确定目标是置顶工作方案的重要环节。在公司计划开展某项工作的时候，我们需要为领导提供多种工作方案。我们应该重视方案的制定和执行，不断提升方案制定的能力和水平，以更好地应对未来的挑战和机遇。以下是小编给大家介绍的方案范文的相关内容，希望对大家有所帮助。
企业素质能力提升培训计划方案篇一
2.至于在用人选择上，是否把能力素质放在首要位置，这本身也是一个理念问题。如果认为任何一个人的意愿和态度都是可以通过管理给予协调、诱导、改变的，也就必然会把选择的重点放在能力素质上。
3.因为能力素质的形成，需要特定的学习、培训和实践。十年树木，百年树人。造就一定能力素质的人才，不是一日之功。相反，如果认为一个人的能力素质的改变相对要容易一些，而意愿态度的改变会更难一些，那么他也就必然会把选择的重点放到行事态度上。
4.但如果引入了时间限制，任何理念也不能改变能力素质是做好工作的前提，它相比行事态度更重要、更关键这一事实。在相对较短的时限内，当时间的限制使他做好工作的能力素质无法得到提升，那么，如果他本身不具备这种能力素质，也就不可能做好这个工作。
5.如果这个时间限制相对较长，能力素质的限制就会相对增加一些弹性，
当一个人有强烈的意愿和高度的热情去做好某一特定工作时，即使他暂时不具备这相关的能力素质，他也会通过自己超常的努力，很快提升和完备这种能力素质。
6.无论哪种情况，都包含有一种假设，一者比另一者的改变更为困难，或者更为容易。但是，相对于具体的人而言，提升和完备其能力素质，则是他个人的事，意愿态度则与管理工作的有效程度有关。下属员工缺乏做好工作的意志意愿和积极的态度，只能说是管理工作本身做得还不到家，没有把被管理的意志意愿引导协调到所希望的方向上来。
7.所以，对岗位角色的管理，保障其能力能够达到岗位履职条件的要求，是必须首先要完成的工作。
注意事项
1.强化选聘管理。即在对岗位角色的选择聘用上，尽可能选择能满足岗位履职条件要求的人，使所选择的人本身具备与其履职条件要求完全相适应的能力素质。
2.强化培训管理。即通过对岗位角色进行培训，开发提升其能力素质，以使岗位角色的能力素质得到改善提升后满足岗位履职条件的要求，并且能随着企业和社会的发展，实现同步发展，以保证岗位角色的能力素质一直能满足岗位履职条件的要求。
3.强化员工发展管理。即通过对岗位角色的意志欲望、价值偏好、知识技能和事业成就的发展进行管理，引导员工对自我发展进行设计，促使员工自主努力学习，以提升自己的能力素质，最后达到全面适应企业发展对人力资源发展需求的目的。
企业素质能力提升培训计划方案篇二
中层管理者是指处于管理层中间层级，它居于高层主管与基层主管之间，主要任务在协调组织内部各单位工作活动，使组织成为完整的工作体，负责承上启下，居协调中心的管理层，通常为部门主管。那么大家知道企业中层管理者能力素质如何提升呢？下面一起来看看！
中层管理者需要具备什么样的能力素质，目前有许多不种的见解，经专业人士归纳总结，中层管理者一般要具备以下能力：
领导的解释为获得他人信仰、尊敬、忠诚和合作的行为。也就是有率领、与指导的意义，率领是带引，指导是指示与引导领导者乃是具有相当的影响力，以使得下属员工能满足他们在其工作环境需求。领导者也是组织内最为了解其团体所最为有价值的判断者，领导者获得其地位，并吸引人们来获得他的控制权力。因此，领导是影响他人使其合作无间共同趋向于他们所期望的目标和活动力量。领导是为某一团体为了达成一个项目或多个项目的而采取共同行为形态的一种激励。领导力是一种神奇奥妙的力量。领导者有许多不同的方法和形式，来展现自己的影响力，被领导者愿意顺从和承诺去有效完成交办的事项和任务。那什么是领导力呢?简单说，就是领导者对部属的“态度”、“行为”和“知觉”或这些结果的某种“混合体”产生作用的一种能源、一种力量，以使得下属愿意共同付出心力，达成团队的目标与使命。
