企业人力资源诊断分析论文（优秀16篇）

人力资源的工作是一个持续的过程，需要不断地进行调整和改进，适应企业发展的需要。以下是一些人力资源管理的常见问题和解决方法，希望能帮助大家更好地管理人力资源。

企业人力资源诊断分析论文（优秀16篇）篇一

摘要：企业人力资源诊断分析是对企业健康持续发展有着至关重要的作用，首先明确分析思路和目标，通过对不同口径人力资源现状分析，对劳动组织、用工管理、绩效考核、教育培训、信息化运用、中长期规划等大量有价值数据分析，穿越数据时空透视企业未来人力资源状况，预测人力资源不利环境和有利因素，提前做好人力资源储备工作，为企业未来更好发展做出超前人力资源保障。

企业健康持续发展的核心保障是人力资源资本，根据企业人力资源组织机构现状、员工技能等级结构水平、年龄文化结构层次等，开展切合企业当下经营实际需要和未来发展规划的有价值的人力资源诊断分析，对解决企业目前存在人力资源问题和长远规划瓶颈有着至关重要的作用。

通过对企业开展立体式企业人力资源诊断分析，不仅能发现目前存在问题的根本原因，找到更为有效的解决方法，更能通过大量有价值数据分析，穿越数据时空透视企业未来人力资源状况，预测人力资源不利环境和有利因素，提前做好人力资源储备工作，为企业未来更好发展做出超前人力资源保障。

人力资源诊断分析的工作思路要以“控制员工总量、调整优化结构、健全标准机制、提升工作效能”为导向，遵循“综合分析诊断、重点专项突破、统一决策部署、分步有效实施”的原则，按照动员部署、自查整改、调研攻坚、总结提升四个阶段进行，依据国家企业行业有关政策规定和制度标准，采用全方位、深层次、多角度立体式方法查找企业人力资源管理中存在的现实问题和薄弱环节，研究对策，破解难题，改革创新，加快构建规划科学、标准先进、配置高效、管控有力的企业人力资源管理体系。

人力资源诊断分析的工作目标是，要通过开展诊断分析，实现摸清企业人力资源家底、梳理人力资源目前问题，找出管理中的“盲点”、难点和风险点，明确下一步工作的出发点和着力点;总结每次诊断分析工作经验，形成长效机制，每年定期或按专题组织开展企业人力资源诊断分析工作;推进企业体制机制改革创新，建立完善企业组织体系、制度体系和计划指标体系，深化人力资源管理水平。

明确劳动用工策略和人力资源统计新口径，降本增效;提高企业负责人对人力资源管理工作的重视程度，解放思想，转变观念，加大人才培养开发力度，促进人力资源管理队伍自身素质提高，建设结构优化、竞争力强的人才队伍。

1.成立领导小组，明确工作职责。

成立的人力资源诊断分析领导小组，负责贯彻落实企业上级主管单位工作要求，负责人力资源诊断分析工作的总体协调与指导，研究实施中的重大事项和问题，审核人力资源诊断分析研究报告，负责人力资源诊断分析工作的推进，组织制定实施方案和有关措施，对公司人力资源诊断分析工作的实施情况进行总结，针对关键问题，研究提出整改措施和工作计划，编制完成人力资源诊断分析报告。

这就要求更要做好企业人力资源需求预测和用工计划编制的工作情况摸底调研;做好“十二五”人力资源规划的编制和实施;规划目标值要做到及时滚动修订;分析企业组织机构设置和人员编制;配备人员的来源、素质条件;专业技能与人资岗位的匹配等情况。

特别要做好企业人力资源用工总量现状分析，分别按用工形式、年龄结构、文化程度、技能等级、技术水平、收入水平等多口径多维度进行数据分析，计算当前人工成本和劳动生产率，预测未来人力资源相应数据指标。

(2)分析优化企业劳动组织。

首先应从优化组织机构编制管理入手，根据企业上级主管部门组织结构要求，进一步规范企业内部组织机构的设立和调整程序;检查企业员工编制、级别、职数是否符合规定标准等情况;再核检员工岗位管理情况，包括岗位管理制度建设;岗位设立程序;工作标准体系建设;信息系统中岗位信息规范;岗位职责是否明确;上岗人员是否符合岗位任职条件等情况;再检测企业员工定员管理。

包括定员管理制度建设和落实;建立劳动定员设备台账;按新定员标准是否存在超员、结构性缺员，制定消纳超员措施、解决结构性缺员等情况。

(3)分析劳动用工管理现状。

一是对近2-3年的新员工综合能力进行全面分析，分析分配培训、使用、流失、培养情况;是否做到人岗匹配;检查一线岗位工作年限落实情况。

梳理劳动用工合同管理情况，包括劳动合同管理制度的建立，合同订立、变更、解除、终止是否规范，签订合同用工与其他用工之间的结构关系等情况。

二是对劳务派遣用工管理进行分析诊断，梳理检查是否存在计划外使用劳务派遣用工，派遣岗位分布情况，适用岗位分析，派遣机构依法合规情况等;规范用工做法、是否建立统一的劳务派遣机构准入条件、下一步规范劳务派遣用工的措施等现状。

三是对其它用工形式的用工情况也要进行全盘摸底分析。

特别是有主业支援集体的大中型企业，要对集体企业进行适时整合重组，强化日常用工管理。

(4)分析修订绩效管理考核办法指标。

绩效管理办法有效性和考核指标的适用性，对提升企业各级管理人员和员工的效能有着至关重要的作用。

一是对根据企业发展实际和上级主管单位有关绩效管理的部署要求，分析修订企业绩效管理办法，修订企业负责人业绩考核指标。

检测企业绩效管理组织体系建立和运转效能，加强企业负责人业绩考核制度建设，完善关键业绩指标体系完善、业绩考核责任书签订、业绩考核看板监控、考核结果分级和各级别比例。

二是企业全员绩效考核指标。

在分析修订企业全员绩效管理实施办法的基础上，进一步落实宣贯新内容新办法，应着重根据岗位变化和人员业务流转变化，修订岗位绩效合约考核具体指标，签订全员绩效合约，加强管理机关“目标任务制”考核、一线班组“工作积分制”考核、建立各级绩效看板监控、考核结果分级和各级别比例、员工年度绩效等级积分制度执行，以及考核结果应用等情况。

三是分析以往考勤管理数据及应用情况。

修订企业考勤管理办法，开展考勤管理专项检查落实工作，严格日常考勤执行、强化考勤结果应用、建立考勤工作定期检查督导制度，以及对在册不在岗、不在岗领薪等人员的排查排除情况。

(5)分析诊断员工教育培训。

首先应从评估员工教育培训工作效果入手，评估工作也要分别从员工受训第一反应评估和员工所在岗位负责人对受训员工岗位能力表现实践评估两个角度分别开展，才能全面反映培训效果，分析找出效果偏差原因，制定改进措施，修订相应制约培训效果的制度条款，完善培训管理制度和各项考核机制，整合优化培训资源，改善培训设施建设，进一步严格培训班和学员的`管理，优化提升内部培训师队伍结构和能力水平，充足培训经费的来源等情况。

