当在某些事情上我们有很深的体会时，就很有必要写一篇心得体会，通过写心得体会，可以帮助我们总结积累经验。那么我们写心得体会要注意的内容有什么呢？以下是我帮大家整理的最新心得体会范文大全，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。
激励的心得体会篇一
第一，薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。
在进行公司员工薪酬水平与社会水平对比时，高级干部要去掉股票分红，基层员工要去掉加班工资，再作薪酬激励的社会对比，这样才能建立合理的薪酬激励对标管理。员工的.货币资本所得(指员工获得虚拟受限股所带来的收益)管理要考虑员工过去的劳动回报，在当时历史条件下作出的贡献，不能用今天来否定过去;而员工的人力资本所得(指员工获得的工资性薪酬、年度奖金和tup等累计的总收益)管理更多要看现实表现。
要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得，我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。
我们已初步确定了员工的激励结构分配系数，这个比例可以继续摸索下去，这就是两个大包的分享机制。具体到每个人的纵向分享机制，可以再来进一步研究。这样，让拉车的人比坐车的人拿得多，“获取分享”的价值分配理念驱动公司长期健康发展。
让拉车的比坐车的人拿得多，同时还要区分时间段，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。比如：中国远洋船，船员上岗津贴税后5万多，下来待岗休息时的基本工资只有1800元。员工中凡是有从事第二职业、赌博行为的，道德遵从委员会一旦发现，就可以直接辞退、清退。
第二，金字塔不仅拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座，把每一个角落的人都要关注到。
在华为公司不要形成两个对立的群体，所有人都要分享到公司未来收益，我们一定要把这两方面都做好，才能形成新的战斗力，万众一心。比如，司机在机场等客人，一旦客人晚点，就要在机场外等几个小时，与其让他坐在车里开着空调，为什么不能同意他们去咖啡厅喝杯咖啡、吃点东西，这样汽油也节省了，他本人也有感觉。这种改善有利于巩固我们的队伍，也有利于优秀员工拿高工资。
我们一定要拔高优秀员工，但以前为了突出优秀员工，总是采取把其他人员压低的方式，这种思维方式也要转变过来，优秀员工要加大激励力度，基层员工也要获得社会可比的薪酬竞争力。
二、非物质激励主要要管理好机会激励、思想激励。非物质激励应该是让多数人变成先进，让大家看到有机会，拼命去努力。
如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。我认为金牌奖比例还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个奖章也好。思想激励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，否则将来公司都听不进批评，都以“世界老大”自居，这是不行的。
三、要攻下战略机会点，不仅靠物质激励，更重要是要培养战略系统思维。
未来信息社会到底是什么样子，人们还没有想象明白，我们也没有想明白。当年我们提出“太平洋管道”，仅仅是在技术上领先了别人一步，获得了战略地位;在企业市场等其他方面，我们还没有获得战略地位。ict大数据一定有很多机会，我们一定要占据应该占据的重要机会。
现在我们攻不进“莫斯科大环”，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立起系统思维结构。所以，我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才体现战略胜利。但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。我们梳理出战略沙盘68个战略机会点时，就发现缺少攻占战略机会点的指挥官。因此战略机会点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。我们公司为什么缺少系统性思维?因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。
激励的心得体会篇二
1、脚踏实地向前走，阳光总在风雨后，风雨过后有彩虹。
2、增员业绩一起抓，团队荣誉靠大家。
3、有“黄河归来不看川，黛眉归来不看山”的万丈豪情。
4、成败之间仅一步之遥，关键是你是否踏出那一步。
5、推动你的事业，不好让你的事业推动你。
6、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的，它只是让人们的脚放上一段时间，以便让别一只脚能够再往上登。
7、今天太宝贵，不应该为酸苦的忧虑和辛涩的悔恨所销蚀，抬起下巴，抓住今天，它不再回来。
8、一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远不必为自己的前途担心。
9、把问题看宽广些，没有解决不了的事。
