组织的影响、地理和竞争因素的影响、文化的影响、教育的影响、政府的政策法规、经济条件与社会发展现状。
本文主要仅就经济全球化和政府的影响做一简要的分析。
(二)企业管理者的管理水平。
真正意义上的现代人力资源管理工作应该是企业中的全体管理人员都承担的责任，其中也包括企业的最高领导者。
事实上，一家企业的业务经营部门的经理人员是否能够积极配合人力资源管理者的工作，同时切实履行自己作为一名管理者所应当承担的管理责任，是企业人力资源管理水平高低的重要因素。
根据我们在国内很多企业的调查，在员工的工作满意度和组织承诺度产生不良影响的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及员工得不到上级足够的指导和关心，是最为突出的影响因素。
因此，提高管理者的水平，尤其是在人员管理方面的水平，对于我国的中小企业来说是也一个非常具体而又现实的问题。
(一)更新人力资源管理观念，确立战略人力资源指导思想。
针对中小企业个体来说，目前首要的任务是更新人力资源管理观念，从传统管理模式下简单的人事管理向现代人力资源管理转变，尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，真正树立以人为本的管理理念，从战略的高度看待人力资源问题，确立战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的指导思想。
具体来说，中小企业必须完成以下几个方面的观念转变：
首先，中小企业管理者要从企业的人力资源实际状况出发，使得以人为中心的人本管理思想贯穿人力资源管理的各个环节，采用科学的管理方法和手段，建立起符合企业发展需要的人力资源管理体系。
其次、企业的领导观念要由权力型领导转向服务型领导，突出领导的责任性。
第三、企业要转变传统的学习观，由应急性、针对性学习转向终身学习，突出学习的`连续性。
第四、企业要转变传统的竞争观，由对立竞争转向合作竞争，突出竞争的共赢性。
(二)加大人力资源的投资，实行人力资源投资优先战略。
鉴于我国中小企业在员工培训方面存在的严重不足、人力资源整体素质不高的状况，必须加大人力资源的投资，除了引进、吸收人才外，中小企业还必须将对员工的培训纳入重要的议事日程。
(三)人力资源管理制度创新，推进人事制度改革战略。
人才竞争的背后归根到底是制度的竞争，越是知识层次高的人对自由的环境就会有更高的要求，相比之下，很多人都会选择拥有科学、完备和人性化的体制的企业去工作和发展，因此，企业人力资源管理的一项重要任务就是吸引和留住优秀人才。
(四)优化人力资源结构，制定人力资源规划战略。
针对中小企业存在的人力资源结构不合理、管理机构智能交叉、人员流动性大的问题，中小企业管理者应适时调整企业的组织结构，优化人力资源配置，制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划战略。
(五)打造先进的企业文化，增强企业的凝聚力。
打造独特的、具有竞争力的企业文化，对于中小企业的人力资源管理来说是最困难的、最具挑战性的一项工作，需要作为一项长远的战略性任务去完成。
成功的企业文化，对于企业员工的潜移默化的作用，有时比物质的激励更为有效，不但可以激发人才的热情，使其保持旺盛的进取心和企业荣誉感，统一企业成员的意念和目标，齐心协力地为实现企业目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
21世纪给中小企业人力资源管理带来了全新的挑战和难得的发展机遇，也对企业的人力资源管理水平提出了更高的要求。
中小企业要充分认识到在人力资源管理上存在的诸多问题及其严重性，把人力资源管理提升到企业的战略地位上来，尽快采取具体措施，落实人力资源战略,以适应日益激烈的国内、国际市场竞争。
但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。
在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人力资源策略，并在实际中不断改进、完善。
我国中小企业会计制度论文范文（13篇）篇七
内容摘要：商业企业的核心竞争力，是隐含在商业服务活动体系中的知识和技能。决定商业企业核心竞争力形成的主要因素有企业战略定位，各项商业服务活动之间的配合，先进的企业组织、制度、文化以及良好的硬件条件。构建商业企业的核心竞争力应恰当采取组建战略联盟、加强企业品牌建设。
