心得体会是我们在经历一些事情后所得到的一种感悟和领悟。心得体会可以帮助我们更好地认识自己，了解自己的优点和不足，从而不断提升自己。接下来我就给大家介绍一下如何才能写好一篇心得体会吧，我们一起来看一看吧。
概预算课程心得体会篇一
预算是一种理财规划的工具，对个人和家庭的理财非常重要。通过做预算，我们可以更加有效地管理自己的财务，优化收支结构，确保经济稳定和生活质量。在过去的几年里，我积累了一些做预算的心得体会，今天我将与大家分享。
首先，做预算要有规划意识。预算不仅仅是把所有支出列出来，还需要考虑长期规划和目标。根据个人的收入和支出情况，我们可以设定一些合理的目标，例如储蓄目标、投资目标或者购买大件物品的目标。这样的规划意识可以帮助我们更好地控制自己的开支，避免一些无谓的消费，同时也激励我们更积极地储蓄和投资。
其次，做预算要有严格的执行力。预算制定好之后，最关键的是能够严格执行，确保不会偏离预算。这需要我们有一定的自律和毅力。例如，如果我们规定每月只能花费100美元在娱乐活动上，那么就要自觉做到不超支。当然，有时候难免会遇到一些特殊情况，但是我们要坚持承诺，尽量避免超支，确保预算的有效性。
第三，做预算要有灵活性。我们在制定预算时需要充分考虑到各种情况的可能性，但是也要意识到计划永远赶不上变化。有时候生活中会出现一些不可预料的开支，例如医疗费用或者应急修理费用。在这种情况下，我们要有足够的灵活性来应对，不要因为刚开始的预算安排而忽视其他重要的支出。
第四，做预算要有责任心。我们做预算不仅仅是为了自己，也是为了家庭的经济稳定和繁荣。因此，我们需要对自己的预算负责，确保自己和家人能够过上稳定而舒适的生活。同时，我们也要对社会负责，尽量避免不必要的浪费和过度消费，保护环境资源，为社会的可持续发展做出贡献。
最后，做预算也要享受过程。有人认为做预算很麻烦，觉得很束缚。但是我认为，做预算其实是一个相当有趣的过程。通过做预算，我们可以更好地了解自己的收入和开支情况，发现自身的消费习惯和需求。这也是一个反思和自我提升的过程，帮助我们更清晰地认识到自己的财务状况，并提出适当的调整和改进方案。
总的来说，做预算是一个相当重要的财务管理工具。通过制定和执行预算，我们可以更好地管理个人和家庭的财务，确保经济稳定和生活质量。我通过多年的实践总结了一些做预算的心得体会，包括有规划意识、严格执行、灵活性、责任心和享受过程。我相信，如果我们能够按照这些原则做好预算，就能够达到理财目标，过上理想的生活。
概预算课程心得体会篇二
目前全面预算软件很多，基于e_cel的，投入产出模型的，pert模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进erp或scm系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。
1、全面预算简单实用
有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化(实际就是动态规划思想，每一步都是)，不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业潜力。
我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。
所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。
看来简单的就是美好的，是个真理。
2、全面预算是企业运营的基本地图
从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。(不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门----投资中心，利润中心，成本中心等等;有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门，例如工厂、车间等;还有的会分解到岗位)。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。
全面预算主要包括策略计划(判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础)、目标设定(一般采用bsc设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标)、经营预算(主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等)、资本支出预算(包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算)、财务预算(包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等)、预算说明书(主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等)等等。
制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。
全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。
3、全面预算管理为什么会失败
制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。
下面我们先看一个真实的例子：
(1)、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率达到5%等等。
(2)、9月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和pert图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。
(3)、10月份各战略部门(例如各种投资中心、成本中心、利润中心)、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的kpi编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。
(4)、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。
(5)、编制其他分预算。
(6)、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。
由于总部对运营细节了解不够，市场信息掌握不全，加上评审流程和方法有严重问题，对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。
(7)、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最后定案。(这是一个马拉松战争，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理)
(8)、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书(即绩效合同)，然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。
(9)、12月份根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。
(10)、总裁开始指导各单位倒排时间表
根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划排出。
例如12月31日要实现上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标，完成好了有奖励，不能完有惩罚。
(11)、总裁开始指导各单位倒排工作流程
由于许多工作是并行的，所以流程是网状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同计划，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的控制就必须在以前进行，而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生产计划执行，等等如此下去，一直排到原始计划流程。
(12)、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点
全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收;产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等;又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证预算可以有序完成。否则对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清楚。
接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。(但实际上没有人会认真去看这些东西。)
为了落实全面预算，总裁办每周组织一次pdca经营例会，检查计划的执行情况，并安排下周的计划。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因----基本上的模式是：客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条----人手不够!
