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营销的组织篇一
摘要：如今越来越多的企业认识到了营销渠道的重要性，然而所有的营销渠道都存在着潜在的渠道冲突，本文用博弈的分析方法分析了渠道冲突的起因和渠道冲突的解决。
关键字：营销渠道；渠道冲突；博弈分析；合作；博弈
一、引言
二、营销渠道冲突的类型
一般来说营销渠道冲突有三种类型即垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突。
（一）垂直渠道冲突
垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突。这类冲突较为常见。通用汽车公司为了实行有关服务、价格和广告方面的一系列政策，和它的经销商发生的矛盾就属于这种。
（二）水平渠道冲突
水平渠道冲突是指存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。在芝加哥，一些福特汽车经销商对该城市的另外一些福特汽车经销商感到不满，埋怨它们在价格和广告方面的过于进取。
（三）多渠道冲突
多渠道冲突产生于在制造商已经建立了两个或更多的渠道，并且它们相互在推销给同一市场时产生竞争。如某些服装制造商开了自己的服装店，卖它们衣服的百货公司就不高兴。
三、营销渠道冲突的起因
（一）渠道冲突起因的外在表现形式
1、角色对立。角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中，任一渠道成员都要实现一系列他或她应该实现的任务。例如：特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色，冲突就产生了。
2、资源稀缺。有时，渠道成员要实现其各自的目标，在一些贵重资源的分配问题上产生了分歧，此时也会产生冲突。比如，在制造商和批发商之间分配零售商的问题。
3、感知差异。在营销渠道中，不同的成员可能感知的是同一种刺激，但对其的解释却大相径庭。其中一个代表性的例子是关于购买现场促销的问题。采取这种方式的制造商认为pop是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆。
4、期望差异。不同的渠道成员会预期其他成员的行为，有时预测的结果是不确切的，而进行预测的渠道成员却往往根据预期结果采取行动。结果可能导致其他成员做出相应行动，而这种反应若没有先前的预测将不会产生。这就产生了一种本身自会成为事实的预言。例如：全美最大的传输维修业公司aamco公司，其特许经销商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9%降到5%，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此引发。
5、决策领域有分歧。不管是以明确的方式还是以含蓄的方式，营销渠道成员都会为自己争取一片独享的决策领域。价格的决策正是个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。
6、目标不一致。营销渠道的各成员均有自己的目标，当这些目标不一致时就会产生冲突。比如，一家百货店同时销售三个品牌的衬衫，对于百货店来说卖那个品牌的衬衫都无所谓，而对于制造商来说，其特定品牌的销量和市场占有率决定其“生死存亡”，若制造商感到零售商无视其品牌，冲突便会由此引发。
7、传播障碍。传播是渠道成员之间相互作用的媒体，无论这种相互作用是合作性的还是冲突性的。如果不能有效的传播，合作可能很快变为冲突。
（二）渠道冲突起因的内部根源博弈分析
