读后感是我们与书籍进行一种对话的方式，通过写下自己的感受和想法，进一步加深对书籍的理解。读后感是通过对一本书、一篇文章或一段文字的思考和总结，使我们更好地理解和掌握所读内容。怎样写一篇好的读后感呢？这是许多读者关心的问题。那么我们该如何写一篇较为完美的读后感呢？以下是小编为大家收集的优秀的读后感作文，希望能够帮助大家提升写作水平和阅读品味。
优秀阿里帕事迹的读后感（案例16篇）篇一
1、领导者三个品质：理想、正能量和担当。
1.1理想：支撑公司往前走的动力，是共同的理想；
1.3担当：为客户担当，为员工担当。
2、阿里巴巴领导力“九阳真经”
领导力九阳真经。
2.1客户第一、员工第二、股东第三。
客户第一，非常简单，就是要不断地追问自己：客户价值到底是什么？为客户服务了多少？这是必须要问的，它是用来指引方向的，而不是工具。
2.2拥抱变化。
拥抱变化绝对是应该的，尤其是在一个充满不确定性、充满快速变化的环境当中，如果没有做好拥抱变化的准备，那么就会很痛苦，会感觉整天被赶来赶去，疲于奔命。
第一，变化是一切机会的来源；
第二，要理解变化背后的原因，或者理解变化背后是有原因的；
第三，拥抱变化本身就是一个主动创新的过程。
3、管理九把斧：对于头部、腰部、腿部管理者，有不同的要求。
管理九把斧。
3.1头部三板斧是定战略、造土壤和断事用人，这是定方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。
-定战略：就是要设计和打造适应发展趋势和市场需求的产品。
-造土壤：就是搭建公司企业文化，包括公开透明的制度、稳定的增长空间、人才的流动、良好的团队氛围和人与人之间的连接。
-断事用人，是头部非常核心的事情。要找对人，要知人善用，要用人所长，而且“用人要疑，疑人要用”。用人不能完全放手，要有必要的辅导和支持。
3.2腰部三板斧是懂战略、搭班子和做导演，是从战略到执行的转化，是资源协调整合和多模块组合。
-懂战略，对上、下级的要求或诉求能有自己的理解，然后要学会用对方能够听明白的方式来表达和传递。
-搭班子，是腰部管理者的核心任务，就是做资源的最佳配置者。
-做导演，要根据脚本做好角色分配和资源协调，做好业务规划、资源规划、时间规划。
3.3腿部三板斧是拿结果、hire&fire和建团队，这是任务的落地和执行层面，是从做事到做人的单一模块。
优秀阿里帕事迹的读后感（案例16篇）篇二
三板斧系统：定目标、追过程、拿结果。
是因为我们的企业老板往往都觉得自己的战略布局和决策都是因明神武，就是那一帮子不靠谱的员工执行力不够。
将企业经营不力的罪过打给团队的执行不力应该是最方便，也往往是最直接表现出来的问题。
可是在西方发达社会，科学管理非常普及和应用很彻底的市场经济领域，确很少有人会提执行力”这样的概念。
在科学管理中，最基本的思路就是计划、组织、领导、控制”（法国管理学者法约尔），管理的基础是—计划。
也可以说，目前国内许多企业之所以执行力不高的第一个要素，是缺乏明确的计划和目标，或者缺乏科学有效的计划目标制定的方法与工具，以及在定计划过程中的缺乏人性的思考和动人的艺术。
企业目标的确定，需要考虑的是三件事情的关系和平衡。
标准、时间、成本”，这三者是组织目标的核心，首先确定其中一个是准绳，打死也不能动的指标是什么。
根据不同的项目，每个准绳进行的调整。
标准准绳——比如登月计划，就是以标准品质作为第一指标，保障一定可以安全登陆并返航，而金钱成本和时间都是可以有一定范围的调整。
时间准绳——比如奥运会开幕式，时间确定好了就是那一天，全世界的人和媒体都安排出来那个时间看中国了，而项目的成本和标准可以相应的调整。
成本准绳——比如投资项目，多少钱是已经定好了的，但花钱的周期和达到的收益比例是可以调整的。
同时标准、时间和成本每个都有一个变化的区间,不同的区间划分是为了不同层级的授权和监控用，这样标准、时间和成本就构成目标要求的一个边际。
同时，组织目标的确认需要符合smart原则，也就是需要是明确的、可量化的、可实现的、可检查及有时间限制的一个准确目标。
只有这样的目标才可能会实现与推动。
组织目标确认之后，最重要的是挖掘个人目标与组织目标的.链接，让每个人的梦想发展与组织的目标协同一致，自然就会产生动力和主动性。
具体的方法可以参考前期的文章-目标激励篇。
二、追过程如果目标制定好就可以自然的实现，那还要管理者做什么。
管理和领导的艺术和科学的结合，在追过程中是最具有创意和最具有现实性的。
在项目团队目标及分工明确的基础上，关键需要的就是控制与激励，就像一辆行进中的汽车，目标是制定目标地方向以及确定旅游的线路，而追过程是开车的全过程。
控制是方向盘，激励是发动机。
控制的引入是整体追过程的一个非常重要的核心，授权最经常出现的问题要不是揽权，要不就是弃权。
最现实的描写就是一收就慢，一放就乱。
揽权指的是事无巨细总要经过最高管理者的最后认可才能开始实施，结果管理者成为了整个项目最大的瓶颈，就像一个高速路上到处都是收费处一样，最后结局是下面的人闲死，老板一个人忙得晕头转向，结果不理想，老板骂员工无能，员工抱怨没有发挥的机会。
出现揽权的原因一是由于自己对于团队没有信任感，任何事情都不放心，没有建立简单信任的团队关系；原因二没有培养好中坚管理者，一直只是重视事情发展，忽略了人的培养与发展。
弃权是指的是认为任务已经布置下去了，自己可以潇潇洒洒的当一个甩手的掌柜。
结果往往是到了最后要结果的那一天，才发现事情根本没有进展到位，错漏百出，于是临时抱佛脚，修修补补，草草了事。
客户对结果不满意，老板说员工没水平，员工抱怨老板不支持不给资源，只会秋后算账。
解决弃权问题的方法一是设置里程碑，也就是说将一个大的长期的事情，列出多个时间点或标志事件点的小项目，就像高速路边的历程碑一样，计划进度与里程碑进度不一致的时候马上调整。
方法之二是推动现场管理，最好管理者需要经常到员工工作的一线以及客户体验的一线去观察和发现问题，鼓励和支持团队的发展。
三、追结果有这样一个故事，在路边有2个人，工作都很辛苦，一个在刨土挖坑，然后一个人马上用土推把坑填上。
一问才知，他们本来有三个人负责栽树，一个人负责挖坑，一个人负责把树苗放进坑里，一个人负责填土，结果今天第二个人请假了，但另外两个人继续完成他们的本职工作。
虽然这两个人完成你他们的工作，但却没有取得任何真正的结果。
故事一目了然，而真实的工作场景往往也是如此，就是当有了分工之后，会出现小团队利益，各扫门前雪，没有人为大的整体的项目负责，没有人及时的补位和主动承担。
