中医药健康管理工作计划(优质5篇)

越来越多的企业在喊“人难招，人难管，人员流失率高”等等，另一方面2015年却是699万毕业生出炉，而2015年就业的艰难将逐渐凸显。那么企业人才的需求与大量毕业生的工作需求存在哪种矛盾呢?为何大量的毕业生的涌现，企业还出现用功难的局面呢?这值得我们深入研究的。

首先，公司要转变观念，公司与个人只是单纯的合作关系，刚一开始并不存在任何的情感在里面，信息的高度发达、透明，只有坦诚才能换来信任。其次要帮助员工转变观念，由于传统观念，人们并不太愿意从事终端销售，导致员工招聘尤其困难，员工流动率也相对提高。

面对各大品牌都在用人荒，企业凭什么去招到合适的人并将这类可用的人才留下来?在这里先抛个砖，引个玉。

一、薪资福利

现在终端销售员工的薪资福利相对都比较透明，终端销售人员薪资一般都是底薪+补贴+抽成，这三部分构成。

基本工资是保证员工的基本收入和生活保障，由底薪加补贴构成，这个一般都是根据政府公布的地区最低工资标准执行。抽成是公司为了激励员工销售热情而制定的一项制度。抽成依据公司下定的指标达成度的不同而不同，这就要保证指标的制定合理。指标过低，则员工成本高，也不利于培养员工的销售意识，还容易形成惰性;过高，则员工实际收入低，长期以往则造成员工，无成就感、无动力。

依据市场行情，制定合理的薪资制度，不仅能提高招聘的成功率，也能降低员工的流失率并激发员工的销售热情。

二、招聘把关

招聘过程中应把公司目前状况实事求是的和应聘者说清楚，不妨说的更困难些，让应聘做好心理准备。如果刻意的美化，只会导致员工入职后想像中和实际上的落差，对企业的初步印象直接打了负分，并产生不信任感，从而有可能导致离职。即使留下来了，那么也是充满审视的疏离，有保留的`工作，一有机会就可能马上离职。在招聘上把好关，从源头抓起，有意识的从开始就考量员工在企业的工作年限，提高员工的质量，控制员工的流失率。

三、心态培训

有一句话叫“心态比能力更重要”，这是我非常认可的一句话。公司在发展，必然会存在各种各样的问题，心态好的人，在工作中面对困难时能够保持乐观，坚持下去，并能影响到身边的同事，给同事传递正能量，和公司一起发展;心态不好的人，则在那里抱怨这个、抱怨那个，最后不情不愿的去做了，还满肚子不爽向同事输出负能量，对其他员工造成不良情绪，特别是对新员工影响最大。因此，员工的心态培训显得犹为重要。

心态培训是指针对员工对生活、对工作的观念与态度进行调整，树立起正确的积极的观念，帮助员工实现目标、取得成功的一种培训方式。心态培训的方向就是心态积极、平衡，保持愉快的心境，认同公司的企业文化和价值观。针对员工的普遍问题，从改变心态出发，根本上的去解决问题。

四、期望值管理

任何一个人进入企业里上班，都是有所期许的。很简单的要么钱，要么平台，要么快乐。员工离职的真实原因往往是某种期望未能得到满足，如果能管理好员工的期望值，也许会降低离职率。

当然这个社会太浮躁了，每个人都迫不及待的渴望成功，这就需要我们了解员工的期望，并做出适当的引导，主要体现在两个方面：对员工不合理的期望予以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度地满足，同时引导员工建立正确有效的期望，最终实现员工满意的目标。

这也存在于目标管理和心态培训的课程中。不断的设合理目标，让员工去达成或者帮助他们达成，既能让员工在工作中有成就感，在过程中，还能培养团队的归属感和荣誉感。

要注意的是在与员工沟通中，不可随意承诺，一旦承诺就是要能够兑现，否则会有反效果。

五、工作氛围

无论是抱以什么样的目的来上班的，我相信他一定不要拒绝一个友好、开放的工作环境。在工作中既要强调制度、流程，又要根据实际情况做出相应的调整。只要在不损害公司利益、不影响销售的情况下，都可以尝试一下不一样的管理方式。有句话叫做：将心比心即是佛心。多多换位思考站在别人的立场考虑一下，在决策过程中可以避免很多细节上的问题，在沟通中可以解决非常多不必要的麻烦。并清除喜欢搬弄是非的员工。这种员工是负能量的传播者，容易破坏团队和-谐及战斗力，并造成员工流失。

六、个性化管理

管理并非一成不变，一定要按原则、标准等一刀切。一种管理方法可能只适合一类人，企业也需要不一样的声音。所以要实事求是，在大原则不变的情况下，以实际为中心作出相应的调整和改变。例如：学习能力强的，安排各种任务给他，观察他的韧性、心态及擅长，决定是否可以培养及培养方向。个性好强且有想法的，可进行横向对比，给予激励。这种员工是最好的先锋，也是店铺的鲶鱼，不断的为店铺提供活力和激-情。能力低无主见的又心态好愿意干的，把事情给他安排好，每一个步骤和他说清楚，最好写下来，依据smart原则定标准让他去执行，他是最好的执行官，坚决不打折，带出来的员工也基本是制度执行标兵。当然你也要有足够的耐性，不能先被他给气死。

