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绩效考核数字化篇一
第一条 适用范围
zz房地产开发有限责任公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核,不在本办法考核范围之内。
考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。分公司经理考核参见《北京zz房地产开发有限公司业绩合同管理办法》。
第二条 考核目的
员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。
第三条 考核原则
考核工作遵循以下原则:
(一)以提高员工绩效为导向;
(二)定性与定量考核相结合;
(三)公平、公正;
(四)多角度考核。
第四条 考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面:
(一)薪酬分配;
(二)职务升降;
(三)岗位调动;
(四)员工培训。
第二章 考核方法
第五条 考核周期
考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。
第六条 考核职责划分
(一)考核管理委员会职责
由总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长组成公司考核管理委员会领导考核工作,承担以下职责:
1、最终考核结果的审批;
2、中层管理人员考核等级的综合评定;
3、员工考核申诉的最终处理。
(二)人力资源部职责
作为考核工作具体组织执行机构,主要负责:
1、对各部门::进行各项考核工作的培训与指导;
2、对各部门考核过程进行监督与检查;
3、汇总统计考核评分结果;
4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;
5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;
6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;
7、为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;
(三)各部门主管的职责
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;
2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;
3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;
4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准;
5、负责所属员工的考核评分;
6、负责本部门员工考核等级的综合评定;
7、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划;
第七条 考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系,见表1。
表1考核关系表
考核对象
考核关系
中高层管理人员
直接上级、同级、下级考核
工勤人员
直接上级考核
部门一般人员
直接上级、同级考核
第八条 考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
(一)绩效:指被考核::人员通过努力所取得的工作成果,从以下三个方面考核:
1、任务绩效:体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《北京zz房地产开发有限公司考核指标》。
2、周边绩效:体现对相关部门服务的结果。
3、管理绩效:体现管理人员对部门工作管理的结果。
(二)能力:指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类:
1、人际交往能力
2、影响力
3、领导能力
4、沟通能力
5、判断和决策能力
6、计划和执行能力
(三)态度:指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。
第九条 考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。
第十条 考核程序
各考核人对被考核人进行考核评分;人力资源部统计汇总所有人的的评分,然后将统计结果反馈到相关主管;主管根据得分确定被考核人的综合评定等级,上报人力资源部;人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门,由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。
第十一条 考核评分
考核评分表中的所有考核指标均按照a、b、c、d四个等级评分,具体定义和对应关系如表2:
表2评分等级定义表
等级
a
b
c
d
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100
85
70
50
第十二条 综合评定等级
(一)根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级,分别是优、良、中、基本合格、不合格,具体定义见表3。
表3综合评定等级定义表
等级
优
良
中
基本合格
不合格
定义
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,无明显失误。
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在主要方面有明显不足或失误。