本位主义是拿结果中特别要注意的，解决的方法主要是首先确定整体项目的负责人，任何事情没有责任到人，往往就代表根本没有人来做这件事。
而责任到人的前提又是责任、全力、利益和风险的一个系统沟通与安排，经常会出现有人责任一堆，权利没有，利益没有的情况，管理者千万记得人是趋利的生物，不能都当雷锋来用。
古时将领上阵，都会有封印挂帅，手握兵符，还有掌握尚方宝剑的生杀大全，赢了就拜将封侯，输了满门抄斩之类。
权责利的清晰是管理者需要沟通的。
其次是对结果的评价，你想要的结果是什么
小企业往往会非常关注业绩的成果，不注意团队成长的结果。
也就是说，那记住的是，你的团队值多少钱，那么你的团队就能拿到多少钱的结果。
业绩结果和团队成长都是我们要的结果，在阿里巴巴有这样一句话，叫借事修人，借假修真。
阿里巴巴更加注重团队的成长，所以我们特别关注一个项目下来，首先是团队有没有在能力上、团队气氛上、整体配合度上有真正的提升，其次才有有没有拿到我们要的结果。
往往是人对了，结果一定就是对的。
在执行力的三板斧中，定目标是基础和源头，追过程是重点和要点，拿结果是核心和价值。
阿里土话说没有结果的过程是放屁，没有过程的结果是垃圾”，一致有战斗力的团队，必须要在过程流程运营中逐步成长，最终获得团队和业绩共同的提升。
优秀阿里帕事迹的读后感（案例16篇）篇三
首先感谢公司能够以这样一种方式来提高我的认知和思想境界，我认为，在目前这种喧嚣的城市以及浮躁的环境中，能够静下心来去阅读一本书，这是一个年轻人了不起的品质。此次活动更是公司在文化建设工作上的重大转折！另外，我想给这本书的筛选者点赞，这必定是在众多畅销书里精挑细选出来的佳作，是对全司人员塑造精神力量的好课本。接下来，我就此书带给我的感悟做简要阐述。
毫无疑问，马云是成功的，是伟大的，是这个世纪里具有划时代意义的商人。从书中很多的定位都能看出他是一位有谋虑且有远见的企业家，他那种对未来充满希望的心境以及对成功路上遭遇苦难的预测都是有“预知”的。在华夏五千年的历史长河中，最成功的莫过于近代史里的中国共产党，中国共产党简称“中共”，而阿里铁军最具代表的中国供销商团队亦简称“中供”，名称上的异曲同工也绝非偶然，在铁军形成的过程中，阿里巴巴借鉴了很多历史，例如“遵义会议”、“百团大战”、“政委”等等，所有这些商业决策或者会议的开展跟历史结合在一起，这无形之中就是一份鞭策跟鼓励，它能让我们联系到最苦、最难的中国革命。请问中国历史里还有比中国革命建立新中国所遭受的苦难和挫折多的吗？革命都能在痛苦的环境中取得胜利、那么阿里巴巴经历的千辛万苦又算的了什么！
我认为阿里铁军的成功，最核心是其价值观跟使命感的建立，其次是执行力的锤炼，再次是领导者的自律。总体来说，是精神世界的聚拢！阿里巴巴完成的是把企业文化融入到员工血液里的大工程。这不是一朝一夕就能做到的，同样，阿里巴巴也是经过很多年不停的发展与改进才完成了这种商业里的至高境界。作为学习的重要对象，它的理念完全可以去借鉴，但同时要保持自我，倘若一味的模仿那只能学“形”，却不能掌握其“神”。我们要在融会贯通的基础上注入“畅快特性”，才能去奠定我司百年企业的文化基础。
《阿里铁军》带给我另一个深感触就是其人才的储备就培养。首先在人才筛选上，层层面试是对企业责任心的体现，同时也能让被面试者的重视度提高，这是一个互利成长的开始，其次是“百年大计”的岗前培训，且是去杭州基地有吃喝有住的带薪培训。我认为马云“百年大计”是其阿里精神推行最好的奠基石，生活中哪些情意最为深刻跟怀念？是一起军训过同睡一起的上下铺同学情、是同个基地手足相依的战友情！“百年大计”就在一个月的时间里把这种来自五湖四海的异地情怀种到了阿里巴巴员工的心中。有了这些个铺垫，精神文化的注入要来的更加轻松自在些。前期可以不挣钱、但是必须得把销售队伍迅速建立起来，招兵先练兵、练兵再强兵，后发制人是阿里巴巴地推团队获胜的核心竞争力。
另外一点是高层人员与前线的零距离，同样在阿里巴巴的企业文化里有着重要的意义。书中阐述了有大区域经理与销售同住一屋，不低于三次讲到了马云与员工在一起吃饭，零距离的亲和力是获得员工好感的方式之一，显然马云以及阿里巴巴的高层做的都很好，这是我司值得借鉴的地方。近距离接触不仅能增加员工的存在感，更能够让有上进心的员工得到学习成长的机会，这笔无形的财富，要比工资收入带来的影响更大！例如后期从阿里巴巴离职的天使投资人王刚、滴滴的coo程维，如果没有前期多年的沉淀跟学习做基础，就很难有后期的成功与辉煌。
“狂风行动”看出了马云敏锐的市场洞察力和前瞻性，同时，更折现了阿里人超强执行力的重要特点；阿里巴巴企业“高压线”的创立跟拥护，反映了该企业“纯粹”的经验理念；“黑名单事件”的应急方案、“诚信门事件”的处理态度、卫哲、李旭晖的引咎辞职无不彰显出阿里巴巴这个企业的品牌形象。同时反应我们在管理的道路上还有很长的路需要去走.....
优秀阿里帕事迹的读后感（案例16篇）篇四
第一步定目标，第二步通目标，第三步晒目标。不能上级直接分配目标，需要自下而上报目标后，上级根据达成情况和跳一跳够得着的原则，适度调整达成一致。目标制定一致后。各部门的目标要相互都知道，方便协做支持。
2.怎么辅导才事半功倍？
16字辅导方针:我做你看，我说你听。你做我看，你说我听
辅导也许因人而异，不能所有人用一种方法。尤其是已经独挡一面的员工，高支持，低辅导。
主管在日常走动管理中及时给予零星辅导外，还可以借鉴阿里的员工辅导表格记录下来的系统辅导，定期跟进员工改进点的进步情况。
3.复盘
复盘三个层次，最低层次是事情本身的分析，中间是在事情中，所起到的作用，涌现出哪些可培养的人，哪些人要处理的。最高层次是流程和机制的复盘，有没有流程需要调整的，机制需要整改和优化的。就像每年阿里双十一后就会进行公司架构调整，就是从上到下，从事到人，再到流程机制都复盘并运用的结果。
阿里三板斧第六节读后感
团建的目地是什么，是凝聚人心。曾经在网上看见过很多员工吐槽团建的尴尬，甚至有员工因为参加了一次团建后，选择离开公司。员工通过团建看到公司对待员工的态度和方式，毅然选择离开公司，实质上是对公司的不认可。团建很重要，同时团建要走心，否则很有可能起到反作用。
如何让员工始终保持激情？
运用公司的绩效考核机制和人才晋升机制配合，拉大特别优秀和优秀等不同价值员工的差距。
另一方面激励人心，直接主管要了解员工，能够个性化激励员工
优秀阿里帕事迹的读后感（案例16篇）篇五
“我们不承诺你有钱或者你会当官，但是我们承诺你们会痛苦、失望、沮丧。”马云2008在集团内部的讲话。
“有铁军在，阿里的精气神就在!”