七、人员储备

人员储备有很多种，根据商场情况调节，关系好的、合同没有限制编制的可适当储备一两个员工;区长在巡店的时候(特别是新店准备开业，店铺无员工的情况下)，亦可观察周边其他品牌的销售人员，觉得不错的就多加沟通确认，在需要的时候可以多一个选择。

以上几点简单的谈下，可能大家都有过相关的培训，也有店铺员工流失率考核，辞职访谈、店铺不定期的团队拓展等等，网上也有很多相关的教程，有兴趣可以去问下度娘深入了解一下。管理并无公式，以实际出发寻找最适合你的方法。

家纺行业越来越受到投资者的重视，店铺经营每天都会遇到很多的问题，都会出现很多新的情况，店铺管理人员和店员需要鼓励自己，家纺店经营一些技巧。

控制流失率

任何专卖店或专柜都会面临营业员流失的问题，从业人员的工作性质、加之对年龄的一些限制，是营业员流失的客砚现实，但是营业员流失率过高会对销售产生很大影响。

因人定岗

专卖店或专柜的经营性调整不可避免，这时人员也会适当变动，调整时要稳定营业员的心态，推荐到新的专卖店或专柜，避免营业员有后顾之忧。

商 场对营业员制定的服务规范是必须遵守的，原则问题上坚持严肃、严格，这样才能使整个队伍有序规范，如日常的考勤、各项报表的提交、现场劳动纪律等，一定要 遵照员工管理制度执行，对该处罚的不可手软;但另一方面，营业员也是常人，要对其思想动态加以关注，营业员情绪的好坏直接影响到销售热情，对生活中有困难 的营业员要加以帮助和关心，体现管理人性化。

适当地运用激励

谭老师认为，营业员每天站的时间在六个小时以上，工作做得好，也会让其产生成就感，没有哪个人希望自己是落后的，如果一个卖场管理人员只会用处罚手段，那无疑是监工，适当的激励会让人从心底里接受并做的更好。

店长负责制

在一个专卖店或专柜中，店长的作用是不容忽视的，他是厂家与专卖店的纽带，也是一个专卖店或专柜的核心。他要对专卖店或专柜的人员、货品、卫生、陈列、销售进行负责。因此，想要管理好各个专卖店或专柜，先要从管好店长这一环节开始做起。

家纺营销要注意功能与美观性结合!家纺行业的营销应该是一件比较复杂的问题，不一样的产品，不一样的品牌，总体来看待应该是具有不一样的一些应该注意的问题 的!那么，从行业上面整体的特征来看待就应该注意功能与美观性结合!家纺营销的重点突破：家纺市场虽说是一个黄金市场，但是其竞争的激烈也是日益增长，不 断的侵袭每一个现有的品牌。

家纺品牌更是以其巨大的名气来开展各种新品发布会展会等等，来扩大影响力。那么，家纺行业的营销什么才是重点突破呢? 随着近年来家居业“重装饰，轻装修”的潮流，家用纺织品越来越由实用性的作用提升到装饰性的作用，家纺行业被前所未有的“激活”了，增量空间会变大。

家纺市场做大规模品牌是比较重要，家纺营销品牌很重要，店员管理也是对家纺店生意提高的一个很重要的问题。

前厅部管理人员应当有能力应付各种情况，处理各种问题。他以前作为行李员、前台接待员、收银员、预订员等的经历为他提供了良好的培训基础，使其能够更好地理解员工、使用前厅设备、掌握客房情况、理解预算的制约、发现现场销售机会等。这些基本的经验，加上他在校期间学到的理论知识，为其管理技能奠定了坚实的基础。

一、学会“时间管理”

管理人员每天都有很多事情要做，而时间是有限的。很多管理人员总是感觉时间不够用，有干不完的工作，处理不完的事情，从早忙到晚，还是觉得有很多该做的事没做，工作缺乏效率。这是不会管理时间的表现，缺乏时间管理的意识和艺术。

前厅部事务繁杂，管理人员要对每天要做的事情按照重要性和紧急程度进行梳理和排序，并对有限的时间进行适当的分配，这样才能争取工作的主动性，提高工作效率。

第一优先：先处理紧急而且重要的事情。

第二优先：不急，但很重要的事情。

第三优先：紧急，但不重要的事情。

第四优先：不急，又不重要的事情。

附：

管理时间的诀窍 

"是!"学生们一起回答。

这一次学生回答得不敢太确定了:"可能没满。"

"没有。"这次学生们学乖了，他们很自信地回答。

"好极了!"讲师又拿出一大瓶水，他把水倒进罐子。

二、做好客情预测

三、管理技巧

对员工进行管理的艺术，不仅在于你掌握了多少管理学知识，还在于你有多少管理经验。管理专家们研究了人力资源管理的复杂性。管理学教科书会详细解释管理学的基本概念和原理。这里，我们介绍几个会帮助你形成自己独特的管理风格的概念。请注意，你决不是在模仿他人的管理风格！

