军训心得是对自身在军事训练中所取得经验和成长的归纳和总结，有助于提高自身的军事素养。以下是一些同学对军训过程中遇到的困难和挑战的反思和总结，希望能够给大家一些启示和思考。
实用企业如何进行对标管理心得（通用14篇）篇一
1.对员工的分工排班布菲台摆设方面多次提出合理化的建议，尽量做到餐厅员工双赢。
2.勤恳务实，善于学习，对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果;悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长;能在业余时间精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用。
3.工作态度端正，业绩比较突出。
5.复杂工作上逻辑清晰判断能力强事业心强。
7.善于释放压力工作第一位独立工作能力强。
8.复杂工作上逻辑清晰、判断能力强、事业心强。
9.格外出色善于社交观察能力强。对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用。
11.×××同志注重政治理论学习，服从组织安排，加强与基层单位的联系，积极参与××安全专项整治的有关工作，廉洁自律，较好地完成了局党组交办的各项工作任务。
12.优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐。
13.对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用成长员工。
14.好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益。
15.对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用。
实用企业如何进行对标管理心得（通用14篇）篇二
从最初人力资源管理理论的提出到现在社会文明高度发达，人力资源管理的特点、方式等随着组织环境的变化一直在不断的调整和完善。人力资源管理发展至今，柔性化的特点越来越显著，这也是人力资源管理未来的趋势。这种变化主要表现为重视人、尊重人，更加注重人的主观能动性，将人的作用发挥到最大，以求实现企业与员工的双赢。
现阶段，随着社会管理方式不断出现变化，人力资源管理也迎来了革命性变革———柔性化管理。柔性化管理从本质上讲是以人为本，它的标志是“人性化”，强调的是在尊重人、重视人、理解人的基础上管好人，在这个过程中要将员工的个人价值放到第一位，强调组织在员工的发展过程中的激励和引导。马斯洛的需求层次理论是将人的需求分为五个等级，人只有在低等级的需求满足的情况下，才会有动力去追求高等级的需求。将需求层次理论运用到柔性管理中可以看成是企业在满足了员工低等级需求之后，激励员工去追求高等级需求，因此柔性化管理是通过激励措施提高员工的积极性并满足员工高层次需求的管理方式。
柔性化管理的根本在于以人为本，这样就必然会出现灵活高效，应变能力强的特征。柔性化管理的特点集中表现为以下几个方面：
（1）内在的驱动性。柔性化管理充分尊重员工，理解员工，与员工保持良好的互动与交流，通过一定的激励来激发员工内在的积极性、主动性和创造性，进而在员工内心产生强大的内在驱动力。
（2）协作的灵活性。柔性化组织的'结构是由市场外在变化、信息共享和知识型员工组成的，通过网络型的扁平化组织结构将变化与信息迅速的传递到组织的各个层级与各个部门，减少了管理时间，增强了管理的灵活性，保证了各个部门的沟通与协调，进而提高了组织整体的灵敏度，增强了组织对变化的适应性。
（3）激励的有效性。柔性的激励机制具有反应迅速、变化灵活、方式多样的特点，主要通过满足员工多样化、高层次的需求，激发员工的工作热情，发挥有效的激励作用。
（4）效果的滞后性。柔性管理的目的就是要用先进的思想观念、道德规范、科学知识去引导人、塑造人，逐步形成环境，达成共识，从而规范员工的行为，即要求员工在理解事物的基础上去执行，所以柔性管理方式产生的效果具有滞后性。
3.1柔性化管理的扁平化结构。
我国企业从引入人力资源管理以来到现在，大多数还是层级管理，从最高层到最底层权利由强到弱，基本呈金字塔结构，这样的组织结构权利过于集中，而且管理的效率较低，因此，企业引入柔性化管理的扁平化结构显得很有必要。柔性管理中的扁平化组织结构提倡减少层级，强调权利的下放，让员工充分发挥处理问题的能力，激发员工的创造性思维，提高人力资源效率。另一方面，扁平化的组织结构也方便信息的沟通，因为大部分信息点是平级的、相通的，这就使得信息沟通更为便捷与灵活。纵向是行政部门，横向是项目，这样就使得信息更为畅通，管理更有效率，责任明确又互不干扰，有利于发挥员工的主观能动性。
3.2管理与决策权的分享。
水利施工企业传统的管理模式决定了员工只能绝对服从上级的命令，但在新时期下这种管理模式已经不能满足企业发展的需要了。每个员工都是企业的一份子，员工个人的发展与企业的发展息息相关，把企业管理与决策的权利分享给有能力的员工，让员工发挥主人翁意识并充分参与到企业的管理与决策中来，是人力资源柔性化管理的关键。鼓励有管理潜能的员工发挥特长，并积极搭建这样的平台让员工有机会施展特长，从员工层面就开始关心企业的发展并为企业的发展出谋划策，这样的企业才能取得长久发展。
（1）企业发展与企业文化、企业人力资源管理有着紧密连接、密不可分的关系。只有员工认同了企业的价值观和管理文化，才能激发员工的工作热情，这样做可以让员工的凝聚力和向心力得到提升，并作用于企业的发展。在企业发展过程中，必须要认识到人才是企业真正的资源，文化则是灵魂，只有把人的作用充分发挥出来，把企业管理文化建设好，才能帮助企业健康、平稳地发展。
（2）水利施工企业管理文化未来的发展趋势就要贴合上述关键点，即建立以人为本的柔性化管理文化。柔性化管理不同于以往的刚性管理，它更多的体现了制度与情感的结合，在培训、启发、激励的过程中实行人性化管理，是现代企业人力资源管理的有效方式，也是人力资源管理未来的发展趋势。柔性化管理文化是要建立和谐、系统、人性的企业文化，从企业的整体出发，让员工有更舒适的工作环境，提高员工的团队意识，积极地为员工营造友爱、融洽、和谐的人际关系环境。员工与企业互相认同能够让员工充分发挥自身才能，而企业能够为员工的发展保驾护航，二者形成一种良性互动，共同促进企业的发展。
5.1构建完善、系统的培训体系。
成熟的企业培训体系是必不可少的，水利施工企业中人才结构参差不齐，培训体系的构建迫在眉睫。一个成熟、完善的培训体系应该是结合员工实际工作进行构建的，这样才能让培训的成果在实际工作中转化为有价值的经验，任何盲目的、不求实际的培训都是表面功夫，最终也不可能落到实处。员工的培训要具有连续性与长远性，用战略的眼光看待员工培训，培训既是为了员工的未来，也是为了企业的未来。从员工入职开始就进行培训，连续性的培训可以帮助员工构建良好的职业规划，树立终身学习的观念，而培训付出的代价最终还是会反馈到工作中去，是企业的机会成本。有了这两点保证，企业对员工的培训效果才会落到实处，员工的知识与技能得到提升，企业的效益得到了增长，所以培训体系的完善对员工与企业来说是双赢的。
5.2构建人性化的激励机制。
激励机制对一个企业而言是不可或缺的，有效的激励机制能够激发员工的积极性，促进员工个人发展，从而作用于企业发展。水利施工企业所需要的激励机制应该是富有人性化的，管理者应真正从员工的需求出发，设计出既具有针对性，又体现差异性的激励措施。激励机制应遵循及时、适度的原则，及时的激励可以保证激励的有效性，而适度的激励又会让员工时时对激励保持新鲜感，不至于出现激励疲劳。最好的激励方式是物质与精神激励相结合，因人而异，对于激情型的员工，精神激励的效果要明显好于物质激励，而对物质有需求的员工物质激励就会很适用，这两种激励方式相结合才能把激励的效果发挥得更好。