核心竞争力的概念最初由美国学者c·r·prahalad和garyhamel提出，目前已被广泛运用于制造业、建筑业、交通运输业、金融业的企业乃至区域经济竞争优势的分析中，但在商业企业经营领域的应用尚不多见。本文拟对商业企业的核心竞争力及其构建作一初步探讨。
我国中小企业会计制度论文范文（13篇）篇八
企业战略管理大师迈克尔·波特指出：企业的生产经营活动是一个价值链或价值活动体系，其中包括基本活动和支持性活动。一个商业企业的全部经营活动即商业服务活动也是一个包括众多环节的价值链或价值活动体系。作为核心产品，一个商业企业的价值活动体系较之其他同类商业企业能否表现出高人一等的优势或与众不同的特色，该企业是否具有核心竞争力，主要取决于以下几个因素：
（一）企业的战略定位。
迈克尔·波特认为，企业的`战略定位决定了企业价值活动体系的内容，即决定了企业对该体系内各个环节的取舍和安排。战略定位可概括为三种类型：基于产品或服务的定位；基于需求即客户的定位；基于对客户接触途径的定位。无论哪一种战略定位，都必须建立在对市场即客户的现实需求和潜在需求、已有需求和待开发需求的深刻认识、洞察和准确把握的基础之上，都应具有独特性和合理性。战略定位既受制于企业的资源和能力状况，又对企业资源配置的效率和能力的构建尤其是核心竞争力的形成起着主导和关键性作用。
（二）价值活动的配合。
即商业企业的各项价值活动之间的高度匹配性。这种匹配性表现在三个方面：每项活动与企业战略定位的一致性；各项活动之间的相互配合和加强；超越了各项活动之间的总体优化，如活动间的协调和信息交流、价值活动环节的事先最优设计等等。举例来说，沃尔玛的战略定位是向普通百姓提供价格低廉的各类消费品和快捷、便利的服务。这一战略定位是通过沃尔玛的核心产品即一整套商业运营活动或价值活动体系实现的。在这个复杂体系中，先进的卫星通讯、信息传输技术与现代物流技术的结合是其关键环节，其他环节的设计和取舍都与这一关键环节紧密适应和相互依存；此外，沃尔玛通过对其活动领域和经营空间的优化设计，以及对其供应链的高效管理，最大限度地节省了商业费用，实现了“天天低价”的战略目标。沃尔玛的竞争对手可以模仿沃尔玛商业运营中的某一项活动或做法，但要模仿沃尔玛的整个运营体系几乎是不可能的，因而很难达到沃尔玛那样的经营水平和绩效。
（三）先进的企业组织、制度和文化。
核心竞争力是如何形成的？为什么某些企业能够孕育、生成某种核心竞争力而另一些企业却不能？理论研究及大量企业案例都证明：企业通过不断建设、积累和变革、创新而形成的符合自身特点和外部环境要求的富有效率和活力的组织、制度和文化，是企业核心竞争力萌发和生长的沃土。对商业企业而言，清晰的企业愿景和有号召力、凝聚力的使命、先进的商业理念和经营风格、具有高度内部协调性和良好外部适应性的组织结构、能够吸引和容纳优秀人才并激发全体员工积极性和创造力的企业制度和文化，都是形成企业核心竞争力不可或缺的基础性条件。
（四）良好的硬件条件。
即借助其完成企业运营活动的先进技术、设备与工具。试想如果不使用gps，沃尔玛能够建立起强大、高效的全球配送系统吗？答案显然是否定的。
商业企业核心竞争力形成的上述4个条件是互相依存、互相贯通的整体，其中，正确的战略定位需要通过一系列独特而有效的价值活动来贯彻和实现，而所有的价值活动都必须在一定的组织、制度框架和文化系统内并借助于一定的物质技术手段进行。由此可见，商业企业核心竞争力的构建是一项复杂和艰巨的系统工程，追求卓越表现和出色业绩的商业企业，对于这项工程既不可弃之不顾，也不能一蹴而就。
我国中小企业会计制度论文范文（13篇）篇九
摘要：人力资源是任何一个企业的最大资本，人力资源管理对企业的生存发展有着十分重要的意义，尤其是中小型企业。如何加强人力资源的管理，成为中小企业必须面对和重视的问题。而我国中小企业在人力资源管理方面尚存在诸多问题，并在一定程度上成为制约企业发展的瓶颈。主要分析我国中小企业在人力资源管理方面现状和存在的问题，并针对性地提出了加强人力资源管理的建议，以期提高我国中小企业的竞争力。
关键词：中小企业；人力资源管理；问题；对策。