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在很多方面失误或主要方面有重大失误。
(二)比例限制:在综合评定等级时,对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表:
表4综合评定等级比例限制表
人员类别
等级比例限制
评定人
优
优和良
中
基本合格
不合格
高层管理人员
20%
40%
不限制
不限制
不限制
总经理
中层管理人员
15%
30%
不限制
不限制
不限制
考核管理委员会
一般人员
10%
20%
不限制
不限制
不限制
部门主管
'优'、'良'等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为'基本合格',小于60分等级评定为'不合格'。'中'由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。
第三章 季度考核
第十三条 季度考核范围
季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员(包括技术、财会、行政事务职系的员工)、工勤人员三类。
第十四条 季度考核维度与权重
针对不同的考核对象,考核维度与权重不同。
(一)中层管理人员
表5中层管理人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
绩效
任务绩效
直接上级
50%
周边绩效
相关部门部长/主任
30%
管理绩效
直接上级、下级
20%
(二)一般人员
表6一般人员(工勤人员除外)考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
任务绩效
直接上级
70%
态度
上级、同部门人员
30%
(三)工勤人员
表7工勤人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
任务绩效
直接上级
70%
态度
直接上级
30%
第十五条 季度考核时间
(一)第一季度考核:4月1日-10日;
(二)第二季度考核:7月1日-10日;
(三)第三季度考核:9月20日-30日;
(四)第四季度考核:1月1日-10日。
各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。
第十六条 季度考核流程
季度考核流程包括以下几个步骤:
(一)启动考核:人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。
(二)制定员工季度工作计划,选择考核指标和权重
1、在季度初五日以内,员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求,就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈,共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标(参见《北京zz房地产开发有限公司考核指标》)中选择3~5个指标,确定要求达到的程度,并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份,作为本季度的工作指导和考核依据。
2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中, 若出现重大计划调整,须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。
(三)员工自评
季度结束后,下季度开始三日内,被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价,填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分,并与下一季度的《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。
(四)评价
1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈,共同商定上季度任务目标完成情况(同时讨论确定下一季度目标、计划)。
2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见,在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。
3、有同级和下级考核的人员,人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见,完成评分表。
4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管,主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级,报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。
(五)审批
人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。
第十七条 季度考核结果的用途
季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资,间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见《北京zz房地产开发有限公司薪酬设计方案》。
第四章 年度考核
第十八条 年度考核范围