加快企业人才队伍培训、培养和使用。

(6)分析人力资源信息化运用效率。

目前，许多大中型企业人力资源工作均上线为集约化、自动化和信息化，在线监测功能日益强大，为推进企业人力资源管理起到了强大的助推作用，其中自动化系统运行维护应用检测工作则显得特别重要和繁重。

分析人力资源信息化运用效率则要全面分析检测企业员工是否全部纳入信息系统管控，数据信息维护现状是否及时、准确、完整，统计分析人力资源信息统计结果应用效果等情况。

根据未来企业人力资源全面数值指标，提前完善人力资源信息化系统，做好人力资源全面保障工作，提升人力资源工作效能。

参考文献。

[1]刘俊振.企业跨边界人力资源管理系统性整合与思考[j].中国人力资源开发，(19)。

[2]李书玲.中国企业当前常见的核心管理命题[j].中国人力资源开发，2013(12)。

[3]周雪.中国企业集团构建人力资源管控模式的有效路径研究[j].中国人力资源开发，(4)。

企业人力资源诊断分析论文（优秀16篇）篇二

从进入二十一世纪以来，经济全球化步伐加快，组织间竞争更加激烈。人才作为知识的创造者和知识的载体，是企业生存和发展最为关键的战略性资源，可以说谁拥有高水平、高素质的人才队伍，谁就能赢得竞争的优势。国有企业通过改造、改组建立现代企业制度，是深化改革的一项重大举措。

对人力资源评价计量是一个公认的难题，目前都在探索阶段，因此我们只能从目前人力资源几个可控制的组成要素进行量化分析，从而为人力资源结构调整提供依据。

人力的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。人力资源是有时效性的，因此抓住时机对改制企业进行大力的人力资源调整，实质上是一次人力资源的全面开发。摸清企业目前的人力资源状况，可从年龄结构、文化程度、专业技术结构、工作年限结构等几个方面分门别类进行图表量化、计算比例的方式，为下一步诊断分析打下基础。

根据本企业现有员工的各项统计数据，人力资源管理部门可以进行初步分析。根据员工年龄结构中各个年龄阶段的数量和比例，可以判断现有人力资源的主体和组织活力；从文化知识结构看，可以辨别员工主体文化知识层次和知识水平；从职称层次的数量和比例，可得出企业目前的技术力量；从工作年限上可看出员工目前处在一个什么样的熟练程度和水平上，等等。针对以上情况，企业决策层应该认真比较分析，按照企业特点、经营项目、资质要求和发展需要等因素，找出人力资源问题的症结所在，为提出改进和调整人力资源结构创造很好的条件，也为制定未来开发人力资源规划提供依据。

1、确定调整目标、范围和原则。

企业决策层和人力资源管理部门要认真研究，确定人力资源结构调整的指导思想、目标、范围和原则。调整不是理论问题，也不是图形式走过场，而是改制企业的一场攻坚战，同时也是建立现代企业制度之中的一个最重要的难题。为此，必须制定详细缜密的计划和办法，让全体员工明确为什么要进行人力资源结构调整，调整的范围有多宽、力度有多大，是否涉及本人，公司通过调整要达到什么目标，采取什么样的原则和措施等等。总之，通过优化和调整要确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。

2、运用岗位分析设计，定岗定责。

企业管理部门要按照精干高效、一岗多责、工作满负荷的原则及知识层次和专业素质的要求，合理定岗；生产单位则要根据本部门工作性质、工作任务、专业结构、工作责任、素质要求等定岗定员。对岗位职责及工作要求要进行详尽描述，并运用岗位分析设计技术，按照纵向和横向结合的方法，将目标、岗位、员工三者科学结合在一起，采用岗位等级法，将所有岗位分为管理层、执行层、操作层等几个层面。不同层次的岗位，其评定因素分析也不相同，如管理层的主要是工作责任、管理能力、专业水平、素质要求等；而一般执行层和操作层的岗位评定因素大致可归纳为四大类，即工作技能、工作强度、工作条件、工作职责等。

优化配置人力资源是人力资源管理中最重要的环节，改制企业进行人力资源结构调整就是如何合理地配置人力资源的问题。

（1）实行公开招聘制度和员工分流制度，打通员工“进、出”通道。一方面要面向高校招聘急需的专业人才，不断改善员工队伍的知识结构，另一方面推行员工分流制度，对富余人员和不合格人员予以分流。在合理进行定员、定岗、定编“三定”的基础上，实行全员上岗考试，对考试合格的人员重新签订劳动合同，实行持证上岗；对考试不合格的人员和“三定”富余人员实行再培训和转岗分流。

（2）全面推行竞争上岗择优录用的用人机制，打通干部“上、下”通道。一方面推行竞聘上岗制度，打通干部“上”的渠道。中层干部全部实行竞聘上岗，既通过理论的考试，又配合实际的操作和面试；既看才，又看德，既看能，又看“干”；不唯亲，不唯上，不看表面，使有真才实学的干部脱颖而出。另一方面坚持“能上就能下”的原则，打通干部“下”的通道。通过实行竞聘上岗，对一批学识不高、年龄偏大、业绩平平的干部予以解聘，实现管理人员的新老交替，提升管理人员的整体素质。

（3）动态优化与配置。把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置。因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位，只有这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。

总之，改制企业进行人力资源结构调整，是建立现代企业制度，实行劳动、人事、分配三项制度改革的必由之路。

【参考文献】。

［1］张德.人力资源开发与管理(第三版)［m］.北京：清华大学出版社，2007.

［2］秦志华.人力资源管理（第三版）［m］.北京：中国人民大学出版社，.

［3］刘晓昌.改制企业人力资源结构调整的构想［j］.交通企业管理，（1）.

［4］吴志勇.企业人力资源管理探讨［j］.胜利油田职工大学学报，2004(2).

企业人力资源诊断分析论文（优秀16篇）篇三

1.1.1有利于降低行政管理成本。随着社会转型的加剧，外包的内容不断丰富和完善，人力资源管理正逐渐由传统的人事管理向组织战略规划职能转变。人力资源管理外包就是组织将自身所不具备的、缺乏经验的事务外包给其他企业，外包商通过提供给不同的客户相似计划而产生规模效应，从而使组织摆脱日常性、繁琐性的工作，集中优势资源投入到其他业务方面以避免社会资源的重复浪费，达到降低行政管理成本、提高工作效率的目的。

1.1.2有利于优化公共部门人力资源管理制度。虽然人力资源管理外包在国外的发展已进入成熟阶段，但在我国仍处于萌芽期。公共部门因长期无法摆脱机构臃肿、人员冗杂的局面而一直饱受诟病，由于公共部门具有不以盈利为目的的特殊性，因而不能完全参照私营部门以效率为主的管理模式，公共组织可以分流给人力资源外包服务商一项或几项内容实现部分职能市场化。公共部门根据外包结果及时调整内部人事管理制度，减少不必要的财政开支，对构建节约型政府具有建设性意义。