5.3构建合理并具有差别化的薪酬机制。
以往水利施工企业的薪酬机制更多是一致性薪酬，不考虑岗位的差异性与任务的完成度，难以做到合理公正。合理的薪酬机制应该是以岗定薪、薪随岗变、按劳取酬、责任与薪酬相匹配，不同的岗位按照岗位要求设定不同的薪酬，岗位调整后薪酬应该和新岗位的标准一致，按照考核内容确定薪酬的多少，避免出工不出力，薪酬的多少和责任的大小应该成正比。以往水利施工企业的岗位津贴应该取消，将岗位津贴转变为绩效工资，岗位津贴某种程度上是身份的象征，而绩效工资能体现公平性。这样的薪酬机制既可避免员工之间收入差距过大，也可调动员工的工作积极性，促进员工的不断进步。
实用企业如何进行对标管理心得（通用14篇）篇三
柔性管理从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。柔性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型。
从表面混沌的繁杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉下一步前进的方向，识别潜在的未知需要和开拓的市场，进而预见变化并自动应付变化，这就是柔性管理的任务。
刚性管理下的组织结构大多采取的是直线式的、集权式的、职能部门式的管理结构体系，强调统一指挥和明确分工。这些组织结构的弊端是信息传递慢，适应性差，难以适应信息化社会中组织生存和发展的需要。
而柔性管理提倡组织结构模式的扁平化，压平层级制，精减组织中不必要的中间环节，下放决策权力，让每个组织成员或下属单位获得独立处理问题的权利，发挥组织成员的创造性，提供人尽其才的组织机制。
与此同时，通过组织结构的扁平化，使得纵向管理压缩，横向管理扩张。横向管理向全方位信息化沟通的进一步扩展，将形成网络型组织，团队或工作小组就是网络上的节点，大多数的节点相互之间是平等的、非刚性的，节点之间信息沟通方便、快捷、灵活。
在传统的刚性组织中，决策层是领导层和指挥层，管理决策时自上而下推行，组织成员是决策的执行者，因此决策往往带有强烈的高层主观色彩。柔性管理决策中的决策层包括专家层和协调层，管理决策是在信任和尊重组织成员的基础上，经过广泛讨论而形成的。
与此同时，大量的管理权限下放到基层，许多管理问题都由基层组织自己解决。
刚性管理中决策目标的选择遵循最优化原则，寻求在一定条件下的最优方案。柔性管理则认为，由于决策前提的不确定性，不可能按最优化准则进行决策，提出以满意准则代替最优化准则，让管理决策有更大的弹性。
当今现代企业实施柔性管理的表现反映在各个方面。在国际竞争方面，由过去你死我活的零和博弈，转变为优势互补、风险共担、互惠双赢的“战略联盟”关系，已经有越来越多的跨国公司将他们的伙伴关系发展成为“超级联盟”。
在生产组织方面，突破大批量生产的'局限性，出现准时生产、柔性制造系统、并行工程、灵捷制造、供应链管理、企业资源计划、定制生产等生产模式，使不同消费者的个性化需求得到最大程度的满足。
在企业组织结构方面，强调适应性、灵活性、高效性，不再存在最好的、统一的组织结构模式，矩阵制、扁平化、虚拟化、网络化等多种组织形式并存，并各自发挥其优势和作用。
一是人员流动机制柔性化。
形成新的人力资源流通渠道，人员不分国籍、文凭，只要是合适人才就引进;废除职务常任制，改为双向流动制，人员可自由流入、流出;打破职能部门之间的界限，鼓励员工跨专业、跨部门流动、组合，满足创新需要;变以工作为中心为以任务为中心，只要完成任务、实现创新，上班不再受时间、地点的限制等。
二是培训考核方式柔性化。
建立新的人力资源培训体系，重视多语言意识和跨文化能力教育，鼓励上下之间、横向之间相互交流和学习，创造有利于学习的环境。三是激励机制柔性化。建立新的人力资源激发器，制定一套反应迅速、变化灵活、方式多样的柔性激励机制。四是企业文化柔性化。
三是激励机制柔性化。
建立新的人力资源激发器，制定一套反应迅速、变化灵活、方式多样的柔性激励机制。
“以柔见长”应该是柔性管理的魂，柔性管理是现代企业管理的必然趋势。
实用企业如何进行对标管理心得（通用14篇）篇四
随着计算机技术的发展，电子商务也由于低成本、高收益得到了企业的青睐。一个企业要想发展，同时也要重视电子商务的发展，对于企业而言，拥有电子商务就意味着提升了企业的竞争能力。不过，电子商务在发展的过程中并非一路通畅，它同时存在着风险，因此，作为企业来说，首先要对电子商务进行深入研究，并且深入了解电子商务存在的风险，加强对电子商务的管理，只有这样，当电子商务出现风险理由时，才能及时采取措施进行处理。
1.诚信出现危机。
随着科技的发展，电子商务给人类带来了很大的便利，但是同时也给骗子有了行骗的空隙。在现实生活中，很多网友被骗子骗过，骗子使出各种各样的伎俩进行行骗，使顾客一不小心就上当受骗。
2.难以制约管理。
电子商务在运作的过程中，与传统的商业运作模式还是有所区别的，相比传统模式，电子商务更有效率，也更具先进性。电子商务由于不是沿着传统的商业运作模式进行运作，而有些企业对其规则又不了解，因此，对电子商务无法进行很好的把握。对于有些企业的经营管理者来说，对电子商务的订单交易甚至不够了解，电子商务需要进行保密的相关理由也不了解，因此，使得企业管理制约风险越来越大。
3.资金安全理由。
电子商务要进行顺利运作，完备的安全认证措施起到了很大的作用，缺乏安全认证措施，可能使电子商务的运转出现风险。遗憾的是，对于我们来说，网上安全认证的系统还处于落后的局面，也缺乏完善的制度和相关措施，使得企业的电子商务无法跟上企业的发展步伐，甚至阻碍企业的向前发展。
1.对风险进行评估、识别。
对于企业来说，大部分企业都有自己的网站，有的网站规模宏大，而有的网站规模较小。无论是大的规模还是小的规模，当网站在进行网络营销时，它的功能其实是差不多的，比如对自身品牌形象的介绍、对产品或者企业服务的展示，发布相关信息，对顾客进行相关服务，以及进行资源合作、网上销售等等。
2.对目标进行设定。
所谓的风险管理，实际上也是对风险成本进行相应降低，使风险和收益之间能够出现平衡等。除此之外，风险管理的目标要和组织的一般的目标能够相互协调。
3.先实施方案，然后对系统进行监督。
实施方案，属于整个程序的最后一个步骤，而方案的实施，并非代表风险任务已经完成。因此，在对方案进行实施的过程中，首先要对项目进行持续的`监督，以进一步对正确方案的实施，同时，在实施的过程中，由于会出现新的理由，因此，要对方案进行相应的调整。
1.采用技术防范。
企业要进行电子商务的运作，首先涉及到信息、资金、货物、商业秘密等各个方面的安全理由，哪怕某一方面出现理由，都可以使企业遭受损失。而要避开这些安全理由的发生，首先技术上要过硬，因此，作为企业首先要站在用户的立场进行深思理由，采用专业的网站结构进行设计相关的电子商务，采用高质量的内容来获得用户的市场，并且，可以通过搜索引擎，使高质量的网站能够得到适当的回报。
2.加快硬件设施的建设。
网络通信设备、计算机系统、服务器、通信线路等一些相关设备，当在电磁泄露或者静电的情况下，会使数据造成损失，使机密的信息遭受泄露。
随着电子商务的蓬勃发展，人们对企业电子商务的关注，转移到了企业的诚信、交易的安全性以及企业未来的发展状况等等，此时，大家都对审计工作寄予了很高的期望，同时对其也产生很强的依赖性。在这样的情况下，安全审计应运而生，安全审计不仅要对网络经济、网络系统进行相关审计，同时，还能够通过网络进行跨时空、多单位的审计作业。只有对安全事件进行不断地收集、整理，然后对其进行细致分析，有针对性、有选择性地对审计对象进行审计跟踪，才能使系统的安全得到保证。
四、结束语。
总而言之，企业在运用电子商务时，一定要对电子商务存在的风险有个深入了解，并能寻找风险管理的策略，使电子商务的运转有个安全的运转环境，最终推动企业电子商务的进一步发展。
参考文献：
[1]陈联刚，甄小虎.电子商务安全与实训[m].经济科学出版社，(08).