年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。
(一)个人年度考核:主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价,在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。
(二)对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工,经考核管理委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为中。
(三)部门年度考核:反映部门整体对于公司的贡献。
第十九条 个人年度考核流程
个人年度考核流程分为以下几个步骤:
(一)个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为:
(二)参加年度考核的所有员工,由其直接主管在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。
(三)年度考核评定于下一年度一月十五日前完成,并汇总到人力资源部。
(四)人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。
第二十条 个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《北京zz房地产开发有限公司薪酬设计方案》。
依据考核结果的不同,公司对每个员工给予不同的处理,一般有以下几类:
(一)职务升降。年度考核为优的员工,优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。
(二)工资升降。连续两年内考核结果累计一'优'一'良'或以上者,以及连续三年考核结果为'良'者,工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为'不合格'或连续两年考核结果为'基本合格'的员工工资等级下调一级,对于连续两年考核结果为'不合格'的员工或连续三年考核结果为'基本合格'的员工进行待岗处理。
(三)年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见《北京zz房地产开发有限公司薪酬设计方案》详细说明。
(四)职称聘任:年度考核为优的员工,优先列为破格聘任对象。
第二十一条 部门考核
(一)部门考核方式:部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序,然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。分公司不参与部门排序,分公司经理的综合评定等级即为分公司的评定等级。
(二)部门考核结果的用途:部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。具体参见《北京zz房地产开发有限公司薪酬设计方案》。
第五章 申诉及其处理
第二十二条 申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责协调、处理。
第二十三条 提交申诉
员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第二十四条 申诉受理
(一)人力资源部接到职工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。
(二)受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报考核管理委员会处理。
(三)申诉处理答复:人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉,应及时上报考核管理委员会处理,并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。
(四)详细流程见附件五《申诉流程图》。
第六章 附则
第二十五条 考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布。
第二十六条 本办法由人力资源部制定并负责解释。
第二十七条 本办法实施后,原有类似规章制度自行终止,与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。
第二十八条 本办法自颁布之日起实施。
绩效考核数字化篇二
越来越多的人认识到，人力资源管理是企业获得竞争优势的工具，而绩效管理是人力资源管理的核心，不断提升组织和个人的绩效，获得企业竞争优势实现组织发展目标是人力资源管理的核心内容。
绩效管理体系由绩效创造、绩效评价、绩效激励、绩效提升等环节组成，这些环节的协调运作保证了绩效管理效果的实现，促使绩效得以提升。
进行绩效管理首先要明确绩效管理的宗旨和目的、绩效管理的原则、绩效管理对象范围、绩效管理的组织和领导等，在绩效管理的组织和领导中明确企业高层、人力资源部门以及直线部门在绩效管理中的职责。
其次要设计绩效考核周期、绩效考核者和被考核者、绩效考核内容及权重、各个部门及岗位关键业绩考核指标等绩效考核体系中各方面的内容。
最后要明确绩效考核实施、绩效考核结果应用、绩效管理制度修订、绩效考核申诉、绩效考核文件使用与保存等方面内容。
绩效考核实施部分详细写出各类绩效考核的实施流程，这保证了绩效考核的顺利实施。
绩效考核结果应用部分主要说明绩效考核结果如何同员工的薪酬挂钩，这是和薪酬管理制度的接口，除此以外，制度上详细说明绩效考核结果的其他用途。
绩效管理制度修订主要指出哪些部门和岗位有权利、有义务为进一步完善绩效管理制度应该作出何种努力，在什么情况下可以提议修改制度，应该由那些部门和岗位组织或参与制度修改过程的一个制度安排。