中层管理者个人的人际技能情况在组织活动中举足轻重，直接制约着管理者发挥激励员工的作用。组织中任何层次的管理者都不能逃避人际技能的要求，它是领导行为重要的要素之一。具有此方面能力的管理者，必须具备高水平的沟通技能，习惯于与人商讨或调整人际关系来解决面临的问题，他们喜欢与人交流沟通，并从交流过程中获得成就。中层管理者对于人际技能的能力体现在能够敏感地倾听与理解员工的需求，把握员工的思想动态，掌控所有关键岗位上人员的各种思想异动倾向，因而在人员管理上拥有较强的预见性和可控性。
人际沟通是指两个个体之间的沟通，及人与人之间的双向沟通。管理者大部份的时间，都在从事沟通的'工作，良好的沟通能力能使管理者良好的表达自己的思想和情感，从而获得别人的理解和支持，进而与上级、同事、下级保持良好的关系;相对地，沟通技巧较差的管理者常常会被他人误解，给他人留下不好的印象，甚至无意中对别人形成伤害，因此，建立沟通能力对于需要承上启下的中层管理者而言极其重要。一个中层管理者沟通能力的高低总是常常决定一个人在工作中能否正常发挥的重要因素。在组织中，沟通能力是工作表现和有效管理的基础，但每一个组织内都会产生沟通的问题，原因在于沟通过程相当复杂。在企业组织内，最具影响力的管理者，是具备有高度沟通能力的人，管理人员每天要进行许多沟通。
由于中层管理者主要负责带领各专业部门，所以对所处的部门专业技能必须擅长，否则无法指导与带领下属。中层管理者的专业技能越强，则在其领导部属时越有权威，因为他能指导部属解决日常遇到高技术难度的问题。
某个企业组织的成功与杰出，主要仰赖于管理者与员工能有效地解决问题，做出正确的决策，其中，专业技能是企业内部管理者与员工响应经济挑战的关键能力，因此让员工发展出适才适所的专业职能是为当务之急。管理者常会有负责该部门整体绩效表现的压力，一位称职的主管，要扮演一个教练的角色，透过教导的手法，将自己的专业能力发挥在团队工作上。
规划是在企业所搜集到资料的基础上，展开分析判断来设定一定期间的目标，并叙述为了要完成目标所采用的方法与步骤、以及进程规划等相关内容。关于企业的计划可以分为很多种，通常企业内部最常用的是年度计划。当公司年度总目标确定后，要进行目标分解，以便将公司总目标分解到部门目标，再将个人目标分解到下属岗位，以便于使公司目标能够被完成。反过来说，若是公司的目标进行妥善的分解后，将目标落实到每一个人员，则每个人达成所赋予的目标，也就代表着公司的部门与组织目标也能被完成。身为在组织当中扮演承上启下的中间角色，中层管理者完成部门目标就成为一项重要的工作。中层管理者如何达成目标，就必须进行目标规划，将部门目标有计划的分解到个人，并透过后续的管理手段，来完成所要达成的目标。
问题解决能力是指个人在真实的工作和生活环境中解决问题的一系列认知加工过程和情绪、行为反应。具备解决问题的能力，是管理者能够有效领导的利器之一。因此管理者要在复杂环境中维持组织的正常运作，在平稳中求发展，找出问题点，了解原因及相关因素，规划解决方案，领导部属执行决策，凝结团队精神群力合作，以解决所面临的各种问题。中层管理者最有效率的领导利器就是他有能力去解决问题。
市场考察、调研，所属专业再教育，相关业务再培训等。学习的费用根据学习的结束获得的证书予以报销。因此为了提升中层管理者的能力素质必须加强对中层管理者的培训力度。
在任何一个企业，中层管理者的培养都是一个长期持续不断的过程，企业应需要综合考虑培养目标、培养内容、培养对象及企业资源等因素，在具体的管理实践中不断摸索、创新，培养出企业自己的、高素质的中层管理人员，才能在企业竞争中取得优势，才能使企业获得可持续的发展。
企业素质能力提升培训计划方案篇三
以前对于员工素质培训我有所耳闻，认为只不过是玩一玩游戏而已，当我迈进培训室后，刚开始也没有太大的激情，只是抱着完成任务的心态，但随着潘教官对本次培训的目的和目标详细讲解后才知道，本次培训是为了激励医务人员的斗志，激发潜在能力，创造性的发挥人的团队能力，由团体逐渐蜕变成攻无不克、战无不胜、无坚不摧的团队!
