2023年项目的计划管理 项目管理的工作计划(优质6篇)

取决项目成功与否的关键因素之一是，要有一个完善的项目计划。那么如何如何制定项目管理计划呢?一起来看看!

可惜的是，“项目计划”是被项目经理误解率最高的用语之一。 项目计划并非一尘不变，它是一套能够在项目周期中随需而变的灵活文件。 它仿佛是一个路标，为项目的实施提供指引和方向。 它又如同一名行者，项目经理需要设定项目的时间跨度，用项目管理的专业术语来说就是制定项目计划。 好比一名驾驶员在到达目的地的过程中会碰到道路施工或发现新路线的情况一样，一名项目经理或许需要在项目进行过程中不断进行纠正。

常见的一个误区是把计划与项目时间线划上等号，其实时间线只是项目计划中的一个组成部分而已。 项目计划是整个计划流程中的最重要的一个环节，因此它可以说是囊括了所有的计划资料。 比方说，一个建造新办公大楼的项目计划就不仅需要包括大楼的规格、预算和施工期，同时也要包括潜在的风险、质量度量方法、环境影响等等因素。

一个项目计划需由以下几个部分组成：

基线： 基线有时候也被称为绩效评估，因为整个项目的绩效是以此来进行评估的。 这其中包括了项目的三个起始点：规模、周期与成本。 它们是一个项目的基础，同时也被用来决定项目是否按照既定的进度在进行。

基线管理计划： 这其中包括了整个项目中各类文件的管理。

其它计划流程中的环节还包括： 风险管理、质量、资源、人员和沟通。

识别参与者-那些在计划中或者计划实施后能够从中获利的人-是一项挑战，尤其是对于那些大型的、高风险、高影响的项目。 各个参与者之间极有可能产生在议程和需求上的冲突，以及在由谁参加这个问题上各执己见。 比方说，一个城市议会决定要建造一栋新办公大楼的参与者名单就会与施工单位的名单有着天壤之别。议会所列出的名单中理所当然地包括了想要建造这栋办公大楼的开发商，施工单位，需要一座城市公园的公民，研究环境问题的顾问，还有市议会本身等等。 而一个施工单位的视角范畴或许会小很多。 对于项目经理来说有一点非常重要：必须有一个由哪些人来完成哪些工作，以及每一名参与者需要作出哪些决策的明确协议。

范围说明或许是项目计划中最重要的文件。 它一般是用来获取参与者对于项目定义的批准。 它是从发起人和其他参与者那里获得认同的基础，同时也降低了错误传达的几率。 该文件极有可能在项目周期中进行增删或变更。范围说明应当包括：商业需求和商业问题(项目目标)，列明哪些问题会在项目完成后得以解决(项目收益)，以及项目所规定的范围，罗列出项目关键环节中所包括的或排除在外的交付成果，以及符合这个项目规模和性质的实施方法与组成内容。

它可以被当作为一份项目经理与发起人之间的合同，而只有在发起人批准的前提下才能进行变更。

范围基线。 一旦交付成果在范围说明中被确认，它们就需要被具体落实到每一个工作分解结构(wbs)中去。 范围基线包括了项目所产生的所有交付成果，从而明确了所有必须做的工作。 这些交付成果必须被包含在内。 比方说建立一栋办公大楼则需要包括关于大楼本身，影响研究，地址推荐，区域规划等等与之有关的交付成果。

周期和成本基线。

1. 从范围基线中识别每一个交付成果所需产生的事项与任务。 任务清单的明细有多少取决于很多因素，包括团队经验，项目风险和不确定因素，规格的明确度，所预期的.认可范围等等。

2. 识别每一项任务所需的资源。

3. 预估完成每一项任务所需的时间。

4. 预估每项任务的成本，采用平均小时率来计算每一项资源的应用。

5. 权衡资源限制，或者每项资源能够被实际投入到项目中的时间。

6. 判别哪项任务是与其它任务有连锁反应的，并且制定关键路径。

7. 制定时间周期，将所有的任务和预估都列在进度表上。 该进度表显示了所选的时间周期(周、月、季或年)，哪些资源被应用于哪些任务，每项任务预计要花费多少时间，以及预估每项任务的开始与结束的时间。

