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优秀有效的管理者读后感大全（15篇）篇一
德鲁克1909年生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响，读者最广泛的思想家和作家。德鲁克同时还是多家有影响刊物（如《哈佛商业评论》）的专栏作者。
他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。德鲁克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，当目标一旦确定后，无论是个人目标、还是组织目标，行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。
德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。
德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。
1、善于利用有限的时间。
者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的.时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。
2、注重贡献和工作绩效。
重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。
3、善于发挥人之所长。
德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
4、集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序。
他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。
他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。
以上是对德鲁克个人以及他的《有效的管理者》的认识。
读了德鲁克的《有效的管理者》，给我启发最大的是第二章《认识自己的时间》中的一段话：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。”
发事件的机制。这是我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。
结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。例如：过去政府应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。
优秀有效的管理者读后感大全（15篇）篇二
有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，就应来讲不太难。
找准自己的定位。
管理者就应扮演的主角是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多主角中的一种，但绝对不是唯一的一种。
在一次培训课上，我记录了学员推荐的管理者主角：管理者是船长、家长、、指挥家、将军、队长、教练……我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些主角之外，我想个性提出我们作为管理者的另外一个主角：管理者就应是榜样。
许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是：下方的人不诚实，下方的人不听指挥，下方的人没有创新意识，下方的人素质太差。很多次，我们发现，下方问题的根源在上方，在我们这些当的人没有扮演好我们就应扮演的主角dd榜样。
在易中dd西门子vdo流动的开学典礼上，我的ddvdo的老总阚雷博士在黑板上写下了ceo三个英文字母，然后问大家它的好处。所有的人都说：ceo等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的e的好处是education，是，是培训！”
我，他是对的，、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此务必学会扮演首席官的主角。
在这么多的管理者可能扮演的主角里面，什么是对的，什么是错的呢？我，我们扮演的主角并无对错之分，只有适宜与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们务必是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们务必是能给员工信心的船长、舵手；当我们应对激烈的时，我们务必是英勇善战的将军；当我们应对需要我们扶持的下属时，我们务必是优秀的教练和导师。
但通常，许多的管理者只善于演好一个主角，不善于扮演其他的主角。例如一个人可能是很好的人员（球星），但当你把他提拔起来做（队长）的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们务必学会转换自己的主角；作为管理者，我们务必帮忙我们的下属学会转换主角。
把握好管理的原则。
管理的首要原则是什么？毫无疑问，是结果导向。
用malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了，就像军队里是否打了胜仗一样。
结果导向的原则意味着，结果比过程更重要；优秀的管理者善于管头，而不太管脚。
这一点，经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。
我，这是一个绝对的错误。关注过程的前提，是关注结果：只有当我们在做正确的事情的时候，才值得我们花精力在过程上。
我，这个错误的根源在于，这些培训师若把一个局部的经验（例如提高一个车间的劳动生产率）上升为一个统一的管理原则。局部的改善（或效率的提升）对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的，但我们作为管理者，就应首先关注结果，其次才是流程。
现实中，我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪，让我们迷失管理的方向：
大部分管理者注重的是投入，而不是产出（结果）。如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的提高了多少，产量提高了多少，而是他花了多少在客户那里，他多么勤奋地管理着车间。
很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳。似乎只要有苦劳就就应得到多的报酬；而事实上许多企业的机制也并不是在人们创造“功劳”。
许多人在追求，而非做企业的成果。但任何工作不可能只是带来，没有乏味、枯燥的一面。一个人工作上的往往是自己做出了业绩、完成了一项任务时的快感，而不是反过来，让人完成任务。
端正处事的方式。
管理者以什么样的方式为人处事？信任！
即使在中国，我也这么说。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督。一有机会，你管的事情就会出轨的。
为什么是信任？博弈论是这么说的：应对一个陌生人，你如何开局（两个选取：信任他或不信任他）对你自己最有利？答案是：信任对方对你自己最有利。
为什么？如果你不信任对方，博弈的结果肯定是两败俱伤。如果你先信任他，再根据他的反应决定自己进一步的行动，那么最大的可能是双方构成一个共赢的局面。
我知道你要说：现实中可没有这么简单。人心险恶，信任别人意味着自己吃亏。我已经有过多少次这样的经验。
确实，我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。但问题是，作为管理者，如果我们没有潜质在自己的周围建立起一个信任的绿洲，我们一方面活得极没有生活质量，更重要的是我们无法有效地完成我们作为管理者的任务。
作为管理者，我们如何建立信任？
我想，我们要学会一些基本的做人的准则：
例如我们要勇于为我们的下属承担。在外人和上级面前，下属的错误就是我的错误。如果你的是这么做的，你肯定觉得他值得信赖；如果他不这么做，你肯定觉得这个人不可信。
例如我们的成功都是下属的成功；不好说“我的成就”，而是要说“我们的成就”。
例如要诚实。51%的500强企业都把诚实放在企业观的首位，没有诚实，无信任可言（当然我们知道，许多企业把诚实放在最前面，却做不到）。
例如要言行一致，说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套，做一套（而太多的管理者就是这么做的）。
惩罚他。让他知道失信的后果。除此之外，我们没有更好的办法。
管理的道理通常就是这么简单。我们大部分人的问题是，我们忘记了使用我们与生俱来的commonsense（常人的决定力），而是听任复杂的管理理论让我们无所适从。
选用适宜的人。
管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的话来说：“如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织务必有这样一个形式：在一个由普通人组成的群众下能够正常地运行。”
换句话说，管理的奇妙之处在于能够透过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不一样寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。
如果我们那些盘踞在我们大脑中的错误观念，自己来决定一下我们周围的成功（以及的）管理者，我们就会发现一个企业家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我经常举的一个例子是我中学同学里最成功的企业家不是考分最高、学习成绩最好的几位，而是当时最不受教师、重视的几位。
同样，一个人是外向型还是内向型的，对成功也不是关键。我见过一些外向、善于言辞、善于的成功的管理者，也见过不少外向而的管理者。同样，我也见过不少内向却有极大力和号召力的管理者。
很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。照“第五级管理”研究者的说法，恰恰是后一类人更容易取得成就，正因他们具备了取得成功的两个基本素质：一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。
因此，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，他们的特质、、秉性如何，而是关心他们如何做事情，他们做事情的时候遵循什么样的标准。
把事情做正确。
我们大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”。换句我们常人能弄明白的话就是：“把事情做正确。”
如何把事情做正确？我们通常透过关注做事情的过程，关注每一个细节。如果我们处处都把好关，那么产出自然是最高的。
但就管理而言，这是一个错误的质量标准，至少不是最重要的质量标准。为什么这么说？正因这样一个标准让管理者把眼光放在细节，而不是管理的更为本质的目的：效果(effectiveness)。
效果是什么？就是我们做一件事情的结果，就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的，就是我们在做正确的事情。
让我们看一则寓言：阿拉伯国家有一个传说中像阿凡提一样的机智、神奇的人物，叫nasrudin。nasrudin和当地的大富翁一齐在市场上卖驴。大富翁的价格是500元一头，nasrudin是80元一头（有点像无敌价格）。一段下来，大富翁根本卖不出去，缩水了许多。n。却变得越来越富有。大富翁不得已，设宴招待n，想把他灌醉后套出n。的秘密。
机会最之后了。大富翁问喝得有些不知南北的n。：“我让农民免费给我的驴子带给粮草，也不付他们工钱，但我的成本还是降不下来，不得已每头驴卖500元。你怎样能做到每头驴卖80元还能够？”n。回答他：“你偷了农民的草料以及；我做得比你简单：我直接偷了驴子来卖。”
我们自然不就应学n。去偷驴。但要知道两者的区别在于：n。在做“正确”的事情。大富翁在试图把事情做正确。
精选阅读（二）：
一个有效管理者的11面镜子一般来说，经理人（主管）容易迷失、易犯的错误有11条，它应是我们可贵的检讨与反省的指标，就像一面无情的镜子，需要我们勇敢地应对它，从错误中学到宝贵的教训与经验，使自己成为一位成功而有效的主管。
许多许多的历史才能够培养一点点传统，许多许多的传统才能够培养一点点文化。在这天看来，管理中有些传统的做法是一种错误，不管是过去还是此刻都就应避免。任何人都会犯错误，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。问题是我们要如何避免犯错误？一般来说，经理人（主管）容易迷失、易犯的错误有11条，应是我们可贵的检讨与反省的指标，就像一面无情的镜子，需要我们勇敢地应对它，从错误中学到宝贵的教训与经验，使自己成为一位成功而有效的主管。
拒绝承担个人职责。
有一次一件事情出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。我对董事长说这是我的错，我在董事长面前从来不会说这是谁的错。等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句话就告诉他们，刚才我被董事长骂的时候，可没有讲你们任何一个人的名字，我在他面前一人挑起全部的职责，可你们给我犯下这样貌的错误。
如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，这是赵副总的'错，这是王副总的错，董事长只讲一句话：余总经理，我白请你了，如果这天都是他们的错，你在干什么？我要是被他这样貌说，我就没脸再呆下去。因此在董事长面前，我一肩挑起，这叫负起职责，错就是错嘛，干嘛要把职责推卸给别人呢？大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸起经验教训，这才是最重要的。
有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的职责，不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：bucketsstophere意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都就应把这句话当作自己的座右铭。
世界上有两种人，一种人在的辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起职责。当出现问题时，看看是不是自己的原因？当准备去请教你的时，先自问一下，有没有负担起自己的职责，是不是非进的门不可？总之，要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能，务必得勇于承担职责。
不去启发下属。
所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候，只要看到下属不对，都能够启发，连门卫都能够启发，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。有一次我看到一个文员在写信封，写错了，就立刻把其他人一齐叫过来说，各位请看，这信封的写法“刘总经理”4个字要一样大，“总经理”3个字不能小写，好像人家不配当总经理似的；名字反而大写是一个错误，名字要避讳，要小；后面写敬启，是错的，敬启是恭敬地打开，人家凭什么要恭敬地打开？写给人家总经理要写大启、君启或亲启，这样才有礼貌。
这叫机会教育，我在公司花很多时刻在教育上，但这都是辛苦在前，简单在后。千万别忘记，你的下属有70%的教育都是靠你。但有人说教育是部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的职责去教育他的下属，只有三成的职责是靠部门，而且部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。
只强调结果，不强调思想。
人首先要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成行为，久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。文学家陈之藩在《剑桥倒影》一书中有句话：许多许多的历史才能够培养一点点传统，许多许多的传统才能够培养一点点文化。可见文化是多年的习惯，要养成习惯不是简单的事情。比如准时观念是一种思想，一种行为，如果把它变成一个习惯，就会构成文化。世界强国的时刻观念都是十分强的。
很多老总都喜爱讲一句话：不好告诉我过程，我只需要结果。这个话听起来很帅，很有个性，有风度。如果你是军长、师长，你能够命令部下带着们把那个山头给我攻下来，不好给我讲流多少血，我对血没有印象；不好跟我说死多少人，我不在乎，我只要求这天中午之前把那个山头给我攻下。不错，在军事上都强调这种观念，很多老总就喜爱有这种派头。但是，这天我们是干，不是叫下属去死。我们就应强调思想，你不扭转他的思想，讲100遍也没有用。