[2]姜蕾.电子商务中的信用风险管理[j].当代经济，(03).
[3]张念渝.我国c2c电子商务信用风险管理研究[j].经营管理者，2012(04).
实用企业如何进行对标管理心得（通用14篇）篇五
“对标”管理起源于上世纪70年代的美国，最初是人们利用“对标”寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准方法。“对标”管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法，现已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。“对标”就是对比标杆找差距。推行“对标”管理，就是要把企业的目标紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。下面是小编为大家带来的企业如何进行对标管理的知识，欢迎阅读。
对标管理的.基本思路可以概括为十个字，即“建标、立标、对标、达标、创标”。
“对标”管理通常分为4种，第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的的产品和市场。第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标。即类属或程序对标。
第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。
第二步，建立对标团队，对标结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。
第三步，收集必要的数据，首先要收集与本公司有关的信息进行自我分析。其次，找到适合自己的模仿对象，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。
第四步，分析业绩差距数据，在理解对表对象最佳方法的基础上，衡量自己与别人业绩的差距。
第五步，持续进行对标管理，企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性，另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。
对标管理的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，要在经营管理实践方面“优中选优”，要求达到最优模式和标准，也就是盯住世界先进水平，只有盯住世界先进水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力和竞争力。
对企业而言，通过对标管理以把企业生产过程、管理流程、管理方法和基础建设等工作，从上而下的进行梳理和规范，使企业做到有完善的指标体系，科学的考核办法，平衡的分配模式，能够客观地评价工作，实施合理有效的办法进行管理控制，通过对标管理，企业可将管理精细化，持续改善企业生产经营模式，使企业具备核心竞争力。
企业进行“对标”管理时应分清主次、分步骤进行。
对标的目的是使企业的方方面面工作全面争创一流，但这并不意味着方方面面都要进行对标。企业经营模式、文化、管理理念等有其特殊性，设定对标指标，要在全面把握提升企业竞争力要素的基础上，注意区分主次，重点突出，只有这样，对标工作才能抓住关键，有板有眼、逐步提高。
建立健全“对标”体系是一项长期系统性的工程，不是一蹴而就的事情。
我国企业的基础管理水平与发达国家企业的管理水平还有相当大的差距,对标管理尤其如此，要缩小这些差距, 光靠一两次培训、一两次动员大会,靠运动式的冲刺是难以实现的。对标管理用世界级成功企业的先进管理理念和方法引导中国企业不断改进、追寻卓越，但真要成为卓越的企业,需要企业在实践中融会贯通、不断创新、持续改进。对标以博大精深的内涵指明了企业“做什么”的方向，兼容了目标管理、预算管理、平衡计分卡、知识管理等多种现代管理工具,以强大的功能导引并帮助优秀的企业走向卓越。
实用企业如何进行对标管理心得（通用14篇）篇六
1.要实现计划经济向市场经济条件下观念的转变顾名思义, 观 念创新就是要改变以往那种陈旧的思维模式, 充分调动每位员工积极性的观念转变; 要实现从计划经济下粗放式经营模式向市场经济下内涵式集约型发展模式的转变; 要实现用人机制中重文凭向重能力的观念转变; 要实现计划经济下成本管理只重形式不重实质向市场经济下全员、全程、全方位成本管理观念的转变等等。因为在市场经济条件下, 过去的那种等、靠、要的旧思维模式已经跟不上时代的步伐了, 我们只有不断地更新观念, 创新思维, 在市场经济的大潮中积极参与竞争, 按价值规律办事, 坚持眼睛向内, 苦练内功, 加强管理, 转换机制, 把提高经济效益放在首位, 才能使企业永葆青春活力, 永远充满生机。
2.企业要发展, 必须引入全新的创新观念( 1) “按需生产和降低 成本是提高企业经济效益的两个轮子”的成本效益观念。只有改变以 往的盲目追求产量而忽视市场需求为现在的按需生产, 才能最大限度地减少企业的产品积压, 最大限度地降低企业的存货资金占用; 只有改变以往的成本管理只注重事后计算为现在的事前、事中控制, 努力加强各生产工序点的成本监控, 才能更有效地降低产品成本, 提高企业经济效益。
大背景下来考察, 充分注意市场变化对企业成本管理的影响和新要求,使成本管理既利用市场又适应市场。同时要实行以“成本否决制”为核心的全方位、全过程、全员成本管理, 使成本竞争能力充分满足市场竞争能力的需要。
( 3) “永远战战兢兢, 永远如履薄冰”的生存观念。让竞争机制和危机意识深入企业的每个角落, 扎根于企业每位员工心中, 以求最大限度地激发员工们努力进取、奋勇拼搏的精神。
( 4） “有缺陷的产品就是废品”的质量观念。将质量意识贯穿于整 个生产活动的全过程, “有质量才有效益”, 不论过去、现在还是未来,质量都将是企业的生存之本。
( 5) “不在于企业拥有多少资源, 而在于企业利用了多少资源”的 资源论观念。长期以来, 我国工业走的是一条粗放经营为主的道路, 主要是靠不断扩大投资规模, 过多耗费资源来实现工业的快速增长。现在, 我们追求的目标不再是企业拥有了多少资源, 而是企业是否充分利用了现有的资源, 使其发挥出最大效能。
二、管理创新的有效手段
创新经济学的鼻祖熊彼特指出,创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人,他们不墨守陈规,不遵循循环流转的轨道.却常常创造性地改变这种轨道。目前我国企业管理创新效率不佳与企业家缺乏不无关系,要推动企业管理创新,必须注重企业家队伍建设,培育造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”。
培养具有创新精神的企业家是实现企业管理创新的关键。有人指出.企业家活动具有一定程度的公共产品性质。因为其风险由自己承担,而他们的成功却往往使全社会受益。因此,国家应该制度化来扶持和鼓励企业家的创新活动,政府在制度上,应着眼于为企业家提供一个开放、宽松的环境,创造更多的发展机会。
三、技术创新的保障作用
技术创新和技术进步对企业加强成本管理, 提高经济效益起着有 利的保障作用。要知道“科学技术是第一生产力”, 把降低成本建立在技术创新和技术进步的基础上, 才能真真切切地向科技进步要效益。要加快技术创新步伐, 增强其提高经济效益的保障作用, 主要应从以下几方面入手:
( 1) 首要的是增加技术投入。在技术投入上, 我国好的企业技术开 发费大体占销售额的1%左右, 而国外好的企业则高达5%以上, 因而 在技术投入方面与国外的差距仍较大。
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实用企业如何进行对标管理心得（通用14篇）篇七
前不久，《经理人》杂志第三年面向在企业，公司担任部门项目经理及以上职务的经理进行调查，发布“中国经理人痛苦榜”。从职务上来看，总监，副总监级经理人的痛苦指数最高(48.8) ，而企业最高层经理人“董事长、总裁及副职、企业主、合伙人”的痛苦指数相对最低(37.6)。而这些痛苦的来源有很多，除了对企业经营业绩指标的挑战、所在组织环境的不成熟性等企业原因外，还有一部分是来自于自身的原因，比如：个人职业生涯发展的危机等。