（1）企业管理者没有树立现代人力资源管理的系统理念，对人力资源管理重要性认识不够。现代企业管理制度要求管理者建立“以人为本”的管理理念，注重管理中的人文因素，而不是机械管理。但是大部分的企业管理层和管理部门仍坚持传统的管理理念，不重视人力资源管理部门的建设。
（2）缺乏科学合理的人力资源管理规划。由于企业人力资源部门管理者素质不够高，在人才管理开发方面缺乏前瞻性、预见性和计划性，人员积压和人才匮乏的现象在企业内部经常出现，导致在企业过程中人力资源后备力量不足，致使企业发展后劲严重不足，许多工作难以持续有效开展。
（3）企业的聘用、薪酬、激励等机制不合理造成人才的大量流失。
首先，很多中小企业的“任人唯亲”的现象普遍存在，很多人是凭借人际关系而不是实力进入公司并占据管理层位置，这使得一部分在普通岗位上的优秀员工难以发挥其才能，致使优秀的员工晋升机会不大，这将造成大量的优秀员工流失。其次，企业的薪酬分配和激励机制不够合理。薪酬制度单一，缺乏相应的福利制度，使员工特别是技术人才和管理人才的个性需求很难被满足，从而造成人才的流失。在人力资源激励上，相当多的中小企业激励制度不完善，没有将物质激励和精神激励结合起来，缺乏“以人为本”的理念，也没有建立对员工的长远的职业生涯规划，导致员工的积极性、主动性和创造性都不高，不利于员工充分发挥其潜能。这些都在一定程度上造成了企业人才的大量流失。
（4）人力资本投资不足，培训机制不健全。
由于中小企业规模和实力的限制，尤其是资金实力相对薄弱，无法和大企业的优厚待遇相比，导致在对人才的吸引上远远不及大企业。在培训人才上，中小企业由于资金的限制和意识的缺乏等原因，也很少投入。
（5）缺乏优秀的企业文化以协助人力资源管理。企业文化是全体员工共同认可的企业核心价值观念，它是维系员工之间。员工和领导之间关系的重要纽带，它能够增强企业的凝聚力，增强员工的集体意识，从而在一定程度上有利于人力资源管理。但是很多企业往往重视企业文化的物质文化建设，而忽略企业精神文化的建设。
2.1转变人力资源管理观念，确立“以人为本”管理理念。
中小企业目前首要的任务是转变传统的人力资源管理理念，向现代人力资源管理转变，真正树立以人为本的'管理理念，确立战略人力资源是企业“第一资源”的思想。要充分尊重员工的价值，把员工看作是创造价值的资源，最大限度地调动和发挥人的积极性。企业要始终将员工放在核心的位置，把员工当作企业的主体，确立员工在企业中的主导地位，尊重员工的劳动、人格以及各项权益。
2.2从战略的高度制定科学合理的人力资源总体规划。
首先，人力资源要研究分析企业的内外部环境和企业人力资源需求与供给情况，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量，制订人力资源理与开发的总体计划，制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。其次，要加强对员工的培养，并为员工制定职业生涯规划。企业可以帮助员工确定个人职业发展目标，不断给员工提供锻炼的机会，建立企业与员工间的双赢关系，既能实现员工个人的价值，又为企业创造价值。
2.3建立系统完善的培训机制。
现代企业的竞争终究归结为人才的竞争，而系统定期的培训在优化人力资源管理全面提升企业竞争力的过程中至关重要。企业应在培训员工方面给予足够的重视，在企业战略发展的层面上建立培训系统，完善培训机制。要先确立科学完善的培训系统，并制定培训机制，使培训工作制度化。
2.4建立有效的激励机制和公平的薪酬福利制度。
很多企业在激励制度上缺乏深刻的认识，采取单纯的物质奖励，忽略了员工的精神需求。中小企业人力资源的激励应该保持精神刺激和物质保障相结合。此外，还要实行差异化的薪酬制度。实行绩效工资与岗位工资相结合的工资制度。把员工的薪水和企业效益，个人业绩结合起来。
2.5构建优秀的企业文化，增强企业的凝聚力。
企业文化在增强员工的团体意识、维系员工之间关系等方面有着巨大的作用。它像一种无形的手，统一企业成员的意念和目标，让员工齐心协力地为实现企业目标而努力。优秀的企业文化可以对企业员工起到潜移默化的作用，激发人才的热情，保持强烈的进取心和荣誉感。企业文化对企业员工的态度和行为具有强大的影响力，影响到员工的信念和思想。因此，企业要着力建构符合自己特色的企业文化。
参考文献。
[1]赵景华.人力资源管理[m].济南:山东人民出版社,.
[2]徐二明,孙健敏.人力资源开发与管理[m].北京:中国人民大学出版社,.