于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。
这时，财务总监开始强调：今年的销售情况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，如果不控制人力成本，赢利指标将很难达成。
大家又争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的目标是一致的，各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。
人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。
预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后，一切又恢复原样。
报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截，(销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%)全面预算宣告失败。
当然，可以简单说预算管理失败，数据不真实是的一个问题。主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。
但是从根本原因分析，有两方面原因，一是企业管理基础不好，二是总裁专业能力不足。
管理基础不好，首先体现在企业运营状态不稳定，企业异常比率经常超过10%，且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生，显示异常未能根本解决，资源重置成本高。
其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。
三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。
四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考核都严重不合格。
上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完成参差不齐，就是不断出现瓶颈阻塞，不得不中途调整预算，疲于奔命。
总裁能力不足，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住的平衡点，且与下属讨价还价能力不够。
其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力不足，没有把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进行预判的能力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。
4、我理解全面预算的特点
(1)、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目标的解。
例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用;也可能会减少员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。
所以实际上考验的是总经理的平衡能力。
(2)、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。
这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。
(3)、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。
所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。
5、利益平衡
(1)、内外利益平衡
某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的剩余价值变成分红;员工则希望获得的收益。
显然，总经理如果过度偏向股东，帮助其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。
但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。
所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。
而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。
(2)、长短利益平衡
一般情况下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第二年将没有任何可以增长的机会。同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。
当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事会立即会让你走人。
所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与费用，与成本的关系。
概预算课程心得体会篇三
20__年即将过去，新的一年就要到来，在这玉兔回宫攀月桂，金龙浴日上云霄的辞旧迎新之际，我把预算合同部一年的工作做一个小结，目的是总结已有经验，以便为以后的工作提供借鉴。
回顾即将过去的一年，在工作中我们本着公平、公正的原则，严谨、耐心的态度，为实现公司利益最大化，算好每一个基础数据，做好每一份预算，认真对待每一次工程审核，力求做到数据科学、准确，为公司决策保驾护航。
一、今年我部的工作成绩与不足：
1、 为在建工程提供数据
2011年新春伊始，我公司开发的南馨苑二期工程开工，需要编制钢筋采购采购计划。我部用了5天的时间，计算了全部7栋楼方米的钢筋用量，为材料采购及时提供了数据。
2、为领导决策提供参考依据
今年11月，我公司在古冶的唐山市古冶区森林公园南大门商业房开发工程 工程即将启动，临时电有两个方案，架空和埋地，我们根据实际情况作出两份预算，为方案选择提供的依据。
3、 积极做好预结算和工程审计工作
(1)、研山新村新建工程1#—9#楼的工程审计工作，工程总造
万元;
新村办公楼工程审计，工程造价约为： 153 万元
新村转角楼工程审计，总造价约为： 285 万元;
(2)、响嘡镇工商、地税、派出所办公楼工程审计，造价约为 653 万元;
(5)、滦河整治工程预算的审核，工程造价约为： 4500 万元;
(6)、三冷装修工程，总造价约为2__万元，从开工到现在，从方案的确定，到材料的选择，一直是孙总在跟进，到 12 月 25 日基本竣工。
4、配合公司工作安排，做好投标工作
在日常工作中，为配合公司的工作，在时间紧、任务重的情况下，完成了南馨苑二期、滦县中医院、老城经济适用房、公安局外网、安各庄学校以及山西4s店等工程的投标商务标的编制工作。
在看到工作成绩的同时，也看到我们工作中存在的不足，首先是缺少安装专业预算员，使得我们在预算工作中不能得心应手，再有就是人员稍感短缺。
二、展望未来及改进举措
2__2年注定是不平凡的一年，国际金融危机进一步恶化，国内
概预算课程心得体会篇四
在建筑工程中，图纸预算是一个非常重要的环节。本文将分享我在图纸预算方面积累的一些心得体会。虽然每个人的经历都是不同的，但我相信这些经验对于每一个在建筑工程中从事图纸预算的人来说，都会有所帮助。
第二段：理解细节是关键
在进行图纸预算时，我们必须非常仔细地分析图纸中的每一个细节。特别是在确定某些特定部件或构件的价格时，我们不得不考虑其质量、规格和特性等多个方面。只有通过深入的理解和分析，我们才能得出准确的预算结果，从而确保施工工程的顺利进行。
第三段：与供应商建立良好关系
在进行图纸预算时，与供应商建立良好的关系是非常重要的。如果您了解供应商的生产能力、产品质量和售后服务，您就可以更好地选择优质的产品，在图纸预算过程中获得更高的成功率。此外，了解供应商的特殊优惠和销售策略，也可以帮助您更好地规划图纸预算工作。
第四段：合理评估工资成本
在进行图纸预算时，我们还需要评估工人的工资成本。除了考虑工人的工资外，我们还需要考虑其他相关成本，如保险、食品和住宿等。为了确保预算结果的准确性，我们必须严格遵守相关市场标准和政策法规。
第五段：总结
总的来说，图纸预算是一个非常重要的流程，在施工项目中起着至关重要的作用。对于图纸预算工作的从业人员来说，必须具备丰富的经验和知识，并且努力学习最新的技术和市场信息来做到最好。如果您能遵循上述准则，并不断积累经验，我相信您会在图纸预算工作中获得成功，并成功完成任何应对任何挑战的工程任务。
概预算课程心得体会篇五
(一)加强管理制度建设
把制度建设作为开展绩效管理的关键环节，制定了《深化预算绩效管理，加快建立‘花钱必问效、无效必问责’机制实施方案》，印发《潍坊市市级预算绩效目标管理暂行办法》和《潍坊市市级预算绩效评价信息公开办法(试行)》， 转发了省财政厅《山东省县级财政支出管理绩效综合评价方案》和《山东省财政厅山东省省级财政项目支出绩效目标管理办法(试行)》，牢固树立“讲绩效、重绩效、用绩效”、“花钱必问效、无效必问责”的绩效管理理念，进一步增强支出责任和效率意识，全面加强预算管理，优化资源配置，提高财政资金使用绩效和科学精细化管理水平，提升政府执行力和公信力。