企业中层是企业中的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位，他们不仅仅承担着信息传递的作用，而且还具有中继以及监督的职能。企业中层是否精明强干，决定企业经营战略、各项计划和各个决策方案是否能顺利组织实施。因此，尽可能将企业中层的“痛苦指数”降低在一定限度内，做好他们的职业生涯管理，从而更好的发挥他们的作用，是企业和中层管理者自身应该充分考虑的问题。
企业的中层是在层级制组织中位于高层领导与一般员工之间的一个群体，可能享有项目经理、地区经理、部门经理的头衔，负责一个部门或一项关键业务。他们在公司中有不可替代的作用。
首先，中层雇员是组织中的创意者。他们比高层更熟悉日常经营活动、顾客和员工，因此能更准确地了解问题的所在;而且由于他们不直接从事操作工作，因此有较深远和大局性地思考，从而更能够找到解决问题的方法。
其次，中层雇员是组织中的传达者。他们是信息的中转站，处于枢纽的位置。由于大多数中层雇员是从基层做起的，长期建立起来的关系网广泛而深厚。而非正式的关系网络使得中层容易了解员工的想法，能进行有效的沟通。
再次，中层雇员是组织中的安慰者。高层与员工比较疏远，并且更关注于外部的情况，所以通常无法与员工进行心理沟通。那么了解员工心理需要和困惑的重任就自然而然的落到了中层的身上。他们能针对不同的个体采取不同内容的谈话，从而在心理上团结员工，鼓舞士气。
最后，中层雇员还是组织中的协调者。中层是信息的传达者，同时是下属的安慰者，这决定了中层作为组织中的协调者的地位。中层出面对各方利益进行协调，不但能有效兼顾雇员需要和公司目标，而且也比基层雇员和高层雇员更具有说服力。
常见的中层雇员的职业生涯危机有两种：职业生涯高原现象和技能老化现象。这两种现象都会威胁到中层雇员职业生涯发展，首先，我们要先了解它的状态和成因，从而找出对付危机的方法。
职业生涯高原 指在个体职业生涯中的某个阶段中，个体获得进一步晋升的可能性很小。这个概念最早是由美国心理学家ference在1977年时提出的。1988年feldman和welz的研究认为职业高原是一种个体职业变动的缺失，它意味着个体工作上进一步增加责任与挑战的可能性很小。职业生涯高原的出现与个体的工作晋升和变动密切相关。因此，职业生涯高原通常被看作是个体职业生涯的一个相对的“停滞期”，是工作责任与挑战的相对缺失，是个体职业向上晋升的机会减少。
与处于其他组织层次的员工相比，中层雇员的职业生涯高原现象比较明显。一来，与处于其他组织层次的员工相比，处于中层地位的雇员最有可能达到职业顶峰。对员工个人或企业而言，到达职业顶峰不一定是一件坏事。到达职业顶峰的员工可能不会希望再承担更多的工作责任，其工作绩效可能会只达到最低的标准要求。而当员工感到工作受阻或缺乏个人发展的空间时，到达职业顶峰就使人变得情绪异常。这种受挫感可能会导致工作态度恶劣，缺勤率上升以及工作绩效不佳。
二来，因为中层在企业工作时间长，与企业适应期已过，职业的快速发展时期也过去，没有升迁的希望，声音也得不到重视。他们的工作积极性逐渐消磨。而且由于年龄的缘故，他们认为重新规划职业生涯已经迟了。在找不到好的解决方法时，只能在原职位上做一天和尚撞一天钟。
技能老化指在员工完成初始教育后，由于缺乏对新工作流程、技能和技术知识的了解，而导致的能力下降。这里所指的技能已不是传统意义上的技术人员和专业人员所需具备的技术，而是包含从生产到管理所有业务范围内的技能。
处于这也生涯中期的中层雇员容易形成技能老化，这种现象的发生是由于工作的变化和个人的变化相结合而造成的。一来，当培训的机会无法跟上变化中的工作需求的步伐时，就产生技能老化企业针对中层雇员的培训一般比较忽略，所以中层容易出现技能老化。二来，当员工使用新技术的能力落后于工作的需要时，就产生技能老化。很多研究结果表明，中层雇员更容易遭受到技能老化的威胁，因为他们都有较长的工作经历，而在此期间所具备的技术和知识都有可能过时。
中层雇员的职业生涯危机对个人和企业都有一定程度的影响，下面就从个人和组织两个方面来说明中层雇员的职业生涯危机的影响。
中层雇员的职业生涯危机对个人而言是个人职业发展的相对停滞。此时他们对自己的.职业未来发展失去信心，看不到自己这也发展的希望，感到迷茫。在工作中表现得冷漠，没有激情，消极怠工，工作效率低下，工作满意感低。由于工作没有挑战和责任心下降，或技能运用跟不上工作的需要，影响个人能力的发挥。长此以往，就会使人成为一种能力平凡且牢骚满腹的不受欢迎的员工。这种消极的不良情绪还会蔓延到其他的工作领域，最终使个人的职业生涯受到极大影响。
中层雇员出现职业生涯危机，对企业具有很大的负面影响。一旦企业中较多中层雇员出现上文提到的两类职业生涯危机时，企业的创新能力会降低。竞争力下降，还会造成大量的优秀人才的流失，从而都导致企业的发展受到严重的阻碍。
在人的职业发展的某个阶段，大部分员工都会经历“职业高原”和“技能老化”的现象，而对于企业十分重要的中层雇员尤其如此。那么职业危机的这些负面影响是否可以避免呢?如何引导处在职业危机阶段的员工向健康的方向发展。企业和个人如何应对这些职业危机的不良影响，这是人力资源管理者的一个新课题。
我们很清楚“解铃还需系铃人”的道理，要解决职业生涯发展过程中出现的危机，必然还是要从职业生涯管理入手。于是我们现在的课题即是如何进行好中层雇员的职业生涯管理，我们可以从个人和组织两方面探讨如何对中层雇员进行职业生涯管理。
实用企业如何进行对标管理心得（通用14篇）篇八
内部控制制度由若干具体政策、制度和程序所组成，渗透于企业经营活动的各个方面，只要企业内部存在经营活动和管理环节，就有相应的管理办法和控制措施，从而有效地贯彻企业的经营方针，确保经营目标的实现。
（二）确保会计信息及其他管理信息的真实可靠，防范经营风险
健全内控制度，可以规范企业各类信息的采集、归类、记录和汇总的过程和行为，确保会计信息资料的真实可靠，如实反映企业经营状况，及时发现和纠正各种错弊，有效控制企业的经营风险。
（三）确保资产的安全完整，并加以有效利用
健全内控制度，能够科学有效地监督和制约企业财产、物资的采购、计量、验收等各个环节，对企业各种资源的利用和现金流动进行控制和管理，从而确保企业财产物资的安全完整，防止资产流失。
（四）确保企业利润最大化
健全内部控制，使企业的各项经营活动做到活而有序，减少了不必要的成本费用开支，促进企业的有效经营，以求企业实现更大的盈利目标。
（一）内部控制环境不够完善
内部控制制度的建设及有效运行，有赖于企业良好的法人治理结构。现代企业的所有权和经营权的分离，客观上需要一个规范的法人治理机构、加强内部控制，以保障所有者、经营者、债权人等的合法权益。但从目前情况看，大部分国有企业改制后，虽然在形式上建立了法人治理结构，但由于产权不明晰、出资人缺位，未形成有效的内部权力制衡机制，再加上内部控制固有的局限性，造成内控力度削弱，经济业务随意性加大，监督机制失效。
（二）会计信息失真、造假机率增大
有的企业由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象较为严重。如常规性
的印单（票）分管制度、重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实；会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持；人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润；资产不清、债务不实等等。造假现象在上市公司中已经屡见不鲜，在其他企业中的现状就更为堪忧。
（三）费用支出失控，潜在风险加大 有的企业对财产物资的内控管理相当薄弱，制度形同虚设，采购环节职责未按规定严格分离，经济往来中审查制度不严密，存货发出手续不完善，加之未及时与财务部门对账，造成多年来库存物资的毁损、报废、短缺未得到及时处理，致使潜在亏损增加，经营风险加大。有些企业在业务活动经费的管理中往往存在着较大的管理漏洞，为了搞活经济，允许部门经理支一定比例的业务费用，但对这部分费用的适用范围无明确规定，更无约束监督机构，导致部门经理大手大脚、挥霍浪费。