我国中小企业会计制度论文范文（13篇）篇十
商业企业构建自身的核心竞争力，除了应始终紧密围绕以上4个主要因素进行外，还应注意恰当地运用以下方法：
组建战略联盟。对于执行相同或相近战略、优势互补的商业企业来说，通过组建战略联盟或实行某种形式的合作，有利于核心竞争力的“引进”和形成。
进行品牌建设。企业品牌是企业核心竞争力起作用的结果和表现，因此，离开对核心竞争力的培育去搞品牌建设实际是舍本求末。但是，不可否认，品牌建设对企业核心竞争力的培育也具有积极的促进作用，企业应以核心竞争力为坚实基础并以提升企业核心竞争力为目标大力开展品牌建设。
加强对供应链和营销渠道的整合和管理。一般来说，工业企业的核心竞争力往往与企业核心产品中的技术、知识产权、专利发明等相联系；而商业企业由于只是销售产品，其核心竞争力往往与隐含在商业企业的核心产品即商业服务活动中的知识和技能相联系。在商业服务的所有活动中，购进和销售是两个最重要的环节，因而对上游供应商和对下游渠道及客户的管理，应成为商业企业优化其商业运营活动的重点。在这方面，除了应正确处理与供应商和客户的关系之外，更重要是整合社会资源，创新营销手段和营销方式，并以此带动整个商业运营体系即商业模式的创新。
实行人才战略。任何企业核心竞争力的构建都必须以人才为本。核心竞争力作为某些知识和能力的集合，归根到底存在于各类人才手中，通过“外引内培”等多种方式，建设企业业务所需的人才队伍，形成以杰出人才为核心的合理的人才结构，是商业企业构建核心竞争力的必由之路。
我国中小企业会计制度论文范文（13篇）篇十一
当今世界经济形势仍不乐观，我国企业在国际市场竞争面临诸多困难，特别是我国中小型民营企业在管理上还存在着许多突出的困难和问题，很大程度上制约我国中小型民营企业在国际市场上核心竞争力的提升。这些突出的困难和问题集中体现在我国中小企业管理中存在的“乱、难、慢、少、低”上，具体表现在以下几个方面：
（1）内部产权关系乱。中小民营企业在创立和发展过程中，多为个人或几个人合伙出资设立，由于急于取得成功，形式比较草率，加上法律意识的淡薄，在企业设立时没有明确产权关系，产权关系乱，当企业发展到一定阶段时，经常发生产权问题的纠纷。
（2）企业改革难。我国企业改革难，我国中小型民营企业改革更是难上加难。虽然我国已经建立起与社会主义市场经济相适应的现代企业制度，我国中小型民营企业普遍存在的是家族化管理体制，极少企业建立规范化的职业经理人管理制度，极少企业建立了一套健全完善的社会化的管理监督机制，大多数中小民营企业管理效率低下，企业改革举步维艰。
（3）技术开发慢。由于中小型民营企业财力有限，企业在技术研发和创新方面投入相对较少，管理者对技术开发的重视力度不够，这就必然导致企业技术开发和创新能力不足，步伐缓慢，缺乏企业发展的技术动力和源泉。即使有的企业有意识要投入了资金进行技术开发和创新，也往往因为投入力不从心，资金不足等而导致技术开发和创新难于达到理想的效果。
（4）管理创新少。从当前我国的实际情况来看，很多中小型民营企业管理者普遍缺乏管理意识与创新意识，即便是有管理与创新意识，很多也是仅仅停留在口头上，而不付之于推动创新的行动。甚至有的管理创新行为往往因为人力、财力、环境等诸多因素而难于进行下去。传统、落后、低效的管理体制依然是大多数企业管理的主流，在一定程度上制约了企业的发展与创新。
（5）职业管理能力水平低。企业管理者素质直接影响到企业效益。中小型民营企业管理者的学习能力、工作能力、管理能力、决策能力和创新能力普遍不高，专才多，博才少，企业管理者的综合素质能力有待进一步提高。
2持续的管理创新是构建企业核心竞争里的原动力。
中小型民营企业在激烈的市场竞争中能否生存、发展，最终取决于企业是否具备核心竞争力。创新是培育企业核心竞争力的重要途径。企业核心竞争力的根本标志是竞争对手无法模仿，从而在竞争中具有明显优势。企业核心竞争力的创新主要表现在以下几个方面：
（1）体制创新。体制创新是培育和提升企业市场竞争核心竞争力的保障，构建我国中小民营企业核心竞争力一个重要的途径依靠体制创新来实现。通过对企业产权制度和管理体制的创新，建立适合市场经济相适应的现代企业制度，以培养企业同内外部环境相适应的可持续发展的能力。
（2）观念创新。观念创新是培育和提升企业在国际市场核心竞争力的基础。企业观念不仅支配着企业的行为，还会促进企业管理者在对客观事物认识的基础上进行思维上的改变，甚至产生一些思维上质的飞跃。培育企业核心竞争力，强化企业管理者的现代管理意识，形成企业管理者独有的文化力、敏感力、亲和力、团结力、威信力、心理素质以及表率力，以企业管理者个人特有的人格魅力，影响企业全体员工。要改善思维方式，注意在不同阶段对企业核心竞争力培育和改善提高。