形成自己的管理风格的第一步是看一看自己在酒店管理团队中的位置。作为前厅部经理，你被赋予一定的管理职责，同时，也被授予相应的管理权限。这些就是你参与管理、个人发展和在管理队伍中受到限制的领域。尽管这是对管理队伍一个简单化的总的看法，但它确实会帮助你理清思路。此时，你还需要反思一下你在该酒店中的职业发展目标。比如，向酒店总经理的目标迈进。你会明白酒店的哪些部门和岗位会给你表现才华、获取经验的机会。一旦你明确了你的“竞技场”和发展目标，你就可以决定如何带领部下努力工作，使酒店取得经营成功。

1. 技术启蒙 

1977年的5月我进了宿迁无线电厂。今天已极少有人知道这家厂, 但当时这家厂还是有些名气的，因为当时设计新产品技术队伍中有在文-革中遭解散的南京无线电工业学校的校长，教导主任，系主任，各科教师。其中有中国的第一代电化学专家叶厚禺，第一代无人驾驶康拜因(拖拉机)的无线电控制设计者赵骥，第一代雷达设计师赵柏林，第一代无线电专家洪瑞楫，第一代飞机机械师龚维蒸，还有靠“自学成才”的60年代即是华电工程师的张世昌。这些人才，多是因政治运动，先被排挤到学校再被下放到宿迁。当时工厂设计的晶体管图示仪和集成电路测试仪以及微波测试仪器产品畅销全国。

张世昌老师家居图书馆，他太太是50年代的北大图书馆系毕业生。当时是县城图书馆馆员，星期天我去借书时，常看他一家都在图书馆院中读书，他看的杂志，书籍面非常广，比如象《化石》，《乐器制作》。我从小就养成了阅读的习惯，但限于文学类，进工厂后，因工作需要也常借技术书看。受他的影响，我开始读《地理知识》《航空知识》《科学画报》《化石》《考古》《摘译》等五花八门的杂志。

2.三年寒窗 

大学的三个要素：名教授，图书馆，实验室。实际上电大仅具备了第一个。当时授课的大多是清华，北大老师。电大也成就一批名师，象教basic语言的谭浩强，教英文的郑培蒂被媒体评为全国最多学生的老师，他们走到哪里，都被优先照顾，因为到处都有他们的学生。电大是全国统一教材，统一上课，通过电视同步传到各地。由于还没有线电视，用无线接收。电视差转台常出故障，刮风下雨，天线摇摆，转播效果更差，屏幕上往往是雪花飘飘。一节课耽误了，就无法弥补，全靠自学。电大采取的是宽进严出，考试是全国统一试卷，考试地点是相对集中。我们是在地区市的淮阴。完全没有普通大学老师学生面对面的种种便利。

我的毕业设计是“rl－2微波漏能结构设计”那也是我们工厂实际研究设计的一个新产品。用来探测微波设备的微波泻漏能量。微波设备包括雷达，电视发射台等，超过30mw/cm3的微波对人体是有害的。在毕业设计答辩上，我从探测原理讲起，结合挂图介绍了主要器件传感器，又介绍了为将传感器上获得的讯号能在表头上显示出来，需放大电路和转换电路，这就是电路设计工程师的工作。另一方面，为了让电路板能放在合适的位置，也为了电路不受干扰，又为了传感器要有合适的形状便于手握，又因为是移动中使用的产品，特别要考虑防振设计，而这些就是电子产品的结构设计。我还重点介绍了产品中需要的一种材料：它即要能够被制成异型。又要能耐高温不变形，还要对微波无反射。为找到这种材料（氮化硼）所做的研究过程。我的报告受到了内行和外行的好评。

我之所以要比较详细的说这件事，是象这样真正的原创性的研究和设计是非常锻炼人的，也非常有挑战性，在我后来的20年研发工作这样的项目不多。事实上在很多it公司的研发部门也是如此，我见到的一家国内大公司的名校毕业生，津津有味的在做整机级测试，没人告诉他们，这不能算是研发。我的一个感觉是这些年来国内很多it大公司研发做的越来越浅，远不如80~90年代的企业。所以，整体上我们工业技术可能与发达国家比现在离得更远。当然有些公司除外象华为，中兴等。

3.十年磨一剑 

龚维蒸老师看我想真学技术，就对我说，要想学透一行，要花十年工夫。先用3年时间，将这一行需要的基础理论知识掌握；再用3年时间将这一行的书，文章全部找来读，了解这门技术的来龙去脉和当前的发展状况；再用3年时间选择其中薄弱分支进行研究，这样你就可以有所成就。

塑料因为可以设计成复杂零件，这特别考验一个人的三维空间想象能力。业界一直有两类设计师，一类是先设计个大概轮廓，再做一个手板，根据手板，再完善细节设计。另一类是完全想好细节，并用图纸完整表达，再去做手板，这种做法，改动会很小。但非常考验设计者的功力。我是一直坚持后者的做法。同理，做一个整机结构设计，首先要划装配图，没有精细的装配图就匆匆划零件图也注定会反复甚至翻船。

4. 男怕入错行

92年有个同事要到深圳去闯天下，我们做的音响这一行，在深圳薪水高很多。因为他是做电路设计的，我是做结构的，所以希望我和他一起去，这样就可以搭档做产品。我对他说，你还没做好准备，技术上你还要积累，而且这个行业现在我也不看好。结果是他去了，我没去。一年后的年底，他神采飞扬的'回来，请大家吃饭。说他月薪6千块。而我们那时月薪才1千块，结果是有一批人跟出去做音响。而我是准备转行了，再过2年后我也到了深圳，只是做了it业。后来那些同事碰面，都说公司经营状况不好，薪水几年没加。而我的薪水确实是年年在加。

