比亚迪物料员工作计划书

计划是指为了实现特定目标而制定的一系列有条理的行动步骤。相信许多人会觉得计划很难写？下面是小编为大家带来的计划书优秀范文，希望大家可以喜欢。

比亚迪物料员工作计划书篇一

（1）上半年共装配生产镰刀臂机器4台；

（2）最最终用户处安装交付4台

（3）技术改进钼靶机一台，已完成了80%

（4）售后维修4台次。

（5）技术革新小改小革5项。已经近尾声。

2、工作中存在的问题

（4）公用仪器设备管理上存在的问题，对公用仪表设备的日常维护及保养做的不到位，用后随意摆放；没有专人负责管理。

（5）低值易耗品管理不严，生产现场螺丝、低值易耗品随处可见造成极大浪费。

（六）人均效率管理的问题：

目前生产部直接间接定员4人，按人均效率上半年生产发货4台来看，半年人均一台效率严重低下，各项生产任务并不饱满。

以上存在的问题，是我们在日常工作中没有严格按质量管理体系的相关规定来执行，因此在今后的工作中要加强对员工培训、宣传贯彻质量管理体系的相关规定。

下半年生产部要认真总结上半年的工作不足，发扬成绩，克服缺点：认真学习，勤奋工作。

（1）制定详细的生产进度计划，按人均效率严格生产工序要求，按时保质完成生产工作，随时检查现场工作。

（4）加强现场管理，做到设备及原材料工具等要定置、定位摆放，保证现场工作环境清洁整齐有序。

（6）加强员工的思想和技术培训工作，制定下半年培训计划，实行传，帮，带，授课，讨论等方法，争取将现有的生产部人员培养成全能型放到哪个岗位都能闪光的生产骨干。为今后公司的发展壮大奠定人才基础。

（7）加强对低值消耗品的管理，严格按公司的相关规定执行。

总之，下半年我们生产部在各项工作中，严格遵守质量管理体系的相关规定，努力工作，保质、保量完成公司下达的各项生产任务。

比亚迪物料员工作计划书篇二

市政工程项目施工准备工作按其性质及内容通常包括管理组织准备、技术准备、资源准备、施工现场准备和施工场外准备。

一、管理组织准备

（一）建立市政工程项目的项目管理机构

1.市政工程项目管理组织机构的建立应根据工程项目的规模、结构特点和复杂程度，确定工程项目的施工管理人选和名额。项目管理机构的建立应根据工程的难易程度，坚持合理分工与密切协作相结合原则，把有施工经验、有创新精神、有工作效率的人选入领导机构。因事设职、因职选人。

2.注意事项

（1）选择搭配项目部人员要在中标后马上开展，要认真斟酌项目的特点和每个人的能力，贯彻以人为本的管理思想。

（2）注重项目部内各管理人员的关系和联系，尽量做到指令落实通畅。

（3）根据工程规模配备人员，以管理职责能落实为原则。

（4）注重相关单位协调人员的配备。

（5）注重环境管理和安全健康管理人员的配备，以贯彻文明施工的要求。

（二）划分管理职责

1.管理是由多个环节组成的，即提出问题筹划决策执行检查。而这一过程的实现需项目部各管理人员共同协作才能完成。为全面完成市政工程项目的管理任务，必须对项目部的各管理人员进行严密职责分工。