（3）技术创新。技术创新是培育和提升企业市场核心竞争力的关键。技术是企业核心竞争力赖以形成的重要因素。一般来讲，一个企业应掌握一定的关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的优势所在。
（4）组织创新。组织创新是培育和提升中小民营企业市场核心竞争力的一个重要方面，它是企业一切创新管理活动的源泉和基础。组织创新是企业创新的基本，要构建企业市场核心竞争力，就要做到组织与环境变化相适应。首先要构建学习型组织，企业组织的学习能力与学习的深度、广度和速度决定着企业学习的效率，也决定着其市场核心竞争力要素的构成。其次要构建良好的企业文化氛围，企业文化是企业重要的竞争力，企业文化的提升是一个循序渐进的长期构建的过程。构建企业文化的关键是要以理想、目标、制度、机制等来影响企业，汇集全体员工的智慧，创造一个齐心协力、同心同德、力量统一的领导群体。企业文化对企业是一种凝聚力，从而提升企业核心竞争力。
（5）管理创新。管理创新是培育和提高企业市场核心竞争能力的一个重要途径。只有加强管理，培育适合企业核心能力发展的管理模式，才能把企业机制改革的能力和技术进步的能力充分发挥出来。企业高层管理者应探寻适合的领导方式和管理管理制度，探寻既保持公司独特性，又能适应外部环境变化管理管理模式。将东方文明的管理特色与西方现代科学管理方法相结合，在管理实践中形成自己的富有特色的管理模式。
3我国中小型民营企业管理创新的内涵和遵循原则。
企业管理创新是企业的一项重要管理活动，是企业管理者运用系统的理论体系，运用新思维、新技术、新方法，创造一种新的更有效的企业资源整合方式，对企业运营系统综合效能不断提高的过程。根据我国中小民营企业的特点，企业管理创新应遵循的一般原则是：
（1）目标性原则。实施科学管理的目标是更好地实现企业的目标。明确创新目标也等于是提出了今后进行检验和评价的'标准。因此，企业实施管理创新就应该明确目标，所有的管理创新活动都必须围绕实现目标来进行。（2）有效性原则。管理创新的目的就是要提高企业管理系统的整体效能，管理创新方案必须适应中小民营企业自身的实际情况。对于中小民营企业来说，资源相对稀缺，企业员工的综合素质也不是很高。因此，在实施管理创新之前，对于所采用的新思维、新技术、新方法的进行充分的分析以及对创新方案的科学选择非常重要。
（3）系统性原则。企业本身就是一个相对完整的系统，管理创新过程中往往会牵一发而动全身。在实施管理创新时，一定要对企业所处内外环境和各种情况进行充分的分析，考虑清楚管理创新的影响范围、程度、时间，以及出现预想不到的情况时所能采取的备选方案和措施。
（4）资源保证原则。企业管理的任何一项工作都必须讲究各种资源匹配。管理创新需要调动企业各方面的资源支持，充分发挥企业的资源的作用。
4中国中小民营企业实施管理创新的策略。
（1）理念创新主导策略。企业的管理理念是一个企业运营的灵魂，科学的管理理念是中小民营企业新一轮发展的主要推动力。中小民营企业在实施理念创新策略时要注意要彻底摈弃以往的经验主义。企业要生存并稳定发展就必须牢固树立不断学习并吸收先进管理方法的理念，并在管理理论和方法上不断创新，既要做到与时俱进，又要克服急于求成的思想。
（2）人才培育开发策略。在企业里，人是最积极的生产要素。人力资源管理创新要从着眼于培育企业人才的角度出发，通过引进人才、用好人才、培育人才等各种措施从而全面提高企业员工的综合素质，发挥员工的积极性、挖掘其创造潜能。
（3）技术开发创新策略。针对我国中小民营企业技术力量薄弱、实验和设备手段相对落后的实际，企业管理者应足够重视，加大技术投入，培育技术人才，推动技术创新。
（4）企业文化渗透策略。企业文化是指企业所有人员认可并遵守的价值观念、行为准则等物质形态和意识形态的内容。构建中小民营企业优秀的文化，形成企业的文化特色，能够提高企业效率，使企业领先于别的企业。
（5）信息化管理策略。随着科学技术的发展，尤其是现代信息科学技术的快速发展，使人类已经快踏步进入了“信息社会”，信息和知识已经成为与人力、资金并立的三大企业战略资源，企业唯有加强信息化管理，才能在激励的市场竞争中构建竞争优势，形成i企业核心竞争力。
5结语。
在国际市场上，中国的中小型民营企业发展面临诸多困难，但是只要中国中小型民营企业的企业家能够有勇气有决心大胆改革，勇于进行管理创新，一定能够发挥中国人的聪明才智，构建中国中小型民营企业的核心竞争力，使中国中小型企业走向世界。
参考文献：
[1]慕朝师.提升企业管理创新促进企业良性发展[j].企业科技与发展，，（16）.