如果你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离开的时候都是一样的，你就不可能是一个成功的主管，他对你也会有怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的，做主管的就应像教育自己的一样去教育他们。如果你没有教给他思想，他就没有想法，就不可能产生触动，没有触动就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。
一视同仁的管理方式。
每个人都要经历、学校和社会教育。他怎样教育的，我们已经管不着了；他的老师当初告诉他什么，我们也来不及追究了，主管应成为他们的“”，有职责去教育他们。问题是，每个人的背景不一样，个性不一样，经历不一样，世界上没有两个人是完全一样的，那就应怎样教育呢？那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时，对脸皮厚的人，能够当众批评；对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。
做主管的要费些心思，要去研究你的下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解，去决定。如果他十分喜爱钱，就让他去做；他做事很仔细，能够让他干设计工作；看东西只看地上的人，适合守仓库；吃饭都用计算器的人就应做会计；婆婆妈妈的人去搞客户服务；坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。最糟糕的是把人都看成一样，不一样的、不一样的学校培育出不一样的人，每个地方有不一样的文化、亚文化。作为主管，就应关注这些问题。我手下有个管理人员，他把权看得很重要，对钱没什么大的要求，我就把公司的印章交给他，每一天在办公室“嘣嘣嘣”的盖章，而且把他的位置放在办公室的中间，让大家都看着他，让他有一种权力感，结果他十分高兴。
对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们能够给他工作指示，给他效率要求，给他预算控制，能够实行从上到下的直线管理；对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不能搞单行道。一个公司到底用什么方法，没有完全的定式，有的强调制度，有的重视人性管理。一个公司凭一本人事规章是没什么用的，每个公司都有人事规章，而且大同小异。因此，管理要适应对象，不能一视同仁。
忘了公司的命脉：利润。
有一天，一家公司的总裁在餐厅吃午饭。吃到一半，有4个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听，发觉是手下的几位高级主管在得意地谈起自己的部门。
总工程师说：“没人能跟我比，对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有”经理抢着说：“错了世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的部门把它卖出去”
主管公司内部及公共关联的副总裁也有意见：“如果公司没有良好的形象，惨败是绝对的，没人会向一家他不信任的公司买产品”
“我认为你们的观点都太狭窄了”，主管的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工，去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿”。
4位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，讨论仍未结束，他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停下“诸位，”他说，“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自豪，但是我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持5个球在空中，其中4个球是白的，分别写着：产品、、企业与公共关联、员工，另外一个是红球。在任何时候，玩特技的人必须要记住，无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上，正因红球上写着两个字：利润”这位总裁的话绝对正确。没有利润，公司即使有最的产品，最好的形象，最有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入。
做主管的有四大职责，为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。最重要的是第一个，创造利润，让公司有发展，是所有主管的首要职责。总公司考核你，最高主管评价你，只问一件事：有利润吗？当然，我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去，而是要把追求利润看成是职责是目标，并且始终牢记心中。
只见问题，不看目标。
作一个主管，要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一边看前方，不好一头撞到池壁才知道到了。不好花太多时刻在小问题上，要多花时刻在目标上，如果一个主管把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭。很多主管好像很忙，其实常常都是空忙，他们每一天花90%的时刻去做对公司只有10%的贡献，这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。
做事要看大原则，每一天上班先做最重要最紧急的事情，其它做不完的事要放下，一个人不可能做完所有的事，永远都有做不完的事。
我们强调要看目标，并不是说不好看问题，问题必须要看，而且要看得仔细，正因问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题，问题才可能变成机会。因此，主管不好说我遇到了一个问题，要说我应对一个机会，这样的好处就不一样。如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，也看不到机会。做不到这一点，你的对手就会抢先一步，正因行销学上有一句：凡是你想不到的，你的对手会帮你想到。
不当主管，只做哥们。
做主管的要有自己的威严，在公司里不好坏了规矩，下属的脚一旦踩到你的肩膀上，接下来就是踩到你的头顶上。我们对下属要爱，要支持要奖励，但是他站在你的头上讲话就不能够，这叫没有伦理，坏了规矩。一个主管如果纵容下属最后会很难管理，他第一次破坏规矩就要开始处罚如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准将被破坏，以后的事就难办了。
不少主管很难做到这一点，原因是他常常期望在公司获得大家的支持，自己不够稳时，常常在公司套交情，用哥们义气把大家拢在一齐，但这样他讲话就会没有威严。原因何在？正因他没有把公司的要求和纪律看得十分重要，却把私人和个人功利看得更重，结果动之以情，把大家通通看成是哥们。人有时是这样貌的，你对他好，他反而不感恩，反而认为你这个人能够十分的随便。
在我们公司，男职员拍女职员的肩膀我是有意见的，男职员如果讲黄色笑话也是不允许的，这叫坏了规矩。有一次，在仓库我无意中听到一个男职员讲黄色笑话给一个女职员听，那女职员笑了笑。我立刻走过去告诉那位男职员：“这种笑话回去讲给你妈妈和你的姐妹听，如果你觉得不能讲，那么我们的职员也不能够，这叫公司伦理”我这话一说，他们显得十分困惑和尴尬。我的意思是，公司也要有伦理，如果这个时候我跟着他们一齐笑，那就等于把他们当成了哥们，就会破坏规矩，给管理带来麻烦。
因此我的下属和我在一齐，没有人能够随便和我开玩笑。我裁人时不用顾及太多，十分的凶狠。敢于这样做，就是正因平时我没有把他们当哥们，不欠他们的人情，裁人时能够不流下一滴眼泪。我这天很简单，正因实际上我十分恩爱下属，只是不期望他们把我当作难兄难弟，在公司就得遵守公司的规矩。
没有设定标准。
英国有家公司，专做世界有名的杯盘，他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子，每10个摔坏6个，合格的只有4个，但是订单订到3年以后，没货。公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。就这样还难以买到，为什么？那是精品，公司有高标准，具有尊严。
一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工有尊严。公司没有标准，一个经理没有设计出标准，公司就会不成体统。如果你进了一家公司，人家问你是怎样进去的。你说，进去不容易啊，要笔试，要口试，要扒一层皮。反过来，如果你说，进来很容易啊，随便就进去了。人家会认为这公司不值得呆，没有经过筛选，没有严格的标准。人都有这种：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。
所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德国的奔驰一样，在街上看到奔驰，你会想到什么？那是一种尊严。为什么有钱的人都喜爱买奔驰，如果制造商没有那样的标准，你会买它的车吗？一样的道理，谁能像奔驰那样有一种标准，谁就有尊严。公司有了标准，能够让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈简单。因此，主管不仅仅要执行标准，更要设立标准，只有具有管理标准，才会有高的管理绩效。
纵容潜质不足的人。
有的主管喜爱在办公室寻找爱，寻找下属对他的爱。其实错了，管理不是比赛，看看谁的爱最多，不好当老好人。我在公司常常讲一句话：做人（是指不讲原则只和稀泥这样的人）就不好做事，做事就不好做人。如果你做不到这一点，你就把位子让出来，让那些愿意当黑脸的人来当主管。这天公司交给你一个任务，是期望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个，那么干脆就不好做。
古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述，用这天的话来说就是：一个主管只会压制自己，那叫怕；一个主管只会纠正自己，那叫乱；一个主管只会节省自己，那叫贱。主管没有必要告诉自己不好做这个不好做那个，纠正那里那里，总是为自己节省。有本事，自己乱七八糟，手下一切正常，每一天在外面应酬客户，公司平安无事，这叫厉害。如果你一天到晚穿得标标致致，台灯照着你孤独的背影工作到深夜，最后还口吐鲜血，积劳成疾，这叫犯贱。为什么？管理层就像金字塔，如果只是顶上有点烂，下方稳固，不会有什么大事；如果底下坏了，顶上再好，也会摇摇欲坠。因此，你要严格管理你的部属，纠正你的下手，叫你的组织去节省。如果主管只要求自己，等于是纵容潜质不足的人。
还有的老总喜爱找一个潜质比自己差的人作副手，副手也找一个潜质比他差的人作部下，这样下去，潜质越来越差，于是主管就总是说自己的部下不行，其实都是他当初自己造成的。中国人用人有一种地方观念，喜爱用与自己地域关联或人缘关联较近的人，哪怕他的潜质差些。这都是纵容潜质不足的人。过度纵容潜质不足的人，让那些没有潜质、不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家都没有劲，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。
眼中只有超级明星。
不好眼中只有超级明星，要强调精神。就像一个球队，如果只强调超级明星，不强调全体的，是难以取胜的。麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定，全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到，公司能有这天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功劳。
如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。为什么？正因这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个第一，而其他的人得到的是落选者的头衔。一个公司真正的超级明星是很少的，公司大部分的业务都是那些一般的人做的。只重视超级明星，唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。
即使公司有超级巨星，也要淡化他的贡献，如果自己是超级巨星，更要有这种胸怀。主管要把90%的爱放在90%的人身上，不好把90%的爱放在10%的人身上，那样对另外90%的人不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄，这样公司就成了一个team。
很多的公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星请来，可我们常常听到没多久就是他们分道扬镳的结局。为什么？正因一些超级明星不会感恩，他们认为能有这天是自己的结果，不是公司栽培的结果；他们不合群，认为自己在公司是鹤立鸡群，而且还不妥协，碰到公司有难，还常常不愿意委屈自己；他们除了要求高薪以外，对公司没什么贡献。因此，做老总的不好眼中只有超级明星，要重视栽培部下，让部下变成明星。
在公司内部构成对立。
有一次，我问董事长：他们在干什么？董事长严肃地望着我：他们是谁？我们楼下的维修工啊，我说。当时他这样貌问我，我没有反应过来。又有一次，我问：他们那个工程……，“他们是谁？”我还没说完，他就打断我的话问。这时我想起了上次同样的经历，立即意识到了是什么问题。我对董事长承认，我错了。董事长说：“余总，那里只有我们，没有他们”这件事情给我很深的教训。在公司内部，在顾客面前，不好说“他们”，要说“我们”。
主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么，就是我们的错，然后去检讨是哪里出了问题。这个观念，就应从你的生涯开始就建立起来，久而久之就会构成一种习惯，最后在公司才不会构成对立，公司或你的部门就能真正团结成一个整体。
精选阅读（三）：
有效的管理者并不做超多的决策。他们将精力集中于重要的决策，发奋解决少数处于概念明白最高水平的重要决定问题。有效的管理者致力于找出一种状况下的常量，深入思考策略性的和普遍性的东西，而不是“解决问题”。
因此，他们并不总是以决策的速度取胜；相反，他们认为使用太多的变量只能说明思路太散。有效的管理者试图了解决策的实质，以及决策务必满足的潜在的现实条件。他们想要的是效果而不是技巧，期望自己是合理的而不是聪明的。
根据每个案例的具体条件，有效的管理者知道做决策什么时候腰依据已有的规律，什么时候要随机应变。他们知道最精明的决策是正确的和错误之间的妥协，并且明了这两者的区别。
管理者知道决策过程中最花时刻的步骤不是做出决策，而是将决定付诸实践，除非决策已经落实到工作中，否则它还不是一项决策，顶多算是一个好的意向。
这意味着，虽然最有效的决策本身是基于概念明白的最高层，但是行动应当尽量与执行任务人员的潜质相匹配。总之，有效的管理人员知道，决策有其自身的系统化过程，以及明确确定的要素。
优秀有效的管理者读后感大全（15篇）篇三
接到这本书的时候，我是很不以为然的，认为:一个上世纪初出生的美国学者，他能对我们国内今天的管理者提供多大的帮助呢?毕竟时代的进步，国情的不同，特别学校又不是企业，工作环境有较大的区别。但我看了部分章节后，逐渐被德鲁克教授的观点深深吸引，他就像是我们当中的老同事，碰到一些管理问题时，没有晦涩深奥难懂的理论，只是变换了一种角度，用一些生活中浅显的案列，来说明一些我们从来没有想到的新理念、新举措。
目前，我在系部的管理工作中也碰到了一些“瓶颈”，虽然自己也很认真的去学习好的管理经验，也处处以身作则、勤谨认真的工作，但是工作的效果并不让人满意。通过这本书的阅读，我认识到还是自己的管理有效性不高，没有掌握方法与技巧，使得工作中一些环节达不到目标效果，最总影响到了整体工作的结果。下面谈谈我读了这本书的一些感想。
一、现代组织管理的核心在于“自我管理“的思想。
在这本书中，德鲁克认为现代组织中知识工作者的数量日益增多，知识工作者通常要与其他人的成果结合起来才能产生效益，因而管理者的作用日益凸显。由于知识工作者难以监督，因而组织效率将取决于组织成员能够对自身进行有效的管理。现代组织管理的核心在于“自我管理”的思想。我个人认为这个观点非常适用于学校今天的管理层，同样是大量知识工作者的组织，其实学校也好、系部管理也好最主要的问题是怎样贯彻好“自我管理”的思想，教师、班主任等这些岗位都是脑力工作者，无法像企业加工产品那样可以用“合格产品”的计件模式去评测工作的效果，只能通过管理层的有效的管理，创建出“每个教职工都是管理者，都能实施有效的自我管理”的工作氛围，才能真正发挥出每个教职工的作用。