(二)全面实施预算项目绩效目标管理
一是加强预算编制绩效管理。一方面，强化项目绩效目标。每年对单位申报的预算项目进行全面梳理、加强审核、合理保障，所有项目必须有明细的资金测算，对无具体内容、无明细支出测算的，或支出测算不够细化的项目，一律不予安排。其中，对50万元以上的预算项目，全部制定绩效目标，由预算单位在申请项目时提报详细绩效信息，包括立项依据、项目内容和目标、实施周期、投入总额、已投入金额、本年度预算目标和金额等，作为项目审核的依据。另一方面,推进项目支出标准体系建设。对可量化支出的项目，核定统一支出标准，推进预算编制的精细化，突出其基础支撑作用，扩大“因素法”编审范围，对发展性项目实行一年一梳理、一年一论证审批。财政部门批复下达预算时，通过规范格式同步下达绩效目标，明确部门单位是预算执行主体，负责实现项目绩效目标。
二是完善项目绩效管理责任。财政部门批复下达年度预算时，通过规范格式同步下达绩效目标，明确部门单位是预算执行主体，负责实现项目绩效目标。对未能如期实现绩效目标或绩效评价结果较差的，在每年底通过清理结转结余资金收回部分项目资金，或在编制下年度预算时适当调减项目资金额度。
(三)积极推进项目绩效评价
在加强预算编制环节的基础上，加强预算执行监管和执行结果评价，将财政监督渗透到预算管理的事前、事中、事后各个环节。一方面，对预算执行结果开展监督审查。每个预算年度结束后，由财政监督局牵头，各支出管理科室参加，结合部门单位决算工作，集中时间开展一次预算执行情况监督审查活动。主要内容是对照年初预算确定的项目绩效信息，重点审查资金是否符合规定支出范围;预算执行进度是否及时、合理;部门单位是否完成年初确定的预算绩效目标等。另一方面，加强财政支出绩效评价。在普遍开展单位自我评价基础上，选择一些社会关注度高、涉及面广、金额较大的项目开展再评价，并逐步扩大再评价范围和数量。财政支出绩效评价、再评价结果反馈预算科和相关支出管理科室，促进加强支出管理和下年度预算编审工作。
预算绩效管理工作具有政策性强、专业性强、涉及面广、操作难度大等特点，去年，按照财政部、省财政厅“先易后难、由点及面、稳步推进”的原则，选取20项社会关注度较高、涉及民生和产业发展的项目或专项资金进行绩效自评价，并对单位自评情况进行复评;选取2012年新农合、400所学校标准化建设、社会养老服务信息化建设、儿童福利院建设、市政道路养护等项目资金，采取先自评后绩效再评价的办法进行绩效考核，资金额度达20.48亿元。联合市卫生局，对全市部分基本公共卫生服务机构财政补助资金使用情况及服务情况进行绩效评价;联合市民政局，对社会养老服务体系建设省级专项资金进行绩效评价。
今年，我们选取29个项目进行评价，其中22项由单位进行自评，7项组织中介机构进行评价。从近几年情况看，通过组织专家组进行评价的方式效果还是比较好的，由财政委托、授权具备一定资质的专业机构作为第三方，由其牵头组织对资金项目开展绩效考核，打出评价分数，形成评价报告，成为编制下年度预算的重要依据，并在行业系统内部进行公告，有力的促进部门单位加强预算绩效管理。
二、存在的问题
总的来看，我市预算绩效管理工作虽然取得了一些成绩，但也存在一些问题需要解决，还有一些不足之处需要完善，其中既有面上普遍存在的，也有实际工作中遇到的个性问题。
二是评价指标体系需要进一步完善。财政支出评价对象涉及行业多，项目之间差异性大，目前虽然中央已经发布共性指标，但真正能体现项目效果的个性指标，由于设置难度较大，还不能满足目前工作开展需要。
三是人员素质有待进一步提高。由于预算绩效管理工作开展时间较短，加上缺乏系统的培训，无论是财政部门内部人员还是聘请的社会中介机构人员，对预算绩效管理认识不到位、理解不充分，对预算绩效管理业务不了解、不熟悉，对工作重点把握不到位，由此造成绩效评价工作还未摆脱财务考评或竣工验收的影响。
三、计划和建议
(一)逐步扩大绩效管理范围。在绩效目标管理方面，对于运转保障类项目较多的单位，探索实施单位整体支出绩效目标管理，施行整体支出评价。在项目绩效评价方面，逐步增加评价项目数量和项目支出数额占比。
(二)加强评价指标体系建设。一是汇总梳理以前年度制定的指标，将符合当前预算绩效管理要求和行业管理特点的个性指标汇编成库;二是组织人员搜集整理先进省市制定出台的指标，进一步充实完善个性指标库;三是建立指标更新机制，将以后年度新制定的指标及时纳入指标库，做到随时更新、完善。