2.注意事项

（1）项目部成立后，项目部管理人员职责划分要全面，要能涵盖管理各个方面，以免造成管理漏洞。

（2）项目运行后，对不合适的职责划分要及时调整，以充分利用管理资源。

（3）管理人员的职责要明确，并附与相应的权利和激励措施。

（4）对各管理人员的管理职责完成情况要不定期的检查，对发现的问题及时处理，以免造成管理懈怠。

（三）建立工作流程组织

1.工作流程组织是为了施工项目的顺利开展，将其中的各项工作按一定顺序进行排列，使其形成一定的逻辑关系。施工时，按制订的顺序关系执行。

2.注意事项

（1）市政项目工期短、场地狭窄，工序间往往有许多交叉，因此制定工作流程组织时要注意各工序之间的联系。

（2）市政项目施工范围内往往有许多管道和构筑物，因此在制定工作流程组织时，要注意突发事件的工作流程组织制定。

（四）建立健全各项管理制度

1.各项管理制度是否建立、健全，直接影响其各项施工活动的顺利进行。有章不循后果严重，而无章可循更是危险。为此必须建立、健全工地的各项管理制度。通常内容如下:工程质量检查与验收制度;工程技术档案管理制度;材料(构件、配件、制品)的检查验收制度;技术责任制度;施工图纸学习与会审制度;技术交底制度;职工考勤、考核制度;工地及班组经济核算制度;材料出入库制度;安全操作制度;机具使用保养制度。

2.注意事项

各项制度的建立不要挂在墙上，停在纸上，各项制度形同虚设。为使各项制度认真贯彻落实，必须加强领导的监督，职能管理部门的检查促进。

二、技术准备

技术准备是施工准备的核心。任何技术上的差错都可能引起质量和安全事故，造成人身财产损失。因此必须认真地做好技术准备工作。

（一）熟悉、审核施工图纸和有关的设计资料

1.熟悉、审核设计图纸的目的是为了在工程开工之前，使施工人员能够充分地了解和掌握图纸的设计意图、结构与构造特点和技术要求，发现设计图纸中存在的问题和错误，使其在施工开始之前改正，为施工提供一份准确、齐全的设计图纸，以便能够顺利地生产出合格的产品。

2.注意事项：

（1）施工前一定要认真阅读图纸，本着先粗后精，先整体后局部原则完整无误的读懂图纸。

（2）要结合施工现场阅读图纸，以便加深印象，有利于施工图纸的执行。

（3）对图中的问题要记录下来，以便设计交底时，寻求解答和更正。

（4）通过阅读图纸，要分清那些是关键工序和特殊工序，分清那些是重点部位和复杂工艺，以便施工时对这些工序部位和工艺制定特别方案。

（5）新结构、新材料、新工艺要特别注意。

（二）原始资料的调查分析

(1)施工区域内水准点和导向点的复核。

(2)施工区域内地形、地质、水文和气象等情况。

(3)施工范围内地上建筑物和地下构筑物、管线情况。

(4)施工影响范围内建筑物情况。

(5)施工环境和施工条件。

2.注意事项

（1）市政工程经常划分标段，在进行水准点和导向点复合时，要注意与相邻标段的闭合。

（2）施工范围内的地下构筑物和地下管线，要进行详细调查，把其位置和标高标注在图纸上，并在现场做好显著标记，以便施工时引起注意。

（3）市政工程施工范围内，人多、车多、建筑物多，要特别注意施工安全、环境的调查，以确定安全、环境管理措施。

（三）设计图纸的会审阶段

1.一般由建设单位主持，由设计单位和施工单位参加，三方进行设计图纸的会审。

2.注意事项

（1）施工单位的图纸审核记录要具体明确，条理清晰，有针对性。

（2）图纸审核记录签字盖章手续要齐全。

（3）注意图纸审核记录的保存。

（四）编制施工组织设计

1.为了正确处理人与物、主体与辅助、工艺与设备、专业与协作、供应与消耗、生产与储存、使用与维修以及它们在空间布置、时间排列之间的关系，必须根据市政工程的规模、结构特点和建设单位的要求，在原始资料调查分析的基础上，编制出一份能切实指导该工程全部施工活动的科学方案――施工组织设计。

2.注意事项

（1）编制施工组织设计必须根据市政工程的规模、结构特点和建设单位的要求，注意其操作的可行性。

（2）根据本单位的优势，注重成熟工艺的使用。

（3）根据工地现场情况，重视管理创新和技术创新。

（4）使用新材料、先进技术时注重社会效益和经济效益。

（5）市政工程工期短、场地狭小，制定施工组织设计时要充分考虑时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性。