假定有两个企业，即制造商a和批发商b，制造商a生产产品销售给批发商b，批发商b加一定的价格卖给消费者。制造商a和批发商b分别有两种策略选择，制造商a可以选择低价，高价，批发商b也可以选择低价，高价。假设（1）批发商b和制造商a在选择策略时都不可能知道对方的选择即决策是同时做出的（2）制造商a、批发商b都是理性的经济人，则列出如下支付矩阵，括号中左边数为制造商a的收益，右边为批发商b的收益。根据个体理性行为准则，两个博弈方的目标都是要实现自身的最大利益，博弈双方各自的利益不仅取决于他们自己的策略选择，而且也取决于对方的策略选择。在这个博弈中，对于制造商a来说批发商b有两种可能的选择，假设批发商b选择的是“低价”，则作为制造商a来说选择“低价”收益为8，选择“高价”收益为10，他应该选择“高价”策略。若批发商b选择的是“高价”，作为制造商a来说，选择“高价”收益为3，选择“低价”收益为1，他也应该选择“高价”策略。可见无论批发商b作何选择，“高价”都是制造商a的最佳策略。根据相同的分析思路，我们可以推出无论制造商a作何选择，“高价”也是批发商b的最佳策略。博弈的结果是制造商a与批发商b（高价，高价）的策略组合形成了一个纳什均衡。然而对于制造商a和批发商b的整体来说（低价，低价）应该是最好的策略组合，因为双方均可以获得5的收益，而不仅仅是3的收益。但由于制造商a和批发商b在做决策时没有进行有效的信息沟通，同时出于自身利益最大化原则ab双方只可能选择（高价，高价）的策略组合。通过以上的博弈过程分析，我们知道引起营销渠道冲突最更本的原因在于制造商与批发商之间均想实现利益的最大化，但由于双方的短期行为和缺乏有效的信息沟通，反而使双方均未实现利益的最大化，导致了渠道效率的下降和收益的减少。
以上的博弈过程实际上是典型的“囚徒困境”博弈，（高价，高价）之所以能够成为纳什均衡解，与它固有的处境结构相关：其一，参与者之间的博弈是一次性的或博弈次数非常有限；其二，参与者缺乏有效的信息沟通。
四、营销渠道冲突的解决
（一）渠道冲突解决的理论探讨
以上我们用博弈的方法分析了渠道冲突的起因，得出的结论是，由于一味追求个体利益最大化的短期行为和缺乏有效的信息沟通导致了渠道冲突的产生，那么渠道冲突的解决从理论上说也要从这两个方面着手。
1、大量重复博弈与合作博弈的实现
作为冲突双方的企业之间应该克服短期行为，认识到双方合作的必要性，从这个意义上讲企业之间的博弈具有重复博弈的.性质。在这种博弈环境中，博弈的次数为无穷多次，假设另m为贴现因子（我们假定两人的贴现因子相同）。如果a在博弈的某个阶段首先选择了“高价”，他在该阶段得到10的最大收益，而不是8的收益，因此他的当期净得是2。但他的这个机会主义行为将触发另一方b的“永远选择高价”的惩罚，因此a随后每个阶段的收益都是3。a选择“高价”的收益总和为“10+m3+㎡3+…”而a选择“低价”的收益总和为“8+m8+㎡8+…”，可见a选择“高价”的收益总和要小于选择“低价”的收益总和。因此，在博弈次数无限的情况下，无论是a还是b必然会选择（低价，低价）的合作策略，因为从长远来看选择合作（低价）策略的总收益是最大的。
2、有效信息沟通与合作博弈的实现。
合作博弈的实现有赖于参与者在采取行动之前进行有效的协商，并就彼此有利的行为过程或策略组合达成有约束力的承诺。在上面的博弈中如果博弈双方能够在决策之前进行有效的沟通，达成某种协议，那么双方必会选择双赢的合作策略。
（二）国外渠道冲突管理的有效经验
1、发现渠道冲突
首先，调查其它渠道成员的感知及自身行为将有助于渠道成员发现潜在冲突。其次，营销渠道审计也是发现渠道成员间潜在冲突的手段。渠道审计是对特定成员与其他成员间的主要关系进行定期而规范的审查，通过审查各种关系，潜在冲突更易被发觉。
2、解决渠道冲突
（1）建立渠道管理委员会，定期评估可能引发冲突的问题。委员会可以通过不同渠道成员的意见发挥危机控制功能。
（2）委员会（或其他组织）制订共同目标，这需考虑目标本身、各渠道成员的特殊能力、消费者的需求及环境制约因素。共同目标的制订有助于缓和冲突带来的影响。即使不可能达到目标的完全一致，这种沟通本身对减少冲突也是有益的。。
（3）为渠道中各大公司分别设立一个分销主管，负责解决该公司中与分销相关的问题。该主管还可以帮助公司的其他主管更深入地了解可能影响公司效率的冲突。