这一次的人生转折，是一次正确的选择。我的大部分同事还在国企里面耗着，有时看到他们面带菜色，就知道他们的处境。成功的转折来自于对社会，行业，自身的了解和极积的准备，来自于忧患意识，这样才能抓住时机。

5. 化蛹为蝶

我认为中国的it企业之所以没有成功的掌握深层次技术与其r&d的组成人员来源有关，他们差不多都是学计算机的新大学生。很多公司靠这批没有工厂制程的新人做板级研发时，遭遇了失败而在研发路上缩了回去。当时有大批的成熟电子工程师，他们没有及时的向计算机行业转移，是国家的损失也是他们个人的损失。因为实际上除了软件工程师，其它象硬件，测试，结构，品质工程师，他们都需要长期的经验积累。如果有一批人转了过来，再加上新大学生计算机知识的优势，至少中国的pc的板级研发有的跟台湾一拼。今天说这些，确实是过时，但在it目前又一轮的技术变革面前会有借鉴之处。

6. 激-情岁月

那时候it公司头上有许多光环，在it公司工作是时尚，先进，高薪，有前途的象征，公司又是军方和省市政府投资的公司，总裁又极富鼓动力。公司在高速扩充中，尤其是销售人员，很多毕业一年的大学生，就做了负责一个省的销售公司经理。大家都热血沸腾，希望能成就一番事业。别说我们，就是国家科技部朱丽兰到南京时，开始不愿意到公司来参观，在市领导的劝说下，才答应来10分钟，来了也不愿坐，想看一下新品陈列室就走，结果总裁才介绍了5分钟，就把她吸引得坐了下来，一直听了40多分钟。

研发中心相对独立实际上是一个有普遍意义的举措，因为不论是薪资待遇，工作模式，管理模式和研发人员特质都与公司其它部门人员不同，我看到有的公司在将窗户封闭的房子里做研发，大好新鲜空气被隔在窗外，进出要过安捡门。看到这些，更感到要好好交流各自经验和感受。

为了确保成功，也为了满足大家跃跃欲试的心情，我们成立3个主板设计组，设计同一块主板，我们根据能获得的技术支持资源，决定做via mvp4 chipset 支持100外频主板。同时，我们还安排了10/100mhz自适应lan card和56k modem card的设计以及10/100mhz自适应16port hub的设计，我们采用的主芯片都是芯片厂商刚刚推出的有市场竞争力的产品。

在研发中心副总的位上我自然比别人要多研究新产品的管理方法，而不是陷入技术细节之中。我制定了一系列的研发流程，包括一些子研发流程，例如，pcb layout流程，测试流程；也建立了非常open的技术研讨会制度；对每个产品都定了schedule，每周update一次，因为新手比较多，我特别注意了过程管理，在每一个研发阶段都会举行技术评审会。

7. 走入海尔

在一个社会大变革的时代，有时不是你不想稳定，是企业做着做着就不行了，你不得不做新的选择。1998年国家规定军队不准经商，在军队彻资，集团人事变更，经营管理等各方面的影响下，公司从全国性的大公司收缩成地方性的小公司，研发中心难以为续，宣布解散。我面临新的选择。这时国内有很多家电企业想进入it业。经过几年的it产品研发，我对it产品有了一定的技术和市场感觉。我给tcl李东生，海尔张瑞敏，康佳陈伟荣，新科秦志尚，创惟黄宏生分别写了mail 和fax。海尔回复最快，结果是在深圳成立了深圳海尔信息科技有限公司，我们重新招聘了员工，这实际上是一个design house 有25人。 海尔集团总裁杨绵绵兼总经理，我为常务副总经理，我在同创的同事杨宏春为副总经理。

这两个产品研发时有两种意见，一种意见是先做最简功能推上市，然后再进一步做成系列产品，即一次规划，分次实现；一种意见是，一次规划，一次到位，能够一鸣惊人。我的想法是前一种。杨宏春和集团的计算机公司技术主管的想法是后一种，鉴于计算机公司实际上是我们的客户，也考虑海尔付得起这个学费，我同意按他们的想法做。结果由于技术上要解决的问题太多，产品上市一再推迟。

海尔有个“8号会”，即每月的8号，集团的经理级以上的干部会，大家天南海北的集中到青岛，地点在总部的海尔大学的阶梯形教室，开会时用多个投影仪，每人坐位上有麦克风。一般会上有三个内容，第一部分是各生产公司，销售公司的营业额排名，有准备好的报表，时间10几分钟；第二部分是重点，是案例讨论，案例有专人准备。用录象，录音客观反映这一个月发生在某个生产，技术，销售环节的一件事。然后讨论这件事的全过程，哪个环节做的对，哪个环节做的不对，对在那里，错在那里，怎样改善，这个案例重点放在管理层面，避开技术细节，以让大家均可参与。讨论由张瑞敏自己主持，这个时候，特别能体现张瑞敏的视角独到之处，体现他的逻辑能力，洞察力和把坏事变为好事的能力。

