在观看完一部作品以后，一定对生活有了新的感悟和看法吧，为此需要好好认真地写读后感。如何才能写出一篇让人动容的读后感文章呢？以下是小编为大家搜集的读后感范文，仅供参考，一起来看看吧
现物读后感篇一
1.班组的工作场所就是现场，是人和环境的组合
现场管理就是对班组成员在现场中工作行为的管理和对作业环境的管理，就是班组长运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种要素，如人(操作者、管理者)、机(设备)、料(原材料)、法(工艺、检测方法)、环(环境)、资(资金)、能(能源)、信(信息)等进行合理配置和优化组合，是每一项工作顺利完成的效率保障。
现场管理具有如下特点：
1)现场是一面镜子，直接反映班组经营管理水平的高低。
2)现场管理的好坏，直接与产品的质量、成本、交期密切相关。
3)现场是信息的源泉,改善的源地。
2.班组做好5s是现场管理的基础
现场管理工作对班组至关重要，班组长可以借鉴世界上著名的5s管理方法，提升现场管理的效率。
首先我们来了解5s的起源与含义：
5s是起源于日本的一种现场管理的方法，首先提出于20世纪50年代。当时针对物品提出了“安全始于整理整顿，终于整理整顿”的宣传口号，只推行了两个s，其目的仅仅是为了确保作业空间和安全。后来随经济的发展而逐步提出了口号“清扫、清洁，修养”，从而使这个管理概念进一步得以拓展。到了1986年，日本的5s著作逐渐问世。5s管理模式也逐步得到了完善。
5s的内容为：整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke),因为这五个日文词汇的罗马拼音的首字母均为“s”,故称为5s。
了解了5s的起源后,我们还要明白5s的具体含义。
整理：现场不放置非必要品，将现场混乱的状态收拾成井然有序的状态。
整顿：将搜寻必需品的时间逐步缩短为零，做到现场的物品能迅速的取出、立即使用。
清扫：将作业现场保持在无垃圾、无灰尘、干净清洁的状态。
清洁:将整理、整顿、清洁制度化，管理公开化，透明化。
素养：对于规定的现场管理的制度，大家都要认真地遵守执行。
3.通过实施5s可使以上内容综合得到提升
5s这套管理方法对提升班组绩效有着很大的作用：
·提升品质，降低不良
混乱、脏污的工作场所生产不出优质的产品。因为工作场所的垃圾、灰尘会对精密机械、电子产品产生不良影响，会使加工精度降低，导致设备故障增加。
做好5s是现场干净整洁，一尘不染，设备和产品的精度和稳定的品质就能够得到有效保障，同时，干净整洁的工作场所，有助于班组成员克服马虎心态，养成认真对待工作的习惯。在整洁美观有序的工厂中不良品会非常显眼，从而能及时得到改善。
·减少浪费，降低成本
良好推行5s对节约生产成本的贡献主要体现在如下几个方面：避免场地浪费，提高利用率;减少物品的库存量;减少不良品的产生;减少动作浪费，提高作业效率;减少故障发生，提高设备运行效率。所有这些都能降低班组的成本，改善班组经营效益。
·确保交期，顺利交货
清爽的工厂，每个人都愉快的工作，物品清清楚楚一目了然，机械设备保养良好，运行正常，交期自然不会延误。
5s做得不好的班组往往会出现不能及时交货的情况。如果一个冲压工厂的工装模具的整理、整顿做得不好，找模具可能需要花很长的时间，找到的模具如果未进行保养，对模具进行修整必然又要耗去一定时间，其结果必然导致生产拖后，交货发生延迟就是自然的事了。又如，一个制造工场现场的设备和环境脏污，容易引发故障频发也会造成延长生产周期的情况。因此，彻底推进5s,保持场地干净整洁，物品管理严格有序，能避免异常情况的发生，很好的提高工作效率，必然有利于及时交货。
·安全有保障，工厂无伤害
清洁整齐的工厂，通道畅通，危险点有隔离管制，并做醒目的标识，会让人安心，能很好地避免意外事故的发生。
·管理气氛融洽，工作规范
干净整洁、温馨舒适的工作环境也能给班组成员以信心，使班组成员工作时心情更加舒畅，更有成就感和满足感。5s的目的还在于对班组成员的培养，使班组成员建立自律的心态，养成认真对待工作的态度，增强自我管理的意识，最终达到人人有素养，现场的管理氛围和工作的人际关系良好融洽和谐的目的。