营销的组织篇二
科特勒先生定义营销渠道(marketingchannels)为:“促进产品或服务顺利被使用或消费的一整套相互依存的组织”。渠道的功能无外是将产品或服务传递到消费者手中,同时为企业带来增值。渠道模式建立要符合天时、地利、人和等多种因素,要与企业战略、企业文化、市场细分等严密地结合起来,才能形成真正的核心竞争力。
运营商现有社会分销渠道状况
中国电信根据自身特点于2002年底启动以“大客户经理制、社区经理制、农村统包责任制、10000号客服中心制”四个主渠道为核心的营销服务体系建设。目前社会分销渠道没有作为主渠道来建设,但它却是未来发展移动业务的一个重要营销渠道。中国电信社会分销渠道的劣势主要是:分销点少且多数以卡类业务为主,不具备“机卡一体销售”的优势,基本没有移动业务销售的经验;管理分销商的经验欠缺,渠道控制力弱;渠道不够扁平,有较多的中间层次;与分销商的关系不密切;现有两大移动运营商控制了主要的移动业务分销渠道。
社会分销渠道是移动运营商目前最重要的营销渠道,占所有营销渠道销售份额的比例最大。在移动的大发展时期,它为移动业务的迅速扩张立下了汗马功劳了。
从移动运营商的角度看,分销商是移动业务发展贡献最大的“藩镇”。而大多数这些同时销售终端的分销商主要收入不是来自代办的移动业务,所以本着“两害相权取其轻”的原则,以运营商价格体系为代价换取更多的终端促销则是必然的选择。作为一些类似烟摊、报亭、杂货店等销量不大的分销商(小直供点)更视移动业务为附庸产品,尤其当两大寡头运营商激烈竞争的时候,这些分销商更是毫无忠诚度可言。而已经成为运营商在业务发展重要支柱的那些诸侯(一级分销商),现在不仅成为运营商贴近市场的一个隔层,更是拥兵自重时常与“天子”叫板,其实他们就是囤积了一部份资源而又控制了下层渠道的批发商。内耗、返利用来打价格战、为获得返利而鼓动用户转网、忠诚度低、窜货、损害运行商形象、分销商“小多杂”且过于集中等等现象都是社会分销渠道亟待解决的问题。
目前,在运营商渠道建设和管理中存在一个误区,把渠道的作用主要定位于增量和发展上,而增收和增值的功能略显不足。或者说,只是把渠道当作业务发展的一个平台。很少关注如何利用这个平台提高原有用户的apru值;如何利用这个平台感知市场需求;如何利用这个平台维持客户关系。
中国电信3g营销社会分销渠道策略的建议
3g的发展在中国已呈现不可逆转之势,中国电信虽然通过小灵通的营销取得了许多关于移动产品的营销渠道经验,并且具有独步天下的固定电话营销渠道,但面对犹抱琵琶半遮面的3g,其营销渠道还尚显不足需要进一步的调整和变革。
鉴于电信行业务具有规模经济性和范围经济性的特点,中国电信作为移动市场的后入者,初期必然需要采取大规模放号、迅速扩大市场占有率的战略。待市场规模稳定后,提高apru值是下一步的战略重点,此时需要重新改造社会分销渠道,完成渠道功能以“放号”为主到以“增值”为主的转变。尤其对于以高速、大流量信息为特色的3g来说,这种转变尤为重要。依托中国电信社会分销渠道的劣势和未来可能的营销战略,建议在建设和改造社会分销渠道上考虑以下策略。
第一步,在初期采取各种方式迅速扩大分销商的数量。
目的在于迅速占领市场,保持用户量的大幅度提升。宝洁公司在1993年营销渠道转型期,借助“寻找分销商”的竞赛活动,短期内使分销商得到迅速扩张。中国电信也可采取类似方法扩大分销商规模,并可以考虑从以下途径获取分销商:现有电信业务分销商,移动业务分销商,众多的sp,烟摊、报亭等小零售店,具有连锁性质的企业(银行、邮政等)。
一年后在按照分销商业绩、忠诚度、战略要求等评价标准,从中挑选一批分销商作为长期合作伙伴。在这一点上,宝洁公司在1993-期间的发展经历会给我们一些启示。鉴于分销商数目庞大、竞争激烈、窜货严重、生意规模小、利润极低,宝洁公司对现有分销商重新识别和定位,从中选出了三分之一有实力并有较高忠诚度的分销商重点培养,并中止了与其它分销商的合作。当然,宝洁公司也付出了沉重的代价。而这些问题恰恰是现在移动运营商所面临的困惑,也是未来中国电信分销渠道无法回避的难题。毕竟“鱼和熊掌不可得兼”,市场占有率的提高和经销商的规模控制在一定条件下是难以调和的矛盾,所以在分销商的选择上必须要分阶段的吐故纳新。