1.1.3有利于获取专业的技术与指导，增强组织的核心竞争力。组织在一定范围内获取的资源是有限的，某种资源在本组织内是资源，在其他组织中却不是。组织只有掌握其他组织稀缺的、不易复制的资源才能够长期保持核心竞争力。公共部门人力资源管理外包将自身优势资源与社会资源实现优化配置，避免组织的`盲目扩大，增强组织应变能力、集中时间和精力努力发展核心事务。专业的外包商拥有先进的管理理念和经验，可以根据各类组织的不同需求提供具有针对性且专业化的外包服务，能高质量地完成公共部门繁琐性、事务性的工作，同时还可以为组织提供先进的技术指导，这些因素的导入，可以在很大程度上改进公共部门低效的人力资源管理方式，最大限度地提高公共部门人力资源管理水平和效率。

1.2风险权衡。

1.2.1信息安全风险。部分信息共享是组织在与人力资源外包商进行合作时不可避免的，由于外包商自身的职业素养与道德水平不一，有可能会出现组织机密泄漏、外包风险增加，造成组织无法控制的局面。

1.2.2法律缺失风险。目前，我国公共部门人力资源管理外包的发展还处于初级阶段，外包环境不成熟、外包服务项目单一化、相关法律处于空白期的特点较为明显。外包过程中有可能发生组织与外包商自身无法协调的冲突，因此人力资源管理外包相关法律的建设就显得刻不容缓，以约束外包商的行为规范，避免冲突发生时公共部门陷入无法律可依的尴尬局面。

1.2.3服务质量风险。公共部门在做出外包决策时，短时间内对外包商的能力水平、服务质量、职业素养的认识有限，因此在外包过程中不可避免地会产生沟通与交流的冲击和碰撞，发生信息的不对称，造成外包效果与组织预期目标不一致。在人力资源管理外包过程中就相当于外包服务商追逐自身利益的过程，加之组织缺乏及时有效的监管，易发生外包商的机会主义行为，造成服务质量的下降。

企业人力资源诊断分析论文（优秀16篇）篇四

现阶段我国外包行业还处于发展阶段，相关理论的研究还为之尚少，外包内容单一化、服务对象主要针对企业。因此，有针对性地加强对公共部门外包行业的研究，完善相关理论，使外包内容趋于丰富化、服务种类多样化就显得相当重要。在此基础上，我国应该借鉴企业运营模式，将人力资源管理外包在企业中的成功经验与案例同样应用于公共部门之中，勇于开拓外包新种类，发展技术性高、服务质量好的业务来丰富公共部门外包内容，帮助公共部门完善人事管理制度、节省资源与财力、提高服务质量与产出品质，为外包商发挥规模效益做出重要贡献。

3.2制定相关政策法规弥补法律空白。

在外包过程中，由于相关法律的缺失，很可能会发生组织机密泄漏、外包商唯利是图而消减服务质量，致使外包管理模式陷入混乱，针对以上问题，公共部门应该制定出一套与之相匹配的法律制度来规范市场，例如提高外包服务行业准入资格门槛、明确服务收费标准等，为外包服务行业创造一个健康和谐的环境。通过制定人力资源管理外包相关法律法规，以法律的形式规范双方的权责义务，此外，将法律法规、政府加强监管和外包商自律相结合，提高外包服务质量，规避外包市场风险。

3.3提高外包商的职业素养与服务水平。

随着我国人力资源管理改革的不断深入，越来越多的组织认识到外包服务行业的优势，外包商能够提供组织所不具备的专业经验与技术、降低行政管理成本、实现组织自身资源与社会资源的优化配置。然而现阶段由于外包市场的不规范，缺乏相关法律对外包商的约束，导致外包商自由度过大、服务意识薄弱、专业水平低下。因此，我国应该采取相关措施：首先，加强对外包行业准入资格进行严格审核，提高职业准入门槛；其次，建立健全我国人力资源管理教育培训系统，加强对专业管理人才的培育；最后，为外包人才制定适宜的价格标准线，规范外包市场收费标准。外包商只有不断接受专业的培训来强化自己，自身具备高尚的职业素养和一流的服务水平，公共部门才能集中精力去关注组织的核心业务，获取竞争优势，提高行政效率。

伴随外包行业在我国的发展，我国公共部门人力资源管理正逐渐突破老化的人事管理模式，转向组织战略性部门发展。过去僵化的官僚体制已不适用于今天的市场管理模式，尤其是外包行业的发展模式。组织将自身不擅长的部分工作分流给外包商管理，外包商具备丰富的经验和专业的技术指导，可以有针对性地提供高质量的服务水平，在一定程度上能改善公共部门人力资源管理业务流程，精简我国公共部门的组织结构，节省不必要的开支，有利于我国公共部门人力资源管理制度的改革。同时公共部门要赋予外包商适度的决策权，使外包商有充分的时间结合公共部门的实际情况制定出一套与之相匹配的外包管理模式。此外，组织内部人员在参与外包的过程中能够将外包服务商的专业技能自行消化吸收转变为组织内部资源，以改善自身管理和专业上的先天性不足，这些因素都为改善公共部门人力资源管理制度做出了重要贡献。

参考文献:。

[1]刘晓苏．事业单位人事制度改革研究[m]．上海：上海交通大学出版社，．。

企业人力资源诊断分析论文（优秀16篇）篇五

一是政府职能部门应根据我国人力资源管理外包服务的发展状况，借鉴西方发达国家人力资源外包发展经验，建立一套适合我国国情的人力资源外包业务的行业标准，内容包括行业准入制度、操作流程、服务项目、收费指导标准等。二是政府职能部门宜设计一套简约但高效的审批制度和监管程序，加强监管，尤其要重视事中、事后的监管，既要杜绝外包机构无证经营的现象，更要坚决取缔外包机构违法经营的现象。

2.2建立外包风险监控机制。

建立双方定期报告制度。外包服务商定期向企业发包方报告工作进展状况和特殊问题，发包方根据外包服务商的汇报，定期不定期地考量外包服务商目标达成情况。同时，可采用访谈、问卷调查等方式了解员工对外包服务商所提供服务的满意度，及时纠正偏差或为外包商提供必要的帮助。建立反馈修正机制和动态目标管理机制。发包方根据外包服务商工作进展与目标达成情况及企业的发展变化，适度调整预设目标，重整内外部优势资源，优化外包方案。如果外包服务商的服务能力、服务水准难以适应企业的需要，就应协商中止双方协议，把损失降低到最小。

2.3促进与外包服务商的文化融合。

为了促进与外包服务商的文化融合，首先，企业要了解双方的文化差异。企业领导人在人力资源管理外包之初就应了解外包服务商的发展历史、管理理念、经营特色等，清楚双方的文化差异，预见潜在的文化冲突。其次，构建文化交流管道与机制。文化差异是客观存在的，但造成文化冲突的原因往往是由于企业双方不能进行有效的信息沟通，从而加剧了双方的认识偏差或误解，所以，构建文化交流的管道与机制，加强双方的沟通与交流，有利于增进理解、化解误判，降低文化冲突的几率。最后，促进相互适应。在前两个方面的基础上，通过培训、研讨等方式进一步让企业员工认识外包服务商的文化特点，建立相互适应、相互尊重的关系。