一直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人才能，注重的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，无法真正在真实的管理中发挥作用。但是读了《卓有成效的管理者》一书，我的想法却改变了。德鲁克讲到的“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情‘的能力，也就是有效性”;“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果”……这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是先天天赋、个人才能、个人魅力，更要注重后天的学习和提高。虽然目前自己的管理工作碰到一些问题、挫折，但是每次问题的解决，不都是自己学习的过程吗?不能被挫折打倒，但也不能在同样的挫折上被打倒“两次”，自己更要去学习、去总结失败的经验。
1、时间管理习惯，要学会善用时间。读了德鲁克先生建议管理者在时间上的一些做法后，我真正意识到时间管理的重要性，人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。我记得李涛院长经常在干部会上说这样一句话“你们干部不能把自己的时间都花在事务性的工作上，要学会分配时间，多做一些资源开发、新专业建设、校企合作等这些重要的影响学校命运的工作”所以有效的管理不是自己每件事都过问、事无巨细都操心，而是善于分配时间，主要的时间段用于重点的工作项目，一些零散的时间可以处理事务性的工作。
2、绩效管理的习惯，重视贡献。“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到组织的整体绩效，才能使我们卓有成效。就像我在系部管理中，不要只看到本部门的工作效益，更要重视部门工作在学校今后发展未来中的贡献，不能只看到个人的发展情况，还要看清个人在部门、学校工作中的位置和贡献，只有这样才能让自己站的更高、看的更远。
3、人员管理的习惯，善用人才。德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”。可见，管理者要想卓有成效，必须充分发挥人的长处，这样整个组织才能得以卓有成效。组织里的每个人都是各有所长的，作为管理者，能够充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，充分发挥上司所长、自己所长、同事所长，只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务，才能使管理卓有成效。正所谓“八仙过海，各显神通”，组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和。发挥每个人的所长，也就是善用人才。
4、过程管理习惯，要事优先。德鲁克先生告诉我们，如果想要做好一件事情，那么最有效的办法就是把所有的精力都投入其中。因为对于我们绝大多数人来说，即使在同一时间内专心致志地做一件事情，也不见得真能做好，至于同时做多件事情就更不必谈了。为了达到卓有成效，有效地利用我们的才能，最好的办法莫过于集中一个人的所有精力在一件事情上。所以管理者要本着“要事优先”的原则，利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的贡献的工作。德鲁克先生帮助我们总结得出了几条确定优先次序的重要原则即：重视将来而不重过去;重视机会，不能只看到困难;选择自己的方向，而不盲从;目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。德鲁克告诉我们的“要事优先，一次只做好一件事”原则，对于年轻的管理者来说更具有指导意义。他不仅给我们提供了决定优先事情的原则，而且还教育我们要脚踏实地、一心一意地做好所面对的事情。
5、决策管理的习惯，有效决策。德鲁克先生告诉我们，一项有效的决策常常在多种不同且互相冲突的见解中产生，它决不会是一致意见的产物。德鲁克先生通过研究发现，有效的决策者都具有相同的特性：他们在做出决策之前，都着眼于具有战略性的最高层次的观念性认识。随后，他提出了有效的管理者做出有效的决策时的五大特征，即：一是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决;二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件;三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受;四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动;五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。从这部分的学习来说，我个人深刻认识来作为系部决策者，在我们决策时，要对事件本身有清醒的认识，了解实质，找出问题解决的方法，做好前期的调研、分析工作，绝对不能做“拍脑袋”的决定。
以前自己在系部管理中，对于如何有效管理知之甚少，只知道自己认真负责、努力工作，在知人善任，发挥职工的工作积极性，做的也是很不够的，阅读《卓有成效的管理者》后使我懂得要成为一个有效的管理者，必须要有良好的习惯，热爱自己的本职工作;善于利用时间，集中精力于重要领域;知人善用，懂得放权;善于做出有效的决策。要实现这些，只有通过不断的学习与实践，身体力行，才能有新的收获，成为卓有成效的人。
优秀有效的管理者读后感大全（15篇）篇四
有效授权对人事主管、员工及企业三方都有利，对于管理者，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。对于员工，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。对于公司也可以增进其整体的效能。
企业管理者如何做到成功有效地授权，这里提供十一项要诀：
要诀一：不要只问“懂了吗”
管理者习惯性会问员工“懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。
要诀二：明确绩效指标与期限。
员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。
要诀三：授权后也要适时闻问。
授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。
要诀四：为下次授权做“检讨”
每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。
要诀五：授权不一定要是大事。
尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。
要诀六：先列清单再授权。
简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会更有系统、有条理。
要诀七：授权的限度要弄明白。
有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。
要诀八：找对你打算授权的人。
你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。
要诀九：排定支持措施。
告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。
要诀十：授了权就该适度放手。
与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。
要诀十一：帮员工设想可成长项目。
就某种角度来说，授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能通过我的授权，那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，那就不能叫授权，只能算是“帮主管打杂”。
来源：中人网。
优秀有效的管理者读后感大全（15篇）篇五
作者在书本最后做了极好的自我总结，书本讨论的内容以两项为前提：
一、管理者的工作必须卓有成效。
二、卓有成效是可以学会的。
人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必须在他的组织里开展有效的工作，否则对不起他的组织。那么为了变得卓有成效，管理者该做什么呢？书本以这个问题为内容主体进行了自己的思考阐述。
为了变得卓有成效，第一步要做的是记录分析时间：认识清楚自己的时间用在什么地方是管理者变得卓有成效的起点，认识之后他们会管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，最后再将“可自由利用”的时间，由零星而集中成大块连续性的时段，用于攻克难关，持续创新。
第二步要做的是管理者应该将眼光集中在贡献上，管理者对公司的承诺是自己必须要知道自己能为组织贡献什么。因为重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身部门所限，才能看到整体的绩效，同时才能使他更加重视外部世界，外部世界才是产生成果的地方。因此他会考虑自己的技能，专长，作用以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样，它才会凡事想到顾客、服务对象和病人等。
第三步要做的是充分发挥人的长处，这是管理者在价值观上的体现，是一种行为的态度问题，是对人的尊重，尊重自己也尊重他人。有效的管理者懂得利用长处，包括自己，上司，下属，同事等，不会把工作建立在这些人的短处上，只有这样才能使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就与组织机会相融合。
第四步要做的是要事优先，将自己的精力集中在少数重要的领域，及时摆脱无效的昨天，多为未来有效的事情做思考，做选择。
第五步关于决策，管理者如何做出合理的决策与行动。书本并没有介绍具体的提出有效的决策的步骤，但是书本提供了一些明确的标准与要素，比如管理者应该厘清问题的“例行公事”性质，找出问题的边界条件，坚持正确而不折中，化决策为行动并建立合理的反馈机制等等。通过一系列标准，尽量使决策变得更有效。
2、如何让“读书”这件事变得卓有成效。
书本里介绍到管理者的定义是一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，能实质地影响组织的经营能力与成果，那他就是一个管理者。以这个标准看，在我涉及的一些公司中，每个人都是企业的管理者，他们的日常的有效性，能主动被动地影响到组织的成果。同样，每个人都是自己的管理者，自己的人生能否走得更高更远，也与自己日常工作的有效性，决策的有效性息息相关。因此，我自己的“读书”要想变得更加有效，也有必要进行了一番分析，决定抛弃一些有害的决策，坚持一些正确的决策。
第一步，记录和分析自己的读书时间，我粗浅地将自己的读书时间分为四种时间，在我认为应该读书的时间里：
第一种：每日或者每周的固定的半小时至数小时不等的读书时间；
第三种，写读后感时，3―5小时持续的思考与读书时间；
第四种，在本该读有益的书的时候，选择了读爽文。
分析一下，这样子的读书时间分配，现在的我出现了几个问题：
1、没有坚持每日或者每周的固定读书时间，只是想到了就读一下；
2、将阅读益书的时间用于阅读爽文了；因此，这么看来我需要给自己一个固定的目标，每周阅读五小时以上，每个月出一本书的读后感，同时强迫自己不去看爽文，必须看益书，这样下来能基本保证阅读的时间和成果。
第二步，关注于贡献，不能做应付式的阅读。这一步需要自己思考，自己是为了什么而读书，希望产出什么成果。肉眼可见的成果已经写在上面了，但是在阅读质量，书评读后感质量上面也必须要有标准，否则就只是注重于形式，而不是注重于读书最后能带来的贡献，因为应付式的阅读与花心思的阅读的收获是完全不一样的。
第三步，充分发挥自己的长处。关于阅读，自己能发挥的长处不多，有一点我现在已经默认是自己的长处了，那就是朋友之间很少有人花时间精力在固定的阅读上面，或者说显式可见的比较少，因此我心理上有优势，这是我的目前的一个长处之一，需要保持。其他的，我对于这种能占据信息不对称的优势的事件有强烈的进取心，也就是说如果我知道阅读能得到信息不对称的优势，我会自己不自觉地，主动地去阅读。这也是我的长处之一，可以通过有效地选择阅读的书籍来让自己能更加主动的学习。
第四步，要事优先。要事优先也就是说要选择一些事情优后，书本告知了我们一些优后选择的标准。这一步的衡量是在读书的外部，关于自己的行为的选择，有时候会因为一些紧急事件让自己面对是否要坚持阅读与读后感的书写的选择，比如想着这个月是不是可以先放一放不阅读。通过这一步，我想自己的回答是不会，理由很简单，书里的标准，重未来不重过去，不能只看到困难，不求安全与方便，不能优后。
第五步，关于决策，最近自己关于阅读的一个决策，是暂停读后感向票圈的发放，因为票圈的发放只能收到很少的反馈，同时会给自己一种错觉，自己好像学到了很多，这种感觉不踏实。也就是说这种不踏实的感觉变成了一个经常性事件，而且阅读的边界条件是自己希望确实学有所获，基于此我做了这个决策，但是也有后果，后果就是反馈几乎为零了。
总的来说，通过书本的思考框架，我确立了自己的阅读时间，期望的贡献，自己的长处，确立了不优后的原则，做了一个决策，让自己的阅读正变地卓有成效。
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优秀有效的管理者读后感大全（15篇）篇六
正如本书前言推荐序四所说，管理的书籍基本上都是讲如何管理别人，但本书讲的是如何让管理者管理自己，使管理者本身变得更加卓有成效。也正如德鲁克在本书的前言中指出的：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己”这本书是关于管理者如何管理自己的书。
本书一共分为七章。前五章主要讲管理者如何管理自己，最后两章讲管理者如何做决策。
第一章卓有成效是可以学会的。
所谓效率，可以说是“把事情做对”(todothingsright)的能力，而不是“做对的事情”(gettherightthingsdone)的能力。
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。
管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。
具体地说，在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在组织之外。
下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
第二章掌握自己的时间。
有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。这三个步骤，是管理者有效性的基础：
1.记录时间。
2.管理时间。
3.统一安排时间。
有效的管理者知道，时间是一项限制的因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序中，最稀有的资源，就是时间。
这一点我非常欣赏现在的一位同事，她对时间的管理相当有条理，自我管理能力非常好，工作效率也自然非常高，产出也是非常惊人。比如我们都知道在某段时间，我们最应该做的工作和事情是什么，但很多时候，我们很容易被其他的事情打断或者分心，而她可以迅速投入高效的工作状态，并且可以一直拒绝任何事情打扰，全神贯注地专注于该项工作。同时，这种条理性高效性也会贯穿整个工作，小到工作资料文档的规整、桌面的整齐程度、高效辅助工具的使用程度及利用率都形成一个正向的循环。我最欣赏的一点是，她真的很少加班，但总是把所有重要的工作完成得很好，并且能很好地把握工作的进度和做到方向不偏离。
每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。
第三章我能贡献什么。
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：
1.自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响。
2.自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属。
3.各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
第四章如何发挥人的长处。
坚持因事设人而非因人设事，大致来说，四个原则：
1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。
2.用人所长的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。
3.第三个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
4.第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
有效的管理者，通常有一套与众不同的考评方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：
1.哪方面的工作他确实做得很好?