所谓以质量为中心的经营不单是产品质量，同时也包含了对公司相关的工作质量、业务质量、服务质量、环境质量，以及班组成员的生活质量都必须用心经营，使整体的质量、成本都达到最佳状态。而5s是这些工作的基础，如果能将5s的精髓和做法付诸于行动，并强化于班组成员的质量意识中，从而使班组彻底消除脏乱，班组成员养成认真、规范的好习惯，定能使班组打下坚实的管理基础，提升班组的竞争力。
现物读后感篇二
那什么是现场管理?现场管理指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的管理过程。
那怎么样做好现场管理?本书在第三篇：核心直击里介绍到从现场设备管理，现场员工管理，物料管理，现场环境管理，看板与目视管理，现场团队建设，现场问题深层次探究。从这7个方面进行研究，来进行现场管理。
那作为一个班组长如何管理好现场?我通过了这本书了解到作为一个班组长如何管理现场是一门很大的学问。要通过人、机、法、料、环来对现场进行管理：
1. 要了解自己生产线进行了解，只有对生产线有足够的了解才能更好的管理生产，管理人员。
2. 了解设备生产工序，了解生产工序的设备运转，流程才可以合理安排人员。
3. 了解人员技能，对新人进行指导，对群体进行培训，调动员工的积极性。
4. 对物料的的存放进行合理安排和适用。
5. 对现场环境的整理、整顿、清洁、清扫，把6s的现场活动做好。
6. 打造团队氛围。
7. 深层次的探索问题，用pdca问题解决办法进行解决。
读完这本书我认为作为企业现场的管理者，应该做到1.当有异常情况发生的时候，班组长要立即深入现场，亲自查看。2.及时检查现场中的现物。3.当场采取暂行处理措施，并追溯问题的根源4.标准化以防再发。
车间是企业的器官，那么班组就是车间的核心，企业的动力。如果班组现场管理不到位，那么车间生产出现问题，物料堵塞，安全问题频发导致企业运转不畅，发生管理问题。所以作业企业现场的管理者应该把努力奉献给现场管理，只有现场管理的好，才能对得起员工，对得起企业，才能让企业有运行的动力。
现物读后感篇三
20xx年1月16日，集团公司董事长在第六届职工代表大会上作了《价值观是企业的生命线，改善是企业永恒的主题》讲话。我矿领导根据集团公司持续改善工作相关要求，结合我矿实际情况，也为了提升我矿中层管理人员的思想，进一步落实企业规范化、标准化、精细化管理工作，充分调动和发挥全体员工的积极性、创造性，为把改善工作更好地落实下去，专门购买了日本今井正明著的《改善》一书。通过学习，我谈谈我的心得体会：
一、改善的意义就是将问题逐一发现并解决，以此推动进步的一种脚踏实地的解决方法。
通过这一过程，在企业形成一种切实加强企业员工素质、培养人才，使工作的标准确立后不会随意变动的机制，从而又进一步促进了有效的改善，使企业进一步发展。
二、改善的目的是节约成本，提高员工的素质，提高工作效率，提升企业市场竞争力，使企业获得可持续经营发展。
三、改善管理的根基是企业核心文化的培养。
改善注重实践和阶段的重复累加，在长期的改善过程中，涉及到的工具运用和文化融入成为中国企业改善推行成功的关键因素。改善的过程涉及的思想、思维意识、以及人队自我的认知是改善推行的基础。作为改善的基础应该是文化的合力，除了制度和改善样板的推广，更加需要传承和不断的思维意识锻炼，从而实现改善的持续化发展根基。
四、改善的作用是提升企业竞争力。
改善的作用就是由小见大，不要太大的成本投入，通过内部的资源和人的能动性的积极锻炼，加以正确的方法运用，将身边的事物分解，并追求其发展空间的完美化。在公司内部的生产间隙，应该有无数个形成具体的，实战性强的改善人员，通过专业化眼光发现改善点，对员工加以引导，实现全员参与的改善。
五、改善无处不在。
在现实生产中，解决企业的问题有两种：一种是创新，利用最新、最高科技和大量资金；另一种就是改善，利用现有工具、技巧和不需要花费多少资金。改善与西方管理方式不同，它不需要复杂的技术和昂贵的设备，只需要通过全面质量管理、准时生产方式等就能轻易解决生产中的弊端。改善就是持续不断地改进，是一种低风险的生产方式，如果在改善过程中发现偏差或不妥之处，管理人员可以随时纠正。