阿里巴巴三大愿景:1.建立一家持续发展102年的公司;2.成为全球最大的电子商务服务提供商;3.打造全球最佳雇主公司。
独孤九剑:创新激情，开放，教学相长，群策群力，质量，专注，服务与尊重，简易。
六脉神剑:客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。
中国供应商为什么会成功?天时地利人和。
天时地利人和。
当困难来访时，有些人跟着一飞冲天，也有些人因之倒地不起。列夫.托尔斯泰。
赚钱是一辈子的事，但是在危机关头，你要记得为客户着想。
淘宝网的名字是一个叫阿克的员工起的，灵感还是出自金庸的小说，出自那个一呼百应的韦小宝，还有小宝和七个老婆开店的故事。
大炮说只有做过阿里的销售才能体会到什么是真正的销售，懂得什么叫情谊，什么叫自我成长。
马云会通过打牌来看人看人的团队合作精神，看人的判断能力，看人的状态，功利心强不强，也会聊一些工作细节。
知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强，知足者富，强行者有志。老子。
文化的东西要做十，里面的东西，信任的东西要把它变现，要参与进去，要到细节里面去，而不是简单的相信。
马云曾经也说过在路上越走越孤独，因为路上的行人越来越少，企业做得越大，其实就越寂寞。
今天最高的表现是明天最低的要求。
王刚就是这样一个人积极主动，不放过任何机会，不肯在一个地方做到死，但对自己也有极为清醒的认识。
没有一定的目标，智慧就会丧失。哪儿都是目标，哪儿就都没有目标。米歇尔。
如果说中供铁军的魂是团队，那团队核心就是执行力和团队优良传统的传承。
pk文化在不断形成新的方法论，也在不断充实新的形式。侯儒认为，要让员工不断挑战新的目标，但这个过程中除了有激情有要性精神以外，更多的是方法和策略的分析，除了心态以外，还要有面对心态的方法和思维，并转换给客户。
吴敏芝，根本的出路仍然是从客户身上从自己身上寻找价值，不要总想着外界的评价，寻找力量。
高压线之上，百花齐放，一旦触碰，决不放过任何人求情都不行。
无论是中供铁军销售团队，还是村淘零售通，文化都不是完全靠设计出来的，要依靠管理者的以身作则，用行动和影响力形成传承。
李川川给他们分享了两句话，第一折腾是对梦想最大的尊重，第二，做中供拍档，首先不是为了赚钱。
团建培训拜访量，对应的是心力脑力体力。
短暂的激情不值钱，持续的激情才值钱。
极度渴望成功，愿付非凡代价。
铁军文化本身就是创业的文化是符合大多数人向往的理想团队的文化。创业的文化永远都一样，因为它是一种精神文化的核心，始终存在，只是表现形式会有不同。比如对不同时代的员工七零后的特点是执行力比较强，八零后有自己独到的见解，九零后有自己的个性。
表哥关于加班:你加班，我会鼓励你，但加班请你有效率，你不加班，我也不反对，但你要把事情做完没做完事情打了就跑，我是不支持的。
我们不怕失败，失败也可能庆功，但是庆功的原因是你从失败中学到了什么，我们可以有失误，但是尽量不要犯错，更不能犯罪。
今天重要的是你有没有在做对客户有价值的东西?如果你有能力把它做出来，但能不能规模化?能不能拿结果?我们今天每个人要面对的问题做出来了，也是春天讲不出来寒冬。
在一个大时代开始转身的时刻，既往的种种波澜与辉煌都可以暂时封存。铁军的梦想是将自身凝结的文化原浆，用于成就自身，成就每个团队成员，成就身后的阿里巴巴，成就生态链接的每个客户，直至新的商业文明。与阿里铁军而言，这是豹变、化蝶之路，也是坚守、执着之路。
逝者如斯，而雄关漫道如铁，铁军正迈步从头越。
优秀阿里帕事迹的读后感（案例16篇）篇六
一群铁汉，一支军队；一群铁汉，一生忠义。
阿里巴巴价值观从最初的100多条，到20多条，最后精简成了独孤九剑，到最后的六脉神剑，同时加强考核，企业文化的维护者考核制度，这就是阿里巴巴高度的企业文化的形成。
上下同欲者胜，风雨同舟者兴，要做到同欲同舟，阿里靠的是什么？是团队统一的价值观，凝聚人心是事业的基石，很多人不是一直说，管人的根本就是管心吗？阿里就是这样的，阿里的团队有着超出常人的高度归属感和方向感，一个团队是这样，一个部门也是这样，这样的阿里铁卫战队必然是强者，是战无不胜之师，价值观的统一就是团队组建的最底层的东西，所有的策略，计划，目标都要靠它托起和支撑，因此要在销售中成为王者，必然要有铁的团队，而铁的团队的核心就是凝聚力，而凝聚力的关键靠的就是价值观。这也在阿里铁卫军身上得到了很完美的诠释。
有心力且有执行，这一切才是个圆圈、一个链子，在阿里的铁军身上看到的是无敌，在销售的圈子里一直有一句话叫做成绩是逼出来的，人的本性是懒惰的，可是为了生活，当我们陷入绝境的时候相信我们会向阿里人一样，变成无畏的战士，考核制度就是让陷入绝境的一个方式，我们不能依靠销售人员自我的觉醒，目标考核其实只是手段，也是培养执行力的一种方法，就像阿里一样令必行行必止，这就是阿里铁军，无畏无惧无敌，一支销售中的特种部队，一支站无不胜的销售航母，而宜信就缺少了这个特种战队。
当我们管理层的指令颁布的时候，员工已经习惯了这个事情不做也没事，我在考核名单中反正有人会保我的思想，这样的销售战队怎么可能创造最大的战力，没有战士割腕的决心，怎么有风雨后的彩虹，没有置之死地而后生的觉悟哪能看到奈何桥后面彼岸花的璀璨，执行力是管理者赋予的，也是管理者废掉的。想要团队突破就得先自我突破。
铁血丹心，英雄本色。
风从虎，云从龙——变革，一跃龙门飞天去，一破天地冲九霄！这就是变革，作为销售要拥有能够抓住变革的能力，魄力。阿里铁军就是在一次次的浴火重生，阿里精神就是在这一次次的涅槃中锻造的，宜信就像曾经的阿里一样，在一定的成功后，却迎来了行业变革，成功后的变革是痛苦的，可是一当完成了那就是无敌的，宜信现在就是在变革中，一次机遇，唐宁总对于行业的清晰度，城市经理对于城市金融的眼光，营业部经理对于机遇的把握，这就是南通三营的机遇，一次沉淀，一次爆发，能不能在这次行业变革中，宜信再次崛起，能不能在这次行业变革中，南通顺势而为，能不能在这次变革中，南通三营，一跃成龙，这需要我们有拥抱变革的勇气，需要我们有拥抱变革的能力，需要我们有超强的价值观，需要我们有强大的执行力。
阿里铁军，铁汉柔情，变革之际，金戈铁戟。
宜信战队，无往不利，取长补短，独霸一方。
优秀阿里帕事迹的读后感（案例16篇）篇七
马云说：“《阿里铁军》这本书值得给所有立志于创业、立志于建立团队、立志于创建自身文化的人看。”
众所周知，马云是一个传奇的人物，而他创造的阿里巴巴更是商业上的一个奇迹。我原来对马云的认知仅仅限于他有钱，有生意头脑，至于他的过去我不曾去了解，他的创业经历我也不清楚。不过，自从看过《阿里铁军》之后，马云的形象在我心中渐渐清晰起来。
读这本书的时候，我对“企业文化”这个词留下了深刻的印象。什么是企业文化？在我的认知里，我感觉企业文化就像企业的生命，它影响着企业的发展轨道。对于未来，它是一个企业发展壮大传承百年必不可少的一部分。读到这里的时候，我想起了我们公司的跑步文化还有读书文化。
我刚来三隆的时候，我就觉得这两件事情特别健康，特别有活力，既能促进身体健康，又能促进人的成长。我不知道其他人怎么样，反正我是喜欢的。