8. 制定成本基线，即分时预算，或基于时间周期的成本。

要制定这么一套流程并不是一蹴而就的。 在整个项目进行过程中，你将会不断调整或重复上述的某些步骤。

一旦范围、周期和成本基线建立完成，下一步则需要制定团队管理各种子计划的步骤。 所有的这些管理计划通常包括了用以改善基线的评估和批准流程。 不同类型的变更会导致不同的批准级别。 并不是所有的需求都需要在范围、周期和预算中加以变更，但是一个流程需要研究所有的新需求来决定他们对项目的影响。

沟通计划无疑是项目计划中的一个重要部分。 该文件阐述了以下几个方面：

项目中的哪些人需要哪些方面的报告，多久需要呈递一次，用何种格式呈递，用何种方式呈递。

潜在的问题将以何种方式出现，何时会出现。

项目信息要储存在哪里?哪些人有权访问这些信息。

哪些新的风险会呈现，需要采取哪些措施来防止。

采用哪些度量方法来确保项目的质量。

在发生不确定情况时需要存留哪些东西。

一旦项目计划完成后，将它递交给每一位关键参与者是十分重要的。 这种沟通应当包含以下内容：

评估并批准项目计划。

变更计划内容的流程。

随后的步骤-执行并控制项目计划，以及下一阶段中关键参与者的分工与职责。

顺利完成

制定一个明确的项目计划耗时颇菲。 项目经理将有可能跳过计划阶段而直接进入到实施阶段。 不管怎样，一个在动身前制定旅行路线的行者通常比那些随意漫步而绕弯路的行者更快的到达既定的目的地。 同理，花费一些时间来制定清晰的项目计划的项目经理将能够在通向项目成功的道路上获得一个更明确的方向。

科技计划项目管理办法 第一章 总则 第一条 为规范（以下简称我局）科技计划项目（以下简称项目）管理，加强我局项目管理的科学化、规范化和制度化，提高项目管理的效率，保证项目管理的公开、公正和科学，制定本办法。

第二条 我局项目是指（以下简称公司）项目中安排，由我局组织实施，并在一定时间周期内进行的科学技术研究开发活动。

第三条我局项目的宗旨是保证安全稳定运行，解决我局发展、建设、生产、经营和管理中的关键技术问题，推动和促进企业技术和管理水平的提高以及经济效益的增长，为我局发展奠定技术基础。

第四条 我局项目实行统一组织、分级管理的原则，归口管理部门为生产技术处。

第五条 项目费用支出归口管理部门为财务处。

第六条 本办法主要适用于我局项目申请立项、项目实施管理、项目验收和专家咨询等项目管理工作。

第二章 项目选题 第七条 我局拟申请公司立项的科技项目应符合我局的发展战略和科技发展规划、计划的总体部署和安排，并具备以下条件之一：

2、对我局发展具有全局性的关键技术的应用理论研究项目；

4、解决规划、设计、建设、运行和企业经营管理中的共性技术难题；

5、先进、成熟、适用，应用对象明确，有广泛的推广应用前景，并可取得较大经济效益或社会效益的项目。

第八条 各单位在启动项目申请前，应根据我局战略和近期重大关键技术的研究领域、技术方向、研究框架以及先进适用技术进行科技计划项目上报资料编制。

第三章 项目申报 第九条 项目申报包括部门申报、内部评审、向公司申报三个基本程序。

第十条 我局项目的申报遵循逐级申报的原则。也可以由我局管理部门提出。申报项目应当符合以下基本条件：

2、具有为完成项目必备的人才条件和技术装备；

3、具有与项目相关的研究经历和研究积累；

4、具有完成项目所需的组织管理和协调能力；

第十一条 申报的程序：

2、生产技术处要对项目进行初审和汇总；

3、生产技术处在每年2月10日和9月10日前，组织召开项目评审会，确定我局本年度第二批和下一年度第一批拟上报公司立项的科技计划项目。

4、生产技术处将评审会的评审结果汇总，并在每年2月15日和9月20日前以正式文件形式上报公司我局本年度第二批和下一年度第一批科技项目。

5、连续两次申报未获公司立项的项目，不得再次申报。

6、为确保项目能保质保量按时完成，每人每年度只能担任一至二项项目负责人。

7、项目一般应在一至二年内完成。

第四章 项目批准 第十二条 已获公司初评通过的科技计划项目的责任单位按要求填写科技计划项目可行性研究报告（示范格式样本见附件三）和科技计划项目工作任务书（示范格式样本见附件四），参加公司组织的复审（一式十份及相应的电子文档），待公司下达正式文件后，项目方可实施。