（四）内部审计形同虚设 内部审计作为内部控制的再控制，本身就应从第三者的立场上客观公正地对企业的经济监督进行再监督，它的地位应当是超然独立的。但是目前企业大部分内部审计部门基本上与其他职能部门平行，这样就无法保证内部审计的独立性和权威性，以致于违法违纪现象时常发生。
（一）完善企业内控环境，严格授权批准制度
在法人治理结构方面，股东会、董事会、监事会、经理层之间应形成权责分配、激励与约束、权利制衡关系，把各项管理落到实处。在管理部门设置方面，建立完善科学的、符合企业特点的内部组织结构，合理、有效地设置各部门和岗位，建立部门和岗位责任制度，明确工作职责，建立、健全内部牵制制度，实行不相容职务相分离。根据内部控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务分离的原则。单位的经济活动通常可以划分为五个步骤，即：授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如果上述每一步骤由相对独立的'人员（或部门）实施，就能够保证不相容职务的分离，便于内部控制作用的发挥。
授权批准控制是指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长；而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定，一般其时效性较短。不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系，明确各职能部门授权批准范围、权限、程序、责任等，单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务，保证企业权责分明，科学管理。
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实用企业如何进行对标管理心得（通用14篇）篇九
一个企业要不断前进，就要有优秀的领导者，只有管理好一个团队，才能使企业发展壮大。下面由本站小编为你分享关于企业领导力的战略管理，希望对你有所帮助!
从创业英雄到出色的管理者，最后成为有领导力的领导者，这几乎是每个企业家的追求。在瞬息万变的市场竞争中，在寻求未来发展方向的过程中，具有领导力素质的人像个好船长，有足够的能力带领大家驶过惊涛骇浪，到达胜利彼岸。
把每个人都训练成具有领导力的人并不现实，但可以想方设法地构建一种体系，让更多的人有领导力或者让组织有领导力、组织力。21世纪，人才的素质结构变了，企业不再靠简单的劳动生产去谋求发展，而更多地依靠凝聚高素质的、有创新能力的员工来取得成功。德鲁克说:“21世纪，对管理最大的挑战，就是如何管理这些知识工作者。”现代知识员工有以下几个基本特征:。
第二，不怕流动，有一定流动意愿。不追求终身就业饭碗，而追求终身能力;。
第三，藐视权威。知识员工的特点决定了他们的需求不再如以前的劳动者那样单一。根据马斯洛的五大需求理论分析，不同的人有不同层面的追求，而且具有混合式需求的追求特点。要合理地管理知识员工，进行很好的架构安排，就需要不断提高领导力。
海尔集团的张瑞敏希望3万个海尔人，由3万个螺丝钉变成3万个活力细胞，也就是说，3万个员工就是3万个张瑞敏。这是一个梦想，这个梦想表达了对提高员工水平，提高企业领导力的渴望。企业不但要提高高层的领导力，提高员工的领导力也是必须。要想达到此目标需做几个方面的努力:。
树立创业的目标。北大纵横1996年成立到2000年，是一次创业，2000年到2004年是二次创业，到2008年是三次创业，2012年是四次创业，2016年是五次创业，完成五次创业共需20年的时间。为什么要这么分呢?就是要不断地给大家树立一个渐进式的目标，永远用创新思维去工作。企业需要目标，员工个人同样也需要。在每一次创业的过程中，你是走到了这个组织的什么岗位上，走到哪个层面上?通过不断努力，一次创业时你是追随者，二次创业可能已成为管理者，三次创业可能已经是领导者了。只要能突破自我，就是领导力最大的提升。有了目标以后，如果能给员工一个很好的安排，相信更多的人会提高领导力。最根本的方法是采用股份制和合伙制。
新型组织观。西门子有四个矩阵，第一条线是职能线，有营销财务副总负责;第二条是区域线，包括欧洲地区、美国地区;第三条线是产品线，有电话机、医疗设备等;第四条线是客户线。这种四个纬度的管理，会造成一人有四个上级，这就需要下级要有领导力，能够不断地根据非制度性的安排和要求作出自己的决定，掌握好火候，把握好度。多维管理模式中纬度越多，说明管理水平越高。最难的是无边界组织，即超柔性组织。这种组织弹性很大，如果有事，立刻抽调一部分力量组合到位，事情解决后立即复位。“管理过程之父”法约尔支持一个上级只有一个下级原则，但是德鲁克认为，21世纪，知识员工的管理是最重要的课题。他说:“不管一个人多么位卑职小，只要他有明确的职责，只要他对业绩负责，他就是一个高阶管理人员。”21世纪应该让所有人都散发出领导力的活力。
给人选择权。对人最大的尊重，莫过于给人选择权。21世纪的知识型员工一定是多种选择的，要让他自己选择，才会无怨无悔。让他参与决策、参与选择了，才会了解该怎么做，这才能真正让他逐渐成为有领导力的人。
学习型组织。要想在日益复杂的市场竞争中基业长青，就必须不断学习，才能保持可持续的生存和健康和谐的发展。要想通过学习型组织成为有领导力的人，需要关注几点:。
第一，倡导学习理念。现代有知识的人是指有学习意识，掌握了学习方法，并不断地持之以恒坚持学习的人。杰克.韦尔奇说过一句特别好的话，他说:“我一生中最伟大成就，莫过于培训人才，我们尽一切努力让员工拥有终身就业能力，尽管我们没有办法保证每个人在ge都能终身就业。”
第二，克服心理障碍。有的企业家不愿培养人才，担心培养一个流失一个。企业家要克服心理障碍，勇于培养人才。外企核心竞争力的提高很大程度上来自于培训。如果你的企业有系统培训，并且对大家的培训力度在行业的高水平之上，人才是不会走的。所以要克服心理障碍，吸引人才，留住人才。
第三，招聘到好学人才。要招聘到爱学习的人才，这样才能适应学习型组织的特点。
第四，提供架构条件。一个组织里是不是有一个商学院，是不是商学院有很多课程供大家去选择?是不是有研究院让大家能够不断地到那里去研修?是不是有很好的导师在培养人?这是基本的问题。企业要尽力提供架构条件，以解决这类问题，把学习落到实处。
第五，中国愿景的学习。我们的愿景是成为中国最受尊重的大型咨询企业，这是五年前定的。愿景引领大家学习，成为学习的动力。学习型组织的目的是让每个人都成为有领导力能力的人。
实用企业如何进行对标管理心得（通用14篇）篇十
企业经营管理是一篇大文章，要做好不容易，应采用积极主动和灵活的机制吸引优秀人才。一要加大对企业经营管理人才的引进力度。要在全国乃至全球范围招聘经营管理人才到企业担任高级经营管理者，造就一批掌握先进科技经营管理知识、善于与国际一流公司竞争与合作的经营人才。二要千方百计引进企业适用的科技人才。
“科学技术是第一生产力”，要大胆引进高学位、多经验、掌握行业发展方向的高级科技人才到企业担任学科带头人，开发新产品，增强企业后劲，不断提高企业核心竞争力，参与国际竞争力。
人才被识别、挖掘出来后，企业要合理使用人才，采取措施激发人才的创造力。首先，要进一步改革人事用工制度。必须打破“铁饭碗”，打破“论资排辈”的陈规，为每个人才创造平等竞争机会，鼓励优秀人才脱颖而出，形成能上能下、能进能出，能者上、平者让、庸者汰的人事用工格局，为人才创造一个良好的就业和竞争环境。其次，要合理调配人才，做到人尽其才。
人才不是学历与职称的简单相加，而应该是水平和能力的有机结合，同时还应该具备开拓创新的精神和对事业的执着追求精神。世界上没有千篇一律的人才，人都有可塑性，关键在于管理者怎样适时适地的用不同的方法，让被管理者发挥作用。而情感因素起着举足轻重的作用。所谓得人心者得天下。
企业在建立和强化制度与经济约束的过程中，必须与“得人心”的管理融合起来，即情、理、法的融合，使企业不仅成为一个经济实体，而且成为一个情感实体。因此，人才管理不但应重视知识、学历、经验、年龄等人的理性因素，而且更应注重人的情感、兴趣、嗜好、素质、意识等非理性因素。