当市场份额趋于稳定、用户净增长率保持较低水平的时候,需要重新识别和定位渠道。根据国外移动运营企业发展经历和中国移动近期主营业务收入结构变化(见下图)情况来看,当用户净增长率较低时,apru会呈现下降趋势,此时会出现增量不增收的现象。
而新业务的推广应用是保持apru和主营业务收入值稳定的有效手段。通过调查发现40%以上用户都感兴趣的增值业务是:移动钱包、视频邮件、在线支付、无线局域网、家电遥控等。初期大发展时期中的那些经销商能分销这些业务的可能是凤毛麟角。主要原因是这些功能属于增值服务而非注册性的入网服务,它们与手机终端的销售关联不大,很难引起分销商的.兴趣;分销商素质和专业知识有限,要全部了解如此之多而有相对复杂的业务,需要很大的培训成本;营业厅、网上增值产品超市、用户手机上网自选等方式比分销商有更大的优势。
第二步,选择一部分优秀的分销商,帮助他们完成从入网服务到增值服务的转型,发展成中国电信的战略合作伙伴。
为了保证这些分销商能够获得足够的利润,需要重新定位他们的业务范围。在这一点上,宝洁公司依然是成功的典范,19宝洁公司为提供了分销商多种转型方案,如:为中小零售商和批发市场补货赚取差价;以仓储或运输为主转变成物流中心;为下级客户提供咨询或其它服务。经销商在完成新的职能转变后实现了销量和利润的双丰收。中国电信的分销商转型后的职能应该涵盖以下几个方面:增值业务和套餐的分销、移动市场需求的调研、为零售商补货和业务培训等。从长远意义来看,可选择一些实力雄厚、发展潜力较大的分销商以虚拟运营商的方式让其分销中国电信的业务,这样更能建立长久的战略合作关系,江西的“鸿联九五”的经验可以借鉴。
在与分销商合作中,宝洁公司有一些值得称道的理念和方法。宝洁公司的分销商在经营宝洁产品的同时也销售其它公司的产品。宝洁公司并不是仅仅采取制裁和中止合同等强硬手段,而是让分销商了解自己的目标、战略、产品信息,以共赢为理念说服分销商停止不利于共赢的做法。也就是说只要能实现共赢,宝洁公司可以接受经销商经营多种产品。ogsm、生意回顾、roi分析是宝洁公司与分销商真诚合作的体现。ogsm沟通的目的是为了让宝洁公司和分销商互相了解双方目标下一年度目标,并在具体行动计划上达成统一。每月或季度宝洁公司和分销商通过生意回顾寻找双方合作的新机会、去除合作中的障碍,对下一步计划达成新的共识。利润是所有企业生存的基础,宝洁公司的分销商也不例外,不同的分销商会有不同的利润,只有保证分销商有足够的利润所有的合作才能成为现实。宝洁公司定期与分销商分析投资回报率,使分销商消除疑虑,保持对宝洁公司产品的信心。宝洁公司通过坦诚不公的沟通、定期的纠偏和roi分析使双方长期合作变成了现实。这些理念和方法会对中国电信与经销商的合作将大有益处。
目前,移动运营商会定期返还一定利润给经销商作为产品分销的奖励。而分销商往往借此而变相降价,从而导致整个价格体系混乱,既影响运营商的形象,又造成运营商制定的政策难以落到实处。对于这种情况,宝洁公司不直接付返利给分销商,而是建立bdf(分销商基金)。bdf由宝洁公司控制,按照宝洁公司和分销商共同形成的计划使用。分销基金主要用于分销商销售代表的工资和差旅费,分销商的促销活动,分销商的交际费用。这种做法实现了专款专用,稳定了宝洁公司的市场价格体系,便于宝洁公司的客户经理更加了解市场变化,提高了促销费用的运作效率。
第三步,结合自办渠道的特点与时俱进,创造新的社会分销渠道模式。
2g时代是以语音为主,所以分销渠道是以销售号卡为主。而3g是以高速和大流量的数据业务为主,所以社会分销渠道应随应用范围的扩展而变化。在大客户渠道中,与银行、超市、运输公司和保安公司等共建互为增值渠道;与分销商合作建设合作营业渠道;其他社会营销渠道融合(如和安利的直销队伍合作)建设人际网传播渠道。
以上对中国电信社会分销渠道的分析也只是抛砖引玉,其实还有很多渠道模式需要在实践中去摸索。