（6）合理部署施工现场，实现文明施工。

（五）技术交底

1.为全面贯彻设计图纸的意图，必须向有关施工人员进行施工组织设计交底。对各分部分项工程要根据施工组织设计编制更为完善的详细方案，并把各分部分项工程的设计内容、施工计划和施工技术等要求，详尽地向施工队组和工人讲解交待，以保证工程严格地按照设计图纸、施工方案、安全操作规程和施工验收规范等要求进行施工。队组、工人接受施工组织设计、计划和技术交底后，要组织其成员进行认真地分析研究，弄清关键部位、质量标准、安全措施和操作要领。必要时应该进行示范，并明确任务及做好分工协作，同时建立健全岗位责任制和保证措施。

2.注意事项

（1）技术交底的目的是保证工程严格地按照设计图纸，施工方案、安全操作规程和施工验收规范等要求进行施工，因此无论采用何种交底方式，必须保证操作人员能切实把握施工要领，施工正确无误。

（2）交底的形式和交底编制要有针对性，必要时加图示或现场指导。

（3）对技术交底要经常检查落实，对不能落实的情况要有管理纠正措施。

三、资源准备

（一）人力准备

1.根据施工组织设计中劳动力的计划安排，按照开工日期和劳动力需要量计划，组织劳动力进场。同时要进行安全、防火和文明施工等方面的教育，并安排好职工的生活。

2.注意事项

（1）施工队组的建立要认真考虑专业、工种的合理配合，技工、普工的比例要满足合理的劳动组织，要符合流水施工组织方式的要求。

（2）注重劳力人员的施工技术、安全、防火和文明施工等方面的教育，以提高人员素质。

（3）要坚持合理、精干的原则。

（4）各施工阶段要有劳动力来源的保证措施，防止关键时候掉链子。

（二）物资准备

1.材料、构(配)件、制品、机具和设备是保证施工顺利进行的物资基础，这些物资的准备工作必须在工程开工之前完成。根据各种物资的需要量计划，分别落实货源，安排运输和储备，使其满足连续施工的要求。包括：材料的准备、构(配)件、制品的加工准备、机具的准备。

2.注意事项

（1）物资准备要根据施工进度状况按实际需求量进行准备，施工计划调整后，物资计划随之调整。

（2）物资计划要根据工地现场的人员、工程内容和数量合理搭配。

（3）施工前，对进入工地的物资状态检测检验，保证其充分有效，质量可靠。

（4）根据施工总平面图规定的地点和指定的方式进行储存和堆放。

四、施工现场准备

比亚迪物料员工作计划书篇三

一、两级物流管理现状

在当前crh3项目生产实施过程中，物流管理划分为物流中心负责的公司级物流业务和生产单位承担的生产物流业务两级物流管理，且上述两级物流管理紧密衔接的重要性逐步突现，尤其在生产需求物料管理方面，两级物流的业务配合程度直接影响到配送的质量，甚至影响到生产的顺利进行。

（一）职能载体分析。由物流中心负责的仓储配送物流与由生产单位负责的生产物流共同构成内部物流管理载体，物流在管理职能上被强行割裂为两个阶段，且资源配置交叉重叠、浪费。

（二）业务实施分析。物料库存状态及可用性分析作为生产计划制定的主要依据之一，而且作为生产实施物料需求计划的执行单元及采购需求计划的触发单元，目前仅处于生产链的配角位置，致使物流被动参与生产活动。同时，生产单位及采购部门均未充分评估其业务推进对仓储配送物流造成的影响，如部分自制小件和外购物料过量压库，增加库容及库存占有资金的压力。