阿里巴巴讲究精诚合作，就像我们公司要求对客户讲究坦诚，不欺瞒客户，要善待供应商。我觉得这样才能促进公司的长期发展，而不是目光短浅，打一炮换一个地方。人之间的信任是慢慢增加的。只有刚开始的稳定，才会有后面更大的舞台。文章中有个例子很好：客户口袋里有五块钱，我们要帮着客户把5块变成50块，之后，我们再拿走那五块钱，这样的合作才会顺利、长久。所以说，让客户过得好，我们的合作才会更好，不能只顾眼前的利益而损害客户的利益。有一句话说：“客户永远是上帝。”我认为是：我们只有从上帝那儿才能挣到更多的钱。
在销售这个岗位，我也干这么久了。我深知销售这条路不平坦。工作会遇到许多困难。有很多人会逃避，但是也有很多人会站起来，只要经历了坎坷，后面才会有彩虹。这个道理跟谢总监上次给我说的“剩”者为王的道理是一样的。后面的路，才是好走的路。
我最近就有点迷茫，看着身边的人来来去去的。他们明明做得还可以，为什么会中途退出呢？这个问题是公司的问题还是自身问题？可能我经历的太少了，体会不到吧。一路走来，有过心酸，有过快乐，有过惊喜，我觉得自己能坚持下来，以后发展会越来越好的。即使到时候不成功，我也可以很自豪地对自己说：我努力了。毕竟，我是在追求的路上。
有一个客户，我只去过一次，但是他上个月打电话给我，找我下单，然而，我却不记得他公司在哪里了？我想，我应该好好反思一下自己了，这样的状态，是无法成为三隆铁军的一员。
阿里有铁军，而我，也应该是三隆铁军的一员。（黄琼）。
优秀阿里帕事迹的读后感（案例16篇）篇八
马云说：“《阿里铁军》这本书值得给所有立志于创业、立志于建立团队、立志于创建自身文化的人看。”
众所周知，马云是一个传奇的人物，而他创造的阿里巴巴更是商业上的一个奇迹。我原来对马云的认知仅仅限于他有钱，有生意头脑，至于他的过去我不曾去了解，他的创业经历我也不清楚。不过，自从看过《阿里铁军》之后，马云的形象在我心中渐渐清晰起来。
读这本书的时候，我对“企业文化”这个词留下了深刻的印象。什么是企业文化？在我的认知里，我感觉企业文化就像企业的生命，它影响着企业的发展轨道。对于未来，它是一个企业发展壮大传承百年必不可少的一部分。读到这里的时候，我想起了我们公司的跑步文化还有读书文化。
我刚来三隆的时候，我就觉得这两件事情特别健康，特别有活力，既能促进身体健康，又能促进人的成长。我不知道其他人怎么样，反正我是喜欢的。
阿里巴巴讲究精诚合作，就像我们公司要求对客户讲究坦诚，不欺瞒客户，要善待供应商。我觉得这样才能促进公司的长期发展，而不是目光短浅，打一炮换一个地方。人之间的信任是慢慢增加的。只有刚开始的稳定，才会有后面更大的舞台。文章中有个例子很好：客户口袋里有五块钱，我们要帮着客户把5块变成50块，之后，我们再拿走那五块钱，这样的合作才会顺利、长久。所以说，让客户过得好，我们的合作才会更好，不能只顾眼前的利益而损害客户的利益。有一句话说：“客户永远是上帝。”我认为是：我们只有从上帝那儿才能挣到更多的钱。
在销售这个岗位，我也干这么久了。我深知销售这条路不平坦。工作会遇到许多困难。有很多人会逃避，但是也有很多人会站起来，只要经历了坎坷，后面才会有彩虹。这个道理跟谢总监上次给我说的“剩”者为王的道理是一样的。后面的路，才是好走的路。
我最近就有点迷茫，看着身边的人来来去去的。他们明明做得还可以，为什么会中途退出呢？这个问题是公司的问题还是自身问题？可能我经历的太少了，体会不到吧。一路走来，有过心酸，有过快乐，有过惊喜，我觉得自己能坚持下来，以后发展会越来越好的。即使到时候不成功，我也可以很自豪地对自己说：我努力了。毕竟，我是在追求的路上。
有一个客户，我只去过一次，但是他上个月打电话给我，找我下单，然而，我却不记得他公司在哪里了？我想，我应该好好反思一下自己了，这样的状态，是无法成为三隆铁军的一员。
阿里有铁军，而我，也应该是三隆铁军的一员。
优秀阿里帕事迹的读后感（案例16篇）篇九
最近读了一本《阿里铁军》，给我最深的一个经验就是：公司一定要有一个核心的心脏机构，为整个机构组织源源不断的输血。做项目也是一样，先要打造一个核心的盈利点，然后再以此为平台，建立生态。
这些生态都不是自己去做，去打造的，而是因为这个心脏的功能，被吸引来，被自动加入的。这样平台生态的力量，可以解决很多需要自己去投入的问题。不用自己干，而是依靠生态的力量，让各自生态体各自生存。轻轻松松只用管理就好，而不用去实际经营运营，这样不会很累。
公司经营最后，一定要固定下来，形成一种模式，一整套的打造体系。而做到这样，就一定要打造自己的样板，有自己的资产，这样才有对外展示的窗口，有真实的案例可以讲。
就比如阿里的铁军，中国供应商业务，成为自己的心脏部门。一个项目也要先打造一个可以盈利的项目，一个持续为整个项目输血的机构。
所谓核心竞争力，就是要有一个核心。也许随着以后业务的增长扩张，会长出新的业态出来，但是以后这些后期起来的业务前期还是需要整个老大哥的输血支持。当后来的小弟成长起来，不再需要老大哥输血了，老大哥就需要进行业务升级，进行管理输出，人才输出，文化输出，成为一个象征体，也许并不需要他再做什么，但是没有他万万不行。这就是偶像的作用。活成一种意义或者是概念。
1、创业初期，婴儿期：所具备的基因就是要原始，野性，血性，出于本性，目的是在竞争激烈的环境中，求生存，野蛮生长，不在乎用什么手段，就是要活下去。
2、成长期，儿童期：就像小孩，儿童时代，走可爱，创新路线，年轻化、个性化，对个性的标榜，很富有活力。
3、壮大期，成人期：到了成年人的阶段，走生态化路线，建立生态，稳重成熟，开放，多元，以大者姿态容纳各种生态体的存在，多元生态化发展。
而与此对应的需要的能力，我总结为三个：
1、创业早期拼的是执行力。
2、创业稳定期拼的是管理力。
3、创业成熟期拼的是领导力。
一个组织的管理在每个阶段对团队的能力要求是不同的，要顺应每个阶段的发展，这就要求领导者对公司的发展节奏把握准确，踩准点，踏准节拍，不快不慢，不紧不松。这就非常考验领导的智慧了。
阿里在很多人眼里都是梦想驱动型公司，以创业的激情来激励团队成员，经常动不动都会上纲上线，对应到企业价值观上面去。阿里的价值观是客户第一，员工第二，股东第三。一切都是为客户创造价值，服务让客户满意。
然后我开始对企业文化的思考和理解。企业文化到底是什么东西？真的能够依靠意识的力量来管理一个组织吗？在此之前，我思考过，公司要进行制度化，积淀知识资产，就像小孩做作业一样进行积累一样，让自己的公司形成知识积累，对以后的新人，业务可以进行培训。而没有形成制度化的东西，就是很模糊化的，难以理解和复制，让后面的人更搞不懂公司的业务和操作方法。
而像阿里这样的公司，用一种利他、分享的精神先去培训新人，让新人对公司文化进行认同。那么，我觉得，这种公司企业文化培训，其实，最大的作用就是对公司，对自己的一个定义，有了定义，才能被别人理解，有了定义，才能加深对自己的理解，加深与外界的边界梳理。
企业文化的建立，先要有自己核心的理念，愿景、目标，然后通过制度进行显性的展示出来，在各种文化制度中，在标语中，在办公室环境中体验出来。然后通过战术、方法去实践这个企业文化，就是执行。
从目标——制度——策略——方法的这样的一个流程，来梳理自己的内在机制。
内在机制的建立就好比给一个人梳理血管管道的走向，让各个器官连接起来，跑通起来。各个部门跑通了，血液顺畅了，就自然会形成一种强大的力量。
在书中，我们可以感受到，强大的军事执行力和思考力的一种矛盾。团队的执行力，领导说什么就去执行，哪怕前面的坑也跳进去，不去质疑领导的决策是否正确。而对于这一点，滴滴的程维后来就在公司的文化里增加了一条：独立思考。