2.因此，哪方面的工作他可能会做得更好?
3.为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识?
4.如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?
身为他人下属者，尤其是年轻、聪明和有志向的人，通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。所以，一个组织如果有一位具有魄力但很腐败的管理者，恐怕这是最糟的事了。像这样的人，如果他自己单干，也许还可以;如果是在一个组织里，但是不让他管辖别人，也许他还能得到容忍;可是如果在组织中叫他当权，那就成事不足、败事有余了。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。
第五章要事优先。
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做(firstthingsfirst),而且一次只做好一件事(doonethingatatime)。
第六章决策的要素。
决策的五个要素。
1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2.要确实找出解决问题时的必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
第七章有效的决策。
个人见解和决策的关系。
决策是一种判断，是若干项方案中的选。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。
反面意见的运用。
第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
第二，反面意见本身，正式决策所需的“另一方案”。
第三，反面意见可以激发想象力。
决策与电脑。
第八章结论：管理者必须卓有成效。
管理者的工作必须卓有成效。
卓有成效是可以学会的。
1.要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。
2.管理者应把眼光集中在贡献上。
3.充分发挥人的长处。
4.“要事优先”和“掌握自己的时间”互为呼应。
5.有效的决策重心在于合理的行动。
优秀有效的管理者读后感大全（15篇）篇七
和-谐的沟通不仅可以让管理者及时发现员工在工作中出现的问题，而且可以增进沟通双方的感情，改善工作中可能紧绷的上下级关系，但要达到这样的效果，沟通的前提必须是建立在平等的基础之上的。许多管理者不屑于与员工沟通，或沟通时总是把自己摆在居高临下的位置上，想以此来树立自己的威信，其实是把自己放在了员工的对立面。管理者们要明白，部门的工作要靠员工来完成，自己的绩效实际上是建立在员工的辛勤劳作之上的。因此，管理者可以多利用一些参加为员工开展的休闲娱乐活动，此时的沟通交流是轻松愉悦的。另外，对于员工们提出的意见或建议，不论有多尖锐、敏感，也都应有及时的回应。所谓“士为知己者死”，只有让员工们真正感受到企业及管理者对自己的尊重，才能激励员工们积极参与企业建设的热情。
2、开展丰富多彩的休闲娱乐活动
不定期地开展各类文体活动或比赛，有条件的可开展篮球赛、排球赛、乒乓球赛、卡拉ok赛等，因条件所限的小企业可开展象棋赛、跳棋赛、扑克赛、书画比赛等积极向上的问题活动。只要开动脑筋，就一定能找到符合企业实际的，又为员工所乐于参与的各类活动，这类活动可以提高员工之间、部门之间的交流与合作。
另外，由部门组织的郊游、聚餐等，也同样可以增进沟通，激励员工士气，增强企业活力，培养团队精神，激发员工参与企业活动的意识与热情。
3、让员工参与具有挑战性的工作
员工们大多年纪轻，对生活和事业充满了憧憬与期望，具有冲劲和闯劲。没有哪一个人希望自己的医生都做一棵默默无闻的路边小草，都希望自己是一棵有用参天大树。作为管理者，应该多留点给员工自我提高、锻炼自己和发挥自身潜能的机会，让他们参与完成甚至是让他们独立完成一些对他们来说具有挑战性的工作。完成这样的工作对他们而言有无比的成功感、自豪感和满足感，比实际多拿薪水可能更具有激励作用。但此类工作在分配时必须充分考虑他们的实际能力和潜力，给他们分配那些通过他们的努力可以完成的工作，不可以难度太大而让其产生挫败感。这样反而会让他们产生你在故意刁难他的不良情绪。
4、做好员工的个人提升训练
可以通过内容丰富的培训活动来提升员工的个人能力，比如除了企业必须开展的常规培训之外，不定期的开展初中班、高中班、英语班、电脑班等有针对性的文化、技能训练，或进行一些面向企业需要的qc班、管-理-员班、文员班等专业训练班，给通过训练后考核合格的员工晋升、改变工作环境的机会。也可以开展一些有利于员工今后工作的公开课，让员工自愿参加对自身的完善和提高。这样既可以提高企业员工的整体素质，又可以营造良好的企业文化氛围，满足员工自我提升和发展的要求，让员工感受到“培训”这个企业最大的福利。
5、建立员工兴趣小组
有条件的企业可以拨出一定的经费来支持建立员工兴趣小组，如书画兴趣组、棋牌兴趣组、文体兴趣组等，并组织大家定期或不定期开展一些活动。这样的小组能很好地增强个部门之间员工的交流，提高组织的和-谐度与凝聚力，使员工的生活轻松自在，从儿将愉悦的心情投入到企业的建设中去。
6、给员工升职的机会
对于一些基层甚至是中层管理岗位、技术岗位、文职工作等，企业在人员的选用上应首先将目光投向自己的员工，可首先考虑在内部进行公开招聘，将这些职位留给符合选拔条件的、有潜力的员工，不要老是把眼睛盯在外面的人才市场上，使员工感受到在企业内广阔的成长空间及被企业所承认的自豪感，激发员工的归属感和竞争力。
激励的方式有很多，在具体的工作中，要对症下药，单纯的“奖金”和“薪水”可能有时并不灵光，管理者应掌握好物质激励、精神激励和工作激励相辅相成的方法。多想点子，运用一些无“薪”的激励，可能更能提升员工对企业的满意度、认同度和归属感，增强企业的活力和凝聚力。
企业各级干部承担着管理重任，管理的主要目的就是激励员工敬业爱岗、团结协作，不断贡献高绩效助推企业发展。从很大程度上来说，员工的绩效表现是由管理者来决定的。各级管理干部要为员工提供清晰的绩效目标及团队工作方向，注重发挥员工优势及特长，鼓励员工不断努力追求更高工作绩效、做出更好工作成绩，支持员工成长成才；同时管理者要与工作团队融为一体，率先垂范、以身作则，通过形象激励、情感激励、授权激励、赞赏激励及分享激励等各种激励手段，鼓舞员工与企业一起成长发展，才能真正实现人企共赢、和-谐共进目标。
形象激励树榜样
各级管理干部日常工作中的一言一行都塑造着他的管理者形象。如果他要求下属敬业爱岗、勤谨务实，而他本人对待工作却敷衍了事；如果他要求员工严格遵守规章制度，而他却首先违反；如果他要求员工创新工作方法，提高工作效率，而他本人则保守固执、不思进取；那么他作为管理者的威信和影响力就会大大降低，他的话语就会失去号召力，他发布的指令则会缺乏执行力。
管理者拥有企业组织赋予的外在管理职权，而他本身更应该注重树立领导下属、影响下属的内在权威。这就要求管理者做到以身作则、公道正派、言行一致、爱厂敬业等，以严于律己、务实勤勉的领导者形象来引导和激励员工。唯有如此，他才会得到下属发自内心的认可和支持，才会有效地督促下属恪尽职守、高效负责地完成各项工作任务。
日本三洋电机公司创始人井植薰自创业伊始就坚持“欲善人，先律己”的管理原则。他坚信：要想塑造他人，必先塑造自己。只有将自己塑造成一名称职的企业管理者，才有充分的资格去教育和培养他人。井植薰通过言传身教、自我约束，为员工做出表率，身体力行着三洋公司“造就他人，塑造自己”的经营理念。在他的带领下，三洋公司管理层展现出强大的领导力，整个企业组织则展现出强大的凝聚力和执行力，最终使三洋电机成长为著名跨国集团公司。
管理者的形象具有放大效应、制约效应和导向效应，往往关系到企业发展的方方面面，更影响到了领导力的有效性及团队执行力的强弱。因此管理者要时刻注意自身言行，强化个人修养，尽力塑造一个符合企业价值理念及团队要求的领导形象，从而更好地带领员工实现团队目标。正如古语所云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”说的就是管理者的形象激励问题。
情感激励暖人心
管理心理学研究表明，管理者和员工之间的人际关系既有企业规章制度、职权划分及社会规范的成分，更有情感成分。人的情感具有两重性，积极情感能够提高人的活力，激发工作激-情和创造力，而消极情感则会削弱人的主观能动性，降低工作效率，甚至给工作质量带来隐患。管理者与下属的日常互动交流，会对下属的工作热情产生深刻影响。管理者一句和蔼问候、一个关切眼神、一番鼓励的话语，都会成为激励下属勤奋工作的动力；而有些管理者高高在上的不当指责、居高临下的肆意指挥，则会让员工反感甚至心寒。
企业各级管理者在日常工作中，不仅要注意以理服人，更要注重以情感人；除了高效准确的工作沟通，也要注重与下属的人际情感沟通。在工作之余营造相对轻松愉快的沟通文化氛围，鼓励下属放下心理压力，在平等轻松的交谈及业余活动中交流思想感情，增进相互了解和信任，为团结协作共同完成工作任务营造和-谐融洽的情感氛围。管理学家威廉·麦克奈特说，企业越是鼓励加强员工与其上级之间的沟通，员工对整个企业的归属感就越强；毕竟员工每天都要上班，而与之直接打交道的是他们的上级和所在团队，而不是庞大的企业整体。
授权激励提动力
美国管理学教授赫茨伯格指出：“员工都有自我激励的本能；而员工自我激励本能是基于这样一个事实，即每位员工都对归属感、成就感及驾驭工作的自主权充满渴望。每个人都希望自己的能力得以施展，希望自己的工作富有意义，希望做出工作成绩获得组织认可。”而管理者向下属适度授权并合理分配工作任务，帮助下属建立工作目标及挑战，让下属获得工作自主权，正是释放员工自我激励心理潜能、激发员工工作动力的重要途径；通过合理适度授权还能强化员工责任心，凝聚团队合力助推工作任务高效准确完成。
管理者在授权时要注意掌握充分发挥员工工作自主权、释放员工自我激励潜能及进行有效指导控制之间的平衡。授权的`重点应放在工作任务完成上，而不过多干涉具体做法，同时辅之以必要的指导、监督、阶段性检查及成果验收。
另外管理者要尽量避免反向授权，即下属将自己应该完成的工作推给领导来干。一般来说，当面临较大难度工作任务时，员工可能会对完成任务缺乏信心，对自身的优势、劣势及完成工作任务的目标途径缺乏客观清晰的分析判断，害怕完不成任务遭受批评、处罚等，由此才会导致“反向授权”。此时管理者要主动关心鼓励员工，帮助员工客观全面分析问题，指导员工采取有效措施克服工作困难，及时提醒员工工作疏漏及注意事项等；而不宜采取“撒手掌柜”的心理姿态，只会强制命令下属，对下属遭遇的工作困难视而不见，一味推脱领导责任，这样可能会严重挫伤下属的工作积极性和自信心，动摇工作团队的凝聚力和战斗力。
赞赏激励强信心