(三)积极运用绩效评价结果。建立绩效评价结果的反馈与整改、激励与问责制度，进一步完善绩效评价结果的反馈和运用机制，将绩效结果向社会逐步公布，进一步增强单位的责任感和紧迫感。将评价结果作为安排以后年度预算的重要依据，将一些绩效评价结果不好的项目取消，对执行不力的单位的预算要进行相应削减，切实发挥绩效评价工作的应有作用。
(四)加强培训和指导。采取集中学习、讲座、专题会议等方式，加大对财政部门和中介机构参与绩效评价的人员培训力度，进一步统一认识，充实业务知识。
建议
借此机会，提3点建议如下，供参考
一是实施全省联动评价，建议省里每年选择部分重点项目，通过市县自评、省级复评的方式，带动市县一级绩效评价工作的开展。
二是省里组织专业力量，加强个性指标建设。建议省里梳理以往年度各处室制定的指标体系，供各市参照。
三是加强绩效评价结果应用。目前，上级对绩效评价结果应用的要求比较笼统，市县落实难度有困难。建议省里对绩效评价结果应用进一步明确，提高操作性，如明确提出若绩效结果不合格的，可以按多少比例扣减公用经费。同时，结合专项转移支付改革，将预算绩效管理作为今后资金分配一个因素，对于工作开展较好的市县，予以适当倾斜。
概预算课程心得体会篇六
活动预算是指在进行各类活动之前，通过对活动开支的估算与规划，以确定活动所需经费的过程。活动预算的制定和执行能够帮助组织者合理安排经费，提高资金利用效率。在实践中，我深深意识到活动预算的重要性，并从中获得了一些宝贵的心得体会。
首先，了解活动目标是进行活动预算的首要任务。活动的目标是指为参与者提供何种服务，以及达到什么样的效果。只有明确了活动目标，才能确定所需的物质、人力和财力资源，并确定各方面开销的预期。例如，如果一个研讨会的目标是为专业人士提供交流和学习的机会，组织者需要预算场地租金、设备租赁费用、讲师费用等。因此，在制定预算前，务必先确定活动目标。
其次，实事求是进行估算是活动预算的基础。预算的金额应该基于实际情况进行合理估算，不可过高或过低。如果预算过高，可能导致资源的浪费；如果预算过低，可能无法充分满足活动的需求。一种有效的估算方法是参照过去类似活动的开销，结合当前市场价格进行比较和衡量。此外，还应考虑各项费用是否包含所有可能产生的额外花费，以及是否有余地应对可能的意外状况。只有合理、实事求是的预算，才能为活动的顺利进行提供保障。
第三，监控与控制预算执行是预算管理的重要环节。在活动进行过程中，及时监控预算执行情况十分关键。通过与实际开支的对比，可以发现异常情况，及时采取措施加以控制和调整。如果预算超支，可能需要寻找节约开支的办法；如果预算有剩余，可以考虑扩大某些项目或者投资其他可行的活动。此外，在预算监控过程中，记录和分析历次活动的预算情况也能为以后的活动提供宝贵的经验和参考。
更重要的是，预算在活动管理中应该灵活、可调整。预算的制定是基于对活动各项事务和开支的初步规划，但随着活动进行的不断深入，可能会出现一些无法预料的因素和调整的需求。在这种情况下，组织者应保持灵活性和适应性，及时对预算进行调整和重新安排。例如，在活动进行中遇到不可预知的突发事件时，组织者可以通过调整预算中的项目，提前或推迟一些开支，以应对突发事件的影响。只有灵活性和可调整性的预算，才能更好地适应变化的需求。
总的来说，活动预算的制定和执行是活动管理中不可或缺的重要环节。通过了解活动目标、实事求是地估算、监控控制、灵活可调整，能够在活动预算方面取得良好的效果。相信在今后的实践中，我会不断总结经验，不断探索，提高自己的预算管理能力，为活动的成功举办贡献更多的力量。
概预算课程心得体会篇七
20xx年8月31日，十二届全国人大会第十次会议通过了《全国人民代表大会常务委员会关于修改〈中华人民共和国预算法〉的决定》（以下简称《决定》），并重新颁布修订后的预算法，《决定》自20xx年1月1日起施行。
与原预算法相比，新预算法在立法宗旨、全口径预决算、地方政府债务、转移支付、预算公开方面取得重大突破并进行了诸多创新，在预决算编制、审查和批准、执行和调整、监督和法律责任方面也有许多完善。主要可以概括为以下五个亮点：
（一）匡正立法宗旨，极大提高新预算法的地位和作用
原法规定，为了强化预算的分配和监督职能，健全国家对预算的管理，加强国家宏观调控，保障经济和社会的健康发展，根据宪法，制定本法。
新预算法第一条规定，为了规范政府收支行为，强化预算约束，加强对预算的管理和监督，建立健全全面规范、公开透明的预算制度，保障经济社会的健康发展，根据宪法，制定本法。
1、新预算法将原法“强化预算的分配和监督职能”修改为“规