2.4重视与外包商的信息交流。

企业在选择人力资源管理外包服务商时，拟对外包市场进行全面考察，在确定备选目标后，要对备选目标的资质做重点考察，除查验它们提供的有关材料外，还要对外包服务商所开展的业务完成情况、服务对象的满意度、服务对象的社会影响力、外包商同行的评价、外包费用值等多方面要素进行全方位的评估，最终做出选择。同理，外包服务商在选定发包企业前也要对发包企业进行全面评估，包括该企业的经营业绩、财务状况、人事结构、工资水平、同行评价等。当然，企业在不涉及商业机密的前提下，应尽可能全面地向外包服务商提供相关信息，这样有利于双方的沟通了解，有利于双方合作质量的提高。

2.5进行有效的成本管理。

实施人力资源管理外包，企业一定会非常关注投资的回报率。一般而言，企业往往会充分考虑现有人员完成某个特定任务的成本，包括员工薪酬、福利、办公经费等，之后再与外包的成本相比较。实际上这只是其中的一个部分，还须考虑其他因素，比如，企业员工的发展潜能、企业的技术水平、员工对外包工作的满意度、达到最高回报率的途径与方式等。

2.6加强与员工的双向沟通。

外包实施之前，企业应向全体员工阐明企业实施人力资源管理外包的必要性、意义、内容、目标及可能给企业带来的变化等方面的事项，让员工有一个心理准备。外包实施之后，企业部分员工可能因为不能适应新的岗位要求而被解聘。对于这部分员工，必须做好充分的沟通，并给予他们足够的补偿，避免因这部分员工的解聘给企业带来不确定因素，影响企业的正常运行。

人力资源管理外包后，企业人力资源管理的职能就发生了变化，人力资源管理者必须调整与转换工作思路与工作重点，应把主要精力投入到企业人力资源战略管理工作上来。企业人力资源管理部门的中高层领导者的角色也要实现转换，应从行政管理领导者转变为企业团队学习和建设的推动者、企业变革的倡议者、企业人力资源优化的策划者。

参考文献:。

[6]华瑶,侯春丽.企业人力资源外包动因及风险规避策略浅析[j].工业技术经济,(2).

企业人力资源诊断分析论文（优秀16篇）篇六

企业财务诊断,是指由专业的诊断人员通过财务资料采用严格科学的程序与方法发现企业财务管理中存在的问题,提出合理的解决方案,帮助企业提升财务管理以及整体企业管理水平的一系列活动。

随着社会经济的发展、企业制度的日益完善、市场竞争的加剧,财务管理的地位、职能也不断被强化和提高。财务管理由最初的资金收付、结算逐步上升为企业运营和管理的核心,财务决策已与生产决策、营销决策构成了决定企业命运的三大支柱决策。财务诊断是一种改进我国企业财务管理的先进的、科学的方法,它克服了我国目前企业财务分析的一般化、公式化等弱点,它是财务分析的深化和发展,而且比财务分析更具有科学性、广泛性和实用性。随着我国市场经济的进一步发展,财务诊断在企业财务管理工作中将发挥日益突出和明显的作用。尤其是中小型企业,由于企业财务人员素质不高,企业自身的财务管理问题较多,通过财务诊断找出财务活动存在的问题,落实财务诊断提出的改进方案和措施,对提高企业经济效益具有重要的意义。因此财务管理水平的健康状况已关系到企业的生存、发展,及时对企业财务状况进行诊断对提高财务管理水平、增强企业综合素质、提高经济效益等方面都起到积极的辅佐和催化作用。

对企业建立的财务管理制度、定额管理制度、组织机构、财务核算流程、财务人员岗位职责、核算水平、人员技能等一系列财务基础工作进行诊断做出合理评估,提出改进建议。

(二)财务管理水平诊断。

包括财务管理状况、财务应变能力、重大财务决策的执行情况、财务预决算的执行情况、专项财务决策的执行情况等管理工作进行诊断。

(三)财务状况综合诊断。

对企业的资本结构、盈利能力、变现能力、资产管理效率、资金状况、风险程度及综合性财务指标分析等进行诊断。

(四)筹资管理诊断。

对金融环境、资金的供求形势、外部资金需求量以及企业筹资的原则、渠道、方法、成本、筹资条件、筹资能力等要素进行诊断。

(五)投资管理诊断。

运用现金流量、回收期、内含报酬率、净现值等财务指标结合国家产业政策对企业投资方向、投资额、投资效果进行诊断。

(六)营运资金管理诊断。

通过企业资产负债表及相关财务资料核实企业流动资产、流动负债的真实性,依据财务勾稽关系进行诊断。

(七)成本管理诊断。

通过对企业成本管理流程、工作现状的调研,运用财务指标对成本管理制度诊断、执行成本管理诊断及期间费用管理诊断等。

(八)财务报告管理诊断。

对资产负债表、损益表、现金流量表及报表附注、财务分析报告、专项财务报告等资料的真实性、完整性、及时性进行诊断。

(九)对企业发展能力进行诊断。

企业的发展能力是指企业在较长时期内在激烈的市场竞争中所产生的综合经营能力、筹资能力、投资能力等。通过分析企业的销售增长情况、在建工程和已建成的主要项目运营情况、科研费用、新技术的应用和新产品开发情况等来掌握企业未来发展的趋势和前景。

本期和近两期资产负债表、损益表、现金流量表及其附注,各专项报表、审计报告。

本期和近两期的会计账簿、会计凭证,包括资产账、负债账、费用账、现金明细账、银行存款明细账、银行对账单、余额调节表、资产盘点表、应收款对账单等等。

企业的财务管理制度、组织机构、财务核算流程、财务人员岗位职责等相关资料。

企业的发展战略、本期和近两期的财务预算、财务分析及重大财务决策等资料。

(一)利润率。

包括销售毛利率、销售净利率、净资产收益率、总资产收益率、投资收益率、资产经常性收益率等等,这些指标是由经营和投资两个角度反映企业的盈利水平,指标值越高越好。

(二)资产周转率。

可用资产周转天数或资产周转次数来反映,包括存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、总资产周转率等等,各项资产的周转指标用于衡量企业运用资产获得销售收入的能力,一般情况下周转率越高、周转天数越短越好。

(三)负债比率。

包括资产负债率、流动比率、速动比率、产权比率、权益乘数、有形净值债务率、长期债务与营运资金比率等等,这些指标从不同的角度反映企业的债务结构和债务安全程度、债务偿还能力。

(四)成本费用率。

包括资金成本率、销售成本率、销售费用率、财务费用率、管理费用率等等。通过这些指标可以分析影响企业盈利水平的原因。

(五)资产减值准备率。

包括存货、固定资产、在建工程、短期投资、长期投资、无形资产、坏账损失准备等各项资产减值准备率。资产减值准备率是各项资产的减值准备与资产原值的比率,资产减值准备率可以反映资产的现实质量,指标越高表示该项资产质量越差。

