演讲比朗诵更自然，更自由，可以随着讲稿的内容而变化站位。一般说来，不要在演讲人前边安放讲桌，顶多安一个话筒，以增加音量和效果。好的演讲稿对于我们的帮助很大，所以我们要好好写一篇演讲稿下面我帮大家找寻并整理了一些优秀的演讲稿模板范文，我们一起来了解一下吧。
演讲稿家族的故事篇一
绩效考核曾经被评为十大管理难题之首，可见其实施难度之大，特别是在许多家族企业中，实施绩效考核更是难中之难，现在笔者结合自己在家族企业的工作经历，和大家一起探讨如何在家族企业内实施绩效考核。
绩效考核是属于绩效管理中重要的一个环节，实施绩效考核的目的有两个层面：一是从员工方面来看，可以在制度上有效激励员工产生竞争意识和行为，树立和调整绩效目标，有利于员工自身绩效改善，能力和素质的提升；其实从公司管理层面来看，可以起到监督，控制，约束和激励的管理功能。绩效考核不是目的，是一种管理手段，而往往在众多企业中的绩效考核要么成为一种走形式，赶时髦的企业管理跟风，要么成为一种吃力不讨好，效果甚微的肋骨，丧失绩效考核的本质功能。
所以，首先要意识上认识到绩效考核手段的功能定位，同时要从企业内部实际出发，按照绩效考核的专业程序和方法，有条不紊的开展。
思想问题是人最大的问题，必须认识到企业内部是否具备绩效考核的条件，以及在家族企业中实施绩效考核会遇到以下难题：
一．家族企业人际关系复杂。
无论家庭企业发展到什么程度，在内部的人际关系复杂是一直存在，即使发展到在公众股票市场上市的家族民营企业也同样存在同样的问题，表面上是职业经理人当道，其实质每个职业经理人后面都有家族掌权人的身影。何况那些众多的民营中小家族企业更是复杂，可能家庭成员占据主要管理职位，可能是职业经理人和家族成员共同分权管理，总之，有利益之争必能有人际冲突和矛盾，有显性也有内部的明争暗斗。
不过从大多数家族企业内部的冲突案例来看，成为牺牲者和退出者往往是外来者。所以作为推动绩效考核工作的外来者们，在这样的特殊关系情境下想推动管理变革，无疑是冒险走火，面临的利益和人际关系阻碍可见是很大的，一不小心还成了绩效考核失败的牺牲品。
二．传承的企业文化制约了绩效考核的开展。
实施绩效考核实际上是一种管理上的变革，在一定程度上会影响到自从企业建立以来形成的企业文化形态。比如以前的企业文化推崇团结，但现在搞竞争上岗，考核评级，一部分人认为是在故意破坏团结，其不知竞争和团结并不是矛盾的两个概念，所以自家族企业建立以来长期固化和沉淀的企业文化理念和元素成为了实施绩效考核的重要阻力之一。
三．缺乏相对成熟的管理平台和制度体系成为众多家族企业有效实施绩效考核的瓶颈。
由于创业初期以来，很多未成文的管理制度和约定俗成已在企业内部运行了相当长一段时间。同时家族企业发展到一定阶段和程度，客观上必然要求走上现代规范化发展道路，这就与原来既定的模式产生冲突，从规范化角度也要求管理制度和管理水平跟上现代企业发展的要求。绩效考核的基准平台是建立在规范化的管理制度，缺乏有力的制度保障将会严重影响绩效考核的实施过程的通畅和结果的运用。
四．考核过程缺失公平，极易造成内部动荡。
人际关系的复杂，使更多的实施考核者面临更多的压力和挑战，公平性显得很难保证，毕竟企业家族成员掌控的资源远远大于外来者，所以在考核利益上更倾向于企业家族成员。同工不同酬，同职不同薪的现象太普遍了，本来在薪资体系上的设计就不合理，加之绩效考核又不公平，岂有不动荡之理。
五．家族企业内部对绩效考核实施的支持度严重偏低。