（三）管理模式分析

1、crh3项目当前车体生产、物流管理。基本实现了按照西门子公司生产组织的项目计划管理模式、生产计划管理模式和物流计划管理模式。

2、crh3项目当前装配生产、物流管理。项目计划管理模式相同。在生产计划管理中，分别由两级生产调度人员分别实施sap系统计划管理及产品实体制造计划管理。潜在的不足：sap系统中的生产计划（生产订单）与生产实际不符，导致实际过程未能按订单生产，订单在一定意义上仅用于产生物料需求。在物料计划管理中，由专职发料人员对生产订单发料，其对生产实际进度的掌控情况之间影响到物流对生产的支持、指导。

（四）生产物流人员配置现状。在动车组装配生产线上，配置了专职sap系统发料人员，其主要职责为依据sap中下达的生产订单实施对物流中心各仓库的订单发料操作。物料接收人员职责仅为物料配送现场后的交接确认。

存在的问题：一是sap系统发料人员仅作发料的触发，未作最终发料完成的确认，对于生产需求物料的配送未形成闭环管理；二是物料接收人员仅简单作为物流中心向生产班组物料是否到达信息的确认者和传递者，未发挥生产工序中物流管理的职能。

1、生产物料需求计划管理环节。通过优化整合，实现sap系统信息流与生产现场实物流的即时动态平衡，贯通生产物流与仓储物流管理的瓶颈。

2、物流计划管理环节。通过优化整合，以仓储管理为载体，统筹生产物料需求管理，触发外购供应管理，实现生产物料需求计划与外购物料供应计划的即时动态平衡，贯通仓储物流与外购供应物流管理的瓶颈。

二、优化整合方案概述

内部物流车体部分整合在坚持系统化、物流要素集成化原则指导下，通过物流流程再造、业务及物流资源整合，建立了项目制下基于项目总体执行计划，依据库存状态、物料可用性及未来到货信息分析，向下指导制定生产实施的物料需求计划并执行，向上触发物料供应的采购需求计划的物流管理流程，从根本上改变了当前物流被动参与生产的管理模式，实现了仓储配送物流与采购供应和生产物流无缝链接，进而完成了集供应、仓储、生产物流协同发展的内部“一体化”的现代企业内部物流管理体系的构建及依托sap系统实施管理的一流物流平台的搭建。

三、整合的范围及目标

（一）整合的范围。内部物流整合的范围包括从生产物料需求计划创建并下达开始的向生产班组实施生产需求物料配送、完工物料入库等环节的部分生产物流管理过程。

（二）整合的目标。通过内部物流整合，物流中心负责的内部物流将全面贯通由采购至生产的全过程。建立执行依据库存状态、物料可用性及未来到货信息分析，向下指导制定生产实施的物料需求计划并实施，向上触发物料供应的采购需求计划并跟进，从根本上改变当前内部物流被动参与生产的管理模式，实现仓储配送物流与采购供应和生产物流无缝链接。物流在真正意义上成为生产实施的源头和过程，从而均衡控制生产。

整合后的整体工作接口关系为：物流中心依据项目实施规划制定生产物料库存计划及生产物料库存状态分析，并以此内需触发采购部门采购需求计划；生产单位依据生产物料库存分析制定并下达生产计划（生产订单），并由物流中心执行由此触发的生产物料需求计划。

四、整合的基本原则

（一）系统化原则。内部物流整合的目标是要实现内部物流系统的整体优化，而不是系统内部的要素目标优化。

（二）集成化原则。内部物流整合不是原有物流管理职能的简单调整，而是物流管理流程的再造，是“物流支持/指导生产”理念在物流和生产管理上的变革。

五、整合的实施细则

（一）职能调整

1、将生产物流管理执行职能由生产单位整合至物流中心，即库存状态及物料可用性分析、物料需求计划制定及配送等业务全部由物流中心承担。

2、物流中心承担仓储配送物流与部分生产物流的内部物流管理职能，将生产需求、库存状态、采购到货等工作环节全面贯通，保证生产按需、有序开展，库存物料状态稳定。

3、物流中心负责生产单位管线材料、预留发料物料管理。

4、生产单位保留内部周转物流管理职能，即生产完工物料入库、工序间周转等职能。

（二）机构调整

1、生产单位。生产单位原对生产订单发料及物料接收物流人员划归物流中心，由物流中心依据生产单位下达的生产订单制定生产物料需求计划，并直接向生产班组配送并交接物料。生产单位各工段班组长为物流业务执行层（四方称其为承担个单元的材料员职责），负责处理物流配送交接业务。