情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。感情管理是人才管理的实质，它要求管理者把职工看成“复杂人”，不仅要关注职工物质方面的需要，还要更多地重视职工的精神需要，特别是感情激励，要沟通职工的感情渠道，互相交流，彼此了解，愉快合作。
融通职工的感情，满足职工的社会心理需要。对于员工在事业上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑难病症”，要给予及时“治疗”和梳导，以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强对企业的归属感。
在市场竞争中，谁拥有人才，谁重视人才的培养，谁就能立于不败之地。人才需要培训，人才需要提高和发展。不仅是因为可以学到新的工作技能，还因为他们能够更新已掌握的工作技能，扩展人才的价值，提高绩效，使企业不断发展壮大。只有做到了这一点，企业在激烈的市场竞争中，才有了生存的条件和壮大的资本。因此，企业要留住人才，不是把人才绑在椅子腿上，而是要为他们插上腾飞的翅膀，靠职业发展留人。
职业发展就是在工作中培训人才，是要利用工作让对方的能力或态度有所进步。企业可以充分利用行业和社会培训资源，对员工开展针对性地培训。向员工传授解决问题的技能、沟通技能、以及团队建设技能等，同时更多的公司注重培养员工的献身精神、价值观、客户服务、团队精神等培训。联想企业为每位员工提供平等发展的机会，人尽其才，使每个人都成长为人才，都增长才干。员工与企业相互依存，相互促进，共同发展。
在努力营造适合人才发展环境的同时，企业依据自身发展需要，对人才进行重点培养，做出系统培训计划，不断使人才知识更新。要让人才感到有希望，有前途，有奔头，为其提供学习发展机会，使人才个人职业生涯规划与企业总体目标达成一致。
高薪是防止人才流失的必要条件，但不是充分条件。在对人才流失的原因进行分析可以发现:薪金确实很重要，但与发展机会和工作成就感相比，实际在很多人眼里，它已开始处于次要地位，而对员工的不重视是最根本的原因。真正的人才最害怕的还不是生活的清贫，而是环境对自己才华和意志的消磨。一个人再有能力，如果被一些客观不可能实现的重要条件束缚手脚，那么只能是无能为力了。人都是想干一番事业的，都希望寻找机会施展自己的才干，寻求自身价值的实现与潜力的发挥。当人才在公司感到压抑，自身潜力难以得到充分发挥时，往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的工作空间。
由此可见，有了人才并不意味着有了一切，如果没有适于人才发展的环境，人才自然会流失。企业要优化人才生存和发展的环境，在他有能力跳跃起舞时，为他铺设一块尽情施展的大舞台。重视人才、合理晋升可以避免人才外流，从而维持企业人力资源的`稳定。只有尊重人才，重视人才，培育一片适于人才生长的土壤，人才才能深深植根于企业这片沃土上，才能在这里生根、发芽、开花、结果。创造一个有利于人才成长的环境，为优秀人才提供广阔的视野空间和成长舞台，这是企业留住人才的法宝，也是防止人才流失的积极做法。
目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。
一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。正如一位哲人所说“目标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的矛盾只能用奋斗去同统一；困难，会使弱者望而却步，却使强者更家斗志昂然；远大目标不会象黄莺一样歌唱着向我们飞来，却要我们象雄鹰一样勇猛地向它飞去。只有不懈地奋斗，才可以飞到光辉的顶峰。
在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与企业目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。应通过完善规章制度，用制度管理人，而不应该是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，缓解矛盾，方便操作。以人管人，随意性大，往往顾此失彼，引发矛盾。
在企业人才管理中，应以激励为主，目的在于引导人才奋发向上，同时对不规范行为形成约束。当然，激励为主不等于不要约束，而是从制度的严肃性上严格约束，从而促进人才发挥自觉性，严而不犯，达到严而不罚的目的。目前，许多企业在实行激励时，往往把荣誉称号和奖金、职称、升职挂钩，使精神激励和物质激励有机结合，这是极好且可推广的方式。
只有当企业的发展目标与员工个人的职业生涯目标相一致时，员工才能最大限度地发挥工作积极性和创造性，才能为企业创建更多的财富，同时从企业获得更多的回报，企业与职工实现“双赢”的目标。因此，搞好人才职业生涯设计对吸引和留住人才，发挥人才的现实能力和潜在能力至关重要。
企业吸引人才，管理人才、留住人才是实施可持续发展战略的关键。企业必须从战略高度制定吸引人才、管理人才、留住人才的措施，切实为人才的成长提供良好的生活、工作和创业条件。通过以上措施，留住优秀人才，并使他们的作用得到有效发挥，为企业长远发展奠定基础。
实用企业如何进行对标管理心得（通用14篇）篇十一
要想让人才在企业发光发热必然是要先得到人才，就像要做一顿每餐得先购买食材，每个企业都有人力资源部门，而这个部门的最大的作用就是帮助企业招聘人才，有的hr在招聘的时候盲目地进行招收或者看到学历高的就招，根本没有考虑到企业究竟需要什么样的人才，企业在招聘的时候更应该把重点放在“对号入座”上，只有适合企业的才是最好的。。
企业招聘到人才以后就一定会安排岗位，而如何安排人才就直接影响了日后的工作效率以及人员的去留。如过一个人被安排在不适合自己的岗位上，久而久之肯定会对工作内容产生一定的倦怠感，工作效率自然不会提高，而且很容易会有辞职离开企业的打算。相反，如果一个被安排在合适的岗位上，工作热情肯定会被极大提高，也会让人才找到自我成就感，更容易给企业创造价值。
首先领导要有容人之量，一方面要对人才表现出绝对的尊重，另一方面更要是当地听取人才的建议，企业在正常运转时肯定会遇到各种各样的问题，遇到问题企业员工应该团结起来相处一个解决办法，而这时候应该是人才畅所欲言的时候，而不是领导专制的时候，适当地听取人才的建议可以让公司少走弯路也会让人才找到自身存在感。其次领导在用人上要取其长处，避其短处，每个人都有自己擅长的也有自己的短板，而领导不是去揭露这些短板而是让人才最大程度上发挥他的长处。最后领导在人才管理方面要做到一视同仁，公平竞争，在升职加薪方面要根据实际情况去定夺，而不是根据谁会溜须拍去决定，这样才能更加激情员工的工作热情。
人才对于公司来说一直都是很重要的资产。而公司人才的来源目前除了招聘之外，还有就是通过企业内训提升已有员工水平。同时作为企业人才的管理者，对于人力资源的管理不仅需要系统的规划，还需要能够知人善任。要记住，我不是为某个职位而招聘人，而是为整个公司在招聘人才。所以，价值观非常重要。
实用企业如何进行对标管理心得（通用14篇）篇十二
企业人才是企业在当今时期的严酷竞争中获得健康发展的必要助力，企业人才管理的现状将直接影响到企业的成败，然而就目前而言，企业旧有的人才管理办法已经不能满足当今时代的人才管理要求，企业的'人才管理现状严重地影响了企业的良好发展。因此，企业必须加强对人才管理工作的重视力度，努力探寻新的方法实现对于人才的良好管理。本文接下来就简单分析一下企业对于人才管理工作中存在的不足：
首先，企业实施的对于人才的管理工作缺陷呈现在企业对于人才的招聘工作中，当前企业对于人才的招聘普遍存在着一种缺乏针对性的问题。当今时期，社会人才大都在一定程度上实现了个性化的发展，而且企业的各项工作对于人才的需求，也逐渐呈现出一种比较有针对性的专业需要。企业在进行人才招聘时，依然囿于专业的限制，或者是人才表面素质的勘查，这就使得企业招聘到的人才严重的缺乏对于工作的针对性，人才在进行具体的工作时会出现非常多的问题，从而导致了企业人才管理工作实施的障碍。