绩效考核申诉是在制度上约束考核者应该对被考核者进行公正客观的评价，当被考核者感觉受到不公平对待时，制度上保证被考核者可以通过适当的途径采用适当的方式进行投诉，保证绩效考核工作的公正公平。
绩效考核文件使用与保存明确了哪些人员有权查阅复印相关绩效考核资料，明确的绩效考核文件的保存方法。
绩效考核数字化篇三
餐饮部前台主管、客户关系主管、餐饮部后台厨师长
1、问题发生率(月)
(1)范围：凡不符合酒店《员工手册》相关规定、不符合酒店标准(如：卫生检查不达标、服务质量下滑、菜品质量不稳定等)视为问题，经餐饮部管理人员早会上指出的、酒店质检单通知的、部门及班组填报黑单的情况，视为问题发生。
(2)计算方法：计算问题发生率时以月为单位，每月进行统计。
计算公式：班组问题发生人(次)×100%班组当月总人数
注：班组月人均人数，取当月最高人数和最低人数的平均值。
(3)应达标准：10人以上的班组不超过20%(不足1次按1次计算)，10人以内的班组不超过2人(次)。
2、工作落实情况(月)
餐饮部总监和经理交办的、或办公室督办的、以文字形式明确期限完成的、人力资源部以质检通知单的方式督办的一切工作未按规定时间完成的，每次扣2分，每月进行一次统计，每月扣分超过8分的，当月对班组主管或厨师长作出处理。
3、全员销售(月)
(1)餐饮部为加大销售力度，明确到各班组以及个人下达的各项销售任务指标。
(2)计算方法：每月进行一次统计，每少完成任务20%扣1分，每超额任务20%加1分。
4、经营指标达标率(月)
(1)为明确责任，加强经营及内部管理，按部门年初明确给各班组的各项经营指标(营业收入、食品综合毛利率、酒水香烟综合毛利率)。
(2)计算方法：每月进行一次统计，未完成以上经营指标扣3分，每超额完成经营指标任务加3分。
5、员工满意率(季)
(1)员工满意率：由部门用问卷方式征求员工意见，员工对所在班组所有管理人员在德、能、绩、勤等方面的满意程度。
(2)计算方法：每季度进行一次
计算公式：员工满意项目总数%项目总数
项目总数=参与问卷人数×项目数
注：员工参与问卷调查按班组人数的30%比例进行
(3)应达指标：员工满意率不低于85%
(4)奖罚规则：员工满意率在85%―76%扣1分，85%―90%加1分，依此类推。
6、员工流失率(年)
员工在酒店工作一个月以上，然后离店视为员工流失。(病退、酒店开除除外)
(1)计算方法：以年为单位，每年进行一次统计。
计算公式：班组员工流失人数%部门年平均人数
注：每月取一个最高人数和一个最低人数，然后12月相加，再除以24，算出的人数即为年平均人数，计算结果四舍五入取整数。
(2)应达指标：10人以上的班组流失人数不超过15%(不足1人按1人计算)，10人以内的班组不超过2人。
(3)奖罚规则：每超标流失1人扣1分;每少流失1人加1分。另：所管辖班组的员工或本人受到客人的书面表扬、优秀事迹登报或在各种比武、竞赛中获得前3名的，加0.5分/人(次)，其他奖励红单加0.5分/人(次)。
每名管理人员基分为100分，餐饮部办公室依据考核内容和标准逐日为管理人员打分，每月进行一次统计并通报，年底进行一次总的统计。并将考核结果月平均分值作为核发年终奖以及评优评先的主要依据，月平均分值低于80分，工资下浮一档，月平均分值低于70分，职务下降一级(即由主管降为领班，厨师长降为领班，由部门竞聘产生新的班组负责人)。
绩效考核数字化篇四
绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行。有效的绩效指标是绩效考核取得成功的保证，因此指标体系设计是绩效考核体系设计的中心环节。
在绩效考核实践中，绩效考核内容一般包括能力指标、态度指标、关键业绩指标、部门满意度、客户满意度、综合评价等。绩效考核指标体系是由一系列具有不同权重的考核指标组成的，在这些指标中，关键业绩指标是最重要的，代表岗位的核心职责。
关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成。选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节。
绩效考核数字化篇五
为公司长远发展服务，围绕市场，以人为本，以文化管理，激发全员参与，共同发展，以加强本车间各项管理及达成公司制定的年度预定经营目标，并充分掌握各工序所分担的工作责任，提高车间全体员工工作积极性，有效提高公司整体效益，而达到公司年度的营业利润为目的，特颁布此考核办法。
(一)、以安全生产为原则安全与我们每个人都密切相关，这也是以人为本的根本问题。我们只有安全的工作才能为自己为企业更好创造效益。
(二)、以稳定生产为原则提高全员工作积极性，营造和谐工作氛围，创造平稳的条件,稳定生产，保证完成公司下达的生产指标，改善收益。
(三)、以节约原材料成本为原则用最少的资源(人、物、设备)进行生产制造，加强统计及会计成本核算，让原材料的节约直接形成经济效益。
(四)、以车间管理制度和考核办法为原则在贯彻执行公司管理办法和规定的同时，群策群力，持续改善，发挥集体智慧，确立最合适的工作标准，使各项工作做得井井有条，公正透明考核做到赏罚分明。
(五)、以技术管理为原则重视人才，技术和质量是产品的生命，全力保障后工序所必需的质量和要求，牢固树立后工序就是自己的客户的思想。
(六)、以保证设备正常运行为原则各种设备都以生产为核心，对问题要及时发现、及时处理，切实做到设备正常运行。
(一)生产加工部一线生产正式员工适用;
(二)有特殊贡献或技能经公司及生产加工部部长书面特别批准的人员可以适用;
(三)在试用期间和来公司学习实习的员工原则上不适用;
(四)违反公司纪律，有公司书面处理决定文件的员工不适用;