在管理者的指导帮助下，员工团结协作、互帮互助克服工作困难，最终圆满完成工作任务，取得了工作成果。这不仅有利于提升员工自我效能感、强化团队执行力，还能极大地提升管理者在员工心目中的威望，获得员工的信任和敬佩。此时面对工作成绩，管理者作为团队领导，要根据员工工作贡献，及时对员工予以表扬和奖励，满足员工渴望受赞赏、受团队认可的心理需求，增强员工的团队归属感，同时激发员工向更高目标及工作绩效发起挑战的信心和激-情。
管理者除了对员工杰出工作表现要予以及时表扬、肯定和奖励之外，对员工日常优秀工作表现、取得的些微成绩也要“即时”表示真诚赞赏和鼓励，以不断激发员工工作激-情。企业组织心理学家鲍勃·尼尔森认为：“管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习、以及吸收新技巧的机会。对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习和成长，是上司最好的激励方式。”因此管理者对下属最大的赞赏和激励莫过于在充分肯定其工作成绩、客观评估其工作能力的基础上，赋予其更多展示才华、提升能力、促使其成长的机会和工作重任，以充分鼓舞和释放员工自我激励的心理潜能，强化员工责任心与成就动机，从而不断为个人成长及企业发展做出贡献。
分享激励促和-谐
管理者对员工取得成绩要给予及时肯定和赞赏之外，对于上级或企业组织授予管理者及团队的荣誉更要学会与下属分享。研究表明，管理者在获得荣誉之后，以各种形式让下属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使下属得到实现自身价值及受到领导器重的满足，这种满足感会强化员工的组织归属感、提升后续工作动力。
分享是有效的管理方式，也是一种良好的激励和沟通技巧。管理者除了与员工分享荣誉，在日常工作中也应主动与员工分享信息、分享知识、分享经验、分享目标、分享企业价值理念、分享组织愿景、分享团队进步、企业发展的喜悦等。通过分享，管理者能够向员工清晰准确地宣贯组织价值理念、传授专业知识、传达团队目标等，从而树立团队领导力、强化团队凝聚力，提升团队成员工作素养、工作整体观与大局观；同时通过分享，管理者也能不断从员工那里汲取有用信息，获得团队成员的即时反馈，形成管理者与员工之间和-谐高效互动、互相学习帮助、共同助推团队目标实现的良好氛围。
管理学大师彼得·德鲁克认为，上司对下属有着广泛的影响。下属会因上司的批评而气馁，同时也会因上司的激励而充满激-情。在日常工作中，企业各级管理者如能善用形象激励、情感激励、授权激励、赞赏激励及分享激励等各种激励手段来激发员工内在激-情、授予员工工作自主权、释放员工主观能动性，鼓励员工主动承担工作责任，迎接工作挑战；同时与薪酬绩效激励相结合，将员工收益与企业利益紧密捆-绑，使员工成长与团队进步、企业发展和-谐统一，让员工在勤奋敬业、不断自我激励的工作中体会到工作成就感，成长、收获的喜悦和组织的认可、赞赏，从而大大增强企业组织的凝聚力、战斗力和执行力，为企业长远可持续发展奠定坚实基础、提供动力源泉。
优秀有效的管理者读后感大全（15篇）篇八
反复无常的行为模式
重新捕捉流失的能量
能量流失行为必须被识别和接受。企业流失的能量就是个人流失能量的总和。
第三步就是查明原因并做出对策。包括以下提供的建设性的行为模式 ：
做决定，经过深思熟虑之后承担风险。
积极地使用系统和程序。
设定清晰的目标。
在没有障碍的情况下监控业绩和保持控制力度。
公正而不失尊严地对待别人。
勇敢说出自己的创意和灵感。
对每个经理来说，最有效的行为应随着工作、员工、系统和企业文化的变化而变化。防止能量的流失就意味着帮助每个人看见自己能量损耗的.方向，并为他们提供减少能量损耗的良方。
一直以来，我们在管理中耗费了极大的精力，也做出了极大的努力，但是成效却不尽如人意。近30年来，中国企业 的经理人在不断学习各种方法与新理论。但是，如同中国企业界人士翘首以望杰克·韦尔奇中国之行最终感受到的是失望一样，人们发现，韦尔奇神话无法在我们身上实现。难道是这些理论错了？没有。难道是我们没有学到真东西？也不是。那些理论都是对的，也是真的，但是问题在于，我们自己对于管理的理解只对了一半。
管理最为重要的作用：就是把人们联系在一起工作，共同实现组织目标。因此，怎样提高组织整体力量就成为管理中永恒的主题之一。如果是这样的话，管理者 就承担了这个最重要的使命：提升整体的力量，延续个体的价值。
传统的管理者的第一个特征：专注于烦琐的事务，因为他们只是关心发生的事务，所以这些管理者所有的时间都在处理别人的事情上，简单地说就是传统的管理者的时间属于别人。
传统管理者的第二个特征：身在岗位上，处在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者“屁股指挥脑袋”，不知道整个系统所需要的条件是什么。
传统管理者的第三个特征：只专注于事务，忽略了对人的培养，他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成任务。在观察德鲁克先生所描述的传统的管理者的时候，我很认同，因为我发现大部分的管理者都具有德鲁克先生所描述的传统管理者的特征，这也是为什么我们的管理效率不高的主要原因。
那么有效的管理者具有什么样的特征呢？
有效管理者的第一个特征：进行时间管理。有效的管理其实是时间管理，他们能够确定重要的事情，确定优先顺序，确定重要的事情一定会有合适的时间进行安排，确定每一件事情都有时间的设定，都能够合理地解决。在有效管理者那里，不存在“忙”这个概念，所有的事情都会有序和合理，进而也就有效。
有效管理者的第二个特征：系统思考。对于每一个人而言，如何在组织里发挥作用，如何寻找到合适的位置，取决于如何思考，如果不能够认识到个人和组织的关系，不能够认识到整体和局部的关系，无论这个人能力多强，也无法发挥作用。只有认识到整体最大，局部和个人服从于整体的时候，借助于整体的力量，局部和个人才会发挥最大的效能。
有效管理者的第三个特征：培养人。对于人的培养是管理者最根本的职责所在，如果可以让每一个成员成长起来，管理的绩效就会得以发挥，如果可以让每一个成员胜任职责，组织的效率就会提升，因而培养人是有效管理者的特征。
一个优秀的管理者必须是有效的促进者，这是企业追求卓越的需要，也是管理者本身岗位职责的要求。企业的运作，不只是个人的行为，更需要团队的协同和努力。在企业运作过程中，管理者就必须始终不逾地致力于促进。促进就是一个人帮助其他人完成工作，并改进他们一起工作的方式的过程。通过促进，形成整个企业或者某一团队的有效协作氛围。有效的促进者，通常表现出如下的特征：
1.具有重视协作价值的管理理念；
2.能够理解并关注帮助其他人创建良好关系并完成工作的价值；
3.能够体会成为一个支持者、促进者的工作贡献；
4.善于以帮助和促进的方式进行管理工作；
5.不仅将自己作为团队一分子，更作为团队共同进步的工具；
6.对所有团队的目标和价值具有明确的定义；
7.始终关注各个层面的运作情况，更善于深思熟虑；
8.积极地倾听团队的意见，帮助团队高效地处理冲突。
优秀有效的管理者读后感大全（15篇）篇九
根据mba专业老师的推荐，有幸拜读了德鲁克大师的名着《卓有成效的管理者》一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
这本书主要内容是：管理者必须学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间开始，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本措施，取得最佳绩效。而我认为，要取得最佳绩效，这与个人的素质修炼、经历认知、融会贯通、有效沟通、身体力行等密切相关。而其中，掌握基本的业务信息、操作规则和每个组织的文化底蕴，进行有效决策是至关重要的环节。
通过学习，我感触颇深，认为要当一个卓有成效的管理者，应做到：
1、具有明确的目标：通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，也就是做好oec，来达成自己的目标，保证工作目标的实现，并通过实现小组织的.目标，来保证实现组织的整体目标。在这个过程中，加强沟通和组织内部的互相认同、团队合作、自我激励和人才培育是实现组织目标的根本措施。
2、做好时间管理：书中所说的某公司董事长所想的三部分时间的安排都不能兑现，某大公司负责人经常参加对公司发展没什么好处的应酬，可想我们普通管理者的时间管理会有多么难，会经常被上司干扰，计划工作难以保障。由此可以看出，工作有计划、时间有管理、沟通要及时的重要性，学习那个财务经理用一个通知方式解决会议时间过长、同时兼顾他人不会觉得被忽视以及某公司三个部门合并的做法，实在必要。合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实现最佳绩效的根本措施。
3、用人之长，建好团队：掌握人力资源管理的基本方法，合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通，就像越南丛林作战的青年上尉尚未所说的游击战中，每个人都是管理者一样，必须根据现场和形势，区别对待；学习那个财务出身的新总经理一心为公司发展想方设法关注青年人才的做法，还要学习那个将自己一个文件处理部门转变成银行的推销部门的做法。而保证团队协作和公平竞争，并进行及时激励，才能建立良好的团队合作氛围，取得最佳绩效。
4、关注经营核心，发挥集中优势，进行有效决策：管理者应该把自己有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，着眼于战略目标，着手于战术策略和行动措施，按时间管理四象限法处理好轻重缓急的工作，并且充分利用自己专业学历、经历特长，做好综合分析和换位思考，善于以史为鉴、总结经验，检讨自己，把握机遇，有胆有谋，大事宜简，小事宜柔，进行及时有效的决策，方能成就大业。学习那位医药公司能够分析全世界药品消耗趋势，研发突破领先并结合某国健康保险的宏观思路和高—瞻远瞩的战略思维方式，超前思维、准确定位，必然发展不断。还有美国贝尔公司组织管理架构的调整策略，带来了集权和管理方式、经营发展的良好结局。要深刻的以非洲两个热带水果加工厂中一个厂因管理和决策不到位引发的难以全身而退的惨痛教训。
5、大事讲原则，小事讲方法：责任与义务同在，关注结果，更要讲究方法策略。同样是为了让下属认知不足，提高业务操作水平，批评和表扬甚至两者结合用汉堡包的方法效果不会是一样的。在这个过程中，我们一定要为了结果采取一个下属接受、认同并能积极付诸行动的方式。从书中的案例日本人只看员工优点不重员工缺点、“终身雇佣”的晋级制度可以看出，管理方法的不同，会带来不同的结果。
优秀有效的管理者读后感大全（15篇）篇十
许多有效的管理者都经常保存这样一种时间记录本，并每月定期拿出来看看。至少，有效的管理者每年定期做时间记录两次左右，每次持续三至四星期。每做完一次这样的记录，他们再重新考虑和规划自己的时间表。但是，六个月后，他们肯定都会发现，他们有逐渐陷入把时间浪费在琐事上的情况。时间的利用情况，定会随着实践得到改善。但是，只有持之以恒地努力管理时间，才能避免让时间听其自然发展的情况。