8. 学历 能力 绩效

这里我抄一个小故事: 

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学历代表过去，只有学习力才能代表将来

这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？想着, 想着, 博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水中跨：我就不信大学毕业生能过的水面，我博士生不能过。只听到 “噗咚” 的一声，博士生栽到了水里面去啦。

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9. 人脉关系

工作中建立起来的人脉关系因该说是自然形成的，互相间觉得比较投缘，就多了一些来往，各自工作中碰到技术问题，也可以交流一下。因为工作了20年，走过几家公司，各种知识背景的人都认识一些。每一次的工作变更，我都会把工作交代的清清楚楚，好聚好散，也使我有比较多的人脉关系，这给后来的工作带来很多方便。也有些人并没共过事，仅一面之交，但也为今后留下了某种机缘。

10. 台资企业

上个世纪末，大型台资it企业纷纷投资长三角地区，特别是在苏州地区。台湾主板厂abit公司也又一次布局大陆。他们找到了我，希望我去帮abit筹建和管理abit大陆研发中心，这缘于前几年在技术业务来往中建立的人脉关系和相互的了解。我想有几件事给他们留了印象：有一次是他们供给我公司的产品有品质问题，我一层层追踪得不到结果的时候，打了很多电话，得到了他们研发处长的家庭电话，打过去，终于联系上了，得到了明确的答案。那天是中秋节。我不是不知道公事一般不打家庭电话，但是做事突破常规，才能做成别人做不成的事。还有一次是一个项目的论证会，当报告者在报效益评估数据卡壳时，我报出一连串数据，帮助解了围。另外是他们看到我们的团队人员工作时的活力和我们的工程师与他们的工程师有冲突时我的客观处理态度。

大型台资it企业在台湾都是股市上市公司，他们一般都已经过了资本的原始积累阶段，经营上比较平稳，不是那么急功近利，特别是在遵守政府法规，对员工的薪资福利方面是“明码标价”很规范的，包括对新来的员工和流失的员工，做的够人性化。不象在大陆，即使有些名气的一些公司做的也很不规范。

11.建立规则

我们很难说有些行为准则一定是对的，事实上行为准则是根据公司的状况的一种选择和正确的运用。是公司利益和员工利益的一种平衡。我始终认为，没有最好的管理只有最合适的管理，在a公司行之有效的管理方法不一定在b公司有效，因为背景条件不同。

比如采用“团队合作”或“个人英雄”的做法。面对一个技术难题，在基本上都是新手的team中，我们一定会多用“团队合作”，先大家讨论分析再debug的做法，依靠大家的智能来解决问题。而对一个成熟工程师，我们多会用“个人英雄”的做法，因为可能对他来说，你还没讨论完，他已经搞定了，在这一阶段靠的是个人的力量。而后续，我们还是“团队合作”的思路，会要求他写出debug的思路和方法，以做技术传承。有的工程师不愿意写出来，这就是我们的否决项。不愿意做技术传承的工程师，不能在这个中心工作，这就是我们的一个“天条”。

12.管理方法

管理有4个境界，最高境界是“无为而治”用现在的语言就是建立“学习型组织”，到达这个境界的团队已经高度成熟，会自我调节以适应外部的变化达成目标。 第2境界是用电子和网络的手段，制定一系列流程，规则，方法让员工在既定的轨道里运行，使得团队不会出大问题。第3境界是仅有粗糙的，不俱备可执行细节的规章制度，执行起来需要个人比较大的弹性发挥才能做事或经常需要请示上司才能做事。第4境界是仅有的一些规章制度也被束之高阁，老板发号施令，公司员工基本上看老板脸色行事。这种公司中阶层人员善于揣摩上司的心态，适时调整数据，弹性解释事实；基层员工大多心存“你说你的我做我的” 弹性作业。

管理靠流程，规则，方法这是管理的科学性一面，但管理还要面对人，而人的思想是千变万化的，要选择一种他能接受的方式去沟通，这就需要管理艺术。一个团队需要的这种管理艺术越少越好,如果每一个人都能直面事实，不要考虑“面子”，个人利益，为什么还要艺术呢？所以“直面事实”是我们的终极追求。

管理靠方法，才能少出错误，我们的软件工程师有时一天update几次程序，可往往最后的一次更改，不是在上一次的程序上，错改到上上次的程序上，这是缺少版本号的管理。借助一些规范化的表格，比如设计文件list，debug分析纪录list，试生产check list，测试项目list，测试表格等也会保证所做工作不被遗漏。

13. 技术传承

当没有其它激励时，几乎任何一个人都是，当他总是在向别人分享他的知识，而得不到别人的知识反馈，慢慢地他会停止这个行为 。所以技术传承要做的好，就要保证技术双向传播，技术共享，各取所需，共同提高。

* 为什么要买这本书？ 

* 各种方法需要的时间为多少？ 

* 各种方法钱的花费为多少？ 

* 对各种方法，先用哪种，后用哪种？

* 哪种方法综合效果最好？ 

* 当买不到书时，有何变通方法？ 

这是一件工作中的小事，但良好的习惯靠平时养成。做任何事，当你能够理性地去进行分析，往往就成功了一半，相反，则埋下了失败的因子。有时，即使是成功了，也是一种运气而已。再举例。