其重要的原因，企业内部的管理者们不愿意因为考核而影响到自身长期经营的利益机制，而且家族成员们普遍认为绩效考核没有必要，一个人是否升迁，调级，调薪都因最高老板的意愿就可以。利益机制的打破使他们感到危机，考核的实施也使他们有了心理压力，所以相应支持度当然不高。在员工方面，如果与广大员工沟通不畅，同样得不到员工的广泛认可和理解，绩效考核工作同样步履维艰。
家族企业的特殊性决定了实施绩效考核的难度更大，如果盲目想当然地去实施绩效考核，可能以身试火的灾难会降临到实施者身上。我们只是夸大了绩效考核的难度而已，把它比拟成外表似火般不可接近。但从企业最高经营者和人力资源管理者的角度出发，如果家族企业内部要实现加速发展，就要大力激发员工的内驱力，提高工作的主动性和积极性，外激引爆内激，实施企业的第二次创业。
那如果有这个战略目标，而企业内部实际目前的情况是：员工积极性不高，没有动力，竞争和危机意识，管理水平不高。这是一个企业走下坡路的征兆，也是每个企业家和有责任感的管理者都不愿见到的情况，所以，绩效考核就要这种背景下有必要开展了，如果为了赶管理风，无目的性地开展考核运动，那就毫无意义。
家族企业开展绩效考核，可从以下方面入手：
一．争取企业主的大力支持是实施绩效考核成功的最大保障。
在家族企业中，威信和权力最大的就是企业主自身了，企业主的决策往往是专制型的居多，所以认为有必要实施绩效考核前，把整个思路理顺好，并结合企业实际做成比较完整的实施计划以供企业主参考。企业主本人对绩效考核认识不够的情况下，我们作为人力资源管理者要主动做说服工作，如果做了大量说服工作后，企业主支持意愿不强，我建议那有必要开展绩效考核也不开展。大刀阔斧实施绩效考核的前提是争取企业主强而有力的支持和赞同。同时在绩效考核中的过程中，企业主也应亲自参与考核的全过程，可以大大加强考核的有效性，减少考核阻力。
二．树立稳定大局的观念，从思想上解决员工和管理者的疑虑。
往往在实施考核前的沟通工作是要做扎实和充分的，包括与家族企业的亲带关系成员和外来员工。可采取思想总动员，利用晨会夕会，定期部门会，企业内部宣传媒介沟通，传达有关绩效考核方面的理论知识，还有具体的绩效考核方案和具体考核项目。目的在于统一认识，统一思想，加深对绩效考核的正确认识，防止企业内部员工思想出现大的动荡。
三．考核项目和考核标准应公开透明。
在实施考核前，利用定期部门会的时间部门主管带领部门员工一起学习有关具体的考核项目和考核标准，使员工做到心中有数，在以后的工作很明白自己的业绩和工作目标。同时对考核过程和考核结果也要及时公开，为员工开通沟通管道，有认为不公平者可向人事部门申诉，解决考核中的冲突和不满情绪。
四．对实施考核者要进行相关考核技能的培训。
具体的考核模式根据每个不同的家族企业的情况来选择，总之考核者一定少不了被考核者的直接上司，所以对考核者的培训成了人力资源管理工作者的重要任务，因为考核水平和考核能力的高低直接决定了考核的公平性和真实性。
五．企业内部中高层人员实施企业主直接考核法
在很多家族企业中，很多家族成员占据着中高层的岗位，所以对这一部分人的考核成为了人力资源管理者的极大挑战。从制衡的角度和以往相对运作成功的实践出发，我提出了家族企业成员凡担任中高层员工均由企业主自己考核，并按照考核标准一定要有级差，并有具体的考核分数，均需公开。一方面考核阻力降到最低，同时也接受公众监督，考核结果也需公开，减少其它企业内部员工的不公平感。要记住，担任中高层的家族成员是单独拿出来供企业主考核的。