六、改善永无止境。
改善不是一成不变，墨守成规，而是循序渐进，持续不断。因此，每个人都要把改善做为工作中的一部分，“天天有进步，月月有成长，年年有成就”。让改善成为企业发展的阶梯，让改善成为员工晋升的桥梁。
总之，通过学习是我认识到：改善是一种思想，它告诉我们应该认真观察和思考，不断地否定现状、寻求更高水平。改善也是一种文化，它能为创造具有活力的现场和企业打下坚实的基础。改善还是一种习惯，它能让我们养成敏锐的眼光和思维。改善又是一种提高员工品质的有效途径，它要求我们必须立足现地、现物、现实和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。
现物读后感篇四
丰田汽车操纵之简约与耗油之低值，常让我不得不佩服小日本汽车制造之精良。奔着丰田二字，我翻阅了大野耐一《丰田生产方式》一书，其间，尽管语言嗦寡淡，亦无高深的理论阐述，却反衬出作者大野耐一这位被誉为穿着工装的管理大师，几十年如一日扎根生产管理现场，顶住种种压力，义无反顾地摸索推行其倡导的生产方式，终将丰田这一品牌发扬光大。其无需华丽而富有辩证的语言，事实胜于雄辩，丰田生产方式现如今已渗透到世界各个生产领域，且仍在不断发展之中。可谓其言无声，其形高远矣！
大野耐一毕其一生服务于丰田公司，辗转于丰田多个生产与管理岗位，其深谙世界汽车制造的流程与工艺，熟稔丰田公司生产现场情况，更是一位狂热的理想主义者。其一再强调，丰田生产方式的思想来源于丰田创始人丰田吉佐，其不过是实践了这一理念，将之落实于生产的实际。然而，仔细来看，支撑这一思想的两大支柱“准时化”与“自p化”，皆为需精准定位达到理想状态方可不偏不倚的运作起来，这在上世纪40年代丰田汽车创始之初，以当时全世界汽车制造的条件和科技发展的状况，若要付诸实施是何等之艰难！
未曾去过汽车生产现场参观过现代化流水生产的状况，于我而言，一切皆来于影像与想象。即便如此，亦不难理解如文中所言的“准时化”，其强调了时间与空间的统一性，即前一道工序在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地生产出供下一道工序所需的零部件。而“自p化”即为，将人的智慧赋予机器，流水线一旦发生异常能自动立即停车，有效防止生产次品和过量制造。实现这两者的重要手段则为“看板”，其为传递生产指令信息的简明载体。这么做的最终目的即为“杜绝浪费”，降低成本。
思想皆为时代的产物！上世纪前半叶，以大批量生产、大批量销售著称的美国福特生产方式居于汽车制造的主导地位，其适应了美国市场需求急剧扩张的需要。然而，在40-50年代的日本，由于原材料匮乏，生产商首要考虑的即为杜绝浪费。且彼时的日本历经二战的耗费，经济尚在缓慢恢复，市场对汽车的需求一度呈现出“多品种、少批量”的局面。时任机械车间主任的大野耐一有感于生产现场浪费的严重及停工怠时的虚耗，且敏锐地觉察到市场的需求决定了生产组织方式必然的变革，便开始思索与尝试一种跟当时居于主流地位相悖的生产方式。
这会是一种怎样的生产方式呢？这便是丰田生产方式。人类在征服自然的过程中，亦时时受到大自然的暗示，于是狡黠的人类运用这种暗示更为彻底的改造客观世界。大野坦言，其丰田生产方式的灵感来源于其时美国的自由超市。既然超市里的顾客都能在适当需要的时刻找到自己所需要的商品，那么流水线上只要保证各道工序能在需要的`时候有需要数量的零部件，既不会因部件过多积压而耗费空间、人力去存储，也不会因工序间的节拍不一致而怠工耗时。
要做到这些，必须一改过去福特生产方式那样循着工序顺序一路往下传料，而应当反其道而行之。按照“准时化”和“自p化”的要求，实行“看板”可视化管控，即从最后总装成品的工序出发，由后一道工序到前一道工序取料，一路反推过去迫使源头生产与供料必须准确及时，这样便保证了整个流程始终处在同一节拍，避免了浪费。而且，在此过程中，进一步优化岗位设置，实现“少人化”，降低人力成本。更为重要的则在于，这是一种以市场需求为指引的生产组织方式，其强调的是“小批量、多品种”生产，更好的适应瞬息万变的市场需求。