营销的组织篇三
今年以来，我委在石家庄市委农工委的正确指导下，立足于农业和农村经济发展实际，积极探索农民专业合作经济组织有效形式，加快推进农业产业化进程，在实践中积累了一些经验，取得了一定成绩，现将情况汇报如下：
一、发展情况按照石市建设北方特色农业区规划和“一特三化”发展县域经济指导思想，立足传统优势和区域特色，围绕“三种、两养、一绿”六大特色产业，积极推进农业产业化经营，发展壮大农民专业合作经济组织，推动农业和农村经济发展。截止目前，共建成年销售收入在500万元以上的龙头企业14家，年销售收入在500万元以上的专业市场2个，农产品生产（加工）基地9个。各类协会、专业合作社等农民专业合作经济组织48个，注册登记的有32个，共辐射全市12个乡镇（街道）120个村的3.2万农户。全市各类农民专业合作经济组织年经营服务收入达1500多万元。西瓜种植协会被评为石家庄市十大农民专业合作经济组织之一。今年4月份，省委农工办领导来我市指导，对我市农民专业合作经济组织建设和农业产业化给予了充分肯定。二、主要做法和措施1、创新组织形式，增强农户联动能力。农业的出路在调整，农民的出路在组织。为此，我们多次召开会议研究农业产业化经营和农民专业合作经济组织问题，要求各级各部门把发展农民专业合作经济组织作为推进农业结构调整的一项重要摆上重要议事日程，提高认识，明确职责，促进发展。一是抓政策，扶持发展。制定下发了《关于加快发展农民专业合作经济组织的意见》，明确了农民专业合作经济组织的指导思想、发展目标和措施，并严禁各级部门不得借管理和其它名义向农民专业合作经济组织乱摊派、乱收费、乱集资。市里每年拿出部分资金用于农民专业合作经济组织运作和开展各项服务，并在税赋上给予优惠，在项目上给予扶持。二是抓典型，带动发展。我们有选择地扶持发展了龙头企业带动型、技术能人牵头型、专业服务组织牵头型、行业主管部门牵头型等4种类型农民专业合作经济组织，促进全市农民专业合作经济组织的发展。如：我市西瓜种植协会由西瓜大王冯秋须任会长，拥有会员1500多个，协会以产前物资供应、产中技术指导、产后市场销售等向会员提供全程、优质、低偿服务。并通过注册“新沙蜜”西瓜商标，印发宣传画吸引大批客商来新乐，从而形成了“协会找客商联系订单、瓜农按订单组织生产、销售后由协会统一结算”的客商协会瓜农的利益联结机制，解决了“一家一户不能销、外来客商不好购”的矛盾。今年以来，该协会共为瓜农提供种子、农药、化肥、塑料薄膜等计3500多吨，培训技术骨干200多人，举办西瓜技术培训班35次，销售优质西瓜10万多吨，经营额近160万元，获利120多万元。又如5月，由市畜牧局牵头，成立了养猪协会，协会对会员实行“五统一分”服务，即：统一品种、统一防疫、统一饲养标准、统一销售、统一检疫；分户饲养，独立合算，受到广大会员的欢迎，但由于资金短缺，造成协会的作用不能充分发挥。为此，我们积极协调资金10万元，支持养猪协会开展业务经营，该协会抓住春节前肉源紧缺这一有利时机，与北京、太原、大同、天津等大中城市客商签订合同，统一组织会员销售，有效的解决了会员销售的难题，提高了效益。截止目前，养猪协会会员已发展到1700多个，猪存栏8万头，统一销售6万多头，销售额达3600万元，实现利税540多万元。在该协会带动下，全市养猪业发展迅速，今年上半年，全市猪出栏达35万头。三是抓机制，规范发展。为确保农民合作经济组织健康发展，我们针对农民素质较低，农民专业合作经济组织运作不规范的实际，我们按照“建章立制高起点，执行起来慢步走”的思路，制定了《新乐市农民专业协会示范章程》，明确了农民专业合作经济组织的性质、宗旨、组织形式等具体内容，并制定了相配套的规章制度，使农民专业合作经济组织发展有章可循。2、培育龙头企业，增强辐射带动能力。为增强龙头企业的辐射带动能力，今年以来，我们按照“高位起步、多元投入、扶优扶强、制度创新”的思路，进一步加大了龙头企业建设力度。一是高枝嫁接，育龙头。即借助大城市、大公司、大商家的名牌、技术、资金、人才及市场优势，通过合作培育龙头企业。市食品公司破产后，被个人购买，由于资金技术等，企业一直不能正常生产，该企业通过与省农业厅合作，建立了河北省食用菌中心新乐基地，该基地拥有固定资产3900万元，千吨高、低温菌种储存库两座，制种车间9个，该企业今年又投资400万元，新上了食用菌出口加工车间，为带动食用菌产业发展，该企业采取“公司农户”的产业化经营模式，以优惠价为菇农提供种子，免费技术指导，签订回收合同，对食用菌实行保护价收购，共签订合同近万份，涉及唐山、邢台、沧州、邯郸和石家庄各县市9000多农户，回收各类食用菌营销的组织篇四