六．考核结果应有明确的应用。
所谓的明确的应用，就是指针对考核结果对相关人做出相应的评价行为，比如加薪，奖励，升迁，调岗，降级，罚款，开除和辞退等。同时对考核结果的运用结果也要公开，如何具体运用根据绩效考核制度来实施。
七．绩效面谈不可少。
同我们一般的操作流程一样，绩效考核完后，针对考核结果，对不同员工要进行绩效考核面谈，一方面让员工了解自己的绩效结果的原因和实际情况，同时有利于改善工作绩效，有意识地提高自身能力和素质短板，为下一阶段考核中取得更好的成绩定下目标和行动计划。
面对实施考核后，家族成员集体抵制如何办呢？
整个实施过程中，有了企业主的大力支持显然是不能完全保证绩效考核的成功进行，特别是遇到特别大的阻力，比如家族成员集体联合抵制时应要有艺术性地处理技巧，可以从以下思路和技巧出发，收效很大。
首先，集中优势兵力，击中要害人物。
集体联合抵制的背后一定有一个带头发起者，如果能把带头者的挑拨行为控制住，这样的联合群体会很快不欢而散的。控制带头者可以要求其作绩效考核组组长，实现带头反对达到带头支持，尽管刚开始有点不情愿，但想想，我都大多充当考核他人的角色，这样也是不错的角色，久而之，支持度也就越来越大了。如果是很强硬者，做思想工作也做不通，那只有杀一警百，强硬推行相关制度。
其次，可以走农村包围城市的道路。
所谓的农村包围城市是指先考核普通员工，拥有大部分中高层职位的家族成员后考核。这样考核的对象主体首先就不是针对家族成员这一阶层，大大减少了阻力，然后让他们明白，公司的每位员工都是平等的，而且制度的实施是公平到个人，所以对他们的考核也是必然的，所以他们在一定程度上迫于压力也不得不接受考核的实施。
最后，强化正向激励考核，弱化考核负面影响。
因为考核对于每位员工来说是一种压力的传递和给予，所以他们想到的更多的是一种考核后结果的负面影响。所以我们在运用考核结果的时候，特别是实行考核机制还未成熟期，应以正向激励为主，惩罚的面和惩罚的力度尽量减少，大力宣传考核的优秀人员，并给实质性的奖励和升迁。在一定程度会激发家族成员的正向联想，同时有利于企业所有员工的支持和拥护，在企业内部营造良好的企业气氛，保证绩效考核的顺利进行。（邹文强）
来源：管理论坛杂志
演讲稿家族的故事篇二
绩效考核曾经被评为十大管理难题之首，可见其实施难度之大，特别是在许多家族企业中，实施绩效考核更是难中之难，现在笔者结合自己在家族企业的工作经历，和大家一起探讨如何在家族企业内实施绩效考核。
绩效考核是属于绩效管理中重要的一个环节，实施绩效考核的目的有两个层面：一是从员工方面来看，可以在制度上有效激励员工产生竞争意识和行为，树立和调整绩效目标，有利于员工自身绩效改善，能力和素质的提升；其实从公司管理层面来看，可以起到监督，控制，约束和激励的管理功能。绩效考核不是目的，是一种管理手段，而往往在众多企业中的绩效考核要么成为一种走形式，赶时髦的企业管理跟风，要么成为一种吃力不讨好，效果甚微的肋骨，丧失绩效考核的本质功能。
所以，首先要意识上认识到绩效考核手段的功能定位，同时要从企业内部实际出发，按照绩效考核的专业程序和方法，有条不紊的开展。
思想问题是人最大的问题，认识到企业内部如具备初步绩效考核的条件
在家族企业中实施绩效考核会遇到以下难题：
一．家族企业人际关系复杂。