范政府收支行为，强化预算约束”，将原法“健全国家对预算的管理”修改为“加强对预算的管理和监督”，预算法从过去的政府管理法转变为规范政府法、管理政府法，从过去的“帮助政府管钱袋子”转变为“规范政府钱袋子”，政府以前仅仅是管理监督的主体，而现在同时也是被管理、被监督的对象。
2、我国财政改革秉承公共财政的理念，在财政功能上，处理好政府与市场的关系，财政的作用“不越位”、“不缺位”。新预算法删除“加强国家宏观调控”的规定，正是体现了财政的“二不”功能，充分发挥市场对资源配置的决定性作用，真正让预算为我国经济社会的健康发展保驾护航。
3、法定预算改革的目标为“建立健全全面规范、公开透明的预算制度”。同时，新预算法第2条增加“预算、决算的编制、审查、批准、监督，以及预算的执行和调整，依照本法规定执行”，极大地拓展了预算法的调整范围。
（二）实行全口径预决算，政府全部收支入预算接受人民监督
1、确立政府全口径预算的基本原则。新预算法第4条规定，政府的全部收入和支出都应当纳入预算；第13条规定，各级政府、各部门、各单位的支出必须以经批准的预算为依据，未列入预算的不得支出。
政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算应当保持完整、独立。政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算应当与一般公共预算相衔接。
新预算法首次确立全口径预算体系法律框架，明确一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算的概念、编制原则、如何衔接，为日后中国特色全口径预算体系的进一步完善奠定法制基础。
（三）规范地方政府债务管理，严控债务风险
原法第28条规定，地方各级预算按照量入为出、收支平衡的原则编制，不列赤字。除法律和国务院另有规定外，地方政府不得发行地方政府债券。但实际上，地方政府出于发展需要，还是采取多种方式融资，已经形成较大规模的地方政府债务。这些债务多数未纳入预算管理，脱离中央和同级人大的监督，存在一定的风险隐患。为规范地方政府债务管理，按照疏堵结合、“开前门、堵后门、筑围墙”的改革思路，新预算法增加了允许地方政府举借债务的规定，同时从六方面作出限制性规定。
1、限制举债主体。新预算法第35条规定，地方政府举借债务的主体只能是经国务院批准的省、自治区、直辖市政府。
2、控制举债规模。新预算法第35条规定，举借债务的规模由国务院报全国人大或者全国人大会批准。省、自治区、直辖市政府依照国务院下达的限额内举借的债务。
3、明确举债方式。新预算法第35条规定，举借债务只能采取发行地方政府债券的方式，不得采取其他方式筹措，除法律另有规定外，地方政府不得在法律规定之外以其他任何方式举借债务，不得为任何单位和个人的债务以任何方式提供担保。
4、限定债务资金用途。新预算法第35条规定，地方政府举借债务只能用于公共预算中必需的部分建设投资，公益性资本支出，不得用于经常性支出。
5、列入预算并向社会公开。新预算法第14条和34条规定，地方政府举借的债务列入本级预算调整方案，报本级人大会批准。政府举借债务的情况要向社会公开并作出说明。
6、严格控制债务风险。新预算法第35条规定，地方政府举借债务应当有偿还计划和稳定的偿还资金来源，国务院建立地方政府债务风险评估和预警机制、应急处置机制以及责任追究制度。国务院财政部门对地方政府债务实施监督。
地方政府债务管理制度不仅解决了地方政府多年来举债合理不合法的问题，也满足了地方经济社会发展的需要，有利于规范地方政府举债行为，有利于防范和化解地方政府债务风险。
（四）完善转移支付制度，推进基本公共服务均等化
原法对财政转移支付制度没有规定，针对近年来转移支付存在的问题，如地方可自由支配的一般性转移支付规模偏小、限定用途的专项转移支付项目繁杂、交叉重复、资金分散、配套要求多等，新预算法第16条、第38条、第52条等对转移支付的种类、设立原则和目标、预算编制方法、下达时限等做出规定。
1、种类。从纵向划分，转移支付包括中央对地方转移支付和地方上级政府对下级政府转移支付。从横向划分，转移支付包括一般转移支付和专项转移支付。
2、原则和目标。财政转移支付应当规范、公平、公开，以推进地区间基本公共服务均等化为主要目标。
3、预算编制方法。一般性转移支付应当按照国务院规定的基本标准和计算方法编制。专项转移支付应当分地区、分项目编制。市场竞争机制能够有效调节的事项，不得设立专项转移支付。上级政府在安排专项转移支付时，不得要求下级政府承担配套资金；但是，上下级政府共同承担的事项除外。同时还增加关于建立健全专项转移支付定期评估和退出机制的规定。