执行力，强调的是集体主义，集体无意识，个人主义是不存在的。而要让员工有独立思考的能力，就必然会与集体产生冲突。军事化的管理，必然是高效率的执行，而有独立思考能力的员工，未必就适合这种企业文化氛围。
强执行力下，是对命令的服从，对领导者决断者的决策要求很高的正确性。方向不对，强执行力反而会造成巨大的错误。而思考力，必然会导致执行力的下降，动作不迅速。所以，这种矛盾非常考验领导者的管理智慧，均衡的智慧。而无论哪种，必然有得必有失。需要动态的应用。
优秀阿里帕事迹的读后感（案例16篇）篇十
说实话，最近关于创业、团队管理、工作方法论的书籍看得还是蛮多的。所以看了《铁军》这本书后略有感慨，本读后感不局限与《铁军》这本书，更多是谈谈我的理想团队观。
1.团队目标。
但现实中，80%的企业赚钱成了目标，主营业务和客户成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，导致运营杂乱无章，业务东张西扩，一团糟。创业，目标一定要大，必须立足于客户群体的基本需求。哪怕一个小团队，也应该树立自己正确的目标，有目标才有方向，有方向才不会迷失。很多企业追逐热点，东捞一笔，西捞一笔，注定不能形成核心竞争力，因为没有核心用户群，就没有价值积累，只有用户的持续认可才能形成实在的品牌价值。
对于铁军来说是幸福的，目标非常明确，就是把产品卖出去，多少人还徘徊在寻找人生目标过程中。但马云为了怕销售过于看重销售目标，而不顾及客户真是需求和使用价值，特别注重“修假成真”，关注团队价值观、服务意识、客户满意度等比较虚的方面，不能为钱而遗失了初衷。从这方面来说，价值观对于团队来说确实有不可或缺的精神导向作用，目前也越来越多团队开始从价值观、行为方式等去选择合作伙伴，因为禀性难移，但是工作的技能却是可以培训提升的。从直接导致卫哲引咎辞职的中供大范围诚信事件来看，团队运营实在风险太大，难怪马化腾说天天如履薄冰。哪怕阿里巴巴天天把诚信、客户第一挂在嘴上，也难免在经理人业绩导向影响下误入歧途，当然也让马云意识到了职业经理人的局限性，kpi导向，竭泽而渔。所以现在很多绩效目标管理体系中，都加入了客户满意度、退货率等业务健康指标体系。
2.价值观。
其实是价值观，阿里巴巴的六脉神剑是“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。价值观为团队提供了行事规则和最主要的价值指标，是团队中处理很多矛盾的准绳。比如客户第一，书里提到一个例子，某个销售员为了业绩，把房地产商也忽悠上了中国供应商，最后公司主动退款给客户了，因为阿里巴巴并不能帮客户卖房子，没有考虑用户需求。
比如诚信，的中供诚信们事件，坚守诚信底线，大量老员工被辞退换血。也说明了另外一个问题，重视的太晚，持续发酵，导致问题不断扩大，直到最后影响巨大。四世同堂读后感价值观越强调什么，说明公司团队越重视这些指标，也越容易走偏，而忽视这些基本守则。
再比如阿里的月饼事件，技术人员用脚本抢购公司低价月饼，导致被开除。都有值得反思的方面，价值观何时该上纲上线，何时该为创新和改变让路。没有对错，在鼓励用技术解决一切问题的公司里，或许这种行为是提倡的，团队自身的价值观和方法论非常重要。价值观，本身就容易被小题大做，当成典型，树立样板。
改变成了越来越多企业的价值观，在阿里叫拥抱变化。组织架构上的任何调整，员工也经常会自我打趣要拥抱变化。人是有惰性的，所以团队成长过程中，有些改变会变得积重难返。比如销售团队资源马太效应，物流送货员工挑肥拣瘦，技术人员也没人愿意做业务基础需求，都容易导致团队文化的恶性裂变。一方面要靠合理的绩效考核和激励机制，另一方面是拥抱变化的决心。阿里巴巴在早期地区经理高管等经常各地轮岗轮换，做得好的去荒凉的地方开拓。读到这感觉不可思议，其实蛮难，跟王石在《大道当然》中提到的很像，高管调动必须服从公司安排，但总有人拖家带口各种不便。仔细一想，阿里有一套不同的底层机制去保障，管理业绩考核不完全靠地区的销售业绩排名，而是看增长量、看未来增长预期，看管理期间发掘出来的业绩，最终管的是预期。如果这个地区再荒凉，一个管理人员过去有很大起色，年度绩效考核打了超出预期，那他一年可拿到的期权也不少，是符合员工的长远预期的，员工也愿意拓荒。
3.团队文化。
第三是团队文化(企业文化)，目标和价值观是团队成员精神上感受到的，但是团队文化却是每天耳濡目染的。每个岗位性质不同，员工性格特征要求也不一致，但最终目标都是为公司整体目标服务。中供铁军的杀鸡喝血、业绩打擂台pk、艰苦拼搏等文化不一定适合每个团队，但每个团队都应该有自己的独特文化。
团队文化绝对不是喊出来的口号，而是是身体力行耳濡目染出来的坚持。是小伙伴突然面临工作瓶颈的关怀，亦或是新人入职时贴心的新手入门体验，还是发现团队不良风气时的及时矫正，更或是一团和气不愿挑战同事凡事将就的和事佬，一切都需要用心去发现，慢慢去修正，人性的光辉被激励出来了，一切事半功倍：凡事处处压抑，则大家都只求稳妥。一方面需要制度设计的人性化，另外一方面需要优化并完善制度的勇气和耐心，员工和公司都愿意改变。
团队文化最能让人感受到力量的要素其实是真诚，真诚是社交的基础，大家一致平等讨论事务，追求共识。这两年，桥水基金瑞达利欧的新书《原则》非常火，基本观点就是如何在性格各异的人群中如何使用原则达成一致，形成默认高效的企业文化。书的核心理念就是把制度打造为24小时运行的机器，追求极度求真和极度透明，基于可信度加权实现创意择优来不断改进公司制度和文化。真诚、透明、追求真理，这些都是唯物客观主义的核心表征。国人表达观点比较腼腆，不像欧美人直接，日本人就更含蓄了。
优秀阿里帕事迹的读后感（案例16篇）篇十一
这本书对我而言，只要是能够帮助到自己的书，从读书中得到快乐，不管什么书，都是好书。对于程序猿来说，也是需要灌输一些精神上和思维上的理念。很多人认为程序猿缺一不可的是技术；其二，是逻辑思维。说得也没错，现代技术很先进，更新迭代得也很快，稍有懈怠，将被世界淘汰。
在绝境中求生存，不以常性的方式去思考问题；打破了以往传统的死的规定和死的经营模式，置之死地而后生。
对于风险管理和风险投资，没有谁能保证万无一失，正所谓“常在河边走哪有不湿鞋”的道理一样，险中求胜。要敢于拼搏，敢于冒险，敢于牺牲，敢于面对失败。
以积极乐观的心态，为下一次战斗做好准备。
马云说过：“一个创业者身上最优秀的素质，那就是永远乐观。乐观不仅是自己安慰自己，左手温暖右手，还要把自己的快乐分享给别人。唯有这样，人生的路才会走得长远。”
有时候程序猿，在讨论问题的时候避免不了发生这样那样的争执。当然，我们也应该要保持一颗积极乐观的心态，相信问题总有解决的时候，总会想出来解决问题的办法。
有需求人人跨入的，那叫菜市场；有需求却无人跨入的，那叫商机。众所周知，市场是需要人操控的，而人既是生产者又是消费者，那么问题来了，怎么打开这个市场呢？就好比阿里当年，在国内无人问津，当时，有需求没有市场，那么，好吧，自己打开市场默默地做？做好了，没有人用，也不敢用。现在，互联网发达了，基本上手机都有4g网络、随处可见wifi，不用出门，绑定一张银行卡，就能买到东西，这么方便的东西用户量就上来了。所以说，市场有无也占了一定比重。