物流管理中心设总监1名，负责中心的日常管理工作。物流管理中心下设总监办、物流发展部、项目部、作业管理部。
(二)物流管理中心基本职能和职责 1、总监办
范措施，加强安全教育，确保商品安全;? 负责各地物流仓储与配送作业管理并改善工作质量;? 指导并检查各级配送、仓库作业以及物流、售后自备车辆的管理工作;? 配送、仓储作业方法的改进与推广;? 空调旺季资源需求计划的制定;? 负责跨区域的工人调配;? 提升配送服务质量;?11 派工管理;?12 制定零售配送方案标准及审核各地零售配送方案;?13 参与手机快运招标、合同谈判及签订，快运费用审核;?14 负责全国物流、售后服务车辆采购与管理;?15 参与保险招标并负责一定金额以下的车辆、财产及货物运输保险理赔;?16 完成中心负责人布置的其他各项工作。
总监办主任物流发展部经理作业管理部经理
营销的组织篇五
摘要：连续多年中央一号文件提出：新型农业经营主体的构建与发展是关键，在“三农”大力发展的前提下，农民专业合作组织的发展得到了广泛的关注。文章从组织元的概述、多组织元系统的概念和特征来阐述组织元模型，并对嵌入组织元模型的农合组织营销渠道系统的概念及特征进行概括，从而为农合组织营销渠道成员的作用推理奠定基础。
关键词：mas；农民专业合作组织；营销渠道系统；特征分析
1组织元模型
1.1组织元概述
信息革命是在工业革命后开始的一场技术与通讯的改革，对整个社会产生了深远的影响。但是，信息革命在给营销渠道各环节带来机遇的同时，也让挑战并存。通过信息互联这样的载体推动，营销渠道上各环节转变了原有的管理模式和运行方式，让一切以前认为不可能的事情变为可能。信息时代带来的是一个复杂的系统，在这个系统中大量的信息相互联系并且相互约束，共同作用形成一个有机的整体。在研究复杂性科学时，其中的一种方式叫做多agent系统。这种研究方法能够透过现象看到复杂事物的本质，将研究的系统抽象而成mas，组成具有功能性质的agent替代复杂系统的组成单元。
1.2多组织元系统（mas）
（1）多组织元系统（mas）的基本概念
agent的概念是在研究人工智能中不仅仅是因为意识到了把人工智能各领域的研究成果集成为一个具有智能行为概念的“人”，更为重要的是通过agent可以清晰的明了人类的智能更多是一种社会性的智能。这是因为人类在进行活动时为了解决复杂问题往往需要多个人员来完成，这是一个协作的过程。当多个人构成的社会团体共同工作时才能表现出最重要的智能。人类的智能行为在协作、谈判等时候表现的最为明显。在对社会智能研究的过程中，人工智能的研究对象是人的对应物“agent”，社会智能的研究对象是社会的对应物“多agent系统”。
（2）多组织元系统（mas）的特征
mas是由多个agent组成的分布式系统，它的特征可以从以下几个方面表述：
第二，mas具有开放性。mas的开放性表现在每个个体的agent之间都有关联关系，但却也能随时加入和退出。
第三，mas具有动态性。个体的变化导致mas的变化。每个个体都可以随着环境自行产生相应的变化而不受其他个体的行为影响随时调整。
（3）mas系统应用到农合组织营销渠道的可行性和必要性