现有班组拆分为焊工组和综合组两部分，以计时和吨单价相结合进行计算，以工时和产品重量为计算单位表现方式，以每个产品重量为基础，分别向焊工工序和综合工序以工作票的形式分配工时，焊接工序占总重量单价的55%，其他工序占总重量单价的45%，但以工时为单位表示(如一个产品重量为1000kg，按月底总收入除以总吨位得出每公斤单价，焊接人员单人占此产品的'55%吨位单价，其它45%以工时方式分配给综合组，而此工时是根据具体产品实际制作工时进行分配)。
考核计算期间依照会计月度上月26日起至本月25日为止，于每月月初计算前月各组考绩成绩，并依各组组长、班长及车间主任工作考绩会最终分数报财务按规定办理。
以第三条适用资格为依据，全员实行同工同酬，基础工资统一调整为1400元。
产品质量检查合格进入成品库，方可作为吨单价和工时提取根据。半成品及备料不作为吨单价和工时计提根据。
在规定单位工时期间内完成工作量并合乎质量要求的，按100%计提工时数;未完成工作量，时间未超过两小时的，按90%计提工时;超过四小时的按80%计提工时;如果影响交货期的，按50%计提工时;因个人原因未完成工作量或造成其他工序未完成工作量，并向班组或车间讨价还价的，不计工时，并反扣相应工时加与完成该项工作者，或者作为车间奖励工时。
车间总体制造产品数量多，个人工作效率高，吨数或工时就多，绩效工资自然就高。
除按照工时完成情况进行考核外，车间和班组还须按人、机、料、法、环五方面对员工进行考核，这需要逐步根据车间工作情况，制定或者完善具有可操作性的规章制度。
(一)、人：考核安全意识、工作态度、执行力、服务意识、公司及车间制度执行情况等方面。
(二)、机：考核所辖和使用设备维护、保养、使用等方面。
(三)、料：要全员提倡成本意识，对合理用料，减少浪费的举措要进行增加工时奖励，对只图自己方便，浪费严重的，要加大扣分力度。
(四)、法：要严格按照生产工艺工序进行生产，牢固树立以生产工艺为中心思想，增强质量意识，全力保障后工序所必需的质量和要求，有效节约制造时间，提高车间生产量，提高产品进度、精度和质量。
(五)、环：对所辖区域卫生、设备卫生、物品工具摆放有序进行考核。
为提高车间整体素质，弘扬正气，维持良好的生产秩序，提高劳动生产率，保证生产工作的顺利进行，根据车间目前实际现状对下列事项进行一个工时至七个工时的考核：
(一)、员工出现违反考核事项，不论是车间或者是班组负责人，都必须先予以警告，警告后立即改正的，不予考核，警告后仍执意不改的，应立即考核，并记录与考核表中。车间原则上不直接考核员工个人，出现考核事项考核班组，班组考核个人。
(二)、员工上班时间应该穿工作服，带安全帽，上班不允许穿拖鞋、短裤、赤背等，违者每次处罚一个工时。
(三)、员工在生产过程中应严格按照质量标准、工艺规程和工序进行操作,不得擅自提高或降低标准,在操作完成后作好记录，若经警告后不及时改正的处罚五到七个工时。
(四)、车间员工必须服从车间和班组的安排,对不服从安排、谩骂者每次处以两个工时的处罚,对人身攻击者处以七个工时的处罚并交公司人事部。
(五)、要树立“下一道工序就是我的用户”的观念，将质量意识贯彻于整个工序、不制造不合格品、不向下一道工序流送不合格品、还应维持管理这些状态。若出现弱化质量要求，得过且过，不讲协做及工序要求，只图自己方便、快捷，一经发现或投诉，将对其被投诉范围内所制作的每一工件进行一到七个工时的处罚。
(六)、实行现场管理中的“杜绝浪费”，坚持“盈利作业”的观念，在任何作业过程中，都要具有成本意识，若发现明显浪费现象，经劝阻仍坚持不改的，将视具体情况处以一到七个工时的处罚。
(七)、员工在现场首要的工作是“完成生产任务”，为了实现这一目的，就必须以交货期和质量标准为中心进行全方位管理，抑制人、物、设备、方法的散乱现象，如遇此种情况，车间积极提倡全员形成一种从发现到采取对策为止的最为合适的良性循环状态。若有员工采取等、靠、要等方法，有意制约完成生产任务这一目的的实现，只要调查属实，将给予七个以上四十二个以下工时的处罚。
(八)、员工要保持岗位的清洁干净，物品要按规定位置放置整齐，不得到处乱放,每天下班后必须打扫使用设备和所辖区域卫生，周末须进行大扫除(公司内的门、厕所、窗户、设备保养、风扇、饮水机等都须清洁)。各班组长要切实负起责任，针对脏乱差者，班组及车间将给予一到七个工时的处罚。
野蛮操作，损坏设备的要给予严格处罚，处罚额度为设备检修时间的两到五倍工时，设备故障率高的要查明原因进行一至七个工时的处罚。
为启发全体员工的想像力，集结个人的智慧与经验，提出有利于公司生产的改善及业务的发展，以便达到降低成本、提高质量、增进公司经营、激励同仁士气，公司及车间对以下合理化建议视作用和产生效益大小进行10元至500元奖励：
(一)各种产品工装夹具、操作方法、制造工艺、生产工序、行政效率等的改善。
(二)有关机器设备、维护保养的改善。
(三)有关提高原料的使用效率，改用替代品原料，节约能源等。
(四)新产品的设计、制造、包装及开发等。
(五)废料、废弃能源的回收利用。
(六)促进作业安全，预防人身或设备事故发生等。
5s是现场管理的基础，是tpm(全面生产管理)的前提，是tqm(全面品质管理)的第一步，也是iso9000有效推行的保证。
目前车间尚不具备推行5s活动的能力，车间全体员工应积极学习车间下发的“5s”基础知识和“5s”学习问答，车间不定期举行书面考试，考试不合格的车间将按五到七个工时进行处罚。
各班组或员工对于本办法有任何疑义时，由车间汇整后，呈报生产加工部代为释疑;倘若有修订的必要时，则由生产加工部提列改善建议方案，交人力资源部呈报总经理评核。
本规则自20xx年x月x日起实施。
绩效考核数字化篇六
员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。
根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。