再者，企业当前的人才管理弊端还存在于企业缺乏一套行之有效的管理办法，企业对于人才的管理不能达到企业人才之间有效的合作与竞争。当今时期，企业大都健全了人力资源部门，但是人力资源部门的工作还仅限于对工作人员的工作进行招聘、工作记录、假期调整、奖惩金发放等比较死板的工作，这些工作严重的缺乏特色。工作人员在出现问题时得不到鼓励及关心，而且工作人员之间的协调配合能力以及竞争状况也处于比较低下的水平，企业领导及人力资源管理部门对于这些问题存在着极大程度的忽视，或者是视而不见，这就使得企业人才作用的发挥严重地受到了阻碍。
实用企业如何进行对标管理心得（通用14篇）篇十三
1.要实现计划经济向市场经济条件下观念的转变顾名思义, 观 念创新就是要改变以往那种陈旧的思维模式, 充分调动每位员工积极性的观念转变; 要实现从计划经济下粗放式经营模式向市场经济下内涵式集约型发展模式的转变; 要实现用人机制中重文凭向重能力的观念转变; 要实现计划经济下成本管理只重形式不重实质向市场经济下全员、全程、全方位成本管理观念的转变等等。因为在市场经济条件下, 过去的那种等、靠、要的旧思维模式已经跟不上时代的步伐了, 我们只有不断地更新观念, 创新思维, 在市场经济的大潮中积极参与竞争, 按价值规律办事, 坚持眼睛向内, 苦练内功, 加强管理, 转换机制, 把提高经济效益放在首位, 才能使企业永葆青春活力, 永远充满生机。
2.企业要发展, 必须引入全新的创新观念( 1) “按需生产和降低 成本是提高企业经济效益的两个轮子”的成本效益观念。只有改变以 往的盲目追求产量而忽视市场需求为现在的按需生产, 才能最大限度地减少企业的产品积压, 最大限度地降低企业的存货资金占用; 只有改变以往的成本管理只注重事后计算为现在的事前、事中控制, 努力加强各生产工序点的成本监控, 才能更有效地降低产品成本, 提高企业经济效益。
大背景下来考察, 充分注意市场变化对企业成本管理的影响和新要求,使成本管理既利用市场又适应市场。同时要实行以“成本否决制”为核心的全方位、全过程、全员成本管理, 使成本竞争能力充分满足市场竞争能力的需要。
( 3) “永远战战兢兢, 永远如履薄冰”的`生存观念。让竞争机制和危机意识深入企业的每个角落, 扎根于企业每位员工心中, 以求最大限度地激发员工们努力进取、奋勇拼搏的精神。
( 4） “有缺陷的产品就是废品”的质量观念。将质量意识贯穿于整 个生产活动的全过程, “有质量才有效益”, 不论过去、现在还是未来,质量都将是企业的生存之本。
( 5) “不在于企业拥有多少资源, 而在于企业利用了多少资源”的 资源论观念。长期以来, 我国工业走的是一条粗放经营为主的道路, 主要是靠不断扩大投资规模, 过多耗费资源来实现工业的快速增长。现在, 我们追求的目标不再是企业拥有了多少资源, 而是企业是否充分利用了现有的资源, 使其发挥出最大效能。
二、管理创新的有效手段
创新经济学的鼻祖熊彼特指出,创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人,他们不墨守陈规,不遵循循环流转的轨道.却常常创造性地改变这种轨道。目前我国企业管理创新效率不佳与企业家缺乏不无关系,要推动企业管理创新,必须注重企业家队伍建设,培育造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”。
培养具有创新精神的企业家是实现企业管理创新的关键。有人指出.企业家活动具有一定程度的公共产品性质。因为其风险由自己承担,而他们的成功却往往使全社会受益。因此,国家应该制度化来扶持和鼓励企业家的创新活动,政府在制度上,应着眼于为企业家提供一个开放、宽松的环境,创造更多的发展机会。
三、技术创新的保障作用
技术创新和技术进步对企业加强成本管理, 提高经济效益起着有 利的保障作用。要知道“科学技术是第一生产力”, 把降低成本建立在技术创新和技术进步的基础上, 才能真真切切地向科技进步要效益。要加快技术创新步伐, 增强其提高经济效益的保障作用, 主要应从以下几方面入手:
( 1) 首要的是增加技术投入。在技术投入上, 我国好的企业技术开 发费大体占销售额的1%左右, 而国外好的企业则高达5%以上, 因而 在技术投入方面与国外的差距仍较大。
《企业如何进行高效创新管理》全文内容当前网页未完全显示，剩余内容请访问下一页查看。
实用企业如何进行对标管理心得（通用14篇）篇十四
无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达，比如监事会、决策委员会中员工代表的确保；其次，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。
及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在两个方面：一是正式的报表系统，企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控，报表系统要做到财务指标和非财务指标并重，过程指标和结果指标并举；二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通。
传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的；其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。
当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什么呢？把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝，这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和培训结合，促进人力资源的转型；如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公平合理性，其中关键是绩效考核的公平合理性。
在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，即使额度很小，也能体现员工之间的关爱；二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分；三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助；四是确保援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证援助计划实施过程的公平合理，真正起到凝聚员工激励员工的目的。
从长期看，企业应完善企业文化，形成上下共同的愿景和梦想，为此，要做到：
中国许多企业家的“家龄”不过区区十几年乃至于更短，属于在“野蛮”环境下成长起来的一批人，他们有许多优异的品质如勤奋、敏锐等，但也有致命弱点，常见的有机会主义、过度的市场导向、严重的成功路径依赖。真的企业家是一个领袖，具有领袖的风采和极强的人格魅力，善于搭建团队并领导这个团队去管理企业，他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲亲力亲为。从企业主成长为企业家，需要他们加强自身的修炼，首先是培养自身的企业家精神，有梦想才有未来，做企业不仅是为了赚钱，其次应开放胸怀，让心灵走出去，到各类专家群体中，到企业家群体中去，到竞争对手中去。
用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。企业文化建设必须基于三位一体的基本方向，对既有文化的继承，如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，构建有自身特色的企业文化；适应企业未来发展，如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；以市场为导向，如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化。