(六)现金指标。

包括自由现金流量、现金销售比率、销售现金流量率、资本购买率、现金购买率、现金股利支付率、现金利息支付率、全部资产现金回收率、经营现金满足内部需要比率、现金满足投资比率、资本支出比率、盈利现金比率、经营现金流量净利率等等。现金是企业的血液,通过这些指标可以客观反映企业的经济活动现金状况。

财务诊断是从综合反映企业财务状况的经济指标的分析入手,依据企业的发展战略和同行业先进管理水平的财务指标,运用比率分析法、比较分析法、账龄分析法、趋势分析法、结构分析法、连环替代法、敏感度分析法、图解法、因素分析法、杜邦财务分析方法和中国财政部颁布的企业绩效评价体系等主要分析法;对于处于衰退期的企业可采用爱德华・奥尔特曼的z-得分分析法、约翰・阿根蒂的a-得分分析法等专项分析方法。处于不同发展时期的企业应采取规范分析与实证分析相结合的方式视自身特点采取不同的方法进行诊断,财务诊断中的计算不是简单以账务平衡为目的,而是透过现象看本质发现问题、分析原因、寻求解决办法的重要手段。

财务诊断是一个系统的过程,通过诊断可以客观认知企业的财务管理现状,找出财务管理的瓶颈和提升财务管理水平乃至企业的整体管理水平的需求点,并制定有针对性的解决方案。通过科学完整的诊断方法发现问题不是财务管理的终点,而仅仅是起点,针对诊断结果而建立完善财务内控体系、财务治理机制、强化财务管理工作提高企业效益努力实现企业价值最大化才是财务诊断的根本目的所在,也是提高自身核心竞争力和经济效益、实施可持续发展战略的重要手段。处于不同发展时期的企业进行财务诊断都是非常必要的。

参考文献:。

1、中国会计学会.2009年高级会计实务科目考试辅导用书[m].大连出版社,2009.

2、余长国.企业重整[m].上海人民出版社,2002.

企业人力资源诊断分析论文（优秀16篇）篇七

企业人力资源诊断分析论文（优秀16篇）篇八

企业人力资源诊断分析论文（优秀16篇）篇九

石油企业人力资源管理工作缺少统一性、长远性，尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，情大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。

2、存在严重的冗员问题。

“冗员”已成为严重影响石油企业的生产经营和发展、严重制约组织运作的最大障碍。

3、人力资源的开发和培训不到位。

许多企业对员工培训既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的.人才培训规划，因此即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。同时对员工培训和开发缺乏足够的投入，也制约了人力资源的开发。

4、不善于营造企业文化。

石油企业人事管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格。对于企业的经营行为起着至关重要的作用。

5、激励机制不够有效。

目前大多石油企业仍存在用人机制不活、激励手段无力的问题，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。分配制度改革虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上讲，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。平均主义尚未彻底清除。企业效益好，大家都多拿，企业效益差，大家都少拿，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密连结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。

6、考核体系不够健全。

表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理。考核流程不当，绩效考核没有和员工的绩效相结合。在石油企业中常将考核结果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光频率越高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。造成有的绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。

在石油企业中，用人机制的“官本位”色彩较浓厚，在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活，过于谨慎，“重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行政级别，较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。一些优秀人才纷纷流向能充分发挥自己才能的地方。

企业人力资源诊断分析论文（优秀16篇）篇十

引言在社会经济、文化飞速发展的今天，会展企业的发展和壮大为经济及文化交流提供了高质量的服务环境。提供活动策划、组织会务、布置场景和展台、租赁会议展览设备、提供笔译、同声传译等多项服务，是会展企业的主要工作内容。北京作为国际性大都市，每年举办的会展活动不胜枚举，这些会展活动的成功举行以及其中创造的经济价值离不开各个会展企业的努力。

一、北京中小会展企业概述。

1.北京中小会展企业发展状况。

作为国际性大都市，各类展会成为北京经济文化发展的一个特点，除了国际型会展活动之外，北京市还存在着各种行业内的、企业内的中小型会展，这些会展活动占用的场地较小，时间较短，所需的服务精度不高，给北京中小会展企业的发展提供了广阔的空间和市场。目前北京市中小会展企业占行业比率的90%以上，为北京市经济发展创造了巨大的价值，同时提供了众多职位，为高校毕业生和待职人员提供就业机会。

2.北京中小会展企业发展特点。

北京中小会展企业发展的首要特点是灵活性，中小会展企业因为企业启动资金较少，多数处于创业期和发展期，企业组织结构尚不稳定，因此除了核心组织结构外，企业其他部门，包括企业拥有的会展资源，都可以是“机动性”的；灵活的企业组织结构和企业资源使得这些会展企业的服务特点不固定，根据展会订单内容临时组建会展工作团队以应对各类中小型会展的需要是中小会展企业发展的第二个特点。

3.北京中小会展企业发展问题。

虽然组织灵活定和服务多变性为北京中小会展企业发展提供了众多的机遇，但“游击”式的企业发展模式使这些会展企业面临发展壮大的困境：不能保留住有用的人才，难以固定服务的主要方向，往往使企业在发展过程中由于“服务质量不够高”、“服务不够专业”而错失许多订单，从而阻碍了企业进一步发展的可能。

4.人力资源开发与管理对中小会展企业发展的意义。

北京市中小会展企业在发展中存在的.问题实际上是由于会展企业人力资源管理不善造成的。在知识和人力资源为主要资本的社会中，企业的人力资源管理能力越强，企业的活动能力越强，对于以“人事安排”为主要工作内容的会展企业来说，人力资源管理能力直接决定了企业可能拥有的行业竞争力，因此，中小会展企业想要得以发展，必须在人力资源开发与管理上下功夫。

1.人力资源需求的阶段性特点突出。

虽然北京市的会展活动频率十分高，但受天气和行业特征的影响，某一行业的展会总是相对较为集中的，会展业的淡旺季区分也就十分明显。对于中小会展企业来说，在业务的高峰期人力需求量十分大，而在业务低谷期所需人力则非常少，若是按照高峰期所需人力保有固定员工则会在低谷期造成巨大的人力资源和成本浪费，大多数的中小型会展企业无力支付如此高额的人力资源成本费用，因此大多数会展企业只保留少量固定员工，维持企业核心组织的稳定性，采用`川备时聘任“的方式，在会展高峰期外聘临时的工作人员，甚至有些高级技术人员也由外聘获得，如翻译人员、主持人等。而外聘人员的实际职业能力并不是企业事先所熟知的，一旦外聘工人人员出现差错，则会影响到会展服务的整体质量。如何合理的配置企业资源，解决人力需求不均衡所带来的问题，一直是会展企业人力资源管理中的难题。