二、关于企业文化。
“谁必须使用我的产出，才能使之有效？”
这个问题直接表明，与之有关的重要任务，并不在本组织范围之内，既不是上面的个别管理者，也不是下面的个别管理者。它把知识组织的现实情况突出出来：有效的工作，实际上，是由具有各种不同知识和技能的人们共同完成的。这些人是自愿在一起配合工作的，他们这样做，是根据情况的必然发展和任务的需求，而不是根据正式的法定结构范围。
例如，在医院里——医院也许是现代知识组织中最复杂的——护士、营养学家、理疗医生、药剂师、x光医生、药理学家、病理学家，和一系列其他卫生保健专业人员，必须围绕着同一个病人工作，极少需要任何人进行有意识的指挥或管理，。然而他们必须为一个共同目的一起工作，并且是根据一个总的行动计划：医生的治疗处方。在组织结构上，他们各自向自己的负责人汇报工作。作为一个“专业人员”，每个人都根据自己所精通的专业知识进行工作。但是，每个人又要根据某个病人的特定情况、条件和需要，经常同别人交换情况。否则，他们的努力很可能有害无益。
在一家医院里，如果重视贡献已成了人们固有的习惯，大家互相配合协调工作，则几乎不称其为问题。在其他医院里，尽管行政当局通过各种委员会、职工会议、公报、号召等，竭力去实现信息交流和协调工作，但无论是触类旁通的信息交流，还是自发地自我组织成为以任务为中心的协作集体，都不会出现。
三、关于用人。
完成任务的自然顺序则是，先有工作空缺然后再无色一个人去补上。这种做法极易把人引入歧途，即物色“勉强称职的人”——合乎最起码要求的人选。这样选出的人，当然总是平庸之辈。
医治这种弊病，有个广为宣传的“疗法”，那就是因人设事。但是，这种疗法，比疾病本身还糟糕——或许一个非常小和非常简单的组织，有可能例外。职务应该是客观的，也就是说，职务是由任务，而不是由人决定的。
因人设事行不通的原因是，在组织内，一项职务的界限、结果和地位所发生的每一变化，都会引起整个机构的一系列连锁变化。组织内的各种职务，都是相互依赖和交织在一起的。人们不能仅仅为了要替换某一个人的某一职务，而变更每一个人的工作和责任。因人设事的结果，几乎可以肯定，会造成职务的需求和现有人才之间的更大脱节。为了安全插某一个人，十几个人都要变动工作，受到牵连。
“考察组织的好坏，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成绩。”
用人所长的第二条原则，是每项职务都必须在要求高低和范围大小上有伸缩性。然而，多数大型组织都不采取这种用人政策。他们倾向于把职务的范围限制得很小，似乎只有那些在一定的时间，按特定工作进行设计和加工的人们，才能做这项工作。
四、关于考核。
有效的管理者懂得，用人时他们必须首先了解某个人能干什么，而不是先看某个职务要求什么。这就是说，早在安排某个职务的决定之前，他们就对人的情况有过考虑，而且这种考虑与职务安排无关。
这条原则，是今天广泛采用的人事考核制度的依据，特别是用来定期考核知识工作者的依据。人事考核的目的是，必须对某人进行考核之后，才能决定他是否是晋升的合适人选。
实际上，许多管理者根本不理考核制度要他们做的那一套，他们根据自己的敏锐直觉。他们认为，当面考核毫无意思，因为它的重点也是找下级的缺点、毛病和错误。这种看法也是完全可以理解的，就像医生帮人看病那样。但是，如果把医生同病人之间的关系用于上、下级关系上，那他们几乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用规定的考核制度是不足为奇的。
五、关于有效决策。
有效的决策人，因而总要设法引出不同意见。因为只有这样，才能是他不致被表面有理，实际不正确或不完善的意见所骗。不同意见可以使他有选择余地，可以经过选择才做决策。不同意见可以使他有几个可选择的方案，当决策在执行过程中发现有缺陷或错误时，他不致在大雾中失去方向。不同意见也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意见把近似有理的决策转化为正确的决策，进而转化为良好的决策。
有效的决策人，既不能一开始就认为，某个行动方案的建议是正确的，所有其他方案一定是错误的；也不能一开始就认为，“我是对的，他是错的。”他应首先找出人们持不同意见的原因。
六、全文总结。
1、通向有效性的第一步是个方法问题：记录时间的实际使用情况，消除不必要的时间浪费。
2、第二步是要求管理者把注意力集中在贡献上。到了这一步，管理者就要约束自己，考虑组织聘请自己担任管理工作的原因和他应该作出的贡献。最重要的，这些问题，要求管理者承担责任，而不是以做下级自居，仅满足于自己能“取悦上级领导”。换言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在贡献上，他就必须要考虑目的和结果，而不是仅考虑方法。
3、发挥人之所长。管理者如果发挥人之所长，他就使个人的目的和组织的需要，个人的能力和组织的成果，个人的成就和组织的机会都结合起来了。
4、“重要的事情先做”。
关于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培养，而不是靠培训。他必须要掌握知识和技能。他必须在任职期间，养成许多新的工作习惯，还必须不时地摈弃一些旧的工作习惯。除非管理者首先注意培养自己的有效性，否则，不管他本人多厉害，这对他也是没有用处的。
组织并不会因为拥有更优秀的人才，而更为有效。它们拥有优秀人才，是因为它们激励人们按照他们的标准、习惯和风气去进行自我培养。其结果是，个人都对自己进行优秀的、集中的、有目的的自我培养，使自己成为有效的管理者。
优秀有效的管理者读后感大全（15篇）篇十一
一直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人才能，注重的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，无法真正在真实的管理中发挥作用。但是读了《卓有成效的管理者》一书，我的想法却改变了。德鲁克讲到的“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果”……这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是先天天赋、个人才能、个人魅力，更要注重后天的学习和提高。这样才能与公司共同成长和提高价值。
针对如何卓有成效，德鲁克提出了五点要求：分别是善用时间、讲求贡献、善用人才、要事优先及有效决策。可以说，德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效！下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》一书的读后感想。
一、时间管理——善用时间。
读了德鲁克先生建议管理者在时间上的一些做法后，我真正意识到时间管理的重要性，同时也认识到平时大多数普通人浪费了大量的自认为没有浪费的时间。我深刻认识到，时间正是像德鲁克先生所说的那样，是一种最为特殊也最为稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。
正如德鲁克先生教给我们的那样，首先要诊断自己的时间，也就是要了解自己的时间是怎么使用的，然后分析自己做过的事情中有哪些是不一定必须亲力亲为的。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。
二、绩效管理——讲求贡献。
“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到组织的整体绩效，才能使我们卓有成效。重视贡献的管理者能够超越自己有限的能力为组织创造更多的价值，与此同时也可以超越自己的人生价值，这是因为他们重视贡献使自己拥有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。
优秀有效的管理者读后感大全（15篇）篇十二
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐-败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
分析
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐-败，进而衰退;缺乏权利，管理者的执行就变成废纸; 缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
怎样才能当个好的管理者?
首先，管理者要具备这些素质：
(1)、企业管理者必须具备坚定的管理意识。
一个管理者只要有一天是管理者，他就必须坚定自己管理理念，贯彻自己的管理意志，不能有丝毫摇摆。
(2)、企业管理者必须具备建立起自身的管理文化并使之成为一种有效的体系。
作为一个管理者，必须有自己的管理体系，进而形成自己的管理文化。简而言之就是“先思想后换人，不换思想就换人”的管理方式，而不是一个人上台以后，根据自己的喜好，不分青红皂白就换人。我的观点，如果你做为领导到一个地方去任职，如果你只带一个人去，那就说明只有一个人是你的人;如果你一个人都不带，那么大家都是你的人。
(3)、企业管理者必须具备激励自己和他人的能力
第一、激励作为一种资源，它能使人的资源增大，人的才干增大，能够激发团队中每一个成员的能量，进而转化为生产力。因此，激励对于一个单位或一个组织的管理者来说非常重要。诸葛亮曾经说：“扬善于公营，惩恶于私室。”在公开场合赞扬一个部属的长处或成绩和在一个比较私密的地方批评和纠正下属的错失均不失为一个有效的激励。可以想象如果一个部属整天抬不起头，稍有差池，你在大庭广众之下训他一顿，那他要么反感你，要么消积怠工。所以作为一个组织领导者必须懂得激励。由于每一个都有自己的知识才能，又彼此都有自己的性格，这样集体才能体现多样和活力。
第二、对于一个管理者最重要的不是自己是否直接去控制部属，而是能否与其它部门的人(也许是同级也许是上级)和-谐共处。管理者不是管理事的能力，而是管理人的能力，这对于一个企业管理者最容易陷入复杂的人际关系处理之中。管理者需要有一套科学的判断标准，针对重要的事情去做，达到有效性。这需要有总裁、经理、主任、主管、职员之间的分工，并承担不同贡献责任。一个有效的管理者不但要懂得去调动下级的积极性，而且要懂得去调动同级和上级的积极性，让他们为你所用。如果自己不能与这些人共处，等于不能有效利用这些人为你产出，为你贡献。这是讲一个成功的管理者是不但要有能力让部属为你做贡献，更应该会利用同级，甚至是上级。我的经验是把同级当上级，把下级当同级，同级多商量，多听取他们的意见，他们会为你反馈，多与他们沟通，对他们充分的尊重与认同，就可以增加许多无形力量.