企业文化建设的结果要实现“三化”：一是权力智慧化，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司价值观和政策，使之明确化、系统化地传递给管理层，由管理层将其规范化，这是一个“权力智慧化”的过程。二是理念政策化，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，这是一个“理念政策化”的过程。即在处理各种问题时，处理内外关系时，应遵循什么规则。三是行为规范化，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理提升，这是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。
人性假设已经具备了成熟的理论体系，即x理论与y理论。x理论认为员工天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等；y理论认为员工天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。所有的企业家在管理过程中，有意无意地都有自身的人性假设，在这样的假设下，他们可能会是“严厉的”、“强硬的”、会强调强迫、威胁、严密监视，严加控制，也可能是把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。人是复杂的、多面的，不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式，通常高层次人才内在驱动会更强一些，他们更希望得到尊重和授权。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度确定对不同员工的管理方式。
1.员工关系管理的内容
employeerelationsmanagemen，erm从广义上讲 ，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为 ．以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响 ，从而实现组织的 目标并确保为员工 、社会增值。从狭义上讲 ，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段 ，从而提高员工满意度，支持组织其他管理 目标的实现b。其主要职责是：协调员工与管理者 、员工与员工之间的关系，引导建立积极 向上的工作环境 。
在西方国家，企业建立一套科学的管理体制，比如涉及健康 、安全保障、设备防护、员工权利 、劳动纪律等 ，让员工在整套体制中有序地行事 ，从而达到企业期望的效率和利润。而国内学者则认为员工关系管理可 以从企业人力资源管理的基本职责与内容中导出，其基本 内容可 以包括劳动关系管理 、员工人际关系管理 、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训 。
所以，员工关系管理的主要内容是建立相同的价值体系… 因为企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的.东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果 ，组织成员都能够站在组织的立场作出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识…所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。
2．管理者是员工关系管理的责任者
中国人古有 “良禽择木而栖 ，志士择人而事”。员工关系管理的问题归根结底是人的问题，但管理者的观j和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表，应是群体最终的责任者 ，应是下属发展的培养者 ，应是新观念的开拓者 ，应是规则执行的督导者 。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好 自身的管理角色，实现 自我定位、自我约束 、自我实现 、乃至 自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平 ，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败 。
员工一旦产生消极情绪，会直接影响团队的和-谐及组织的绩效。所以管理要学会分析员工的 “不安” 。由于能力不足、技术欠佳、过程不明了，或标准不确定引起 的不安 ，要教他 ；由于工作多 、待遇低、同事关系不和睦，要知他 ；由于怕做错 、怕受罚，要谅他 ；由于内心恐惧 ，怕功高震主，要信他；由于怕不再受到信任而不多做、不敢做，要用他。这 “教他”、“知他”、谅“他”、“信他”、用“他”并以 诚“”字为本 ，即会使员工达到 “自动 自发”的境界，才是光明有效的坦途 。
3．心理契约是员工关系管理的核心部分
2o世纪7o年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献 ，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
心理契约是由员工需求、企业激励方式 、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础 ，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员t 的心理需求 ，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上作出适当的调整；员_t则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展 目标和 自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识 ：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员t个人 目标的实现只能是一句空话 ，这好 比大海与溪水的关系，企业是海，个人是溪水，离开大海 ，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分 。
4．员工关系管理与企业发展的关系
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同远景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景。没有共同的远景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的远景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织 目标的实现，实现个体的目标。
现代的员工关系管理的主要目的就是提高员工满意度，改善员工凝聚力和归属感 ，加强与员工的沟通，加强企业文化的贯彻和渗透 ，和提高人才保留率。从而加强员工对企业的认同感 ，增强企业的人力核心竞争能力，使企业在竞争中取得胜利 。所以从员工加入公司的那一刻起，企业就要把员工当成一笔珍贵财富，小心地进行分配 ，使之发挥其最大的能量和效用 。首先，员工被招聘进来后通过对员丁进行素质测评 ，对工作岗位进行分析，从而科学合理地给员t匹配工作岗位 ；与此同时，再以其他方面的员工关系管理内容为辅助，就能使员工产生较高的工作满意度，这样就能够提高员工的敬业精神和服务质量，而这又是顾客满意度产生的基本前提；只有持续的顾客满意才能产生顾客忠诚 ，最终导致企业利润的真正增长，从而实现企业核心竞争力的提升。企业核心竞争力能否提高与企业员工关系管理水平高低具有重要的联系，只有企业员工关系管理水平提高了，才能提高员工满意度 ，从而产生一系列连锁反应 ，最终实现企业组织目标。所以，在以人为本的现代社会 ，员工关系管理无疑是企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的一个制胜关键 。
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