10、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。
11、没有退路就是最好的退路。
12、除了我个体的强大以外，还因为我属于团队！
13、选择可能难，能坚持自我的选择更需要自持力。
14、环境不会改变，解决之道在于改变自我。
15、一个有信念者所开发出的力量，大于个只有兴趣者。
16、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。
17、事常与人违，事总在人为。
18、壮志凌云谋发展，脚踏实地促增员。
19、一个人总要有个新的开始别让过去把你栓在悲哀的殿堂。
20、不要小看自己，人有无限可能。
21、一个人几乎可以在任何他怀有无限热忱的事情上成功。
22、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。
23、困难和挫折都不可怕，可怕的是丧失做人的志气和勇气。
24、成功不是凭梦想和希望，而是凭努力和实践。
25、世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。
26、今天付出，明天收获。
27、我能够理解失败，但无法理解放下，与天斗，其乐无穷。
28、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命就永远只能是死水一潭。
29、不好使一生庸庸碌碌匆匆奔忙，以至于忘记了自我曾去过何处，今后又要去往何方。
30、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久够大声，终会把人唤醒的。
31、生活中最基本的技巧是交流，最可依赖的品质是耐心，最糟糕的行为是抱怨，最易见效的努力是从自己做起。
32、机会总在怀疑、犹豫中产生，在叫好、后悔中结束。
33、行动是治愈恐惧的良药，而犹豫拖延将不断滋养恐惧。
34、流过泪的'眼睛更明亮，滴过血的心灵更坚强！
35、赚钱靠大家，幸福你我他。
36、有一种跌倒叫站起，有一种是失落叫收获，有一种失败叫成功坚强些，相信自己，明天必将属于你！
37、没有退路就是最好的退路！
38、造物之前，必先造人。
39、任何的限制，都是从自我的内心开始的。
40、增员增贤增人气经营发展促业绩。
41、挫折其实就是迈向成功所应缴的学费。
42、苦想没盼头，苦干有奔头。
43、我们每个人都可能被打倒，但任何人也阻止不了我们从地上爬起来，你该不会躺在地上耍无赖吧！
44、素质提升，交流分享，精耕深耕，永续辉煌。
45、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。
46、不要总拿自己与别人相比，从而造成你失去自信，并贬低了你自身的价值。
47、绊脚石乃是进身之阶。
48、勤奋的含义是今天的热血，而不是明天的决心，后天的保证。
49、环境永远不会十全十美，消极的人受环境控制，积极的人却控制环境。
50、人生多一份挫折，就多一份人生的感悟；人生多一次跌打，就多一条抗争的经验。
51、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。
52、行动是成功的阶梯，行动越多，登得越高。
53、大踏步，大发展；人有多大劲，地有多大产。
54、把你的聪颖与睿智用于创造，你将前程无量！
55、只有通过你自己的实践经历与认真思考之后，才知道什么东西对你最好什么事情对你最重要。
激励的心得体会篇三
忘记努力想出激励员工的工具和“技巧”，从你的员工身上获得更多东西还有更好更简单的办法。
你曾经这样做过，盯着一个空白的文档努力想出能够鼓励并激励你的员工的至理名言。
全美最大的verizon高级无线零售商thecellularconnection的ceo斯科特·穆尔黑(scottmoorehead)也曾经这样做过，该公司在全美国拥有800多家店铺。
穆尔黑说：“我曾经坐在电脑前努力地想出一些能够帮助我公司的聪明人把工作做得更好的东西。而且我意识到我真正需要做的事情就是问他们我应该做什么”。
非技巧一：让他们做ceo
穆尔黑称很多回答都与回答者的工作有关，但是有一些也涉及到更广泛的问题。无论答案是什么，员工们都能在不冒犯任何人的情况下间接地表达出他们的情绪。
穆尔黑表示总的来说他喜欢反馈，但是有时候反馈也会令人很沮丧，因为一些人会说“我们会尽我们的最大努力找回我们公司曾经拥有的家庭氛围”。这些反馈让我感觉到就像是欺诈。每天我都在谈论我们的企业就像一个家庭，谈论我真正地了解我们的员工……而这并不是在场的员工们的感受。
他接着说：“我们有800个办公地点，工作人员来自全国各地。很难让所有的员工都感觉他们是这个家庭中的一员。我还没有意识到那一点。我仍然把我们的公司当作是夫妻店，但是他们把我们的公司看作是大型的官僚公司。所以我很快改变了心态，不能追求快速增长而是要先解决我们是谁这个问题”。
他说：“每个人都在问我这是否很难做到。我认为这很容易。我没有什么可隐瞒的，当任务即将到来的时候我会处理好手头的工作而不是停下来想接下来要做什么。我参与到每一项工作中并且努力工作。我学到了很多东西，而且我还赢得了我们很多员工的尊敬……一些直到我把事情做完后我才意识到的东西”。
，30岁的穆尔黑接管了他父亲的公司。从那时起公司的营收从1.37亿美元增长到4.66亿美元，增长幅度达239%.