14. 怎样留人

a) 生理需求包括食物温暖住所； 

b) 安全需求稳定的环境工作人身安全；

c) 社会需求亲情友情爱情； 

d) 尊重需求自我意识增强需要别人的尊重； 

自我需求就是一种最好的激励。怎样使得大家有工作激-情，我的体会是首先要从招聘开始。多年的经验表明。如果一个人做他喜欢做的事，可以省掉很多管理上的要求。他的进步也会很快。我的副手李兴中就是，从中学开始就喜欢电子和计算机有很多知识和动手能力是在工作前就具备了。上班在做设计，下了班休息一下，大部分时间还是在研究计算机技术，工作的内容就是他的爱好。所以选择“做我所爱，爱我所做”的人是最合适的。可是，在目前的社会条件下，大多数人还是为了生存，或者说是为了生存的好一点，才来做it。象本人就是，完全就是为了家庭和孩子能够有一个良好的生活水准。虽然也很勤奋的工作，但我的感觉和李兴中是不一样的，我是靠对一种家庭和职业的责任在支撑。

15. 两岸的工程师 

目前中国处于社会变革的时期，整个社会显得浮躁。大陆的青年工程师已极少有人愿意“十年磨一剑”。往往做了一年项目助手，第二年就想做主要角色，第三年就要做leader。而且一旦达不到个人目标就频繁跳槽，致使成不了真正的技术精深的专家。而台湾的青年工程师即便是一个普通的测试职位也往往愿意一做十年不改行，成为专家级的工程师。

16. 吃亏是福

第一章  总  则

第一条  为加强医疗机构手术分级管理，提高医疗质量，保障医疗安全，维护患者合法权益，依据《中华人民共和国执业医师法》、《医疗机构管理条例》等法律法规，制定本办法。

第二条  本办法所称手术是指医疗机构及其医务人员使用手术器械在人体局部进行操作，以去除病变组织、修复损伤、移植组织或器官、植入医疗器械、缓解病痛、改善机体功能或形态等为目的的诊断或者治疗措施。

第三条  医疗机构实行手术分级管理制度。手术分级管理目录由卫生部另行制定。

第四条  本办法适用于各级各类医疗机构手术管理工作。

第五条  卫生部负责全国医疗机构手术分级管理工作的监督管理。

县级以上地方卫生行政部门负责本行政区域内医疗机构手术分级管理工作的监督管理。

第二章  手术分级及授权管理

第六条  医疗机构应当建立健全手术分级管理工作制度，建立手术准入制度，严格执行手术部位标记和手术安全核查制度，由医务部门负责日常管理工作。

第七条  根据风险性和难易程度不同，手术分为四级：

一级手术是指风险较低、过程简单、技术难度低的手术；

二级手术是指有一定风险、过程复杂程度一般、有一定技术难度的手术；

三级手术是指风险较高、过程较复杂、难度较大的手术；

四级手术是指风险高、过程复杂、难度大的手术。

第八条  医疗机构应当开展与其级别和诊疗科目相适应的手术。

第九条  医疗机构按照《医疗技术临床应用管理办法》规定，获得第二类、第三类医疗技术临床应用资格后，方可开展相应手术。

第十条  三级医院重点开展三、四级手术。二级医院重点开展二、三级手术。一级医院、乡镇卫生院可以开展一、二级手术，重点开展一级手术。

第十一条  二级医院开展四级手术应当符合下列条件：

（一）符合二级甲等医院的标准；

（二）有重症医学科和与拟开展四级手术相适应的诊疗科目；

（三）具备开展四级手术的人员、设备、设施等必要条件；

（四）经省级卫生行政部门批准。

（一）符合一级甲等医院的标准；

（二）有麻醉科和与拟开展二级手术相适应的诊疗科目；

（三）具备开展二级手术的人员、设备、设施等必要条件；

（四）经核发其《医疗机构执业许可证》的卫生行政部门批准并向设区的市级卫生行政部门备案。

第十三条  社区卫生服务中心、社区卫生服务站、卫生保健所、门诊部（口腔科除外）、诊所（口腔科除外）、卫生所（室）、医务室等其他医疗机构，除为挽救患者生命而实施的急救性外科止血、小伤口处置或其他省级卫生行政部门有明确规定的项目外，原则上不得开展本办法规定的手术。

第十四条  择期手术患者，需要全身麻醉（含基础麻醉）或者需要输血时，其手术级别相应提升一级。麻醉前评估（asa）ⅲ级以上，且需要全身麻醉支持时，应当在三级医院或者经省级卫生行政部门批准准予开展部分四级手术的二级甲等医院实施手术。

（一）维护患者合法权益，履行知情同意的相关程序；

（二）请上级医院进行急会诊；

（三）手术结束后24小时内，向核发其《医疗机构执业许可证》的卫生行政部门备案。

第十六条  医疗机构应当根据手术级别、专业特点、医师实际被聘任的专业技术岗位和手术技能，组织本机构专家组对医师进行临床应用能力技术审核，审核合格后授予相应的手术权限。