第五章 项目实施 第十三条 生产技术处下文明确项目实施单位，实施单位应完成以下工作：

(一)负责项目执行的具体组织工作，保证人员和设备投入；

(二)严格执行项目工作任务书内容，保证项目目标的实现；

(三)按规定的内容和进度组织实施，接受生产技术处的检查；

(四)按规定使用科技经费；

(五)按要求向生产技术处报告项目执行情况；

(六)项目研究结束后，按要求提出总结报告、经费使用及结算情况报告书等材料，接受验收、审计，在需要进行项目成果鉴定时，做好资料和现场测试准备工作。

第十四条 生产技术处要对项目实行动态跟踪和过程控制，认真组织的实施和管理，每个月至少检查一次项目实施进度和经费使用情况，确保项目按时高质量完成。

第十五条 项目实施单位要认真做好项目完成情况统计工作。每周三前向生产技术处上报上周项目完成情况。

第十六条 项目实施单位要认真做好年度科技项目完成情况统计工作。每年11月30日前向生产技术处上报科技项目完成情况：

1、已完成项目的工作报告、技术报告和相关的测试或试验报告、运行或应用报告、经济效益分析报告等有关技术资料（示范格式样本见附件十）和竣工报告（示范格式样本见附件七）。

2、对于未完成的科技项目，上报项目未完成原因、进展情况、费用使用情况和下一步工作计划安排。

第六章 项目终止 第十七条 在项目执行过程中，出现以下情况时，项目实施单位应向生产技术处提出项目终止实施申请：

(二)项目延期超过一年仍无法完成的。

第十八条 生产技术处组织召开分析会，如有必要终止该项目，形成分析报告，并报公司申请终止该项目。

第十九条 在公司做出终止决定后一个月内，项目承担单位对已完成的工作进行总结，提出总结报告，做出经费决算，连同固定资产购置情况和项目阶段性研究成果一并上报生产技术处，由生产技术处报送公司核批。

第七章 资金管理 第二十条 科技计划项目费用纳入我局预算管理，执行我局财务管理有关规定。

第二十一条 科技计划项目承担单位要严格研发费用的开支，专款专用。

第二十二条 科技计划项目费用支出范围严格按照财务相关制度规定进行核算，严禁截留、挪用、超支。

第二十三条 科技计划项目费用使用需履行我局审核程序。

第八章 项目验收 第二十四条 生产技术处负责组织项目的验收工作。

第二十五条 项目完成后二个月内，项目实施单位向生产技术处提出验收申请。

第二十六条 申请验收的项目，由项目实施单位填报项目验收申请表，并报请生产技术处组织验收。

第二十七条 通过我局验收的项目，我局向公司填报项目验收申请表，公司对材料初审合格后，下达项目验收通知并确定验收方式。

第二十八条 申请项目验收需要提供以下文件资料：

(一)项目竣工报告书；

(二)项目验收申请表（示范格式样本详见附件八）；

(四)项目执行情况总结报告；

(五)项目依托工程建设运行、成果应用及效益分析报告。

(六)如项目内容为设备、装置、产品和软件，原则上需同时提供设计书、使用说明书、检测试验报告、用户使用证明，以及专利申请材料等。

第二十九条 项目验收工作可视具体情况，采取现场考察、书面评议、专家会议验收等多种方式进行。需要成立验收小组时，由生产技术处根据项目对象、内容的具体情况，按照权威性、针对性、代表性、互补性原则，遴选符合要求的项目管理人员、熟悉项目情况和相关技术领域的科技专家和财务人员组成，一般为3－7人。

第三十条 项目验收应根据项目的实施方案及责任状的有关考核目标，对项目的完成情况和项目实施的技术路线、关键技术选择、组织方式、协调管理、经费使用，项目取得的成果和主要技术经济指标，项目成果对相关工程建设、产业结构调整的作用和影响，项目产生的经济、社会效益，项目成果的再开发和应用前景等，进行全面总结和评价，并形成项目验收意见。