无论家庭企业发展到什么程度，在内部的人际关系复杂是一直存在，即使发展到在公众股票市场上市的家族民营企业也同样存在同样的问题，表面上是职业经理人当道，其实质每个职业经理人后面都有家族掌权人的身影。何况那些众多的民营中小家族企业更是复杂，可能家庭成员占据主要管理职位，可能是职业经理人和家族成员共同分权管理，总之，有利益之争必能有人际冲突和矛盾，有显性也有内部的明争暗斗。
不过从大多数家族企业内部的冲突案例来看，成为牺牲者和退出者往往是外来者。所以作为推动绩效考核工作的外来者们，在这样的特殊关系情境下想推动管理变革，无疑是冒险走火，面临的利益和人际关系阻碍可见是很大的，一不小心还成了绩效考核失败的牺牲品。
二．传承的企业文化制约了绩效考核的开展。
实施绩效考核实际上是一种管理上的变革，在一定程度上会影响到自从企业建立以来形成的企业文化形态。比如以前的企业文化推崇团结，但现在搞竞争上岗，考核评级，一部分人认为是在故意破坏团结，其不知竞争和团结并不是矛盾的两个概念，所以自家族企业建立以来长期固化和沉淀的企业文化理念和元素成为了实施绩效考核的重要阻力之一。
三．缺乏相对成熟的管理平台和制度体系成为众多家族企业有效实施绩效考核的瓶颈。
由于创业初期以来，很多未成文的管理制度和约定俗成已在企业内部运行了相当长一段时间。同时家族企业发展到一定阶段和程度，客观上必然要求走上现代规范化发展道路，这就与原来既定的模式产生冲突，从规范化角度也要求管理制度和管理水平跟上现代企业发展的要求。绩效考核的基准平台是建立在规范化的管理制度，缺乏有力的制度保障将会严重影响绩效考核的实施过程的通畅和结果的运用。
三．考核过程缺失公平，极易造成内部动荡。
人际关系的复杂，使更多的实施考核者面临更多的压力和挑战，公平性显得很难保证，毕竟企业家族成员掌控的资源远远大于外来者，所以在考核利益上更倾向于企业家族成员。同工不同酬，同职不同薪的现象太普遍了，本来在薪资体系上的设计就不合理，加之绩效考核又不公平，岂有不动荡之理。
四．家族企业内部对绩效考核实施的支持度严重偏低。
其重要的原因，企业内部的管理者们不愿意因为考核而影响到自身长期经营的利益机制，而且家族成员们普遍认为绩效考核没有必要，一个人是否升迁，调级，调薪都因最高老板的意愿就可以。利益机制的打破使他们感到危机，考核的实施也使他们有了心理压力，所以相应支持度当然不高。在员工方面，如果与广大员工沟通不畅，同样得不到员工的广泛认可和理解，绩效考核工作同样步履维艰。
家族企业的特殊性决定了实施绩效考核的难度更大，如果盲目想当然地去实施绩效考核，可能以身试火的灾难会降临到实施者身上。我们只是夸大了绩效考核的难度而已，把它比拟成外表似火般不可接近。但从企业最高经营者和人力资源管理者的角度出发，如果家族企业内部要实现加速发展，就要大力激发员工的内驱力，提高工作的主动性和积极性，外激引爆内激，实施企业的第二次创业。
那如果有这个战略目标，而企业内部实际目前的情况是：员工积极性不高，没有动力，竞争和危机意识，管理水平不高。这是一个企业走下坡路的征兆，也是每个企业家和有责任感的管理者都不愿见到的情况，所以，绩效考核就要这种背景下有必要开展了，如果为了赶管理风，无目的性地开展考核运动，那就毫无意义。
家族企业开展绩效考核，可从以下方面入手：
一．争取企业主的大力支持是实施绩效考核成功的最大保障。