第十七条  医疗机构应当定期评估医师技术能力，适时调整医师手术权限，并纳入医师技术档案管理。

第十八条  除急危重症患者需急诊手术抢救外，外聘医师、会诊医师不得开展超出实施手术医疗机构所能开展最高级别的手术。进修医师手术权限管理按照卫生部和省级卫生行政部门相关规定执行。

第三章  监督管理

第十九条  县级以上地方卫生行政部门应当加强对本行政区域内医疗机构手术分级管理情况的监督检查。

第二十条  县级以上地方卫生行政部门应当建立医疗机构手术安全评估制度，对于存在安全风险的医疗机构和手术项目，应当立即责令其停止开展。

（一）超出登记的诊疗科目的；

（二）未取得相应级别医疗技术临床应用资格的；

（三）在申请相应级别手术临床应用过程中弄虚作假的；

（四）由于人员、设备、设施等条件变化不再具备开展相应手术条件的；

（五）省级以上卫生行政部门规定的其他情形。

（一）开展卫生行政部门废除或者禁止开展的手术项目的；

（二）擅自开展卫生行政部门明确要求立即停止的手术项目的；

（三）擅自开展应当经卫生行政部门批准方能开展的手术项目的；

（四）省级以上卫生行政部门规定的其他情形。

第四章  附  则

第二十三条  本办法自2012年10月1日起施行。 

第一章 总 则

第一条 为改善与加强分销网络的宏观管理，调整与健全三级分销体系，充分合理地维护各自区域市场的稳定有序的发展，提高各自区域经销商的市场扩容和服务质量，更好地为保障各自市场的各方利益，特制定本办法。

第二条 建立分销商评审制度。根据分销商的所在区域、信誉额度、资金投入比例、主营产品品种、产品售后服务质量和科学管理的综合水平，对经销商实行分级管理。

第三条 分销商网络的设置与分级，应在保证城乡销售网络的合理结构和便于用户就近购买的原则下，由总经销商按分销商以往既成销售区域，统一规划确定。

第二章 经销商的分级与标准

一级经销商：单品年销量在各自所属区域达五百吨以上，新销售季节来临前无陈欠，并把指定的产品作为主营产品，投入预收款项达50万元以上，或交保证金20万以上，在规定时间清欠指定产品所有品 种款项的经销商！。

二级经销商：单品年销量在各自所属区域达三百吨以上（不到五百吨），新销售季节来临前无陈欠，并把指定的产品作为主营产品，投入预收款项达30万元以上，或交保证金10万以上，在规定时间清欠指定产品所有品种款项的经销商！

三级经销商：单品年销量在各自所属区域达一百吨以上（不到三百吨），新销售季节来临前无陈欠，并把指定的产品作为主营产品，投入预收款项达20万元以上，或交保证金5万以上，在规定时间清欠指定产品所有品种款项的经销商！

外围市场及空白市场的经销商的级别，可比照划定。

第五条 各级分销商经过评审，按照《经销商分级管理标准》确定为a、b、c三级，三级分销商增设特等，共三级十等。（即特a a1 a2 a3 b1 b2 b3 c1 c2 c3）

第六条 在总经销商的规划与指导下，一、二、三级分销商之间应划分清晰的市场销售区域与完善市场区域保护奖惩制度和逐级指导关系。

第三章 分销商分级评审委员会

第七条 分销商分级评审委员会是在同级分销商领导下，独立从事同级评审的专业性组织。

第八条 分销商评审委员会分为a级评审委员会、b级评审委员会、c级评审委员会三级。

1．a级评审委员会，由a级分销商和总经销或其委托指定的人员，负责评审其同级4等分销商的标准，制订与修订分销商分级管理标准及实施方案，并对其同级评审结果进行上报。以备必要的抽查复核。避免网络重复叠插及回笼资金等的风险（分属的区域经营资质 信誉额度等）

2．b级评审委员会，由b级分销商和总经销或其委托指定的人员，负责评审其同级3等分销商的标准，制订与修订分销商分级管理标准及实施方案，并对其同级评审结果进行上报。以备必要的抽查复核。避免网络重复叠插及回笼资金等的风险（分属的区域经营资质 信誉额度等）

3．c级评审委员会，由c级分销商和总经销或其委托指定的人员，负责评审其同级3等分销商的标准，制订与修订分销商分级管理标准及实施方案，并对其同级评审结果进行上报。以备必要的抽查复核。避免网络重复叠插及回笼资金等的风险（分属的区域经营资质 信誉额度等）

各级评审委员会，由各级分销商组织，负责评审同级1.2.3等分销商。

各级评审委员会下属1.2.3等分销商要定期向同级分销商提交销售区域 产品销量和空白市场投放区域，资金回笼等情况报告。

第十条 各级评审委员会要制定细致的实施细则，落实到人头,建立和完善本级奖惩制度。要严格遵守执行共同认可制定的市场准入规则。

第四章 销售区域划分

第十三条 考核检查。对已划完各自销售区域,可在实际销售过程中没有严格遵守规定跨区销售的分销商,由其同级评审委员会或总经销商,在重点的抽查和周期评审相结合的考核检查后。对该其级分销商在该地区的销售进行调整和取缔!