4、下达时限。县级以上各级政府应当将对下级政府转移支付预计数提前下达下级政府。地方政府应当将上级政府提前下达的转移支付预计数编入本级预算。对自然灾害等突发事件处理的转移支付，应当及时下达预算；对据实结算等特殊项目的转移支付，可以分期下达预算，或者先预付后结算。
新修改的预算法首次规定财政转移支付制度，为进一步完善分税制、建立事权与支出责任相适应制度奠定了法制基础，有利于优化转移支付结构，提高转移支付资金分配的科学性、公平性和公开性，减少“跑部钱进”现象和中央部门对地方事权的不适当干预，也有利于缩小地区间财力差距、推进基本公共服务均等化、促进区域协调发展。
（五）改进预算控制方式，建立跨年度预算平衡机制
原预算法规定预算审查的重点是收支平衡，同时要求预算收入征收部门完成上缴任务。于是在客观上带来预算执行“顺周期”问题，容易导致收入征收部门在经济增长放缓时，为完成任务收“过头税”，造成经济“雪上加霜”；而在经济过热时，为不抬高基数搞“藏富于民”，该收不收，造成经济“热上加热”，影响政府“逆周期”调控政策效果。
根据xx届三中全会关于“审核预算的重点由平衡状态、赤字规模向支出预算和政策拓展”的要求，新预算法增加规定，各级人大预算审查的重点是：预算安排是否符合国民经济和社会发展的方针政策，收支政策是否可行；重点支出和重大投资项目的预算安排是否适当；对下级政府的转移性支出预算是否规范、适当等内容。为确保收入预算从约束性转向预期性，新预算法要求各级预算收入的编制，应当与经济和社会发展水平相适应，与财政政策相衔接；各级政府不得向预算收入征收部门和单位下达收入指标。
同时，为适应经济形势发展变化和财政宏观调控的需要，新预算法强调，各级政府应当建立跨年度预算平衡机制。各级政府一般公共预算按照国务院的规定可以设置预算稳定调节基金，用于弥补以后年度预算资金的不足。各级政府一般公共预算年度执行中有超收收入的，只能用于冲减赤字或者补充预算稳定调节基金。省级一般公共预算年度执行中，如果出现短收，通过调入预算稳定调节基金、减少支出等方式仍不能实现收支平衡的，经本级人大或者其会批准，可以增列赤字，报财政部备案，并应当在下一年度预算中予以弥补。这就为今后实行中期财政规划管理，研究编制三年滚动财政规划，并强化其对年度预算的约束留出了空间。
概预算课程心得体会篇八
滚动预算（Rolling Budget）是一种根据企业实际情况进行动态调整的预算方法。它能够帮助企业更好地应对外部环境的变化，并实现目标的协调。我曾在我的工作中使用了滚动预算，通过这个过程，我积累了许多经验与体会。
首先，滚动预算的最大的好处在于能够更好地适应市场环境的变化。市场是一个不断变化和发展的环境，企业如果仍然坚持预算一成不变，很容易被市场抛在身后。而滚动预算的特点是每个预算期的开始，都经过一次综合评估来更新预算。这样，企业可以根据最新的市场动态，灵活调整经营策略和预算，及时应对市场的变化。例如，如果市场需求突然出现了变化，企业可以快速重新安排预算，增加相应的产能和投入，以更好地满足市场需求。
其次，滚动预算有助于提高预算的灵活性和准确性。在传统的预算方法中，一般都是以一年为周期进行制定，而滚动预算则以一个更短的周期为单位，比如一个季度或一个月。这样，企业可以更加及时地掌握经营情况，发现问题，并作出必要的调整。同时，滚动预算也有助于提高预算的准确性，因为预算是根据较短的时间段制定的，更容易根据实际情况进行调整，避免了长期预算的误差累积。
另外，滚动预算还能够提高企业的资源利用效率。在滚动预算的过程中，企业需要不断地对资源进行评估和调整。这可以帮助企业更好地分配资源，确保每一项资源都充分利用，并获得最大的收益。例如，如果某个部门的预算超出了实际需要，企业可以及时调整预算，将多余的资源重新分配到其他部门，避免了资源的浪费。同时，滚动预算也有助于企业发现资源短缺的问题，可以及时调整预算，增加相应的资源投入，确保生产经营的顺利进行。
此外，滚动预算还可以通过促进沟通和协调来提高企业的整体绩效。滚动预算要求不同部门的管理层之间进行频繁和及时的沟通，并共同参与预算的制定和调整过程。这种沟通和协调可以帮助各个部门更好地理解整体目标和战略，协同合作，并对自己的预算提出更准确的要求。这样，企业可以提高各个部门之间的协调性，避免各自为战、僵化的情况，提高整体绩效。
综上所述，滚动预算作为一种应对市场变化的预算方法，具有许多优势和好处。它能够更好地适应市场环境的变化，提高预算的灵活性和准确性，提高资源利用效率，促进沟通和协调等。通过在我的工作实践中使用滚动预算，我深刻体会到了这些好处。我相信，在不断变化的市场环境下，滚动预算将成为企业管理的重要工具，帮助企业实现可持续发展。
概预算课程心得体会篇九