还是拿阿里来说，当年马云在最困难的时候，借了很多贷款，找了很多投资商，很多人觉得这公司快不行了，走的走，投资的撤资；但马云还是坚持，坚信哪怕只有一个人用了他的产品，就说明这个产品能帮助到那个人，就有它存在的价值和意义。
其实，每个人应该都有自己的信条，而且，必须得有。
活着，是为了什么？为什么而活？
很喜欢马云的这段话，“我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还要坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管这样还是那样，男人的长相往往和他的才华正反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要轻言放弃。”
当然，马云说的话也不是绝对的，不可盲目追从，需要有自己的理性和感性思维，但不可否认的是学习。
优秀阿里帕事迹的读后感（案例16篇）篇十二
从事物发展最核心的角度理解企业管理的核心、阿里的精神内涵和宜信的精神内涵。
借假修真。
做事的具体方法，就是道家讲的术，例如具体的管理的手段，营销的方法，对员工管理的方式，这些都是术，因为所有的这些方法都是在不同的历史时期，面对不同的人的时候的方法，换了一个市场环境，这些方法就过时了，所以它是假的。
事物的本，也就是道家讲的道，万事万物运行的本性规律，在管理中就是管理的本质，化的内核，对目标卓越的追求，这些都不随着外界的变化而变化，外界的变化是指：市场的变化、员工的变化等等。
借假修真：借着学习方法（借假）达到感悟道（修真）的目的。
用三个变与不变，详尽的解读了真与假，术与道德辩证逻辑关系。
宜信在12年的发展中，经历了中国金融史上非常非常多的大事。我们所面临的市场我们所面临的客户包括我们自己，其实都在不断的这样一个变化的过程中。
所以宜信的管理手段在不断的发生变化，例如：咱们公司近期作出的人才方面的调整，可以预见在不远的将，咱们面临的管理的对象，一定是那些更有思想更难去管理的人群，或者某种程度上更"易于"管理的新一代的90后9后的大学生员工。那么对于这些人的管理方式一定是和之前不同的。
这个过程和阿里铁军很相似，阿里铁军在成立的初期，上世纪九十年代，加入阿里铁军的很多是七零后，甚至是六零后。他们还带有他们那个年代人特有的一种思维方式，他们比较能够接受的管理手段，还是那种，强执行力，强荣誉感。随着阿里不断的发展壮大，越越多的人才加入阿里，时间也走到了2018年，随着8后，90后员工加入，阿里的管理方式也必然随之而发生不同的变化。比如说，我们不可能再像以前那样要求他们有非常非常强的执行力和荣誉感，甚至我们要主动去赋予他们这样的品质。
那么管理的本质是什么呢？德鲁克的《高效能的管理者》：使组织的绩效得到提升，使人员的潜能得到充分的发挥。
化方面。变的是什么？我们说化的形态在变，这个大家其实都能理解。咱们宜信成立以，我们的化已经变化过非常多次。在2018年，咱们又发布了新的化小屋，说明咱们的化又有了一种崭新的形态，变的是化的内容。他一直在变化的。化不变的是内核，拼搏精神，荣誉精神，荣誉感，责任担当是不变的。
是咱们的目标感方面。首先变得是什么？是咱们目标本身。几年之前，咱们每个月的业绩目标一定不会像现在是到手一千万，以前可能是合同一千万。我们的目标随着行业的发展是一直在变化。不变的是我们对目标的卓越追求，这是不变的，也是我们特别重要的精神内核。
在提质增效的"变"之下，只要我们宜信人坚守我们不变的精神内涵：我们的拼搏精神，我们的精气神，我们这个企业的风骨，手拉着手，肩并着肩，就一定能迎宜信辉煌的蜕变。
优秀阿里帕事迹的读后感（案例16篇）篇十三
说到b2b销售，这里会有不同的模式，从产品的类型和价格而言，会有大额的一次性的项目，比如工厂建设或者生产设备，这属于合同金额较大的b2b销售产品；还有一些金额较小，但持续时间较长的消耗品或者服务类产品，比如电或者阿里巴巴销售的网络广告服务；而今天要说到的这本书，就是《阿里铁军》，一个从外人视角看到的阿里最初成长起来的中国供应商销售团队，一群帮助中国中小企业上网，将产品卖向世界的销售团队。
首先，b2b销售最核心的是要理解产品，也就是产品能给客户带来的价值是什么。一方面要理解产品的独特卖点，一方面也有理解竞争环境如何。文中说到当时大环境中，国内企业有走出去的契机和需求，互联网也在逐渐普及阶段，而当时现有服务中小企业的是一家做会展的公司，也是通过类似行业杂志的形式进行传播，且时效性较慢，价格也较贵，但很多企业的海外客户也就是通过这个传统渠道获取的。
这时候阿里推出的中国供应商服务，简称中供，用相对便宜的价格和较为新的.互联网平台进行客户服务；然而，改变客户观念并不容易；这时候中供铁军分析了市场，从中小企业集中的区域展开工作，不断拜访和与客户沟通；便宜的产品不一定好卖，因为很多人都会有“便宜无好货”的预设！贵的产品不一定难卖，如果贵的产品价格与客户预期价值符合或者高出预期。
其次，团队销售流程的必须动作要做到。为什么这么说呢？因为改变人的心智很难，而可以从改变行为开始，通过行为改变慢慢塑造心智的调整。比如拜访客户的数量要求，中供铁军的销售目标考核从销售额改为客户数量等，以及每周的周会，无论在哪里，铁军的相关团队都会一起电话沟通工作内容，有什么挑战和经验分享，而不是天天催业绩达成。从过程管理出发，而不是结果管理；类似现在很多公司主推的okr，而不是简简单单的kpi。
然后，团队规则和价值观的树立。文中花很大篇幅讲解了高压线政策，以及当时的处理。有规则必须执行，这样规则才有意义，否则就是虚设规则；而员工如果对规则没有了敬畏感，或者不认同公司价值感，那阿里如何实现102年的企业目标呢？所以捍卫规则，就是捍卫价值感和公司愿景。
最后，奖惩分明自然要有实打实的回报。公司股份或者奖金，精神和物质的奖励并重，才能有执行力。文中提到了两部连续剧《历史的天空》《亮剑》，正因为一线人员复杂度，讲大道理不如用故事来说明，所以正能量的两部连续剧成为了阿里中供铁军的“必修课”。所以之后出来的人散在互联网其他公司，都有很强的执行力和团队精神。有一群能被激励和点燃的成员，是团队能否成功的关键因素之一。
优秀阿里帕事迹的读后感（案例16篇）篇十四
最近读了一本《阿里铁军》，给我最深的一个经验就是：公司一定要有一个核心的心脏机构，为整个机构组织源源不断的输血。做项目也是一样，先要打造一个核心的盈利点，然后再以此为平台，建立生态。
这些生态都不是自己去做，去打造的，而是因为这个心脏的功能，被吸引来，被自动加入的。这样平台生态的力量，可以解决很多需要自己去投入的问题。不用自己干，而是依靠生态的力量，让各自生态体各自生存。轻轻松松只用管理就好，而不用去实际经营运营，这样不会很累。
公司经营最后，一定要固定下来，形成一种模式，一整套的打造体系。而做到这样，就一定要打造自己的样板，有自己的资产，这样才有对外展示的窗口，有真实的案例可以讲。
首先，一个公司一定要有一个心脏业务，源源不断的为自己的整体输血续命。
就比如阿里的铁军，中国供应商业务，成为自己的心脏部门。一个项目也要先打造一个可以盈利的项目，一个持续为整个项目输血的机构。
所谓核心竞争力，就是要有一个核心。也许随着以后业务的增长扩张，会长出新的业态出来，但是以后这些后期起来的业务前期还是需要整个老大哥的输血支持。当后来的小弟成长起来，不再需要老大哥输血了，老大哥就需要进行业务升级，进行管理输出，人才输出，文化输出，成为一个象征体，也许并不需要他再做什么，但是没有他万万不行。这就是偶像的作用。活成一种意义或者是概念。