与传统的设计方法不同的是，农合组织营销渠道是一个复杂的柔性系统，它采用动态的方式改变了传统的渠道设计。对于农产品营销渠道的模型设计和控制上的方法和对策，国内外的学者运用组织理论提出了很多建议，但是都存在不同程度的缺陷和不足。由于mas会反映出很多数学模型无法解决的问题，这就需要采取智能的'管理理念来解决个体之间的利益特征。鉴于农合组织营销渠道与mas之间存在许多的相似之处，本研究认为mas是支持农合组织营销渠道的管理与运作的一种有效的理论与方法，特将mas系统应用到农合组织营销渠道，主要是基于以下这几方面的考虑：首先，渠道成员可以抽象为自主agent。不同的渠道成员可以作为单独的一类个体，渠道成员之间存在着一种动态的相互依赖关系。每个渠道成员都要根据自己的实际情况来制定决策，通过衡量现在的环境判断自身的经营策略和组织结构。成员之间通过信息的交换更好地适应现在的环境，配合外界环境的变化和发展。渠道成员的特征与agent特别相似，每个单个成员类似于一个agent。其次，实现农合组织营销渠道的快速重构。农合组织营销渠道需要顺应市场的变化而快速重构，成员可以随着市场的需求进入或者退出任何的营销渠道。正如agent可以根据外部环境进入或者退出mas系统，这样能够保证系统具有高效的重构性。最后，满足农合组织营销渠道快速响应市场变化。mas能够根据不同事件性质来进行差别处理，不同的农合组织营销渠道能够应对不同的突发情况。农合组织营销渠道可以通过提高管理效率来处理该类型的日常事务，达到渠道智能化的管理方式。
2嵌入mas的农合组织营销渠道系统的界定
根据伯特?罗森布洛姆《营销渠道：管理的视野》一书对营销渠道的定义：营销渠道是为实现分销目标而受管理调控的外部关联组织。本研究把商品自生产至销售终端之间的谈判企业和团体称为关联组织。营销渠道的成员由于所履行的某种职能不涉及进行谈判，所以不在这个范围之内。因此，本部分所研究的渠道成员主要包括农户、农合组织、公司和中间商。就西部地区的农合组织营销渠道而言，农户、农合组织、公司（主要指加工公司）及中间商的具体职责和作用如下：
第一，农户组织元：农户组织元是地位低级的农合组织营销渠道单元，其是我国农业生产的主力军。但是，由于我国二元结构特征，农户组织元不可避免的会存在很多缺点，如组织性极弱、实力较差等。
第二，农合组织组织元：农合组织是同类农产品经营者提供的联合性经济组织。在满足成员自愿民主的基础之上进行互助，可以增加农产品的销售能力和农民收入，这对农业方面具有着重要的作用。
第三，加工公司组织元：加工环节的渠道组织元称为“加工公司组织元”，是指从事初级农产品加工的农产品加工公司，它通过对初级农产品进行加工来提高农产品的附加价值，通过这种方式不断匹配变化的消费结构，并满足动态变化的消费者需求，这对农产品流通渠道具有重要的作用。第四，中间商组织元：处于流通环节的渠道组织元称为“中间商组织元”，中间商组织元是在营销渠道中处于一个重要地位的销售组织，包括农产品的营销商、批发商等。
3嵌入mas的农合组织营销渠道系统的特征分析
对于嵌入mas农合组织的营销渠道系统来说，主要包括农户组织元、农合组织组织元、公司组织元以及中间商组织元，这些组织元在该系统中具有什么样的特征，是值得分析的。
3.1农合组织营销渠道系统中农户组织元的特征分析
第一，农户是基本的农合组织更是农产品营销渠道的起点。我国农业家庭联产承包责任制的最小经济单位是单个农户，农户是在生产组织中存在的独立体，其他的任何农合组织都是在农户的基础上发展来的，因此说农户是基本的农合组织更是农产品营销渠道的起点。
第二，农户进入农合组织营销渠道系统的组织化程度低。西部地区农户进入市场的组织化程度普遍较低，农户参与合作的比例不高。据农业部的数据统计，截止6月底，在工商行政管理部门登记的农民专业合作社已达44.6万户，实有成员3570万户，占全国农户总数的14.3%，相当于每7户农民中就有1户加入各类合作社。对于地区分布情况来说，我国中部出现的最多，比如说山东、湖南、陕西等地区，西部出现的最少，比如说新疆、青海、宁夏等。这是因为很多西部地区的资金不足以形成生产能力导致生产经营规模较小，所以不能进行大批量的营销规模。在农业生产率低的情况下更难以保证生产质量，使得农合组织营销渠道组织化程度低，严重制约农合组织营销渠道的优化。