2.人力资源管理观念更新速度慢。

知识经济是现代社会最先进的经济形式，对于会展企业这种以提供各种服务为主的行业来说，拥有并合理的管理具有知识资本的员工，是企业发展的先决条件。会展企业的员工身兼”知识资本“和”人力资本“的双重特征，因此会展企业人力资源管理理念必须也因此发生改变，如何活用具有知识资本的员工，成为人力资源管理的重要工作内容。但就中小型会展企业人力资源管理工作的实际来看，很多企业虽然将工作重心放在人力资源管理上，根据现代管理理念制定各种人力资源管理规章制度，但对核心员工的绩效考评始终是浮于表面的，例如采用先进的出勤记录仪器指纹打卡机、要求员工每天呈报工作量表格等，这种管理方式不仅限制员工自由、使员工工作和生活空间产生冲突，给员工造成压力，而且使员工对人力资源管理本身产生方案，进而使”知识资本“质量提升和扩张受到阻碍。

中小型会展企业的人力资源开发模式有两种，一种是以”绩效考核“的方式进行的逐级开发，即采用由上至下的考核方式，由主管对员工的工作进行评价，决定员工是否在某一工作领域有所作为，是否应该予以迁升；另一种是根据行业内”猎头“的推荐去聘任相应的知识型员工，而企业往往需要为这些员工支付相对较多的薪酬。这两种开发模式实际上都比较刻板。首先，单一的评价体系使上下层沟通不畅，员工作为”知识经济资本“的特点并没有体现出来，企业人力资源管理也难以有所作为；其次，”猎头“推荐并不能保证临时聘任的知识型员工完全筒合企业工作的需要，容易造成人才与工作不匹配的问题。

很多中小型会展企业也试图通过实际的工作，在组织内部培养一些高级员工，而一个展览项目从起步到成熟往往需要较长的时间，员工频繁流动不仅使得企业较难开展长效培训机制，也会导致一些宝贵的员工经验的流失，影响到企业的工作效率和正常运行，而随着社会环境的变迁，员工敬业精神和对企业的忠诚度普遍弱化，据有关数据统计员工易职的几率近年来平均上升了33%,因此如何提高员工忠诚度，留住员工也成为刽履企业人力资源管理中亚待思考和解决的问题之一。

1.采用先进管理办法解决人力资源配置问题。

中小型会展企业自身的资源状况和业务特点使人力资源管理者必须采用先进的管理办法去解决人力资源配置的问题，其中弹性工作制度就是比较有效的方法之一。企业可以根据人力资源弹性需求的特点，对核心组织成员和外聘人员进行管理方法调整，使人力资源配置适应业务实际需求。对于企业内的固定人员，根据《劳动法》等相关法律法规的要求，申请弹性工作制和不定时工作制或综合计算工时工作制，在业务高峰期则适当延长员工工作时间，采用调体制度来满足旺季对人力的需求，在业务低谷期则实行全员体息，从而节约人力资源成本；对于高峰期所需的外聘临时人员，则与相关的人力资源机构进行合作，将非企业专长的业务进行外包，交由专业的代理机构，企业则集中人力注重打造自身品牌和核心竞争力。

2.更新工作评价体系提高人力资源管理科学性。

要更新管理观念，会展企业必先更新工作评价体系，在企业内部，人力资源管理对员工工作评价原则应有所改变，首先，应使员工认识到对自身工作进行评价的重要性，使员工重视到自身作为”知识资本“对企业发展的重要性，这样不仅能够使员工主动进行与职业技能相关的知识学习，并且能够提升员工的竞争意识；其次，应该建立企业领导评价、管理层评价、员工自评和互评的360度工作评价体系，作为员工工作绩效的根本评定办法，也就是说，员工最终在企业中工作的效果、对企业发展的贡献，并不由企业领导一人决定，而是由员工和领导层共同决定，这样的工作评价体系使员工和企业管理者之间的工作交流成为可能，而且这种交流更加直接、更有针对性，有利于员工的职业规划，也有利于企业管理者对员工工作岗位进行定位和分配；第三，企业人力资源部门的工作效果评定方式应有所革新，在知识经济条件下，员工作为知识的承载者，其自身的发展与企业”知识资本“的使用和发展直接相关，而员工的发展并不仅仅在工作中体现，即人力资源管理工作的效果不仅仅体现在员工的工作绩效方面，应由员工的职业满意度、企业内部评价和社会评价三方面构成，只有这样，才能保证作为”知识资本“的员工能够在工作中发挥更加积极的作用。

建设高绩效团队能够规避会展企业人力资源开发中的种种弊端。高绩效团队不仅能够完美的担负起会展业务中的重点工作，解决会展工作中的高、精、尖问题，还能以出色的团队绩效带动企业其他员工的工作积极性；而建设一支高绩效团队的成本投人并不比外聘高级人才多，而团队在会展活动中的实际能力却能够得以保证。在建设高绩效团队的过程中，中小会展企业人力资源管理应做到以下三点：第一，为团队配置一个在业务能力和管理能力上均十分优秀的领导者，作为团队的组织者和核心人物，领导团队发展；第二，用明确的目标愿景为团队成员指明方向，让每个人知道”我们要完成什么“、”我能得到什么“,从价值取向宣传方面使团队目标得到有效的贯彻推行；第三，进行”有紧有驰“的管理，健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力，科学的工资制度、公平的考核与升迁制度、及时的奖惩措施是团队发展的根本，”驰“即在管理过程中给予团队成员一定的自由空间，使成员能够对自身进行管理，而不是将成员当成”工作的机器“.相信员工对团队的热爱、对工作的责任意识，给予团队成员足够的信任，能够使团队成员获得巨大的心理满足，从而使工作效率提升。

4.重视组织文化建设对企业忠诚度提升的帮助。

人力资源管理认为组织成员的发展对组织发展有明显的促进作用，因此，也更加重视组织中的成员与组织的协同发展，能够达到这一目标的既是组织文化建设，组织文化建设是将组织发展理念与员工个人发展理念相结合而形成的组织成员都接受且秉持的价值观和行为习惯。在中小型会展企业中，人事管理应更重视组织文化的建立，使员工对自身的职业发展有所期待，对单位的发展有所期待，在工作过程中收获除了劳动报酬之外的心理价值，如职业满足感、职业成就感等。通过组织文化建立，员工对组织的忠诚度将大大提高，组织的凝聚力也会明显上升，员工对单位工作的热情和员工之间的情感联系将更加紧密，在这样一个和谐的环境中工作，不仅能使员工的工作效率有所提高，也能使员工作为”资源“的优势发挥的更加明显，从而稳定人力资源开发的效果，尽量避免人才流失。

四、结语。

综上所述，北京市中小型会展企业在北京市经济文化发展中贡献了一定的力量，而人力资源开发与管理是中小型会展企业发展壮大，继续服务于城市会展活动、提高会展服务能力的基础。尽管在中小型会展企业人力资源开发与管理的过程中还存在着资源配置、管理理念、开发模式和开发效度等问题，但只要通过科学的人力资源管理方法的使用，必然能够解决这些问题，而中小型会展企业也将迎来一个发展的高峰，继续在北京这座国际性大都市中提供更高质量的会展服务。