[2]陆道生，王慧敏.中小企业的创新与发展.上海人民出版社，.
[3]张小艳.浅谈如何提升企业核心竞争力[j].经济师，（1）.
[4]陈忠.企业管理创新之我见[j].引进与咨询，，（11）.
我国中小企业会计制度论文范文（13篇）篇十二
内部控制制度，作为单位信息质量真实可靠的保证，切实保护了单位经营管理资产的安全，同时在法律法规的要求下，对单位的管理人员及工作人员进行监督，内部控制作为一种经营管理手段，直接影响着行政事业单位内部经营效率[1]。虽然单位的内部控制对单位来说是至关重要的，但是对于现在的行政事业单位来说，许多的内部控制制度仍然存在很大的漏洞，这些漏洞的存在严重的影响了单位财务的真实性及国家财产的安全性，所以行政事业单位内部控制存在的问题亟待解决。
随着我国社会主义社会的快速发展，我国的经济模式逐渐实现世界化，随着国家对新《会计法》的颁布，这意味着国家对会计的专业技能及专业素养要求越来越高，但是有些行政事业单位内部的会计个人基本技能比较差，对于财务知识的了解极少甚至不了解，专业素质低下，对于在工作过程中违法乱纪的行为缺乏最基本的辨别能力，这些问题都极大的影响了行政事业单位的内部控制[2]。
内部控制环境是实施内部控制的基础，通过内部控制环境反映出组织内部人员或者说管理人员对内部控制的态度，对事业单位来说，良好的内部控制意识保证了单位内部环境控制的顺利实施，就目前而言，我国的许多事业单位管理人员对于内部控制的并不重视，甚至有的认为只要按照编制的预算进行资金的取得与使用即可，对于资金的安排主要来自于财政预算，这些现象给事业单位内部的财政经费管理带来很大的危机，极有可能发生资金管理失控的现象[3]。
有这么一句话叫做“无规矩不以成方圆”，要想保证顺利发展，建立符合发展需求的内部控制制度非常重要，但就事业单位当前的发展情况来看，对于内部控制制度的建立还存在随意性，而且旧制度更新较慢，很难满足事业单位发展需求，机制落后，使得事业单位运营缺乏制度依据，由此也就难以加强内部控制，难以提升内部控制水平。
事业单位的发展运营，需要建立专门的监督部门，以保证内部控制水平的提升，但由于各种因素的影响，大多数监督部门都难以很好的发挥自身效能，对于事业单位的内部控制情况基本上是得过且过，从而导致很多内部控制问题囤积，一旦爆发，会对事业单位运营产生严重制约。
内部人员作为整个事业单位的重要组成部分，其专业素质直接影响着单位的内部控制，所以提高内部人员的专业素质对单位来说是及其重要的，事业单位可以定期开展提高内部人员的专业素质的相关课程，并对所学课程进行考核，使得内部人员不断学习不断进步才能更好地承担起内部控制的责任。个人专业素质是推动事业单位发展的关键，因此，要想保证内部控制水平的提升，首先应当加强专业素质培训，除了理论课程外，还要加强人员的技能实践培训，可以通过举办技能大赛的方式来激发职工的学习积极性，不断提升自身的专业素质，也更加符合事业单位内部控制的要求。
内部控制意识是内部控制成功实施的关键，只有单位管理人员真正意识到内部控制的重要性才能更好地实施单位的内部控制，单位可以通过举行讲座或者进行相关的培训，让工作人员对内部控制的重要性有一个全新的认识，只有提高对内部控制的认识，才能更好地在单位实施内部控制[4]。此外，事业单位还可以定期开展内部控制认知考核，确保每一位人员都能够熟悉并掌握内部控制的重点，在工作过程中严格遵守内部控制制度，避免违规行为的发生。
通过建立健全内部控制制度，能够对事业单位人员形成一种约束，从而保证内部控制水平的提升，对于内部控制制度的建立，应当保证其符合事业单位现状及未来发展需求，并在发展过程中不断根据实际情况进行修订和补充，以确保内部控制制度的适应性，从而始终保持对内部人员的约束力，提升内部控制水平，减少违规现象的发生。对于出现违规的情况，要给予工作人员适当的惩罚，对其起到警戒作用，以免再次发生违规。