非技巧二：摆脱让他们不高兴的东西
穆尔黑说：“通过了解我们的员工和他们的工作，我能消除那些让他们感到不高兴或阻止他们把工作做得更好的事情。有时这并不是电子表格——它是公司的士气”。
反馈也说服他在其它城市开办卫星办公室，这样该公司就能招募到更好的人才。他说：“大多数我们新招聘的员工每天上班往返的时间多达一个小时。我日常生活圈子之外的人告诉我我们需要去人才多的地方”。
当然当你不愿意倾听的时候你就没有理由给员工说话的机会了，所以如果你决定尝试一些类似于“做一天ceo”的事情(为什么不尝试呢?)，给出反馈。告诉每一位员工你对他们的想法和意见有什么看法，尽可能开放和诚实。提供深思熟虑的反馈：好或者不好，最重要的是要说出为什么。
穆尔黑称：“我的成功秘诀就是在工作的时候要和你和你最好的朋友度过高兴的一天保持一样的心态。你会听你朋友的想法，对吧?那么就倾听员工们的想法吧!然后，每一天都要做这个人。如果你勇敢、诚实、热心和透明，你不必努力成为一个领导者。你可以做你自己”。
激励的心得体会篇四
第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据，更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。
第二条、绩效考核原则。
2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据;
3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据;
4.考绩自始至终应以公正为原则.决不允许营私舞弊。
第三条、适用范围。本规则除下列人员外适用于公司全员。
1.考核期开始进人公司的员工;
2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者;
3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者;
4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。
(一)考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。
(二)平时考核
1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。
2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。
(三)年终考核
1、员工于每年12月底举行总考核1次。
2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送
第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。
第六条、考核标准
(一)人事考核的种类。
人事考核可以分为两种：
1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。
2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。
(二)人事考核必须把握的能力。
人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力;显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握;显在能力，则可能通过工作业绩(质和量)，以及对工作的态度来把握。
知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度
第七条、考评者的职责。
1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。
2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。
特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。
在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。
3.裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。
4.在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。
5.为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：
(1)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
(2)必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
(3)考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
(4)在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。
第八条、考核结果的运用。
为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：
1.教育培训，
管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。
2.调动调配。
管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。
3.晋升。
在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。
4.提薪。
在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。