(4)、一个管理者要防止患主观臆断的毛病。
所罗斯有一名名言：“模型不能代表一切”。现在计算机的广泛应用会让人产业更多的依赖数据分析，而忽略现实环境的变化，这就是为什么我们银行的监管不但有现场监管还要有许多非现场监管的原因。
如何做一个有效的管理者。
达到有效管理当然不是与生俱来的，而是学而后能的本领。如何成为一个有效的管理者，我总结了如下几点：
首先，企业管理者必须懂得有效管理时间。
管理者必须懂得寻找自己时间，驾驭时间和驾驭他人，而不采取来了什么就干什么的态度;如果这样的话，迟早都会让自己陷于事务中不可自拨。如果我们用这样的标准来定义管理者的话，那管理者只是组织者的服务，被组织所控制的人。这一点处在公司的低层体会少些，越往高层体会越深，越往低层体会越少，这就是说管理者不是所有时间都是自己的。因此，要学会让下属和秘书安排工作，不要占用自己过多的时间，使自已可以把精力投入到更重要的工作中去，让自己的工作变得有效性。
其次涉及的问题是我们对资源的节约，对成本的计算。
第三、完善个人的学识和修养，勇于负责，善于用人，乐于助人，提升个人魅力。
1、一个成功的管理者，有良好的个人修养，有正当的人际关系。许多人不懂得如何待人接物，在众人面前、在高端客户面前，在政府官员面前，不知所为，不知所措，一无是处。也有些人虽然懂得待人接物，但也不能拥有良好人际关系，我们同样屡见不鲜。要拥有良好的人际关系，不在与你陪多少效率(时间)，说多少话，而是对他人对工作首先必须有贡献的内涵。作为一个成功的管理者必定拥有良好人际关系，成功的管理者都有一个共同特点：能真诚待人，令人乐于接近，能随时随地设身处地的为他们着想，能与他人密切合作。必须具备有效的双向沟通。如果上下级之间的沟通处在一种居高临下的姿势，这种沟通永远不会成功。经验告诉我们，管理者与部属的意见往往是极不相同的。当听到不同听见的时候不生气，不乱发脾气，不会有成见。事实上，上级对部属越想说得厉害，部属越是听不进去，原因是部属只希望听有自己所希望听到的东西。 越是与他们的主管意见不同，越是能干的部属，越是能干的部属越容易出现相反意见，他们越是愿意为自己的意见和行为负责。
2、要有团队的精神，每个人都可以形成贡献习惯，甚至要形成近乎天性的选择。
一个组织必须有不同类型和专业的人才组成，各路英雄的合作，贵乎自发自愿，贵乎依循情势、逻辑和任务的需要。如同是医院的手术室，有主刀、主麻、护士等等，如果他们从组织架构的角度来说，他们各有各的上级主管，各自隶属不同的部门，互不隶属的，就是为了共同的目标(把病人治好)一起来工作。如果大家的'合作贵乎自发自愿，就如我前面所说的贡献的精神，那么则是病人的福音;如果主刀与主麻不和，主刀与护士长不和，那将会出现大问题。合作就是要让各方都不会觉得在受谁的指挥和管理，只知道为了一个共同的目标，养成一种近乎天性和习惯上。如果能达到这样的境界，则效率就体现出来了。当然，一个组织不团结，往往就是出现在主管个人身上，一般是多得小劳，多表现自己少表现别人，多出头少干实事，这种人一定是没有好的人际关系。
3、要充分鼓励个人的发展，我们那种体制下(指计划经济时期，国家统包统分)，个人的天赋是很难有一个机会来发展自己所学所专。人才竞争就是人尽其才、尽赋其职。一个组织一个企业就是千方百计地发展员工的才能，要从战略的目标来培养高学历高素质人才，要求每一个人都要尽其所能地发展才能，所设定的目标必须是最好的。要求每人都要有专长，当然也包括管理者本身。寻求自我发展不仅仅是个人的要求，更是组织发展的基础。一个管理者如果对自己要求严格，那必将是一个杰出的人才;一个平庸的人是没有凝聚力的人，如果对自己要求不严那就会停止成长。
4、企业管理者必须具备“识人于先”的能力。
一是要做有“用人之长”的管理者，第一个问题就是“择人”，这就要求我们有“识人在先”的本领。用人的决策不在于克服一个人的多少短处，一个管理者的长处不是发现别人有多少缺点，不是在克服他的多少缺点，而是发挥他的长处。而且，所谓样样都是必然是一无所是，才干越高的人往往也是缺点越明显的人，如果一位管理者只能见人之短不能见人之长，本身也是一个弱者。事实上是很少发生一个部属的才能光辉掩盖上级主管的，当然一个管理者并不是不能对部属对缺点进行评估，对他的缺点是可以进行科学的评估。
5、企业管理者处事必须公平公正。
对下属的各项评估必须做到公平公正，要做到这一点，就必须与自己最直接下属不能有太亲密的关系，要与其他人同等的距离，就必须对自己直接下属做到一视同仁，他们之间没有亲疏内外之分，但是有骨干与非骨干之分，这一点同样适合于国企和私企。
6、提拨人才应该以有为者为先，对于一个无为管理者必须让他离开这个岗位，以免延误工作，这也是一个坚定管理意志的重要一点。
重视贡献者必是为成果负责之人，不管职位高低，他仍属于"高层管理者"。
阅读此书，便能窥探出管理学之精髓。管理工作在很大程度上需要身体力行，管理者能否管理好别人从来就没有被真正的验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，在工作中让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，那几乎是不可能的事。就比如你要教导孩子不要在外面捣蛋，若自身都没有做出好的榜样，没有自身约束力，孩子会听从大人的话吗同样，管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。
何谓管理者：在一个组织里，如果一位工作者能够凭借其职位、岗位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响组织的经营能力及达成的成果，那么他（她）就是一位管理者。
书中，一直重复两点：1.管理者的工作应该是卓有成效的；2.卓有成效是可以学到的。也就是说，卓有成效是管理者必须做到的事情。
实践证明，卓有成效是完全可以学会的。只要我们中每个人都能够做到卓有成效，平凡者定能做出不平凡的事业。
要做到卓有成效，首先要做到的便是记录好时间使用情况。这是件枯糙的工作，却不是一件无用的工作，假如持之以恒吗，虽不敢说立竿见影，收获却也会很大。每天做好记录好时间使用情况，如同记流水账，然后便去分析流水账，消除不必要的时间浪费现象，决定哪些问题是重要的应该优先处理，之后才处理那些次要的问题。通过这样来提高时间的利用率，充分利用好时间这个最为珍贵的紧缺的资源。
优秀的管理者能使下属也变的优秀，能够充分激发别人的长处。同时，这也是管理者在行为上必须具备的根本态度。这样的要求，就是对管理者本人及对别人的尊重。也是其自身价值的体现。
另外，管理者的重心在于合理的行动。书中谈到五要素
1要确实了解问题的性质，是经常性的，还是突发性的，用制定规范解决，还是根据实际情况个案处理。
2要确定找出解决问题时必须满足的条件，哪些是原则性，哪些可以随机应变。
3仔细思考解决方案。那些条件必须坚持 立场，那些可以让步，程度如何。
4决策方案配合执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5执行中的重视反馈，来印证决策的正确性和有效性。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练显得更为有效。首先得要有知识和技能。管理过程中，必须养成许多新的习惯，改掉过去一些不良的习惯。
有效自我管理的过程也是自我提高的过程，在自我提高的过程的同时整个企业随着慢慢成长成熟起来。所以有效的管理，是组织发展的关键所在，也是整个组织的绩效水平全面提高之处。优秀的管理者更能使企业有凝聚力，战斗力，充分发挥管理者自己及他人的长处，帮助企业抓住机会并获得成功 。通过强调贡献，使自身的价值转化组织成果。
在日常工作中，做事的风格及态度往往决定工作成效的关键因素；态度决定高度，并不是只有高级管理人员才是管理者，即使没有所谓的职权，自己能用积极的态度像管理者一样的工作和思考，一天8小时的上班时间内将工作效率发挥到极致，能为组织做出突出的贡献，那你便是成功的管理者！
优秀有效的管理者读后感大全（15篇）篇十三
你读过德鲁克的《有效的管理者》吗?读完之后有着怎样的读后感呢?小编为大家整理了有效的管理者读后感，欢迎阅读!
一作者简介及评价：
德鲁克1909年生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。
对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。
德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。
《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。
他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响，读者最广泛的思想家和作家。
德鲁克同时还是多家有影响刊物(如《哈佛商业评论》)的专栏作者。
二主要思想：
他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。
2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。
2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。
德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。
还是组织目标，行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。
德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。
一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。
德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素;并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。
“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。
有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。
他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。
1.善于利用有限的时间
他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。
时间一去不复返，因而永远是最短缺的。
而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理
者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。
这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。
这是管理的有效性的基础。
2.注重贡献和工作绩效
重视贡献是有效性的关键。
“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。
一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。
有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。
3.善于发挥人之所长
德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。
对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
4.集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序
他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。
因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。
因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。
5.有效的决策
他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。
有效的管理者，做的是有效的决策。
决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。
一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。
有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。
以上是对德鲁克个人以及他的《有效的管理者》的认识。
三个人启示：
读了德鲁克的《有效的管理者》，给我启发最大的是第二章《认识自己的时间》中的一段话：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。”
发事件的机制。
这是我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。
结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。
例如：过去政府应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。
直到从冰灾，sars病毒的传播，三鹿奶粉事件，地震等各种事件相继爆发后，才让国家意识到这些问题的严重性。
因而开始逐步建立起这种规范管理，预防机构也逐步加强!从而促进实现了国家对突发性事件的应对管理的有效性等等。
看到了关于用人方面的说法。
德鲁克认为，人无完人。
用人应当重点发挥人的长处而不要盯着短处。
“样样皆通”很可能意味着一无是处。
但是传统的西方企业的用人方法，或者是绩效考评方法，往往会导致“没有缺点的人”，结果也就是“仅仅符合最低要求的人”。
而日本企业则因为不能因为某人绩效不好而降级或者开除，所以干脆没有考评制度。
德鲁克很怀疑日本企业所取得的巨大成就和这种文化有关。
我已经体会过了这两种文化。
很可能一个人在项目上费心费力，在考评时却因为每一个考评点上有明显的弱势，被比了下去。
由于每个项目的难度，要求各不相同，很难比较两个不同项目上的人谁的'贡献更大，而某些容易比较的点，比如证书的级别，下属人数，就会导致决定性的影响。
结果是引导大家都在容易比较，容易量化的事情上花精力了，要确保自己没有容易被比下去的弱项。
可是正如德鲁克所说：知识工作者的脑力劳动是否真的有效，其实是很难评估的。
对项目经理来说，考出很多证书的人很可能不如埋头干活的人有效，下属十个人的组长也未必比一个带枪匹马的人更有效。
但是公司上级如何裁决?
相比之下，以前的民营以及日资企业，倒是因为没有这么全面的评估，大家没有很大的心理压力，可以更专心地投入在工作上。
东西方的企业文化真的是截然不同。
根本原因可能是，西方人认为人性本恶，而东方人认为人性本善。
优秀有效的管理者读后感大全（15篇）篇十四
教育者本身就是管理者。如果身为教育者，同时又兼任学校教学管理事务的时候，管理的分量更显得重要——自身的价值专业引领本身就是管理，涉身之外的一切统筹与运作也是管理。没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效，只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。当我读到《卓有成效的管理者》作者德鲁克的分析论述的时候，无不为作者精辟的见解折服。同时，作为学校负责教学的管理者，也正是基于作者这种思考如何做到管理有效，怎样管理有效的。
的确，在管理中通常会遇到这四种情况，而自己基本无法控制。然而每种情况都会将工作推向无效，使管理不灵：
（3）只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性。这一点很有意思，只有被管理者感受到的甜头后才对你有所肯定，然而过程当中的的时候，复杂性与艰难性，被管理者是很难得到理解或认同的。
（4）管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。这就要求你必须协调内外关系，必须进行应有的全面沟通，不然自己内部管理与外部衔接就会进入死胡同，而没有出路和阳光。
知难行，还要行。要成为一个有效的管理者，必须在思想上、心智上养成如下的习惯：
（l）知道如何利用自己的时间。