虽然只有短短两天的时间，这次培训所给予我的启发和经验却是一笔永久的精神财富，无论身处何种岗位、只要用心体会就能得到十分有益的人生感悟。在本次培训中我们被分成若干个家庭，“长久之家”是我的家庭，我们的口号是“长长久久，天长地久”，在两天的活动训练中，我们逐渐建立了深厚的感情，在“危难之中”团结在一起，欢笑和泪水中体验“亲情”。在每一次的家庭会议都由长辈最后做出决定，作为“奶奶”，让我深深意识到长辈的责任重大，决策的做出并不像想象得那么简单，它决定整个家庭为之奋斗的方向。这两天的培训让我有以下几方面的体会和感悟：
一、团队目标一致、协作团结、互相信任。
企业素质能力提升培训计划方案篇四
企业在成长与发展过程中，最难以回避的一个核心问题是“人”；同样一直困扰企业家们的最重要问题也是“人”；笔者与各行业老总们聊天时，往往发出最多无奈叹息声的：“企业缺人呀，尤其是确实有能力，能给企业创造效益的骨干人才”，确实如此，二十一世间最缺乏的是人才；现在的人总是在不停思考两个问题：一是人往哪里去？二是钱从哪里来？同样对企业而言，也有两个不能回避的问题：一企业将如何发展？二人才又从何而来。
一．建立各岗位员工的能力素质模型
几乎所有的企业家们都在高谈人才，但并没有弄明白自己的企业到底需要什么样的人才？各企业的人才价值观各不相同。海尔公司认为：相马不如赛马；只有在自己岗位上脱颖而出的这才是人才。蒙牛公司认为：人才就是德才兼备。有德有才，放手使用，有德无才，培养使用；有才无德，限制使用，无才五德，坚决不用。这些人才价值观看似有几份道理，但在实际运用中仅仅停留在理论的层面，过于地抽象不具有可操作性。蒙牛的“诬陷门”事件的背后不难发现蒙牛在商业道德上的缺陷；这对满口“仁义道德”的蒙牛公司也是一个极大的讽刺。不要忘了，不论企业的规模大于小，都是一个浓缩的小社会；我们不能以一个近似于完美的要求去衡量员工。不同的岗位对员工的能力素质的标准自然不同。企业要选拔，招纳，培养人才；首先比较对不同的岗位建立标准化的岗位能力素质模型。
何谓能力素质模型？能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。
能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起，
通常员工的能力素质模型包括了三个维度：知识，能力和品格。知识包括行业知识，专业知识。能力有基础能力和专业能力。品格包括：工作态度，职业道德，个人品德等。
不同的岗位，对这三个维度的能力要求概不相同；同样延伸出的能力模型也不相同。如一个仓库保管员，往往对品格的要求大于要高于普通的操作工。营销人员对能力的要求要高于其他职能部门的员工。同样不能级别的员工的能力模型依然不一样。级别越高，三个维度的要求点也就越高。如普通的销售人员在能力要求上就低于销售经理。基层销售员只要掌握基本的产品和行业知识，客户的沟通能力，谈判能力和执行力等。而销售经理除了以上能力以外，还需要具备公关能力，市场的规划能力，客户的管控能力，团队的管理能力等。
企业在不同的发展时期，对员工的能力素质模型也不一样。企业在发展初期，营销人员的素质能力模型过多于偏向于创新能力，拓展能力，员工的忠诚度等。到了企业发展的中期，营销人员的素质能力模型就偏向于规划能力，管理能力，执行力等。到了企业发展的后期，营销人员能力素质模型就偏向于行业运作能力，成本控制能力，绩效管理能力等。因此我们在建立企业员工的能力模型时避开一下三个误区：
一．具体岗位上的员工能力素质越高越好。
某些企业管理者认为：员工能力素质高于岗位要求，自然就能创造出杰出的业绩；理论上说似乎如此，但实际上不能将优秀员工安排到他最合适的岗位上去，就会造成人才浪费，导致人才流失。
二．企业的能力模型的恒定的，贯穿于企业的发展之中。
某些企业在创立之初，就创建了企业的人才价值观；认为这是企业发展之本，列入企业的核心刚要。但实际上，随着企业的发展，这些所谓的价值观往往只是墙上的标语，早就名存实亡了。人才往往是跟着资本走的，有多大的资本就才能吸引什么样的人才。企业别抱怨招纳不到或培养不出人才，那是企业将人才标准定得太高了。
三．员工的能力模型等同于岗位说明。