参考文献：

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企业人力资源诊断分析论文（优秀16篇）篇十一

企业的发展战略，是以企业的现实状态为基础，以企业的远景、愿景为目标，以时间连接基础和目标，并制定在这个时间段中划分企业发展的不同阶段，并根据不同阶段要完成的任务配置有效的资源。

企业战略的达成依赖于不同阶段中企业资源的增值、获取和管理是否可以顺利进行，也就是企业能力的增加，而人力资源是企业中所有能力的载体，企业任何任务的完成都依赖于企业中具体承担任务的人的能力。

因此，人力资源开发工作对一个企业的发展极为重要，要保障企业的发展战略得以实施，必然需要实现人力资源效益最佳化的目标，首先就是要做好人力资源的开发工作。

然而，人力资源开发不仅仅是人力资源管理中的一个重要模块，也是一种人力资源运用的理念，它涉及了人力理资源管理中的各个模块。

一、企业对人才培养的重要性。

企业人才培养和培训，为员工的职业发展创造有利条件，体现了企业对员工的发展激励。

员工工作的目的除了获取物质需要外还要追求个人事业的发展。

提供明确的职业发展方向和良好的晋升机会，这是对员工的重要激励。

职业发展作为重要的非物质激励因素，对员工特别是处于事业发展阶段的员工，其激励作用是非常明显的。

企业人才培养和培训，为员工提升自身的潜能注入新的知识源泉，体现了企业的育人激励。

由于企业能为员工在个人素质和专业知识方面提供更多的学习机会，他们就会受到很大的激励，以更大的精神动力投入到工作中去。

所以，培训激励是企业将培训作为激发员工工作积极性的一种重要手段。

人力资源的管理与开发，是当前企业面对的问题。

我们的人力资源素质与我国的大国地位还是很不相符。

我们应该清醒地认识到：国际竞争的胜利实际上就是人力资源开发与管理的胜利。

一个国家的经济发展，与其人力资源开发与管理的成功有极大的关系，而现在追求发展，就先要重视人力资源管理，在知识经济时代，人是创造知识，传播知识，应用知识的主体，他是生产力诸要素中最关键要素，因此，高效的人力资源管理就成为知识经济发展的`主动力。

现代人力资源管理对人的管理方式与传统人事管理不同，它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。

透过这种机制，力求在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化，力求在员工和员工之间，企业与员工之间达成双赢的协作关系。

这是与传统企业人事管理有所不同，从这细微的小事看这更显现代人力资源管理更具人性化更易员工接受。

因此，我们应该跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代企业制度和市场经济体制的新理念。

人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。

不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。

另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。

人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。

人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。

由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。

某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。

当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。

随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。

这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。

在知识经济时代，要确立中国的可持续发展战略，必须清楚认识到人力资源开发的重要性，在对我国人力资源开发现状中存在的问题进行剖析的同时，用全球化的标准及适应国际经济竞争的要求，确立以人力资源开发为中心任务的发展战略。

目前，我国人力资源开发普遍存在三大缺陷：数量多，质量差，结构不合理。

当然，这只是一种暂时现象，如果通过有目的、有计划的培训，挖掘员工的潜能。

还是可以改变的。

这就是许多国际大公司把企业称为“学习型组织”，据统计：一个人在学校学习的知识或者技能只占他一生拥有的知识和机能40%。

完全可以通过自学、培训改变数量多，质量差，结构不合理的局面。

企业高层管理者是企业的将帅和灵魂，是企业成败的关键。

对他们的开发管理较之对一般员工的开发管理，应当更为迫切、更为重要。

当务之急，首先是让他们补上人力资源开发与管理这一课，真正树立“以人为本”的管理思想;其次，采用科学的测评技术和方法，评估其综合素质，发现和挖掘其潜能;第三，引进竞争机制，考核其绩效，优胜劣汰;第四，按照人才市场的价值和企业的经营状况确定其应当享受的工薪报酬和福利待遇。

做好企业高层管理人员的开发管理工作应当成为企业人力资源开发管理的重点，也是企业兴旺发达，立于不败之地的希望所在。

陷入上述误区的根本原因是受传统人事管理模式的影响，对人力资源开发管理缺乏正确的认识。

走出误区，必须深刻认识人力资源开发管理同传统人事管理的区别和联系;必须牢固地树立“以人为本”的管理思想，充分认识人力资源在生产中的地位和作用，充分认识人力资源开发与管理在企业管理中的地位和作用;必须加大企业改革和制度创新的力度，改革一切阻碍企业进步和发展的旧规章、旧制度、旧运行机制和旧运行方式;加速培养一支高素质的“复合型”管理人才和员工队伍;加速培养一支高素质的人力资源开发与管理队伍。

走出误区，才能使人力资源开发与管理真正成为企业管理的重中之重，促使我国企业管理水平迈上一个新的台阶。

人员必须合理配置。

人员的合理配置是提高劳动生产率的第二个基本途径。

由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。

某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。

例如，目前国有企业有的生产部门人手不足，而后勤及管理部门却人浮于事;有的研究开发部门力量单薄，销售机构也不发达，生产车间却处于半停产状态，这就是生产力失衡的表现。

人力资源开发与管理就要通过调剂人力解决生产力平衡问题，由于每个人的知识能力和特长不同，在不同部门及岗位上的生产力也不同，因此，企业人力资源开发与管理的另一个任务就是要根据企业目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。

总之，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，就必须加强人力资源的开发与管理。

一个企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、等手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。

本文通过分析目前国企人力资源培训现状及存在问题，提出相应解决措施，为今后国企开展人力资源培训提供借鉴。

员工的职业素养高低体现了一个企业的精神面貌。

在当今企业竞争如此激烈的情况下，员工培训显得尤为重要。

培训可以获得如下收益：

1、提高企业的竞争力。

步入21世纪后，智力资本逐渐成为赢得生产力、增强竞争力和取得经济成就的关键因素。

企业竞争剧烈的今天，人力资源及其开发利用起着至关重要的作用。

企业员工素质和创新能力的提高需要在培训中逐渐提高和掌握。

企业人力资源诊断分析论文（优秀16篇）篇十二

公共关系是指社会组织为了生存发展，利用各种传播手段，来塑造形象、协调关系的一种活动或职能。人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。公共关系是一个比较大的范畴，它包括人力资源管理，我们运用相关的公关知识和方法开展人力资源工作吸引优秀的人才、激发员工的工作热情，保留住人才。

二、公共关系的作用。

公共关系传播是一种有组织、有计划、有一定规模的资讯交流活动。它的目的是沟通传播者与公众之间的资讯联系，使组织在公众中树立良好的形象。

但是在今天的社会里，要想与公众取得广泛的资讯交流，最有利的手段莫过于大众传播媒介了。这是由大众传播媒介本身的特点决定的。

首先，它具有普遍性的特点。大众传播媒介几乎家家必备，人人必听、必看，影响面非常广，可以满足不同职业、不同年龄，不同文化程度的受众的需要。因此，借助于大众传播媒介，能够达到与理想的传播物件接近的目的。