2、物流中心。优化调整现有组织机构设置及内部职能划分，具体如下：调整供应链管理组职能划分，扩充其原单一仓库管理职能，增加仓储物流管理职能。负责物料库存状态、生产需求计划和外购供应计划的统计分析，制定物料仓储管理计划，优化物料仓储结构管理。原信息化技术组职能划出，调整设立物流技术组，其主要职能为：战略规划和技术规划。设置生产物流管理组，其主要职能为：负责制定、下达所驻生产单位物料需求计划，并执行各仓库配送物料向生产班组的交接业务。

（三）流程再造

1、主工作流程。内部管理流程：变更现有执行的由生产单位按照物料可用性分析下达生产订单后实施sap系统发料的管理流程，由物流中心依据生产单位下达的生产计划（生产订单）制定生产物料需求计划并执行，并组织物料配送。

外部管理流程：物流中心依据项目执行计划、库存物料状态及未来生产物料（包括紧急缺失物料）需求计划物流制定物料库存计划，提交采购部门，并进行计划符合性监管。

2、外部管理工作流程。将采购部门视为外部供应商集合，物流中心通过统计分析生产需求信息、项目执行计划及库存物料状态，制定未来物料库存计划及采购到货需求计划，并将其向采购部门传递，用以指导采购进货，实施项目物流管理。采购部门据此向物流中心反馈未来到货计划及应急处理方案。

3、内部管理工作流程。物流中心驻生产单位物流管理人员依据生产调度人员下达的生产订单在sap系统中创建物料需求计划。物流中心仓储物流人员执行物料需求计划，将生产需求物料配送至生产单位，由驻地物流管理人员进行与生产班组的交接管理。物流中心驻生产单位物流管理人员负责管线材料管理，并执行《crh3项目“管线材料”领料制配送管理实施细则》。生产单位发生的向物流中心的逆向物流业务管理由驻地物流管理人员负责，并执行原有作业流程。生产完工物料入库、工序间周转等业务执行原管理流程。

六、结束语

公司内部物流体系的流程和资源的重组整合，不仅仅是现有物流中心与分厂（车间）生产物流的整合，更重要的是需要结合公司生产计划和指挥调度控制系统及物料采购计划和控制系统综合平衡统一规划。参照引进的西门子管理模式，建立以物流中心为主的统一管理的物料需求及控制系统，重新规范物流及生产战略和计划的制定、执行、监控各部分，使之达到职责界定清晰准确、组织结构和岗位设置合理高效、流程规范有效可行、执行监控高效的要求，打造精益物流管理基础，从而提高公司物流管理水平和核心竞争力。

比亚迪物料员工作计划书篇四

结合空间光学遥感器实际生产业务情况，分析了整个加工生产车间管理的现状以及存在的问题，梳理了光学遥感器制造执行系统（manufacturingexecutionsystem，mes）的生产需求，提出了面向空间光学遥感器生产的mes体系结构，关键技术包括基于统一产品基础结构的制造类物料清单（billofmaterial，bom）管理、面向多专业特点的制造过程协同管理和面向闭环的生产过程实时监控，并介绍了目前的应用实施效果。