第五章新销售区域的开发

第六章奖惩制度

第十五条 对各级分销商的奖惩标准如下

第十七条 风险保证金。相邻市场，敏感区域的分销商可以先行缴纳一定数量的市场风险保证金。具体标准由各分销商协调制定并交由总经销商备案保管。

风险保证金只能用于对过错一方的货物调整运输费.装卸费和另一方因此造成的相应数量的差额损失及因此造成的相应处理活动的正常支出。

第七章市场价格

第八章 新区市场的政策和意见

第十九条 经过各分销商开发的新市场达到制定要求和标准的区域，由总经销商提供新的划分区域销售标准原则上以先入为主的办法 ,保护各自开发既成的市场,并协调厂家对该地区进行相应的产品和技术服务!

第二十一条 各经销商与其分销商对存在较多问题的区域市场应提出限期改正的意见或对其重新调整，对连续不听劝阻或不符合基本商业道德的分销商，不主推指定产品或以指定产品协售其他产品一律列为等外分销商，由同级经销商督察并根据情况，予以调整乃至取缔。

第九章 附 则

第二十二条( 各经销商及其所属的各分销商）可根据本办法制定实施细则。目前尚不具备条件进行分级网络管理的外围地区和空白市场，可参照本办法制订地区性标准和实施办法，个案情况可区别对待!

第二十三条 本办法的解释权在总经销商评委会市场部。

目前备份数据类别包括：网站、邮件、数据库、系统文件、日志文件、配置文件、图片、视频等备份方式（目前一般采用全备份）：ca备份软件、开源工具、ftp、系统命令（copy、dump、tar等）、数据库备份工具等。

第一章总则

1.            第一条  为加强联合信用评级有限公司（以下简称“公司”）数据库管理，保障评级数据库正常、有效运行，确保数据库安全，使数据库能更好地服务于评级工作，特制定本管理制度。

2.            第二条  公司系统管-理-员负责评级数据库的日常维护和运行管理。

3.            第三条  公司总经理负责对数据库使用者进行权限审批。

第二章数据的录入

1.            第三条  各业务部门的评级分析师负责评级数据库的数据录入工作，部门负责人为本部门评级业务数据录入工作的责任人。

2.            第四条  评级项目组负责人是其负责项目的评级信息录入工作的责任人。评级项目组在现场考察和访谈结束后5个工作日内，应将该评级项目的相关评级信息输入评级数据库。跟踪评级时资料有更新的，应在跟踪评级工作结束前将更新资料录入数据库。在资料归档前，评级项目负责人应对录入的数据资料进行格式和内容核查。

3.            第五条  录入的数据源主要包括宏观经济信息、行业信息、发行人基本信息、证券的基本信息、发行人生产经营情况和财务数据等，其中发行人基本信息和财务数据是必须录入的数据。

4.            第六条  数据库数据应严格按系统管-理-员下发的录入模板标准进行采集和录入。

第三章数据库的使用

1.            第七条  根据评级业务对数据库用户管理的要求，公司应制定数据库用户管理制度和数据库操作规程。

3.            第九条  普通用户拥有查询、浏览、使用数据库中公开发布的各类数据的权利。

4.            第十条  录入用户除拥有普通用户权限外，拥有录入数据和修改本人录入的数据的权利。

5.            第十一条  高级用户除具有录入用户的权限外，经授权还具有修改本部门数据的权限。

6.            第十二条  根据工作需要经公司总经理批准用户权限级别可变更。特殊用户的权限设置应由公司总经理批准。

7.            第十三条  系统管-理-员负责按审批规定办理具体用户的授权、变更权限和注销等管理工作。

8.            第十四条  用户的密码管理应遵循如下规定：用户密码必须通过复杂性检验，位数不少于6位，并不得以数字开头；密码应定期更改；用户名和密码为个人专用，不得泄露给他人，特殊情况需要他人以自己的用户名和密码进入数据库时，应取得部门负责人同意，并在工作完成后及时修改密码。

9.            第十五条  所有用户均应遵守公司《评级业务信息保密制度》，未经许可不得对外提供数据库中相关数据，不得越权使用和修改数据。

第四章数据库系统的修改和维护

1.            第十六条  数据库系统的修改，应在系统管-理-员征求各业务部门对于数据库使用的意见和建议并提出修改方案的'基础上，由公司评级总监提出，经公司总经理签字同意后实施。可根据实际情况由公司组织人员修改（或重新开发）或委托外部机构修改（或重新开发）。

2.            第十七条  数据库系统的修改，应保证数据的延续性和历史数据的可用性。

3.            第十八条  业务人员在使用数据库的过程中，对数据库不完善或不方便使用之处，有信息监督和反馈的义务。

第五章数据库的安全管理

1.            第十九条  系统管-理-员负责数据库系统的安全管理，保证安全管理软件的及时升级。

2.            第二十条  数据库应每周至少备份一次，系统管-理-员应在保证数据安全和保密的情况下，采取适当方式保存备份文件，保证数据库出现异常时能快速恢复，避免或尽量减少数据丢失。

3.            第二十一条  除系统管-理-员和经公司总经理批准的人员外，其他人员不得进入放置有存放数据库设备的机房内。

第六章附则

1.            第二十二条  评级业务数据在技术条件许可的情况下应永久保存。

2.            第二十三条  本制度由总经理办公会负责解释、修订。

3.            第二十四条  本制度于通过之日起执行。