毫无疑问，汽车制造是一个复杂的系统工程，寥寥数语似乎便能概括的丰田生产方式，实施起来却是难上加难。除却其过于理想化不说，是否能取得从上至下的支持还是一个大大的疑问。当年的大野在实施之初，便遭到了生产现场管理人员与生产人员的一致抵触，甚至有人扬言要杀之而后快。只因这种方式要求更为严格苛刻，让许多人难以接受，且“少人化”的要求，触动了生产人员的神经。其时，战后日本的经济逐步快速发展，市场需求也是愈发强劲，多批量的生产似乎更能符合市场实际。甚至包括公司高层亦对此抱有质疑，所幸丰田的老板丰田喜一郎慧眼独到给予了其鼎力支持。
然而，这是一个何其漫长的过程！从50年代一直持续到70年代，丰田生产方式才在丰田公司及其相关协作企业逐步推开，这都与大野耐一矢志不移、一以贯之的推动密不可分的。在这一过程中，又相继摸索出践行这一思想，适应复杂的汽车制造流程的各种具体管理方法，建立起以充分挖掘人的主观能动性的生产系统。譬如，均衡化生产、五个w等。直至70年代，世界经济因石油危机陷入低迷，丰田汽车一枝独秀傲笑江湖，引发了业界对丰田生产方式的持续关注与膜拜。此后的三十年，丰田生产方式风行世界，渗透到各个领域，产生了极大的效益与反响。
因此，大野耐一以其实绩一跃成为与理论见长的彼得・德鲁克并驾齐驱的世界管理学大师。大野虽无甚高论，但其提出的效率理念一语中的。譬如龟兔赛跑，兔子虽快却“一寒十曝”，龟虽慢却始终如一，在流水线上不在于过于强调快，而在于均衡与满足需求。当下正是一个科技高速发展的时期，借力于科技的力量无疑可以实现快速，但是协调与均衡的问题亦日益凸显，无论是经济、政治、文化、社会，抑或此间的人。
大野故于1990年，其执着的实用主义思想却光芒闪烁至今愈发耀眼，留与后人无限的感谓与启迪！
作者：曾向阳
现物读后感篇五
作为丰田生产方式的创始人，大野耐一先生被誉为“日本复活之父”“穿着工装的圣贤”。这本《大野耐一的现场管理》是其经典代表作，他用最直接的表达和举例，全面的阐述了大野耐一始创的“丰田生产方式”的思想内涵和精神。
书中讲述的内容正是丰田公司从全球汽车企业的不景气及日本汽车叶落后于美国同行水平10倍的困境中脱颖而出，迅速达到世界领先水平过程的全纪录。读后，我领略到许多新的知识。以管理者应有的素质为例进行总结。
1.“君子豹变”敢于否定自己。俗话说，“人非圣贤，孰能无过”，即使是圣贤也有犯错的'时候，更何况是普通人呢，但是意识到错误之后，更要像豹子那样鲜明迅速地转变，以求改正，别说是“朝令夕改”，就算“朝令昼改”也未尝不可。
2.“居安思危”要有长远目光。书中的“景气时也应该考虑合理化”一节，讲述了身为管理者要有居安思危的意识。所谓“居安思危”，就是应该在景气的时候，或是产品有利可图的时候未雨绸缪，考虑到有可能的捉襟见肘的情况，并继续为存活采取相应措施。平时应该有所准备，合理化生产、经营，一旦出现不景气的情况，也可应对自如。因此领导者应该具有长远的目光，防患于未然。
3.善于逆向思维思考问题。人们总习惯与沿着事物发展的正方向去思考问题并寻求解决方法。其实，对于某些问题，倒过来思考，反过去想或许会使问题简单化，从而使解决问题变得轻而易举。如果我们能对司空见惯的事物或观点多一些逆向思维，敢于“反其道而行之”，也许会收到更多意想不到的效果。
除了这些之外，书中还讲述了很多丰田方式的思想以及精神总结，例如：1避免潜藏在常识中的错觉和数学计算误区；2生产过程不要害怕错失机会；3减产可提高工作效率；4丰田独有的准时生产、“自p化”思想、“广告牌方式”等等。5.在工作生产中不断进行合理化，不断进行改善，等等。令人受益匪浅，并且需要不断消化吸收。
现如今，中外企业都在进行生产管理改革，“丰田生产方式”很自然的成为一门“必修课”。可是，阅读本书后发现，现行的“丰田生产方式”与当时的“大野”方式有许多方面已经有差异，甚至背道而驰，现行的“丰田生产方式”被赋予了更多的日本文化以及民族精神的内涵，对中国的企业当然也不能百分百适用。因此，本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到最原始、最朴实的“丰田生产方式”，取其精华，去其糟粕，探索出符合当下形势的管理方法。