二是小农户联合起来，形成大组织参与市场竞争。通过提高农户在组织中讨价还价的能力以及在渠道协作中关于分配利益的比例有效的解决前一种选择所造成的问题（图1）。
3.2农合组织营销渠道系统中公司组织元的特征分析
第一，公司是农合组织营销渠道的主导。在有公司（主要指加工企业和销售公司）介入的农合组织营销渠道中，作为组织员之一的加工企业是渠道主导。由于营销渠道对于农户各方都没有合理的约束，农户也没有分配到剩余的商业利润，这给农户带来了不少风险。销售方想降低对加工方的购买价格但是加工方又想压低农产品的收购价，这样导致农民处于非常不利的地位。在受到不公平待遇的对待下，严重打击了生产者的生产积极性，同时影响到加工和销售部门的运营。
第二，公司缺乏强有力的科技支持保障。在公司规模小以及资金不够充沛的情况下，无法对农民提供全方位多元化的农业服务，这就会使得各环节的技术含量下降。农户的生产技术不到位加上我国在农业经营方面投资不足，就会使营销渠道的成员之间关系疏散。我国农业生产经营发展缓慢，各地方发展水平不均衡，特别是在我国的西部地区资金投入比较少并且经营水平比较差，因此不能对公司做到保障。
3.3农合组织营销渠道系统中中间商组织元的特征分析农合组织在营销渠道上引入了中间商，通过中间商把农产品推向市场。中间商在营销渠道上起到了重要的作用，其将农产品在营销渠道中完成了所有权转移。在实际运行中，农产品在生产时会投入很大的劳动力和资本，营销渠道成员往往规模小、层次低、离散性强、联合性差，区域性和信息不公开等因素造成极大的信息不对称，因此，农户在近似完全竞争的市场中，被动地成为市场价格的接受者。通过这种营销渠道，中间商将未经加工、包装的农产品从生产者经众多中间环节流通到消费者。农产品的交易会造成市场秩序的混乱，价格被抬高同时参与者也会增加，严重损害消费者利益（图2）。以水果流通过程为例：果农（生产者）———产地中间商———市场批发商———零售商（或农贸市场）———终端消费者，经过了多个环节和多重中介主体，水果在市场上的交换利润绝大部分被以追求利润为目的的中间商所掠取，果农往往得不到水果市场交换中的平均利润，甚至还要承受卖不出去的风险，严重挫伤了农民的生产积极性。
3.4农合组织在营销渠道系统中的特征分析
第一，农合组织是营销渠道系统中的主体地位。随着市场经济体制改革的不断深入，小农户单独经营已经不能适应日益扩大的市场需求，农合组织加入到营销渠道中来，就是为解决小农户与大市场之间的矛盾。农合组织是农业经营体系的一种形式，是当今农业经营体系中的主体，农合组织在营销渠道系统中起到了举足轻重的作用。农业经营主体包括工商联合体、农合组织等，其中，以农合组织发展最为迅速。营销渠道系统中的农民可以选择加入到农合组织中，从而主动适应大市场的需求，并保证利益也不会受损，农合组织为营销渠道中下游公司和中间商的收益和权益划分也起到了主要作用。
第二，农合组织在营销渠道系统中起到了承上启下的连接作用。农合组织在营销渠道系统中主要是将上游农户、下游公司和中间商紧密连接在一起，并起到协调、约束和融合农户和公司及中间商的作用。农合组织负责将有意愿的农户组织在一起，并将农户的权利和义务规定成文，由农合组织来联系营销渠道系统中的公司和中间商，负责将农户种植的农产品销售出去，并保证每一农户的切身利益，同时对中间商和公司也有一定的约束作用，保证农户生产出来的产品有路可销。由此可见，农合组织在营销渠道系统中起到了承上启下、上下连接的重要作用。
4结论
本文通过对组织元模型的基本概念以及多mas系统的介绍入手，分析了在农合组织营销渠道系统中嵌入mas的必要性，并界定了嵌入mas系统的组织元，主要包括农户组织元、农合组织组织元、中间商组织元、公司组织元四部分，并结合实际案例将各个组织元的特征进行了分析，表明mas系统嵌入到农民专业合作组织营销渠道系统中是非常必要的，同时为农民专业合作经济组织的营销渠道成员的作用推理和运行机制的研究奠定了基础。
参考文献：
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