由于提供文件资料不详难以判断，或目标任务完成不够，但原因难以确定等导致验收结论争议较大的，视为需要重新审议。

第三十二条 凡具有下列情况之一者，按不通过验收处理。

(一)未达到责任状规定的主要技术、经济指标的；

(二)提供的验收文件资料不真实的；

(三)项目研究的内容、目标、技术路线等已进行了较大调整，但未曾得到公司科技管理部门认可的。

第三十三条 需要重新审议的项目，承担单位在接到整改意见通知三个月内，需再次提出验收申请。

第三十四条 验收完成后，项目实施单位须将项目验收意见报告（示范格式样本见附件九）和其他所有验收材料装订成册，并在生产技术处存档备查（并附电子文档）。

第九章 项目后评估 第三十五条 项目后评估是对项目立项决策的科学性和组织管理的有效性，项目成果的技术创新性、先进适用性和实用化水平，项目的综合效益和影响，推广应用和产业化前景以及后续的改进等进行客观分析研究并做出综合评价。

第三十三条 项目开展依据国家科技部《科技评估管理暂行办法》、《科学技术评价办法（试行）》的有关规定。

第三十四条 重大科技项目和重点科技项目完成后，在1～3年内由公司组织或委托我局对其成果进行后评估。

第三十五条 项目后评估由我局组织的专家小组和被评估项目成果的使用者各方共同参与完成。

后评估工作要遵循客观、公正和科学的原则，在调研和分析的基础上独立地得到评估结论，并严格遵守国家和公司各项保密规定，保守被评估项目的技术秘密和商业秘密。

第三十六条 项目后评估由我局根据项目后评估对象、内容和需求的不同，按照权威性、针对性、代表性、互补性和回避原则，遴选符合要求的评估专家5～11人，组成专家小组，设组长一名。

1、具有良好的科学道德和职业道德，能够客观、公正、实事求是提出评估意见；

2、具有高级技术或经济职称；

4、具有多年科研生产的实践经验或管理经验；

5、具有较宽的知识面和较深的专业知识，有较敏锐的洞察力和较强的分析判断能力。

第三十七条 我局要积极配合公司的评估工作。在完成自评估（参见国家科技部《科技评估管理暂行办法》）的基础上，并提供以下资料 ：

1、提供完整的科技项目资料，并对所提供的资料的真实性合法性承担法律责任；

2、自评估报告；

3、项目立项资料（可行性报告、项目合同等）；

4、研究报告或技术报告；

5、经费决算报告和审计报告；

7、发表论文、奖励证书、知识产权证书等的复印件；

8、成果使用情况报告（项目验收完成至后评估期间应用情况）；

9、后评估主管部门要求的其它资料。

第三十八条 科技项目后评估内容分为技术价值、综合效益、组织管理和人才培养等四个方面指标，由参加评估的人员分别按评估指标打分并按权重平均后得到评估最终分。

具体的评估方法参见国家科技部《科技评估管理暂行办法》

第十章 知识产权管理 第三十九条 在科技项目执行过程中，项目承担单位应当切实加强科技项目的知识产权管理，维护企业的合法权益。要根据相关领域知识产权的发展动态，及时调整研究策略和措施。

第四十条 由公司全额出资的科技项目，形成的知识产权归我局所有，所完成的发明创造要以我局的名义申请专利。未经我局同意，其成果不得转让、技术入股或折资入股。

第四十一条 部分使用公司科技项目经费所形成的科技成果，其知识产权由各出资方共有，所占份额在合同中明确，相关权益由资助方和开发单位在合同中约定。

第四十二条 科技项目研究成果知识产权转让时，项目承担单位享有同等条件下优先受让的权利。

第四十三条 科技项目中涉及国家秘密和秘密的科技成果，按照《中华人民共和国保守国家秘密法》、《科学技术保密规定》等法律法规和保密规定等有关规定执行。

第四十四条 对不履行保护科技项目研究成果知识产权义务或履行不当，造成重大损失的，依法追究项目承担单位和主要责任人的责任。

科技计划项目结题管理办法

科技计划项目申请书

科技计划项目工作报告

it项目管理办法2019

科技计划项目中期工作汇报

加强项目现场人员管理，杜绝发生中方员工和外籍员工冲突；私自参加境外宗教活动；不请假，擅自出行；酗酒闹事等性质恶劣可能造成不良影响，甚至事故的违规、违法行为。以下内容是小编为您精心整理的项目管理整体工作计划，欢迎参考！