在家族企业中，威信和权力最大的就是企业主自身了，企业主的决策往往是专制型的居多，所以认为有必要实施绩效考核前，把整个思路理顺好，并结合企业实际做成比较完整的实施计划以供企业主参考。企业主本人对绩效考核认识不够的情况下，我们作为人力资源管理者要主动做说服工作，如果做了大量说服工作后，企业主支持意愿不强，我建议那有必要开展绩效考核也不开展。大刀阔斧实施绩效考核的前提是争取企业主强而有力的支持和赞同。同时在绩效考核中的过程中，企业主也应亲自参与考核的全过程，可以大大加强考核的有效性，减少考核阻力。
二．树立稳定大局的观念，从思想上解决员工和管理者的疑虑。
往往在实施考核前的沟通工作是要做扎实和充分的，包括与家族企业的亲带关系成员和外来员工。可采取思想总动员，利用晨会夕会，定期部门会，企业内部宣传媒介沟通，传达有关绩效考核方面的理论知识，还有具体的绩效考核方案和具体考核项目。目的在于统一认识，统一思想，加深对绩效考核的正确认识，防止企业内部员工思想出现大的动荡。
三．考核项目和考核标准应公开透明。
在实施考核前，利用定期部门会的时间部门主管带领部门员工一起学习有关具体的考核项目和考核标准，使员工做到心中有数，在以后的工作很明白自己的业绩和工作目标。同时对考核过程和考核结果也要及时公开，为员工开通沟通管道，有认为不公平者可向人事部门申诉，解决考核中的冲突和不满情绪。
四．对实施考核者要进行相关考核技能的培训。
具体的考核模式根据每个不同的家族企业的情况来选择，总之考核者一定少不了被考核者的直接上司，所以对考核者的培训成了人力资源管理工作者的重要任务，因为考核水平和考核能力的高低直接决定了考核的公平性和真实性。
五．企业内部中高层人员实施企业主直接考核法
在很多家族企业中，很多家族成员占据着中高层的岗位，所以对这一部分人的考核成为了人力资源管理者的极大挑战。从制衡的角度和以往相对运作成功的实践出发，我提出了家族企业成员凡担任中高层员工均由企业主自己考核，并按照考核标准一定要有级差，并有具体的考核分数，均需公开。一方面考核阻力降到最低，同时也接受公众监督，考核结果也需公开，减少其它企业内部员工的不公平感。要记住，担任中高层的家族成员是单独拿出来供企业主考核的。
六．考核结果应有明确的应用。
所谓的明确的应用，就是指针对考核结果对相关人做出相应的评价行为，比如加薪，奖励，升迁，调岗，降级，罚款，开除和辞退等。同时对考核结果的运用结果也要公开，如何具体运用根据绩效考核制度来实施。
七．绩效面谈不可少。
同我们一般的操作流程一样，绩效考核完后，针对考核结果，对不同员工要进行绩效考核面谈，一方面让员工了解自己的绩效结果的原因和实际情况，同时有利于改善工作绩效，有意识地提高自身能力和素质短板，为下一阶段考核中取得更好的成绩定下目标和行动计划。
面对实施考核后，家族成员集体抵制如何办呢？
整个实施过程中，有了企业主的大力支持显然是不能完全保证绩效考核的成功进行，特别是遇到特别大的阻力，比如家族成员集体联合抵制时应要有艺术性地处理技巧，可以从以下思路和技巧出发，收效很大。
首先，集中优势兵力，击中要害人物。
集体联合抵制的背后一定有一个带头发起者，如果能把带头者的挑拨行为控制住，这样的联合群体会很快不欢而散的。控制带头者可以要求其作绩效考核组组长，实现带头反对达到带头支持，尽管刚开始有点不情愿，但想想，我都大多充当考核他人的角色，这样也是不错的角色，久而之，支持度也就越来越大了。如果是很强硬者，做思想工作也做不通，那只有杀一警百，强硬推行相关制度。
其次，可以走农村包围城市的道路。