除了控制制度之外，单位也应该建立一个必要的监督及审计职位，对财政部门的财务处理等工作进行监督检查，及时发现并改正资金支出中出现的问题，改善内部控制环境、加强员工意识、完善事业单位内部控制中存在的问题。对于监督部门的建立，应当保持独立性，不能出现部门混合的情况，以实现监督的公平性和公正性，通过建立监督制度，实现工作人员的互相监督，以强化内部控制效果，满足发展需求。
要想行政事业单位的内部控制得以切实实施，相关的工作人员应该重视起来，制定一套完整的控制制度并努力实施，才能真正改善单位内部控制中存在的问题，才能促进行政事业单位更好更快的发展，使其更加符合国家社会主义经济社会的发展。
我国中小企业会计制度论文范文（13篇）篇十三
有效的内部控制对集团企业的发展具有重要推动作用，是提高企业竞争实力及经济效益的前提保障。本文首先指出了当前时期下集团企业内部控制中存在的问题，其次提出了强化集团企业内部控制的对策。
高效完善的内部控制能够实现企业运营管理的规范化，减少经营风险的发生率，促进企业健康有序发展。所以，深入分析内部控制中存在的问题，提出相对应的对策，是现代集团企业必须关注的焦点。
（一）管理人员素质低下，缺乏规范性操作。
对于以家族式为核心发展起来的集团企业，其在经营管理中依旧存在封建统治者的思想，只对家族的人表示信任，无论家族的人能力是否足够，都为其安排高管的职位。这样一来，其他合作伙伴也出于对自己家族利益的考虑，让家族人担任核心岗位，最终导致拉帮结派的现象。正是由于统治者的思想存在，极大地削弱了企业员工的工作热情，主人翁意识淡薄，参与积极性、创新主动性减退，最终阻碍了员工内在潜能的发挥。同时，集团企业现行的管理制度有待健全，而在处理一些违规行为时，往往存在“人治”情况，经营管理过程中常常会发生管理者和被管理者彼此间谁都瞧不起谁，甚至斗殴的现象。再加上企业没有清楚明了的管理层次和职责权限，给管理者的管理工作带来了难度，造成人员管理混乱。集团企业是社会经济发展中的组成部分，内部员工个体目标利益与企业目标利益之间存在一定的差异，所以为了优化调整彼此间的利益关系，应严格遵循公平合理的标准，通过系统完善的规章制度对企业全员的个体行为加以约束，以此促进科学高效的管理机制形成。
（二）缺乏较高的风险意识。
当前，随着社会经济的快速发展，集团企业面临了巨大的环境变化和生存发展风险。正确有效的风险评估有助于集团企业及时发现经营风险问题，进而采取相应措施加以解决。然而目前，仍有部分集团企业不具备完善的风险评估机制，使得各管理层间缺乏相互监督和制约机制，并且董事会也未构建相应的风险评估委员会，造成决策的随意性。比如，有的集团企业为了避免管理层利用股权分散滥用“代理人”职权，避免中小股东的利益遭到损害，实施了独立董事制度，但企业独立董事却如同摆设，未充分发挥自身的职责权限，受到了相关投资者的谴责。
（三）缺乏完善的内部控制制度。
现阶段，多数集团企业的高层在担任最高决策者的同时还负责最高监督者的职责，绝不准员工侵犯到自身权利，认为只有自己牢牢掌握重要权利，企业才会发展的更好。同时，有不少职业经理人缺乏较高的技术素质和道德素质，在一个信用度低下的环境中，很少有创业者愿意将自己辛苦创造的财富交于别人打理，正是因为这些原因，企业高层认为实施完善的内部控制制度对企业并没有多大帮助。首先，其认为自己就是最高决策者、监督者、控制者，若将核心权利交给其他主管，自己的领导地位就有可能不保。其次，企业当前运行的内部控制制度内缺乏详细的操作细则，对员工的行为起不到规范作用，员工实际执行时也无章可循，十分随意。尽管有的集团企业构建并实施了内部控制制度，但制度建设过程存在明显的主观性，不仅受到了利益的驱使，而且也未构建完善的自我防范、自我约束机制。除此之外，集团企业未建立规范的适应于内部控制的组织网络，企业将重心全部放在了业务发展上，忽视了构建完善内部控制制度的重要性，最终削弱了内部控制制度的效力。
（一）提高管理人员素质，营造良好的控制环境。