一、指导思想

认真贯彻落实新《安全生产法》，全面加强项目现场生产管理，进一步落实全员安全生产责任制，强化重大风险的监控措施，建立和完善应急救援和应急保障体系，结合部门安全生产实际，在部门所属各项目部积极推行本质安全管理理念。深化“全面、全员、全过程和全天候”的四全安全管理体制，坚决贯彻落实国家、大唐集团公司、省公司、 xxxx公司有关安全生产的法律、法规、标准、规程和制度。 使安全工作做到“职责明确，警钟长鸣，常抓不懈”，使安全生产的意识深入人心，确保公司和xx项目管理部20xx年度安全生产管理目标的顺利实现。

二、工作目标 （一）加强部门安全生产的管理和指导工作，杜绝发生人身重伤和事故，严格控制轻伤和障碍。

（二）要求各项目部严格落实现场安全管理和保障措施，杜绝发生人身轻伤和障碍，严格控制未遂和异常。

（三）全面落实安全生产责任制全员管理和考核机制，杜绝发生个人未遂和异常，严格控制个人失误和差错。

（四）时刻关注海外项目所在国政治变化、社会骚乱、疫情传播等安全形势的发展变化情况，提前做好应对相应突发事件的防范措施。

（五）杜绝一般及以上的责任性设备生产事故。

（六）杜绝项目现场人员违章指挥、误操作事故。

（七）加强项目现场人员管理，杜绝发生中方员工和外籍员工冲突；私自参加境外宗教活动；不请假，擅自出行；酗酒闹事等性质恶劣可能造成不良影响，甚至事故的违规、违法行为。

（八）不断充实项目现场的规章制度，逐步建立起符合项目现场实际情况、内容详实、指导力强的规范化制度体系。

（九）加强项目现场安全隐患排查工作，及时发现问题，及时监督、协调整改。

（十）定期开展好项目现场日常安全学习活动，认真开展事故案例学习、现场风险分析、安全隐患讲解、专项技术授课等工作。

（十一）结合现场工作特点加强“三级”安全教育培训力度,有针对性地开展安全教育培训活动，规范和完善“两票三制”、“三讲一落实”和危险点措施的安全管理。

（十二） 加强外籍员工的安全管理力度，将外籍员工全面纳入项目部的日常安全管理活动中。

（十三）不发生项目出部出国、回国行程人员交通安全事故，项目现场不发生负主要责任的交通安全事故。

（十四）结合现场实际，定期开展安全应急预案演练活动，全力保障现场员工人身安全。

三、全年重点工作

（一）强化安全生产防护意识，层层落实安全生产责任。

1.以新《安全生产法》实施为契机，强化安全生产主体责任。

2.认真贯彻落实20xx年集团公司、省公司、检修运营公司、海外项目管理部各级安全生产一号文件精神。

3.强化红线意识，增强组织管理和自我防护能力。

（二）优化项目现场过程管理，增强管控能力

1.不断充实项目现场的规章制度。

2.继续抓好安全和技术培训工作，提高全员安全综合素质。

（1）开展好各项目现场安全日学习活动。

（2）高度重视三级安全教育培训工作。

（3）全面落实安全生产管理要求。

（4）加强外籍员工的安全管理力度。

3. 深入开展好安全生产专项整治工作。

（1） 按照集团、省公司、xxxx公司深入开展安全大检查的工作部署和要求，坚持季节性、阶段性及专项安全大检查活动，深化隐患排查治理工作。

（2） 认真开展项目部现场月度安全检查和专项安全检查。

（3）加强对危险场所的管理工作，重视现场重点防火区域的防火防爆检查和用电管理，及时消除安全隐患，确保重大危险源制度执行到位、措施落实到位。

（4）加强对岗位现场的安全管理，及时查处违章指挥，违章操作等现象，最大限度降低各类事故的发生，确保项目现场生产工作正常运行。

（5）对查出的事故隐患，要按照“四不放过”原则，及时组织整改，暂不能整改的，要做好安全防范措施。

（三）不断强化xx项目生产风险的防控能力

1. 做好重点区域、重大设备的防控工作。

2. 强化项目现场隐患排查活动。

3. 认真落实部门年度反事故措施计划和安全技术劳动保护措施计划。

4. 积极筹划新海外项目的安全管理工作。

（四）全面提升项目现场的应急管理水平

1. 逐步完善应对突发事件的预警机制。

2. 加强海外安全信息管理工作。

3. 加强海外风险分析及控制。

4. 做好应急预案演练工作。

5. 保持良好的沟通和协调机制。

四、保障措施

1.以新《安全生产法》实施为契机，强化安全生产主体责任。对从项目管理岗位到生产各级岗位的安全职责进行梳理和细化，进一步落实各级岗位人员的安全生产责任，修订完善各项安全规章制度。逐步建立安全生产责任检查、监督、考核长效机制。