关键词：

空间光学遥感器；生产管理；制造执行系统；集成应用

1引言

随着航天产品设计复杂程度的增大，使用交付时间的缩短等情况逐渐增多，对航天企业制造能力提出了更高的要求，传统的排产、资源调配等粗放式管理不仅降低了生产效率，也无法实现精益制造的管理要求。空间光学遥感器的生产过程存在多型号并行研发和交产的现象，导致设计方案频繁变化，令后续加工工艺、物料、设备资源等需求也必须快速反应，随之变化。同时，在某型号部分生产任务急迫的情况下，就会存在加塞生产的现象，打乱了原生产计划。离散型制造模式在严格的型号质量要求前提下，提高生产效率，保证时间节点，需引进以实现设计、制造、管理一体化的集成制造为目标的[1]，满足行业需求的mes。mes体现一种生产模式，把产品制造系统的计划、进度、追踪、物料、质量、设备等一体化管理[2]。航天企业实施应用mes，可以对整个加工生产进行监控，管理资源可以更灵活地制定生产计划，提高生产效率；跟检零件工序级，生成完整的产品质量数据包；记录每个加工生产环节执行人、操作时间、操作内容，可以有效地进行生产过程中的追溯管理。这里针对航天空间光学遥感器的生产特点，介绍其mes的应用情况。

2面向空间光学遥感器生产的mes体系结构

现状分析航天产品的研发是一个庞大的系统工程，各型号有严格的时间节点控制要求和产品保证要求，各个分系统与整星之间的信息交互频繁，由于技术状态变化引起的设计与制造协同过程复杂，涉及的专业也多种多样。空间光学遥感器的生产过程可按专业划分多个制造单元，如机加、电装、部装、总装、复材、光加等，通过详细调研，归纳总结各专业生产过程中遇到的问题，主要包括：a.生产过程中计划执行状态管理存在困难：由于专业流程复杂，每个生产加工任务的时间都是确定的，但专业内部和跨专业的生产过程具有不透明性，需要计划员耗费大量的精力去关注、协调实际生产内外存在的问题；在生产过程中，如不能实时关注计划的执行情况，就很难掌握各种设备资源的动态使用情况；管理人员如不能及时掌握各个专业生产加工任务的进展、执行情况，就不能为后续生产加工计划提供合理有效的加工周期。b.产前准备效率需提高：在型号加工生产前，调度、计划员等相应人员，需要根据各个型号的生产加工任务或任务变更动态协调相应资源，依据协调后的资源进行排产，造成计划编制量大，难度也同时加大；生产要素输入和生产环节存在脱节问题，图纸、料单、技术要求等不能快速下发到生产部门组织生产加工；设备实际操作工时的不确定性造成生产加工任务的有效工时不准确。c.质量数据包需更有效、实时地随生产过程流转：在型号加工生产环节，采用跟检及终检的方式，每一级检验都需要填写相应的检验信息，有时生产和检验人员在产品交检后获取检验数据不及时。

体系结构航天企业在实施离散型mes时，由于产品涉及的专业与复杂程度的不同，研究重点也不同，有研究工时管理、设备监控、作业调度等方面的[3，4]。空间光学遥感器这样复杂的航天产品，不仅要考虑其光、机、电、热、复材等多专业及多角色管理的特点，还要结合航天产品的技术状态控制要求，从企业实际出发，整合现有信息资源，采用先进信息技术，以较低的成本，高效构建向上能承接项目计划、向下能连接专业级生产单元生产计划的mes。根据以上定位构建如图1所示的mes体系结构，分为三个层次。a.表示层：面向航天企业科研生产管理多技术角色的特点，为如型号调度、生产调度、外协调度、生产计划员、核算员等多种类型的用户提供不同的用户界面；b.功能层：围绕空间光学遥感器的多专业生产流程，包含系统配置管理、资源管理、产前准备、工序计划、工序执行、产品检验和查询监控七个模块。系统配置管理和资源管理模块体现了mes的可配置性，尤其是多专业流程定制功能，为多专业生产协同管理提供了可能，也能为单件、小批量特点的航天产品提供不同的解决方案。在此基础上，基于统一的产品结构树构建制造bom，所有生产加工任务都挂接在产品树上，并按照产品分类，建立按专业生产的管理模式。在各个专业流程中涵盖所有生产相关业务点，通过流程化管理模式清晰、实时地展现任务执行进展情况，体现每个业务点执行的具体操作。在工序计划分解和执行阶段，生产调度按照工序信息进行排产，并自动流转执行。在生产加工环节中，质量部门将实时记录质量数据到系统中，最终形成质量数据包，并实现对整个产品质量体系的闭环管理。c.数据服务层：是系统运行的数据基础。一方面提供通过数据采集与对象感知等技术获取的现场加工检测设备、物流设备、制造资源等实时生产过程数据；另一方面，提供集成数据，包含通过集成接口获得的外部业务数据，集成关系如图2所示。mes可提供与产品数据管理系统、计划管理系统、工艺管理系统、物资管理系统的可扩展接口实现其功能。