所谓的农村包围城市是指先考核普通员工，拥有大部分中高层职位的家族成员后考核。这样考核的对象主体首先就不是针对家族成员这一阶层，大大减少了阻力，然后让他们明白，公司的每位员工都是平等的，而且制度的实施是公平到个人，所以对他们的考核也是必然的，所以他们在一定程度上迫于压力也不得不接受考核的实施。
最后，强化正向激励考核，弱化考核负面影响。
因为考核对于每位员工来说是一种压力的传递和给予，所以他们想到的更多的是一种考核后结果的负面影响。所以我们在运用考核结果的时候，特别是实行考核机制还未成熟期，应以正向激励为主，惩罚的面和惩罚的力度尽量减少，大力宣传考核的优秀人员，并给实质性的奖励和升迁。在一定程度会激发家族成员的正向联想，同时有利于企业所有员工的支持和拥护，在企业内部营造良好的企业气氛，保证绩效考核的顺利进行。（邹文强）
来源：中国人力资源网
演讲稿家族的故事篇三
历史的车轮不会因个人的意愿而停止前进，现在到了不得不从战略上考虑家族企业传承和可持续发展的时候，人无远虑，必有近忧，而毕竟全世界还有相当一部分的家族企业获得了成功，那么，它们的经验又是什么？对于中国企业来说，又有哪些实际的问题需要具体分析来解决？长江商学院和imd联手推出的家族企业管理课程将解答有关家族企业的关键问题。
在意大利普拉托（prato）纺织工业区的西部有这样一家成立了71年的家族企业，从公司建立的那一刻起，就始终从事纺织机械的生产和制造，目前为loropiana等意大利顶级服装面料生产商提供设备。家族第二代领导人里卡尔多・珂奇（riccardoquerci）说：“我还在娘肚子里时就开始跟纤维和设备打交道。”
这是个令人羡慕的故事。家族企业能够顺利实现交接，几十年如一日只专注于一项事业，家族的后代不仅对所从事的业务有兴趣，而且还颇有激情。这些都是很多企业家梦寐以求的。然而，关于家族企业的一项权威调查却点出了一个不容乐观的现实：全世界有3/10的家族企业能够生存至第二代，仅有1/10能够生存至第三代。
那些对家族企业经营颇有心得的欧洲企业也难逃这样一个宿命，何况是刚刚兴起的中国家族企业。在中国，真正的家族企业是伴随着改革开放的步伐成长起来的，所以到现在为止，它们大多不过20多岁。很多第一代领导人还处在年富力强的状态，别说是第三代，就连第二代的人选都还没有确定下来。他们恨不得自己坚守到生命的最后一刻，有些企业家即使退休，依然隐居在幕后，不肯完全放手。“中国的很多第一代的企业家不愿意直面家族企业的传承问题，他们喜欢把事情拖下去，这事实上是在逃避。”长江商学院副院长滕斌圣教授一针见血地指出。
瑞士国际管理发展学院（imd）家族企业中心出一个关于家族企业的研究模型，主要是三个圆圈的关系：一个是所有权，也就是股权的问题，一个是管理的问题，一个是家庭。家族企业一切问题的根源都来自于这三个圆圈，从这个角度出发，能够深刻地从体系上理解家族企业。对于这一点，滕斌圣教授也有自己的体会。
“股权只是冰山一角，因为股权的特性，就会产生一些管理方面的问题。其中，职业经理人的问题就是典型的例子。中国的家族企业普遍来说，创始人所占的股权比例都很大，有些几乎是百分之百控股。绝大多数的家族企业不愿意给职业经理人真正的决策权，有些会采取“干股”的形式，而真正谈到股权，可能连1%都不到。所以，职业经理人为家族企业打工，定位就比较困难。”
不能否认的是，现在在中国，很多职业经理人的素养还不够高，不够‘职业’。企业给了他们发展的机会，他们却想另立山头，然后又去从事和原有企业一模一样的业务，这也是很多企业家所担心的。”