谁负责；谁的岗位，谁负责；谁违章，谁负责”的管理原则，层层落实，加强监督，严格考核。加强安全目标责任制，落实部门主要负责人安全责任。

3. 在日常管理中，严格秉承“本质安全”管理理念，认真履行“三讲一落实”、“两落实”等安全管理措施，真正使安全管理压力层层传递、层层落实，贯彻到底、落实到边。促使员工正确辨识风险、按章操作，能够积极主动地采取有效措施，及时消除安全隐患，避免事故发生，防止事故扩大，保障人身安全。

4. 在公司或其他上级部门的统筹管理和技术指导下，结合各自项目生产和环境特点，从组织机构、试运生产、安全监督、技术保障、应急管理等方面入手，逐步建立起符合项目现场实际情况、内容详实、指导力强的规范化制度体系，努力做好“人有章可循、事有据可查、物有规可管”的良性制度管理模式。

5. 将外籍员工安全知识、操作技能培训全面纳入项目部的日常安全管理活动中，全面做好现场安全监督和技术指导工作，促使外籍员工正确辨识风险、按章操作，避免事故发生，保障人身安全。严格落实现场安全监督和技术指导工作。

6. 从工作、季节特点等方面入手，要全面落实安全生产管理要求。在各项目现场的生产工作中，严格贯彻“二十五项反措”、“三讲一落实”、“两票三制”等安全管理内容，强化现场培训，规范项目工作流程，杜绝无票、违章作业行为，保障项目各项生产工作安全、稳定推进。

工程管理人员，是受甲方领导委托对项目进行现场管理的代表。其岗位职责是：

（一）参与工程项目招标、议标工作。熟悉合同预算，严格控制新建工程的施工质量和进度。

（二）协助处长负责组织施工图会审和设计交底，严格按图纸监管工程施工。

（三）核实《工程设计变更通知单》并上报处长、院长批复。

（四）参加现场各单位召开的协调会，及时了解施工动态，按月上报工程管理报表。

（五）深入施工现场，掌握一手资料，妥善安排工地管理工作，认真督促检查工程管理人员履行岗位职责，对进入施工工地各类建筑材料、设备严格进行双向监控与检查，严把质量关。

（六）审查施工单位提交的施工组织计划，审查施工单位提出的室内外工程工作量。

（七）协助处长组织竣工工程的验收和移交工作。配合施工单位做好竣工后的回访和维修工作。

（八）努力学习相关技术，不断提高业务能力和管理水平。

（九）完成处长交给的其它工作任务。

一、 项目经理 要认清 好 自己的职责

项目经理 要认清自己的职责，在工地甲方既不是无能的也不是万能的。甲方的职责首先是要给现场施工管理的各方提供依据，如设计图纸、合同、以及适当地授权。图纸要齐全、少出错和少纰漏、专业与专业之间和专业与综合图纸之间少冲突。合同条款要全面、条文清楚明白不能有不同的解释，而且合同条文的制定要尊重行业惯例。

二、 项目部 内部 要 制度、程序化管理

项目部 内部不可能只有一个工作人员，做好内部分工，有利于事半功倍 。 根据各阶段工作目标任务和人员情况，进行权职划分、内部资源整合，确定项目团队中每人的工作职责，建立职责关系图，并进行工作流程设计 ， 要做到 项目经理在与不在项目部的人员都能按照制度，流程完成项目的目标。 但是制度的执行有时也会缺乏灵活性，所以有些时候会有个度。 根据各阶段工作目标任务和人员情况，进行权职划分、内部资源整合，确定项目团队中每人的工作职责，建立职责关系图，并进行工作流程设计。

三、 监理的作用

监理由于要对工程 按相关规范 进行检查和验收， 对现场比我们更 容易作出合理的 现场 协调处理 及质量控制。所以我们要密切与监理合作、协调，通过发文、组织相关检查、奖惩制度，促使监理严格把控好现场质量。