挤，占，抢。这三条可以说充分保证了我每天能花时间“独处”的习惯。有效性是一种后天的习惯，是一种实务的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。从表面上看，习惯是很单纯的，一个七岁的小孩也能懂何谓习惯。不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。习惯必须靠学习才能获得，就像有人打的比方一样，我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”，那就成为我们固定的习惯了。
再如，作为教学管理者，工作极为繁忙，常常没有时间读书，那么一定要读经典的书。而读好书一定要反刍，要结合自身的实践反复验证、反复咀嚼，这样达到管理的目的。随着阅历的增加、能力的提升、胸怀的宽广，收获将更大。所以要求人家读书，自己首先要读书，要求人家自律自己有先要自律。
当然，真正做到把握好自己的时间很难。在中国，职位越高，往往越管不住自己。职位低一些，往往被上级牵着鼻子走——你必须服从。这里就有一个“他用”和“自用”的问题。就看当事人的“你”怎么把握。所以，人的心态决定状态——迎难而上，不是一味地牢骚，不然，所有的时间都在埋怨宣泄中滑走了。
管理者的工作要有效，管理者不能为了显示特权和不平等，他甚至还要超出更多的时间完成自己的学习与反思——没有光环与虚荣，他必须以责任为基础，以卓有成效为目标，致力于带领整个组织或者团队，穿过不确定性的海洋走向成功的彼岸。在日益变化的教育环境下下，每一位管理者都可能为自己能否胜任、能否有效而感到苦恼、担忧。
而我们必须明且的前提是——学会使用自己的时间。这是对管理者提出的切实可行的忠告与建议。
（2）注意使自己的努力产生必要的成果。
在管理的有效性上，我的体会是，求是——创新。在提高有效性的目的下去创新，再将教学创新的成果以求是的态度去探索其中的规律，并在这个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断有效的过程中成为一名卓有成效的管理者。
有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。这样的管理着不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”——这是业务干部不同于专门管理人员的重要地方。
比如在笔者组织下，老师们根据多年的经验与思考，出台了质量目标——“一手好字、一幅好口才、一篇好文章”。小学阶段的六年，怎样循序渐近，一个学期、一个学期把这三个目标细化，落实到不同年龄段中的学生心里？于是组织教师静下心来，一遍遍研读12本教材，明确教材的知识体系，编排特点，结合语文课程标准，同时还要根据主题教学的自身特点，进行规划与细化。规划规范了管理目标，细化落实了管理措施。
“身先士卒”，“自下而上”的管理让教师感觉到了领导不是高高在上，而是主抓教学校长引领，各年级学科组长负责共同完成质量规划。因此老师们的研究热情被调动了起来，学校形成了良好的教研氛围。大量时间、精力投入，换来的领导老师们一起废寝忘食研究“一手好字”，“一副好口才”，“一篇好文章”这三项目标的落实。小范围的试点、改进、完善，到全校的整体推动。
“请不要走在我的前面，因为我不想跟随你，请不要走在我的后面，因为我不想领导你，请你走在我身边，我想与你走在一起。”——这正是我们在管理“质量目标”的最好注脚。
（3）把工作建立在优势上。
要有成就，必得在使命感的驱使下“从一而终”，把精力专注在“一件事”上。在担任管理者的大多数人中，高度有效者，殊不多见。为何有才华的人往往最为无效？因为他们并没有领略到才华本身并不等于成就。他们甚至于不晓得，一个人的才华，唯有透过有目的、有条理、有系统的工作，才能所为有效。
有效的管理者集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会为自己设定优先次序，而且坚守其设定的优先次序。他们知道：“要事第一。”此外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。有效的管理者善于利用“长处”，包括自己的长处，上级的长处、同事的长处和下属的长处。
因此我们要善于抓住有利形势，做我们想做或者能做的事。不要把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。比如，挖掘教师的才华并把其才华组织起来。精力集中于少数主要领域。我渐渐认识到，与其马马虎虎做许多事，不如认认真真做好一件事。这件“事”一定是对教师整体发展起到“牵一发、动全身”的作用，即抓能“立竿见影”的主干学科先行一步，然后带动其他学科的课程改革共同前进。
落实规划永远比制定计划重要。管理有了标准，落实才是硬道理。分析教师们的各自特长，我们为每位老师量身定做了发展规划，此规划依托彼规划，目的是使老师们在研究中成长，以推动学校的发展。擅长语言表达的老师，研究讲读课；喜爱写作的老师，研究作文教学；对阅读有经验的老师，研究阅读教学。态度决定一切，当老师们找到自己的生长点，兴趣被点燃时，其创造力是巨大的。当然这里也蕴涵着管理者以人为本的情怀。因此，学校的.发展与教师的成长联系在一起，在总的学科规划基础之上，又制定了分项规划——“主题讲读、主题作文、主题阅读”。
卓有成效的管理者也有两大挑战，一是人的诚实与正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一个人在诚实与正直方面有缺失，则足以败事。所以，真诚面对你的优点以及缺点，善于运用自己的优势，长处，上级、同事和下级的长处。以此前提下的管理就是有效的。
于是，作为教学管理的我，必须清醒，不是简单复制程序和印入信息，而是主动解释信息、承担责任——主动上课，多次现场讲课，并把这一过程当作单价剖析的案例。同时，把自己的文章打印出来给大家共享。等等，这些做法也是基于我的“长处”，课上得好，文章写得相对好的缘故。被管理者不是被动的旁观者、接受者，而是参与者；管理就超越了目力所及的表面，建构多重的意义。教学的管理真的成了被管理者主动建构管理的过程——所有的这些都是靠教学管理者真正把管理当作一门科学，挖掘被管理者的才华，组织被管理者的才华。而这“被”就由“被动”变成了“主动”，这就成了管理的艺术。一句话：教学管理者必须充分利用自己的长处，发挥其重要职能，有效引领理念，提供有价值的教学策略。
（4）善于做出有效的决策。
有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策，事关系统问题，也就是如何按适当顺序采取正确的步骤的问题。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策。真正不可或缺的决策，数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的“战略”，而不是令人眼花缭乱的“战术”。
我认为，那些有效的管理者，“异”中有“同”：不管他们拥有什么，不管他们是什么样的人，他们都有能发挥有效性的共同习惯——善于做出有效的决策。反之，我也发现，一个人如果没有有效性的决策，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力，和多丰富的知识，他必是一位缺乏有效性的管理者。
作为管理者，我们常被问及“你们学校的管理目标是什么？”回答往往是“我们的工作是给教师提供良好的教育。”那么，这个“良好”如何实现？换言之，如何施行良好的管理？这就要求教学管理者目标明确、思路清晰，有实践能力，有思考高度——更重要的能够清晰判断眼前的教育现象何去何从，并及时做出有效的决策。比如海淀区基础教育课程引领着我们昂扬前进。作为学校的个体如何落实和保证相应的决策？惟一重要的是，保证新课程理念引领专业发展，校本研究带动教学管理，促使教师立足于教学实践，对自己的行为真正负责，从而实现自主管理——而这，对促进学校教育教学质量和整体办学水平的提高，起到致关重要的作用。
从教学的一个“点”来说，如何充分发挥语文特级教师的影响及教学干部的作用？“深智一物，众隐皆变”几年的耕耘，回顾与老师们一同的经历，我们已有了“灯火阑珊处”的感悟——“主题教学”让教师们的课堂有了“主题”。课堂有了主题，专业就有了主题，人生就有了主题。
当下，需要进一步思考的是，“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们，有效性是可以学会，但不可以教会的。有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么，不去探索创新的路径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现成的理论或模式，那你一定与有效性无缘。如同禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵”。这些方法将推动一个管理者走向卓有成效。看起来似乎有些平淡无奇，只有那些有一定管理经验的读者才会发现宝藏，深入浅出的观点背后是入木三分的深刻，反复咀嚼后更体会到甘甜无比回味无穷。
心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。
一、 积极的行为带来积极的结果
行为和结果之间是一种什么样的关系？
传统的认识是，采取一种行为就将获得这种行为所导致的结果。在现实中，行为和结果之间还存在着另一种关系：因为对上一次的结果有了某种认识，于是就改变了这一次的行动。正所谓“一朝被蛇咬，三年怕井绳”——被蛇咬过的结果，决定了害怕井绳的行为。
要让自己的行动能够不断获得积极的结果，就需要积极的行为：一方面在得到结果前用积极的行为换取积极的结果；另一方面在得到结果后用积极的眼光看待前一次的结果，使下一次的行为更加积极。
在发明灯泡的过程中，爱迪生经历了10000多次的“失败”。当别人劝阻他停止试验，并说：“你已经失败了5000多次了！”时，爱迪生仍然坚持他的试验，并回答说：“我不是失败了5000多次，而是知道了5000 多种不能作为灯丝的材料。” 爱迪生积极的行为，表现在他没有让别人的主意干扰自己的行为；表现在他继续用5000多次的探索行为换取最终获得成功的结果。
不论是管理者，还是被管理者，完成工作都需要积极的行动。所谓积极的行动，包括这样一些含义：
1. 采取具体的行动！没有行动，就更谈不上积极的行动，没有行动就不会有任何的工作成果，更没有谈论管理，谈论方法有效性的余地。
2. 主观愿意的行动。没有主观愿意，就一定缺乏创造力，操作者或者责任者如果对工作缺乏创造力，那么希望取得良好结果的愿望就将变成空想了。
3. 有准备的行动——没有准备的行动就意味着是盲目的行动，盲目的行动当然不属于积极的行动。
4. 行动及其行动的结果需要在比较的进程中完成。只有这样，才能够使行动的方法得到充分的比较，才能够实现对方法有效性进行科学的总结，从而使其后的行动更容易富有成果。
任何企业的管理者都应该明白这样一些道理：积极的行动，是获得积极结果的唯一途径；积极的行动，对实施者和周围的人都能够产生非常良好的影响；积极的行动，构成所有管理模式中非常重要的内容；积极的行动，是任何管理都需要实现的一个非常重要的目的；积极的行动，需要所有管理者亲力亲为并努力推广；积极的行动，是所有企业实现持续稳定发展的最重要的基础之一。
二、 示范和引导
产生“头羊”的过程应该成为企业选拔和任命管理者的过程：让那些在积极行为的循环中，总能够表现出“头羊”特质的人成为管理者，将有助于企业的发展。
管理者的行为具有示范和引导的功能，包含两方面的内容：一方面是相对直接的，指管理者的行为本身，将被下属学习和模仿；另一方面是更深刻，也是更重要的，就是管理者需要通过制度和环境，对积极的行为做出选择。具体地讲包括这样几个方面的内容：
1. 明确不同工作要求下的行为规范
i. 在制定各类管理制度时，是不是方便被管理者的工作；
iii. 在发现问题和解决问题的过程中，是不是积累了企业成长所需要的经验；
2. 在管理制度上做出明确的规定
i. 在日常工作中，针对问题和方法，必须完成哪些具体的指导和示范；
ii. 对于持续给出积极行为的员工给予哪些表彰和奖励；
iii. 将哪些具体的要求与员工的收入挂钩；
3. 在环境建设中投入更多的资源
i. 提供哪些信息和书籍，帮助员工培养积极的行为；
ii. 借助哪些培训，提高员工对于积极行为的认识；
在企业中，管理者必须首先是那些主动采取积极行为的人。现实中怎样促使更多的人愿意主动采取积极的行为呢？管理者个人的努力是一方面，制度方面的示范和引导才是最关键的因素，因此，任何企业如果要帮助员工建立积极行动的习惯，都不是一件轻松的事情，都需要长期而艰苦的努力。
有一点必须特别强调：培养员工积极行动的习惯，必须从管理者开始，要让管理者首先具有积极行动的习惯和掌握实施积极影响的方法。最终还必须通过企业的文化建设创造出更有利的环境，通过调整制度的内容和形式，使影响具体深入到日常的工作中。毫无疑问，这些工作也将成为管理者的工作内容和主要责任。
三、 建立积极的行为习惯
有资料显示，日常工作和生活中，人们行为的80%以上并不通过大脑来支配。也就是说，左右我们行为的决定力量不是知识，而是习惯。哲人这样评述习惯：“具有顽强而巨大的力量，可以主宰人生。”
通过培养出“可以主宰人生”的好习惯，也就掌握了自己的命运。培养积极行为的习惯，需要学习的过程。人们经过长期的实践，越来越认识到，比“个体学习”更有效的学习是组织学习，也就是多个个体在一起的学习。企业的工作环境天然地构成了这样的学习平台。
如何持续提高工作方法有效性；怎样帮助员工建立科学的思维体系；通过什么方式提高员工这样一种能力——不断改善思维质量的能力；依靠怎样的制度体系可以积累组织成长所需要的经验；……等等，既是企业中完成组织学习必须涉及的重要课题，也是“建立积极的行为习惯”所必需的。将学习的过程融入工作的过程，将学习的过程与选拔和任用管理者的过程相结合，形成良好的互动状态，不仅是提高企业管理水平所需要的兑现的效果，更是提高企业管理水平所必需的手段。
同努力建立积极的语言习惯一样，建立积极的行为习惯最关键的仍然是制度建设——使习惯于积极行动的员工获得利益，使不习惯或者是不努力习惯积极行动的员工遭受损失。在制度建设方面关键的工作是，寻找和树立典型——管理者自身的表率作用当然很重要，但更有说服力的是一部分员工的切实的转变。
优秀有效的管理者读后感大全（15篇）篇十五
德鲁克1909年生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响，读者最广泛的思想家和作家。德鲁克同时还是多家有影响刊物（如《哈佛商业评论》）的专栏作者。
他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。德鲁克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，当目标一旦确定后，无论是个人目标、还是组织目标，行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。
德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。
德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。
1.善于利用有限的时间。
者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。
2.注重贡献和工作绩效。
重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。
3.善于发挥人之所长。
德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
4.集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序。
他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。
他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。
以上是对德鲁克个人以及他的《有效的管理者》的认识。
读了德鲁克的《有效的管理者》，给我启发最大的是第二章《认识自己的时间》中的一段话：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。”
发事件的机制。这是我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。
结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。例如：过去政府应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。直到从冰灾，sars病毒的传播，地震等各种事件相继爆发后，才让国家意识到这些问题的严重性。因而开始逐步建立起这种规范管理，预防机构也逐步加强！从而促进实现了国家对突发性事件的应对管理的有效性等等。