在股权和管理之外，还有一个圆圈需要平衡，就是家庭成员的参与。这使得家族企业的经营方式与一般企业完全不同。家族企业的发展，需不需要所有家族成员的参与，这是个让人头痛的问题。在中国，让七大姑八大姨进入到企业还是比较常见的事情。而这种方式自然会引起非家族成员的不满。有个企业的食堂要承包出去，员工们知道有一个领导的亲戚参与了竞标，就预知到结果如何，都不愿意再去参加。
这还只是家族成员参与到企业的非关键部门。如果是市场、营销这些部门里出现了状况，损失就比较大了。据滕教授介绍，有一家企业由两兄弟经营，在企业内部就有两个家族同时管理。其中一个家族的长辈擅自做出一个市场方面的决策，并且在没有与公司总经理商量的情况下，将新品投放市场。他自认为自己的决策是正确的，是完全为了家族的利益，却不知道无形中伤害了公司的品牌。
不过，家族成员普遍参与家族企业的经营未必是件坏事。瑞士国际管理发展学院（imd）家族企业中心创始约阿希姆・舒瓦茨教授说：“有这样一个家族企业有160年的历史，在这160年里，它的家庭成员30%都有股权，当时选用这个模式的人，是想让整个家族都受益。一个非常古老庞大家族企业95%的收入都是近当中所创造的。所以不能够把家族企业全部想成那种非常缓慢、非常笨重的企业，它也可以是迅速采取行动的。”
关于家族企业的发展历程，约阿希姆・舒瓦茨教授有这样一个比喻。“‘我’作为创始人这个时代，它就像一个帆船，由创始人来掌舵，百分之百控制这条船，按照他的方向来前进。第二代有几个亲兄弟，家族企业变成一个皮划艇，由大家一起来划这个船，动作必须协调一致，如果其中一个家族成员动作出了错，恐怕整个家族企业都会出问题。最后到了第三代就变成了一个油轮，它有一个船长，有一个高级管理层，在油轮第二层有游客在这里玩乐，然后拿一点红利就很开心了。这些游客可能都是家族成员。”
为了从系统上解决股权、管理、家庭这三方面的平衡问题，长江商学院与imd强强联手，为家族企业专门设计了一项课程，就是围绕这三个方面的关系来设置。据滕斌圣教授介绍，第一天主要让大家对家族企业有一个更为全面和系统的认识，加入一个奥地利的4代家族企业的案例，详细分析它是如何顺利交接的，以及能持续发展4代的经验。第二天主要讲传承，涉及到股权和管理的问题。第三天讲治理结构，主要分析如何平衡家族和企业之间的关系，进行更有效的管理，包含了“家族企业所有者应建立为企业创造重大价值的委员会”、“如何更好地协调董事会及家庭成员间的矛盾冲突”等颇为具体的话题。
演讲稿家族的故事篇四
从家庭作坊到家族企业再到家族王朝，商业世界为他们缔造传奇提供了绝佳的舞台，在这里，机会与挑战、成功与失败、和谐与冲突、繁荣与衰败轮回上演，各路英雄豪杰轮番登场，在不断谱写历史、创造历史的同时，其本身也成为了历史。
由美国著名经济史作家戴维・s・兰德斯写作的《世界上最伟大的家族企业》,就较深刻地反映了这样的历史与现实。这段历史不同以往、非比寻常。它是有关财富、权力与梦想的一段过往。在这里，我们可以读到惊心动魄、荡气回肠、云谲波诡，但更重要的是，我们能读到一个强大的逻辑线索：商业改变世界。