随着市场经济的发展和竞争加剧，管理者们越来越意识到经营预算的重要性。经营预算是企业策划和控制经营活动的重要工具，它可以帮助企业规划未来的经营目标和战略，并通过与实际经营情况的对比和分析，及早纠正错误，提高经营效益。在我所在的企业，我深刻理解到了经营预算的作用，并从中得到了一些宝贵的心得体会。
首先，经营预算有助于明确经营目标和策略。作为企业经营管理的基本工具，经营预算能够帮助企业确定经营目标，并针对目标制定具体的策略和方案。在起草预算时，我们需要综合考虑企业的市场情况、竞争对手的动态、自身的实际情况等各种因素，并在团队之间进行充分的讨论和协商。通过这样的过程，我们能够明确企业的发展方向，明确目标，为今后的经营决策提供方向和支撑。
其次，经营预算能够帮助企业实现资源的合理配置。一个好的经营预算需要充分考虑企业的资源情况，包括资金、人力、物资等各种资源。在编制预算时，我们需要根据企业的实际情况来科学合理地确定资源的分配比例，以便在有限的资源条件下，实现最优化的资源配置，提高整体效益。通过预算的制定和执行，我们能够避免资源浪费和不合理分配的现象，从而提高资源的利用率和经济效益。
再次，经营预算可以帮助企业识别和解决问题。一个完善的预算体系不仅仅是对目标的设定和资源的配置，还需要注重对实际经营情况的跟踪和分析。在我所在的企业，我们每个月都会组织相关部门对预算执行情况进行定期的检查和分析，以便发现问题和解决问题。通过预算分析，我们能够清楚地了解到企业经营情况的优势和劣势，及时发现问题和短板，从而采取相应的调整措施。这种对问题的认识和解决问题的行动，使得我们能够更好地发展和壮大企业。
最后，经营预算能够推动企业的创新和变革。随着市场环境的快速变化和竞争的加剧，企业需要不断进行创新和变革，以适应新的市场需求和挑战。经营预算作为企业管理的基本工具，可以帮助企业预测未来的市场情况和发展趋势，并通过与实际经营情况的对比和分析，不断调整和改进经营策略和方案，从而实现企业的持续创新和发展。
综上所述，经营预算对于企业的管理和发展具有重要的作用。它能够明确经营目标和策略、实现资源的合理配置、识别和解决问题以及推动企业的创新和变革。在我所在的企业，我们充分发挥经营预算的作用，不仅提高了企业的经营效益，还为员工创造了更好的工作环境和发展机会。我深信，只有不断强化经营预算意识，并结合实际认真执行，我们的企业才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
概预算课程心得体会篇十
为进一步提高和推进全面预算管理工作，不断提高预算人员的工作效率，10月10日集团公司以现场讲授及视频会议的形式组织举办了全面预算管理专题培训，我有幸参加了这次培训。
通过这次全面预算专题培训，受益很多。要做好全面预算工作，首先要对企业全面预算管理有一个正确的认识。全面预算是为实现集团公司、各子公司、项目中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是各公司及项目明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。全面预算管理也是全过程、全方位和全员参与的系统管理。全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理;全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理;全员参与是指企业领导、职能部门负责人、各项目部员工必须全部参与预算管理。
全面预算要做好一些基础工作，如：控制标准建设如控制差旅费标准、业务招待费标准、办公用品标准、工资标准等;价格库建设如加强价格管制，营改增后，确定价格时要参考集团下发的材料采购比价原则，确定最优价格，已达到合理控税降本增效的目的。子公司经营预算内容包括业务计划、预算基础工作、生产预算、采购预算、费用预算、资金预算、资产负债表预测、利润表预测、现金流量表预测。
企业需要定期召开预算分析会议，可与目前的经济运行分析会议合并，突出预算偏差分析，对重大偏差预警和风险提示，并寻求对策。在保证轻易不调整的原则下，对期初低估目标、获得额外资源需要调高，对出现重大意外事件、资源过度消耗的需要调低，对重大业务计划调整、内外部因素导致资源出现重大变化主动优化调整，与集团公司组织每年6-7月份进行的一次中期调整要求相符。
全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。
通过这次学习我们都应该意识到全面预算管理是一个系统性的管理，通过增强员工节约观念，时间效率观念，带动我公司进一步加强和完善基础管理工作，提高综合管理水平。