其次，就是理顺了一个公司组织的发展阶段：
1、创业初期，婴儿期：所具备的基因就是要原始，野性，血性，出于本性，目的是在竞争激烈的环境中，求生存，野蛮生长，不在乎用什么手段，就是要活下去。
2、成长期，儿童期：就像小孩，儿童时代，走可爱，创新路线，年轻化、个性化，对个性的标榜，很富有活力。
3、壮大期，成人期：到了成年人的阶段，走生态化路线，建立生态，稳重成熟，开放，多元，以大者姿态容纳各种生态体的存在，多元生态化发展。
而与此对应的需要的能力，我总结为三个：
1、创业早期拼的是执行力。
2、创业稳定期拼的是管理力。
3、创业成熟期拼的是领导力。
一个组织的管理在每个阶段对团队的能力要求是不同的，要顺应每个阶段的发展，这就要求领导者对公司的发展节奏把握准确，踩准点，踏准节拍，不快不慢，不紧不松。这就非常考验领导的智慧了。
第三、让我对文化制度有进一步思考：
阿里在很多人眼里都是梦想驱动型公司，以创业的激情来激励团队成员，经常动不动都会上纲上线，对应到企业价值观上面去。阿里的价值观是客户第一，员工第二，股东第三。一切都是为客户创造价值，服务让客户满意。
然后我开始对企业文化的思考和理解。企业文化到底是什么东西？真的能够依靠意识的力量来管理一个组织吗？在此之前，我思考过，公司要进行制度化，积淀知识资产，就像小孩做作业一样进行积累一样，让自己的公司形成知识积累，对以后的新人，业务可以进行培训。而没有形成制度化的东西，就是很模糊化的，难以理解和复制，让后面的人更搞不懂公司的业务和操作方法。
而像阿里这样的公司，用一种利他、分享的精神先去培训新人，让新人对公司文化进行认同。那么，我觉得，这种公司企业文化培训，其实，最大的作用就是对公司，对自己的一个定义，有了定义，才能被别人理解，有了定义，才能加深对自己的理解，加深与外界的边界梳理。
企业文化的建立，先要有自己核心的理念，愿景、目标，然后通过制度进行显性的展示出来，在各种文化制度中，在标语中，在办公室环境中体验出来。然后通过战术、方法去实践这个企业文化，就是执行。
从目标――制度――策略――方法的这样的一个流程，来梳理自己的内在机制。
内在机制的建立就好比给一个人梳理血管管道的走向，让各个器官连接起来，跑通起来。各个部门跑通了，血液顺畅了，就自然会形成一种强大的力量。
第四、执行力与思考力的矛盾：
在书中，我们可以感受到，强大的军事执行力和思考力的一种矛盾。团队的执行力，领导说什么就去执行，哪怕前面的坑也跳进去，不去质疑领导的决策是否正确。而对于这一点，滴滴的程维后来就在公司的文化里增加了一条：独立思考。
执行力，强调的是集体主义，集体无意识，个人主义是不存在的。而要让员工有独立思考的能力，就必然会与集体产生冲突。军事化的管理，必然是高效率的执行，而有独立思考能力的员工，未必就适合这种企业文化氛围。
强执行力下，是对命令的服从，对领导者决断者的决策要求很高的正确性。方向不对，强执行力反而会造成巨大的错误。而思考力，必然会导致执行力的下降，动作不迅速。所以，这种矛盾非常考验领导者的管理智慧，均衡的智慧。而无论哪种，必然有得必有失。需要动态的应用。
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优秀阿里帕事迹的读后感（案例16篇）篇十五
说实话，最近10年关于创业、团队管理、工作方法论的书籍看得还是蛮多的。所以看了《铁军》这本书后略有感慨，更多是谈谈我的理想团队观。
首先是目标，组织目标（愿景/使命）是一个企业存在的基石，是团队长期奋斗的目标。比如阿里巴巴让天下没有难做的生意，google的网罗世间一切信息，facebook的连接一切（腾讯现在也是社交和连接）。但现实中，80%的企业赚钱成了目标，主营业务和客户成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，导致运营杂乱无章，业务东张西扩，一团糟。创业，目标一定要大，必须立足于客户群体的基本需求。哪怕一个小团队，也应该树立自己正确的目标，有目标才有方向，有方向才不会迷失。很多企业追逐热点，东捞一笔，西捞一笔，注定不能形成核心竞争力，因为没有核心用户群，就没有价值积累，只有用户的持续认可才能形成实在的品牌价值。
对于铁军来说是幸福的，目标非常明确，就是把产品卖出去，多少人还徘徊在寻找人生目标过程中。但马云为了怕销售过于看重销售目标，而不顾及客户真是需求和使用价值，特别注重“修假成真”，关注团队价值观、服务意识、客户满意度等比较虚的方面，不能为钱而遗失了初衷。从这方面来说，价值观对于团队来说确实有不可或缺的精神导向作用，目前也越来越多团队开始从价值观、行为方式等去选择合作伙伴，因为禀性难移，但是工作的技能却是可以培训提升的。哪怕阿里巴巴天天把诚信、客户第一挂在嘴上，也难免在经理人业绩导向影响下误入歧途，当然也让马云意识到了职业经理人的局限性，kpi导向，竭泽而渔。所以现在很多绩效目标管理体系中，都加入了客户满意度、退货率等业务健康指标体系。
其实是价值观，阿里巴巴的六脉神剑是“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。价值观为团队提供了行事规则和最主要的价值指标，是团队中处理很多矛盾的准绳。比如客户第一，书里提到一个例子，某个销售员为了业绩，把房地产商也忽悠上了中国供应商，最后公司主动退款给客户了，因为阿里巴巴并不能帮客户卖房子，没有考虑用户需求。
比如诚信，2011年的中供诚信们事件，坚守诚信底线，大量老员工被辞退换血。也说明了另外一个问题，重视的太晚，持续发酵，导致问题不断扩大，直到最后影响巨大。价值观越强调什么，说明公司团队越重视这些指标，也越容易走偏，而忽视这些基本守则。
技术人员用脚本抢购公司低价月饼，导致被开除。都有值得反思的方面，价值观何时该上纲上线，何时该为创新和改变让路。没有对错，在鼓励用技术解决一切问题的公司里，或许这种行为是提倡的，团队自身的价值观和方法论非常重要。价值观，本身就容易被小题大做，当成典型，树立样板。
改变成了越来越多企业的价值观，在阿里叫拥抱变化。组织架构上的任何调整，员工也经常会自我打趣要拥抱变化。人是有惰性的，所以团队成长过程中，有些改变会变得积重难返。比如销售团队资源马太效应，物流送货员工挑肥拣瘦，技术人员也没人愿意做业务基础需求，都容易导致团队文化的恶性裂变。一方面要靠合理的绩效考核和激励机制，另一方面是拥抱变化的决心。阿里巴巴在早期地区经理高管等经常各地轮岗轮换，做得好的去荒凉的地方开拓。读到这感觉不可思议，其实蛮难，跟王石在《大道当然》中提到的很像，高管调动必须服从公司安排，但总有人拖家带口各种不便。仔细一想，阿里有一套不同的底层机制去保障，管理业绩考核不完全靠地区的'销售业绩排名，而是看增长量、看未来增长预期，看管理期间发掘出来的业绩，最终管的是预期。如果这个地区再荒凉，一个管理人员过去有很大起色，年度绩效考核打了超出预期，那他一年可拿到的期权也不少，是符合员工的长远预期的，员工也愿意拓荒。
第三是团队文化（企业文化），目标和价值观是团队成员精神上感受到的，但是团队文化却是每天耳濡目染的。每个岗位性质不同，员工性格特征要求也不一致，但最终目标都是为公司整体目标服务。中供铁军的杀鸡喝血、业绩打擂台pk、艰苦拼搏等文化不一定适合每个团队，但每个团队都应该有自己的独特文化。