5.奖励。
为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。
第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。
第十条、考核表的保管与查阅
(一)考核表的保管。
1.保管者。
考核表由规定的保管者加以保管。
2.保管期限
考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。
(二)表内容的查阅。
管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。
第十一条、考核者的培训
(一)在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。
(二)培训包括：
1.理解考核制度的结构;
2.确认考核规定;
3.理解考核内容与项目;
4.统一考核的基准。
第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作
某企业员工考核制度
一、总则
第一条为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。
第二条绩效考核针对员工的工作表现。
第三条本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工和临时工。二、考核方法
第四条对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每半年考核一次，并以次为基础给出年度综合评判。具体见表。
第五条对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每个季度考核一次，并以次为基础给出年度综合评判，具体见表。
第六条自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下体现：
年度综合评判为a者，在下一年将得到10%工资(不包括工龄工资)的增长;
年度综合评判为b者，在下一年将得到5%工资(不包括工龄工资)的增长;
年度综合评判为c者，其薪资待遇保持不变;
综合评判两个为d者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。
第七条对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。具体见表。
1.月度业绩考核为a者，本月工资增加3%;
2.月度业绩考核为b者，本月工资保持不变;
3.月度业绩考核为c者，本月工资减少5%;
4.月度业绩考核为d者，本月工资减少12%;
6.月度业绩考核为10个a，2个b者，其下一年工资(工龄工资不在其内)增加2%;
7.月度业绩考核有6个d者，公司将辞退该员工。
第八条操作层面员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。
具体情况如下：
1.月度业绩考核结果相应的分值a：0.5;b：0.0;c：-0.3;d：-0.5。由12个月的累计分数确定对该员工的综合评判。
2.累计分数大于等于5分者，年度为a;
3.累计分数小于5分，大于等于3分者，年度为b;
4.累计分数小于3分，大于等于0分者，年度为c;
5.累计分数小于0分者，年度为d;
三、考核时间
第九条经理人员考核时间安排在每年的六月五日至六月十五日和一月五日至一月十五日;外地办事处经理和一般管理人员的考核时间安排在每年四月、七月、十月和一月的中上旬，操作层面的员工考核时间为每月的十四日至十六日，若逢节假日，依次顺延。
四、绩效考核面谈
激励的心得体会篇五
首先是领导者的价值观。研究表明：ceo的价值观会增强或削弱其对员工的激励效果。一个领导者越是注重他人幸福，他的下属越有可能对公司高度投入而不考虑跳槽。与之相反，一个领导者越是倾向于注重自己的幸福，他的下属对公司的投入度就越低，离开公司的意愿也愈强烈。没有人能隐藏自己的价值观，人们容易从他的言谈举止中判断其价值观。
谦虚是领导者的一个重要美德。很多领导者为了要证明自己，喜欢谈自己过去的成功，然后拿自己的经验作为决策的依据，这其实是一种缺乏安全感的表现。你要向下属证明的，不是你过去解决了多少问题，而是你现在的想法和建议如何能够帮到他们。如果领导者发现自己错了，诚恳地对自己的下属说一声：“我错了!”这往往更容易获得下属的理解和尊重。
倾听也很重要。领导者要善于倾听下属的意见，而且在倾听的时候注意你的身体语言，因为别人会观察你的手在做什么。如果你在和下属对话的时候频繁地看自己的手表或者手机，那么会给别人一个信号：你希望尽快结束这次谈话。在倾听的时候，注意要收集不同的意见，尤其是反对意见。如果在公开会议上无法畅所欲言，不妨和下属多些私底下的沟通。
领导者往往有很强的成就动机，当他们发现找不到解决方案时，会觉得缺乏信心，因此他们遇到困难时急于找到答案。要获得成功，领导者应该更多地将自身视为解决问题的催化剂，而不是问题的解决者，多说诸如“我不太确定答案是什么，找大家来集思广益吧”的话。如果决策得不到下属的赞同，那就不要急着强行做决定，尽可能让大家都接受你的决策。
领导者的另一个职责是支持员工，推动他们在有意义的工作中日益取得进展。这样不但能够改善员工的工作心理，而且能够提高组织的长期业绩。事实证明，要保持员工的内驱力和幸福感，管理者没必要费尽心机地揣测员工的心理，或者操控各种复杂的激励手段。只要他们能够向员工表现出基本的尊重和体谅，就可以将注意力放在对工作本身的支持上。
作为领导者，你的行为模式非常重要。如果你能够始终关心体谅下属，你就能强化你和下属之间同舟共济的感觉，如果你只是在乎自己的感觉，就可能会摧毁你们之间的信任感。如果你不再控制下属，而是让他们参与，向他们授权，并激励他们为达成共识贡献知识和经验，你就能获得巨大的回报。下属、领导，还有公司都将受益于更明智、执行效果更佳的决策。