没有人会质疑商业的力量，就像没有人会否认企业家对推动这个社会作出的巨大贡献。商业最广泛、最深刻地改变着世界面貌，在一定程度上，商业促使人类不断向前探索，商业提升生活的品质，商业维系社会的活力，商业引领文明的创新。所以，阅读这类历史最大的乐趣在于获取无比的鼓舞和励志的同时，往往能得到不少警示和启迪。据说，当今世界上大多数企业都是家族企业。在20世纪90年代中期的美国，超过90％的企业都是以家族形式存在。而且《财富》500强企业的三分之一都是由家族控制的，或者由一公司创始家族的成员参与管理。于是，这就注定了无论是家族商业的哪一种形态，或作坊或企业或王朝，都将是我们在研读商业史时不可忽略的一项课题。
在兰德斯眼里，“家族”不仅仅是一个单位、一个称谓，它还是一个不可或缺的环节、因素，它在大多数商业故事的文本中扮演了一个极为重要的角色。
虽然如此，但人们对于家族企业的关注远远未达到兰德斯觉得必要的程度。现行的经济理论将家族企业看作是不合时宜的，作为主要经济引擎已经是过去时了，在现时，公司或股份制才是更好的管理形式。如今最主流最流行的经济思想大都不认为家族企业值得认真研究，觉得它们已经陈旧过时，其存在是没多大用处可言的。对于这样的论调，兰德斯表明了自己的立场，很肯定地指出，这不仅是错误的，而且也是严重的误解。“家族企业是不会消失的。忽略它很不明智，也很不负责任。即使有时候没有合适的继承人或者那些继承人不乐意继续开展业务，从而导致企业被出售、清算、解散或者转换为外聘管理层的形式，基本事实也不会改变：家族企业在贸易和产业领域已经建立了一定的地位，因此在经济发展的过程中都扮演了一定的角色。”兰德斯坚信世界上大多数新企业还是家族企业，在可以预见的将来，情形也不会改变。
兰德斯对家族企业推崇备至，并呼吁人们给家族企业以一个其应得的位置。在《世界上最伟大的家族企业》中，我们便看到了他这样的努力。尽管，兰德斯不是从学术（理论）的角度对家族企业做专题研究，而是从传记、文学化的手法来介绍几个赫赫有名的家族企业，但是他同样达到了他要追求的效果――他想澄清一个事实，我们不应忽视家族企业，也不应当把它神化。相反，我们看到了契机所在，家族企业超越了地区甚至国别的障碍，为促成一个世界性的商业环境创造了有利的条件。
举例来说。巴林家族从一开始从事商品贸易，并将钱借给其他贸易商，在迅速获得财富和成功之余，最终竟催生了现代第一家综合性的商业银行。罗斯柴尔德家族一直是个神秘的家族，一贯反对外人探知其家族的秘密，拒绝引入外部合伙人，而且还鼓励家族内部通婚。这个家族在银行、金融业的实力和影响力超乎人们想象，尤其是之前畅销书《货币战争》的出版，更是把这个家族推向了近乎视为神话的高度。至于摩根、福特、菲亚特、丰田、洛克菲勒等众多家族，他们虽身处不同行业，经历不同路径，操持不同管理，但他们都得共同面对市场、环境乃至整个时代的变化，而且他们都无一例外地成就了一个个王朝的崛起。
抛开黑白是非、公义伦理的评判，这些王朝以他们的绩效引领经济发展和革新，并最终创造了现代经济，这显然是他们的杰作。兰德斯以他在《国富国穷》（the班子wealthandpovertyofnations）、《银行家与官员》（bankersandpashas）等作品里一以贯之的价值立场告诉我们，世上并不存在唯一、终极的关于“好”或者“坏”，“公平”或“不公平”的道德标准，尤其是在对待家族王朝的历史问题上。
演讲稿家族的故事篇五
尊敬的老师，可爱的小朋友们：
大家好，我是大三班的__，今天我很高兴能站在国旗下讲话。我讲的内容是“清明节的意义”。
清明节是二十四节气之一，又是我国传统节日，也是为祖先扫墓的日子。下面我为大家念一首关于清明节的诗吧：
《清明》
杜牧
清明时节雨纷纷，路上行人欲断魂。
借问酒家何处有?牧童遥指杏花树。
谢谢大家，我的话讲完了