团队文化绝对不是喊出来的口号，而是是身体力行耳濡目染出来的坚持。是小伙伴突然面临工作瓶颈的关怀，亦或是新人入职时贴心的新手入门体验，还是发现团队不良风气时的及时矫正，更或是一团和气不愿挑战同事凡事将就的和事佬，一切都需要用心去发现，慢慢去修正，人性的光辉被激励出来了，一切事半功倍：凡事处处压抑，则大家都只求稳妥。一方面需要制度设计的人性化，另外一方面需要优化并完善制度的勇气和耐心，员工和公司都愿意改变。
团队文化最能让人感受到力量的要素其实是真诚，真诚是社交的基础，大家一致平等讨论事务，追求共识。这两年，桥水基金瑞达利欧的新书《原则》非常火，基本观点就是如何在性格各异的人群中如何使用原则达成一致，形成默认高效的企业文化。书的核心理念就是把制度打造为24小时运行的机器，追求极度求真和极度透明，基于可信度加权实现创意择优来不断改进公司制度和文化。真诚、透明、追求真理，这些都是唯物客观主义的核心表征。国人表达观点比较腼腆，不像欧美人直接，日本人就更含蓄了。
团队文化不能跟企业价值观等冲突，应该保障价值观落地，更不能说一套做一套，谁都不傻。真戏假做到最后就容易变成皇帝的新衣，原来制定规则的人才是局中人、镜中花。企业强调员工奋斗文化，奉献精神，加班加点鼓足干劲，但如果员工兢兢业业加班到凌晨完成需求因为过程中有些瑕疵就开除人或者判定不能胜任，虽然干掉了一个人，但会让更多人寒心。更可怕的是在讲求好聚好散的业界氛围里，开除员工的时候还踩上一脚。在一个提倡创新，鼓励技术升级的背景下，就需要一定制度弹性，奖惩制度更不能乱用拍脑袋决定，对于犯错更需要一定额外容忍度，不然就导致“多做多错，没人敢做”的局面了。任何一次超出寻常的惩罚如果没有充分的沟通和说明，就简单全员通知，对于企业的团队文化更是毁灭性的打击，就别想员工能说真话了。作为领导者，引领并激励团队前进，而不是做一个庸俗的管理者，只会用惩罚让属下臣服。如果一个“为善”作为企业核心价值观之一的公司，整年主动开除员工的比例高达30%以上，整体员工流动率超过60%以上，我认为本身就说明这是一家“伪善”的公司。
现在确实简单而纯粹的公司越来越少了，毕竟有人的地方就有江湖。特别是掌握了一些“生杀大权”的管理者，滥用职权，不真诚，很容易就把整个企业的文化冲刷殆尽。典型的一颗老鼠屎坏掉一锅粥。
最后是工作方法论。团队目标是方向，价值观是行为准则，团队文化是现实存在的约束或者加速器，工作方法论是执行方案。方法论的目标拿结果，okr目标管理体系里就是结合核心objective拿到关键结果keyresults。方法论说开了更是包罗万象，基本上每个工作5年以上的人都有自己一套方法论，江湖上更是充斥各种偏方、权谋术和偏锋之剑。方法论很重要，逻辑缜密的方法有利于快速并且合情理的达到目标，整天忙忙碌碌的员工月底没有任何里程碑性质结果是需要反思的。铁军书里提到一块非常有价值的点是工作review，书里描述是review的非常细致并具有改进意义了，但现实中review工作不流于形式真的好难。
通过多年观察实践，个人还是比较尊崇可塑性比较强的工作方法。大多数人在三十岁左右，基本会固化自身的价值观和方法论，有些人的价值观接受改变，有些人不太接受，有些人喜欢按部就班，有些人喜欢精益求精，招聘面试的过程就是找到臭味相投合作伙伴的过程，google等引入平级同事面试考核是否愿意合作，是否愿意跟候选一起吃饭等来衡量团队文化契合度。
重点解释并推荐下麦肯锡的mece方法，这是一套从结构到事实的解决问题方法。重点调研问题各个方面，穷尽所有，将问题分解为各不相同、互不重叠的子问题。然后确立目标，分析问题，确认要解决的程度和范围，最后在可控范围内解决问题。团队中针对某个问题往往会公说公有理，婆说婆有理，只是大家站在不同角度表述问题，或许mece认知问题后，会有一个全局性、实质性的解决方案。
方法论只能帮助拿到结果，并没有灵丹妙药。实事求是，实践是检验真理的唯一标准，坚持农村一线群众的实地调研；不管黑猫白猫能抓老鼠的就是好猫的思想解放；再到精益创意，mvp最小可用化产品，结合丰田的精益生产思想；再到麦肯锡的《意识、工具、方法》系列图书，结合mece，从分析到行动到拿到结果；再到《穷查理宝典》的普世真理法则、瑞达利欧的《原则》、google的《重新定义团队》，再到底层逻辑分析，没有任何一款能保证拿到结果，只能保证我们团队是在正确的做事情。在初心的指引下，还需要历经劫难，或许能达到彼岸。但是在这个成王败寇的世界里whocare呢？能坚持下去的都是激情和热爱。
优秀阿里帕事迹的读后感（案例16篇）篇十六
一群铁汉，一支军队；一群铁汉，一生忠义；阿里巴巴价值观从最初的100多条，到20多条，最后精简成了独孤九剑，到最后的六脉神剑，同时加强考核，企业文化的维护者考核制度，这就是阿里巴巴高度的企业文化的形成。
上下同欲者胜，风雨同舟者兴，要做到同欲同舟，阿里靠的是什么？是团队统一的价值观，凝聚人心是事业的基石，很多人不是一直说，管人的根本就是管心吗？阿里就是这样的，阿里的团队有着超出常人的高度归属感和方向感，一个团队是这样，一个部门也是这样，这样的阿里铁卫战队必然是强者，是战无不胜之师，价值观的统一就是团队组建的最底层的东西，所有的策略，计划，目标都要靠它托起和支撑，因此要在销售中成为王者，必然要有铁的团队，而铁的团队的核心就是凝聚力，而凝聚力的关键靠的就是价值观。这也在阿里铁卫军身上得到了很完美的诠释。
有心力且有执行，这一切才是个圆圈、一个链子，在阿里的铁军身上看到的是无敌，在销售的圈子里一直有一句话叫做成绩是逼出来的，人的本性是懒惰的，可是为了生活，当我们陷入绝境的时候相信我们会向阿里人一样，变成无畏的战士，考核制度就是让陷入绝境的一个方式，我们不能依靠销售人员自我的觉醒，目标考核其实只是手段，也是培养执行力的一种方法，就像阿里一样令必行行必止，这就是阿里铁军，无畏无惧无敌，一支销售中的特种部队，一支站无不胜的销售航母，而宜信就缺少了这个特种战队，当我们管理层的指令颁布的时候，员工已经习惯了这个事情不做也没事，我在考核名单中反正有人会保我的思想，这样的销售战队怎么可能创造最大的战力，没有战士割腕的决心，怎么有风雨后的彩虹，没有置之死地而后生的觉悟哪能看到奈何桥后面彼岸花的璀璨，执行力是管理者赋予的，也是管理者废掉的。想要团队突破就得先自我突破。
铁血丹心，英雄本色风从虎，云从龙——变革，一跃龙门飞天去，一破天地冲九霄！这就是变革，作为销售要拥有能够抓住变革的能力，魄力。阿里铁军就是在一次次的浴火重生，阿里精神就是在这一次次的涅槃中锻造的，宜信就像曾经的阿里一样，在一定的成功后，却迎来了行业变革，成功后的变革是痛苦的，可是一当完成了那就是无敌的，宜信现在就是在变革中，一次机遇，唐宁总对于行业的清晰度，城市经理对于城市金融的眼光，营业部经理对于机遇的把握，这就是南通三营的机遇，一次沉淀，一次爆发，能不能在这次行业变革中，宜信再次崛起，能不能在这次行业变革中，南通顺势而为，能不能在这次变革中，南通三营，一跃成龙，这需要我们有拥抱变革的勇气，需要我们有拥抱变革的能力，需要我们有超强的价值观，需要我们有强大的执行力。
阿里铁军，铁汉柔情，变革之际，金戈铁戟。
宜信战队，无往不利，取长补短，独霸一方。