四、 总包与分包之间的配合协议

为避免各包之间因责任不明确发生矛盾，使现场发生混乱，应在各单位进场前要根据现场情况签订好配合协议，如 由分包单位支付给总包单位， 或 由甲方作为配合的奖多形式来按配合的实际发生情况来支付给总包单位 等等方法。

五、 先进的项目管理工具

应利用先进的项目管理软件 建立工程的信息管理系统 ， 使用项目管理软件进行项目管理可以提高项目的管理水平，增强计划的可执行性，提高资源的`有效配置，加强成本管理 。

六、 运用奖惩 的 手段

对于配合，无论是总包还是分包，都有一种将责任推给他方的倾向，常常是没有主动性。因此有所奖有所罚，而且奖罚得当很重要。对于奖惩的到位，可以奖罚到个人，也可奖罚到各施工单位。

七、资料文件的 传递与会议记录

文件的有效和清楚的传递可以便于明确责任，记录也一样。有个书面的东西，往往可以有案可查。而且书面的东西总比口头的东西更令人引起重视。

八、 成本的控制

1、 完善前期工作是有效控制工程成本的基础，在项目建设前期工作中，除一些特殊、紧急工程外，都须严格按立项、可研、初设、施工预算等环节实施，杜绝“边勘察、边规划、边报建、边调整、边设计、边施工”的“多边”工程。要特别注重概算的合理性、准确性，充分考虑影响工程造价的各种因素，防止漏项少算和高估多算，使投资概算能真正对工程总造价起到控制作用；同时要加强工程设计阶段的造价控制，积极实施限额设计方式，按批准的初步设计、总概算控制施工图设计及预算，在保证工程功能要求的前提下，按各专业分配的造价限额进行设计，从而使估算、概算起到层层控制的作用，不突破造价限额。

2、 加大工程量清单计价方式实施力度，通过招标提高投资效益 。在这种方式下招标人通过对投标人提供的工程量计价清单中的总报价、分部分项工程量清单报价、措施项目清单报价、主要材料单价和主要清单项目综合单价进行分项评审，评选出符合工程建设质量要求而投标额又相对较低的方案，达到节约投资的效果，同时也有利于控制工程建 设中各项投资，防止不合理的增加工程计量，最终达到有利于业主控制投资和提高投资效益的目的。

3、 进一步完善监督机制，防范“三超”现象发生 。 工程成本失控，设计变更是重要原因之一，因此要健全设计变更审批制度，严格控制设计变更。如有变更须进行工程量及造价增减分析，如突破总概算须经设计审批单位审查同意，以杜绝随意增加设计内容、提高标准，从而提高工程造价的现象发生。 对于工程量小额变动的工程签证，也应制定严格的控制和核实措施，增加的工程量，除施工、监理及业主负责人签字认可外， 审计 还应进行必要的抽检，核实所增加工程量的必要性和真实性，对工程量增加签证次数较多的，还应明确原因 ，需追究责任的还应追究勘察、设计等相关单位责任，以防止工程投资不合理增加。

4、 重视监理单位管理，促使其真正起到控制建设投资、工期和质量的作用。规范的监理工作是控制投资必不可少的重要环节，要通过监理实现控制投资目的，一是要通过招标选择素质较高的监理单位和总监理工程师。所选择的监理单位应具有良好的业务技能和监理经验，具有可胜任监理工作的技术、经济、法律和管理人员；二是要加强对监理单位的监督管理，监督检查其人员配备及到场人员情况，检查是否按《工程建设监理规定》的相关要求记录工程监理日志，是否对施工中的关键部位、关键工序实施全程旁站监理并形成详细记录。要督促监理单位规范编制《监理月报》，便于全面了解工程项目建设进度和变更情况并据以进行工程管理，最终达到通过监理控制投资、节约投资的目的。

九、 计划 的 管理

项目执行过程中首要的事情是制定好一个好的计划，计划的制定执行对于项目的重要性毋庸质疑， 要根据 目标管理、动态管理、和控制的结合、及掌握先进的项目管理工具和信息管理系统等 制定 项目 代建 管理规划大纲、项目 代建 管理实施规划、、 总 施工进度计划、 总 成本计划、 总 质量计划 。