3mes在生产管理中的关键应用

基于统一产品基础结构的制造bom管理mes中的加工任务涉及不同产品，为满足设计与制造的协同要求，mes通过和产品结构基础数据库集成，完整获取产品结构基础信息，这些信息主要包括名称、属性、层级关系等。生产管理部门依据此信息以及实际加工、装配、质量等要求，考虑工艺实际情况，在产品基础结构基础上增加或删除节点，将其属性继承到每个任务相应的属性中，并扩展相关属性，建立制造bom，用于管理不同的加工任务，如图3所示。设计和制造部门通过产品基础数据库提供的统一的产品结构基础信息开展工作，产品数据管理系统、项目计划管理系统、mes以此为依据管理系统内部的数据，实现设计与制造的一体化管理。设计和制造部门通过产品基础数据库提供的统一产品结构基础信息开展工作，产品数据管理系统、项目计划管理系统、mes以此为依据管理系统内部的数据，实现设计与制造的一体化管理，如图4所示。

比亚迪物料员工作计划书篇五

本以为毕业参加工作后，这种人际关系的距离感、层次感只可能加强，但在电编部工作让我惊喜地发现自己原先的判断错了。电编部领导都对我们这些新人亲切有加，其他大部分的老同事对我们这些新人投以真挚友情的目光，在工作中，只要你需要，他们随时给予热情地指导；工作之余，大家开怀谈笑，不分彼此。记得刚到一周的时间，电编部新老同事以及三位领导就已经打成一片，给我的感觉是上下同心。正因为如此，在电编部工作，让我体会了在愉快中完成工作的欢欣。

在这期间，工作上最大的不足主要有：新闻拍摄技术相对落后，画面的稳定性不够；新闻的采写比较古板，缺乏新意；新闻的敏感性相对较差，特别是对与会议新闻相关联的社会性新闻把握不足等。

显然，办公室的工作环境与电编部迥然相异。办公室特有的按部就班的沉静环境让我喜欢热闹的性格有些不很适应。幸好有主任以及其他几位同事的友情关心帮助下，我较早地克服了波动的心思，全身心投入到办公室的日常工作环境中。

经过一个月的工作学习，我做出了一定的成绩：配合办公室其他同事开展日常接待、后勤服务和卫生清理工作，并具体负责办公室的卫生打理；负责部分公文打字和复印登记工作；在主任的具体指导下，负责拟写相关公文，如较好的完成了自查自纠工作总结。

在办公室工作不足主要有：缺乏基本的办公室工作知识，在开展具体工作中，常常表现生涩，甚至有时还觉得不知所措；对我局各部门的工作情况缺乏全面具体的了解，从而影响到相关公文写作的进行；对电脑知识的掌握度较低，这直接影响到相应的工作质量；工作细心度不够，经常在小问题上出现错漏；办事效率不够快，对领导的意图领会不够到位等。

就总体的工作感受来说，我觉得这里的工作环境是比较令我满意的。首先是领导的关爱以及工作条件在不断改善给了我工作的动力；其次是同事间的友情关怀以及协作互助给了我工作的舒畅感和踏实感；第三就是目前正在营造形成我们局特有的“企业文化”氛围给了我工作的信心。