既然是能源模型，必须是量化的，可测试的；而不只是概念与理论上的，如同岗位说明。岗位说明只是阐明某个岗位的工作内容，责权利分配。往往无法量化的。能力素质模型就必须有严格的定义和标准，并且有测试工具和评估标准。
企业素质能力提升培训计划方案篇五
企业的发展要有高效的团队，而企业在团队建设之前的工作即为人才的培养工作。
提起人力资源的模块之一“培训”，很容易被理解为举办各类培训课之类的，其实单纯的课程培训，例如公开课与外聘内训，可能针对专业技能或开拓一下思维有一定的作用，其余的效果不明显，因为培训主要是讲一些通用式的思路、技能或理念，与受训者的实际情况差距较大，受训者可能在课堂上有一些感悟或心得，但很快不到一个月，又恢复到培训前的状态，而且培训者与受训者缺少有效的互动及后期沟通，没有黏性，所以单纯的外部培训的效果是非常有限且不可控的。
说到企业人才的储备与培养，这个提法本身就有问题，俗话说“铁打的营盘，流水的兵”，人才有可能被竞争对手挖走，有可能流失，而且人才不可能大规模的复制，企业应对这种问题需要提升自身的影响力。事实上，企业实质所需要的是能满足企业发展所需的技能与素质，想像一下，如果机器人或动物能满足这一点，那么机器人或动物也可以，所以技能与素质才是根本目的，才是企业真正所需求的，人才只是载体。
对于技能与素质的培养与发展，首先要知道哪些是企业所需要的核心技能与素质，这就需要根据企业的长远规划、企业文化理念与发展战略来确定，根据这个来认定企业的关键岗位与关键技能素质，建立关键岗位的胜任力素质模型，再通过人才测评及访谈，确定技能素质的差距，由此我们就知道了企业所需的关键技能素质，而我们所做的培养与发展更有针对性，定位也更加精准。
在明确了针对性的培养需求后，就需要多种方式来完成技能素质的培养与发展，这里根据企业人员学习的参与度及效果来进行分层介绍：
1、公开课或外聘讲师培训
适合于企业中高层管理人员与专业人员。能开拓视野或提升专业技能，弥补企业内部的不足，但缺点是成本高、效果不可控。
2、企业内训讲师培训
适合于新员工、专业人员、基层管理人员。了解企业实际情况，更具针对性与应用性，有利于受训者解决实际问题。缺点是培训的高度、深度与广度不够，思路容易受到企业内部局限。
3、内部经验与案例分享培训
适合于新员工、业务人员及基层管理人员。由企业业务精英、部门骨干及管理人员担认讲师或主持人，有利于内部实操案例总结提炼，受训者兴趣度高，应用效果好，但局限性较大，不够灵活与变通。
4、上下级的岗位辅导与沟通
这是一种非常重要的技能素质培养方式，对上级而言，除了权力、人际关系及个人魅力之外，对下属的教练与培养，也是一种重要的管理手段。对于员工而言，上级是最好老师，学习上级的知识技能与工作方法对于个人成长的作用非常大。
5、内部日常沟通与交流
其实企业内部日常的沟通，也是一种很好的学习方式，内部通知、邮件、开会、沟通等，都能相互得到学习。所以创造内部良性的沟通氛围，有利于技能的培养与发展。
6、参与公司的管理或变革项目
企业与咨询公司合作或独立开展新项目如erp、oa、目标管理、绩效管理等变革，相关参与人员在项目推行过程中得到了很好的学习，最终将其变成自已日常管理的一部分，在这个过程中，大大地提升了企业的技能与素质。
7、企业在线或知识库学习
有些公司引在了员工在线学习系统，员工根据系统的时间安排进行自我学习，并填写相应的评估表，还有就是将公司过往做过的培训视频、教材、模板、方案、操作手册、案例、经验分享等沉淀为企业的知识库，供员工日常工作查询、学习与实际运用。
8、当事人自发的内省与总结
外因是主因，外因是通过内因起作用，以上七点是外因推动为主，要根本提升技能素质，最重要的是当事人有较强的自我学习提升的动机与心态，这个需要从员工的职业发展规划、激励措施、员工心态引导等形成内部良好的学习氛围，这样才能从根源上解决企业技能与素质的发展问题。员工的自我内省与总结，不仅是总结工作技能，更重要的是对自已的工作思路、理念、心态进行不断总结与提升。
对于快速发展的企业而言，企业所需的技能素质将是决定企业实现战略目标的关键，将能够为企业提供可快速复制的批量化人才，将能够使企业文化核心理念得到真正的“落地”。