良好的内部环境是企业内部控制的重要要素，对其他要素的形成具有保障作用，直接决定了企业全员执行控制的积极主动性，也关乎着其他控制要素作用能否得到全面发挥。良好的内部环境涵盖了管理层及全员的价值观和道德观，员工对当前岗位的胜任能力，管理人员遵循的原则和经营理念，等。现阶段，仍有部分集团企业管理人员的素质水平不高，所处的内部控制环境急需优化，这些情况的存在极大地削弱了内部控制的控制效率。所以集团企业必须结合自身实际情况，加强优化内部控制环境，构建与自身相配套的内部控制制度，提高内部控制的运行效率，对企业各类风险进行有效控制，促进企业管理水平的提升。一个良好的内部控制环境，能够推动集团企业的快速发展，同时还有助于加快公司治理结构及信息披露制度的进一步完善。
（二）强化风险管理。
集团企业管理层应不断强化自身的风险防控意识，并科学引导企业全员树立正确的风险防控意识，充分了解和掌握企业当前的发展环境，并时刻关注现代市场的变化情况，切实提高企业全员参与风险防控和内部控制建设工作的积极性，构建有助于强化风险管理和企业效益的良好氛围。此外，集团企业应构建一套行之有效的风险控制制度，促进财务管理工作的规范化，并不断强化内部控制，落实完善严谨的风险控制机制。而这就要求集团企业结合自身发展实况，尽快构建一套相适应的预警机制，确保企业在面临突发问题时能及时采取措施有效解决，推动集团企业快速发展。
（三）加快构建完善的内部控制制度。
一套健全的例会制度是集团企业不可少的，对企业内外部以及和经营管理有关财务信息、非财务信息及时系统收集，确保内部控制的运行有强有力的信息依据，同时设置信息沟通网络，促进内部信息的有效共享和传递，加快董事会、管理层和全员间的积极沟通交流。集团企业还应构建完善的费用控制制度，由专人进行费用预算、决策，费用执行、控制等工作，节约成本费用。此外，贯彻落实完善的奖惩制度，以约束员工的行为。一旦发现有违纪违法行为，应给予必要的惩处，并命其立即整改，反之，提供一定的精神鼓励或物质鼓励。
（四）充分发挥内部审计的监督作用。
首先，集团企业应不断提高内部审计人员的素质；不仅要做好审计机构管理工作，培养一批复合型的审计人员，而且还应清晰划分内部审计人员的职责权限；不仅要强化内部审计人员的培训力度，而且还应丰富内部审计人员相关的经营管理知识，增强自身管理水平，及时完成集团下达的任务要求。其次，集团企业应进一步扩展内部审计范围；在现代社会的快速发展下，内部审计不再只局限于财务会计范畴，应涉及公司治理到经营管理各个环节。最后，集团企业领导层应充分认识内部审计工作的重要性，发挥内部审计对集团企业经营业绩的评价作用。企业领导层要想推动企业健康快速发展，就必须充分运用有效的治理手段，避免企业经营管理中重大经济问题的发生，在做到自觉组织、准确定位的同时，还应贯彻落实内部审计工作，力争为集团企业的持续发展提供有利条件。
（五）构建完善统一的内部控制信息管理系统，确保信息的通畅。
只有构建完善统一的内部控制信息管理系统，才能综合全面的记录整理各相关信息，并将企业运行中产生的有效信息传递给管理层，促进信息的畅通，因此集团企业应结合自身实际情况，构建一个统一的内部控制信息管理系统，促使企业充分及时获取企业经营管理信息，确保有关部门及时掌握所需信息，并和其他部门加强信息间的交流，以全面发挥风险评估、风险监督等各项机制的作用。
综上所述可知，随着市场经济的快速发展，内部控制是所有集团企业发展中的核心环节，对提高集团企业的竞争实力和经济效益最大化目标的实现具有重要推动作用。虽然当前时期下，集团企业内部控制中还有一些薄弱之处，但只要企业针对问题采取有效的措施就能够强化内部控制，促进企业有效治理，提高企业核心竞争实力，处于市场不败之地。
[5]高华琪。集团企业如何强化内部控制[j]。科技信息，2010(1)。
[6]许永源。浅谈企业内部控制规范在集团企业的实际应用[j]。中国总会计师，2010(1)。