其次，它具有迅速、及时的特点。由于科学技术的发展以及交通、通讯条件的改善，今天的大众传播媒介能够以最快的速度向公众传递资讯。在这方面，电子传媒的作用更加明显。因此，只有借助于大众传播媒介，资讯传播才能不失时效。

公共关系传播的客体是公众。公众一般由两部分组成，一部分是组织内部公众，另一部分是同组织有著某种特定联系的外部公众。内部公众是构成组织的基本因素。它对于组织，犹如人民对于国家一样，是不可或缺的。公共关系传播的目的之一，就是沟通、疏导组织内部上下之间、成员之间的资讯联系，消除各种不利因素，为组织发展创造有利的条件。

外部公众是公共关系传播的主要物件，对于政府机构来说，它是自己所面向的那一部分群众;对于工商企业来说，它是与组织密切相关的协作者、竞争者、用户和消费者。公共关系传播的一个重要任务，就是影响这一部分公众，改变他们的态度，引起与组织期望相应的行为。

公共关系传播是组织通过网络、报纸、广播、电视等大众传播媒介，辅之以人际传播的手段，向其内部及外部公众传递有关组织各方面资讯的过程。

(一)在招聘中运用公关知识。

将优秀的人员招聘到公司，是每一个企业都希望的。员工的招聘，其实是企业和员工彼此的一个相互选择的过程。即优秀的人才会得到企业的争宠，形象良好的企业也是优秀人才所向往的。所以企业为了能够招聘到更优秀的人才，首先应该树立好自己的形象，这就需要运用公关策略。在对外发布招聘信息时，应该做好有关企业形象的宣传工作。可以强调一下员工所关心的，如工作环境、福利制度、企业的信念、精神等，这些方面在很大程度上能够左右应聘者，影响应聘者对企业的态度，同时也能够促使应聘者为进入该企业而不断提高自己。在面试过程中，应聘者最先接触到的是企业人力资源部门的人员，他们的形象和素质代表着整个的形象，因此人力资源部门应该树立良好的部门形象。

(二)在培训中运用公关知识。

新员工入职时，由于他们对企业的环境和人员构成不熟悉，人力资源部门应做好相应的指引，引导员工把个人利益和企业利益结合起来，为实现其个人利益而更好地服务企业，让新员工能够在组织中找到归属感。公关的人情性告知我们在处理问题时，要注意讲人情味，要有感情的投入，这是人的根本属性;公关的双向性告知我们在做任何决策或下发政策前，应注意倾听他人的心声，不要主观臆断;公关的广泛性提醒我们，“任何一个公司的工作人员都是事实上的公关人员”，他们代表着企业的形象。如企业在给新员工培训时，人力资源部门在制定培训方案之前应该是有针对性的，能够做到提高员工的技能和知识，激发员工的学习热情，不应是一个形式化的过程。这就需要人力资源部在培训之前调查一下员工的需求，根据企业战略目标，尽可能的满足每个员工的需求，做出合理的培训方案，达到培训的根本目的。

(三)在激励中运用公关知识。

良好的员工关系和激励制度对促使企业的发展起着很重要的作用。这就是运用公关理论，建立良好的内部企业氛围，开展人力资源工作。首先，加强内部信息的沟通。加强企业内部员工之间的信息沟通，既是企业内部公关的重要工作，也是人力资源得以稳定的基础。涉及到员工利益时，要保证有员工代表的参与，及时的把企业的事件、政策、措施等与员工进行沟通商量;涉及到人与人之间的相互的`摩擦时，应该及时解决，做好上下级之间的沟通。我们不仅关心人与人之间的关系，同时也要协调好部门之间的关系。其次，关心员工的生活，关注内部情感联络。若企业遇到突发事件，那么必须在黄金24小时里做好对外的声明和对内的安抚，否则企业就会承受很大的损失。

(四)在绩效考核中运用公关知识。

人力资源工作中，绩效考核是最难做的一项工作，因为绩效考核的结果直接关系到员工的切身利益，影响员工的工作心情，如果实施得不好，会引起影响员工的不满和抵制，影响到员工对企业的忠诚度和组织的凝聚力。有效的公共关系工作可以帮助企业顺利的实施绩效考核，并能够安抚员工的情绪，避免由考核带来的问题。我们可以做好前期的沟通和宣传工作，与大家共同商量出一个比较合理的考核制度，并形成明文规定，作为以后的考核依据。形成明文政策后，人力资源部门可以通过发放工作手册、电子邮件群发，企业内部会议等方式告知全体员工，保证每位员工都知晓。尽管有了明确的规定，但也有可能出现特殊情况，人力资源部应做好相应的备注，有一定的公关意识。

(五)在稳住人才中运用公关知识。

人力资源是企业与组织最可宝贵的资源，也是经常发生变化的资源。人力资源管理是运动的，不会一劳永逸，也不会一成不变。公共关系的实践告诉我们，不能把公共关系专业人员当作“救火队”，而应把他们当作“常备军”。人力资源的管理职能应该是经常性与计划性的，这就是说人力资源是一种长期性工作。企业的人员流失率高是目前大多数企业遇到的问题，这也正是目前人力资源管理中的一种危机公关的体现，企业的人力资源部门应该具备一定的公关意识，对于不确定的事情做好相应的备用方案。人员的流失率高是多方面的原因导致的，如：降薪，转岗，利益分配矛盾，非正式组织，高管离职等。一个人员的离职，也许会引起整个组织内部的轰动，毕竟在企业里非正式的小组织是存在的，他们也许就会借此而兴风作浪，通过小道消息，内部员工论坛等多种传播方式，将事情放大。

所以，企业在辞退员工时也应是谨慎的，以避免不要的麻烦。人力资源部门应密切关注优秀雇员的动向，对于有跳槽倾向的员工，应做好公关工作。可以采取私下里他们进行沟通，听取他们的意见，发现企业还有哪些做的不足尽量弥补，做好挽留工作。但优秀的员工往往难留住，不妨采取内部晋升机制，刺激其他员工努力工作，争做优秀员工。公关的引入不仅可以提高人力资源的管理效率和效果，又能塑造企业的形象，提高员工的素质，增强企业的核心竞争力。

总之，人力资源就是处理好人的关系工作，一般只是在企业内部进行，不为外界所知晓。而公共关系主要是做好内部的员工和雇主工作，对外部做好消费者、竞争对手、社会公众等的工作。将人力资源与公共关系相结合，即在实施人力资源管理的同时，坚持以人为本，全面提高员工综合素质，运用公共关系沟通与传播手段，让外界广为知晓，帮助提升组织形象，增强企业核心竞争力，提升企业的整体形象。

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企业人力资源诊断分析论文（优秀16篇）篇十三

论文摘要：人力资源管理外包作为促进人力资源管理从事务型管理、职能型管理向战略型管理转变的有效途径，成为越来越多企业的选择，以达到降低成本、提高效率、赢得竞争优势的人力资源战略管理的目的。

人力资源管理外包是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该项业务的专业机构，并向对方支付相应服务报酬的一种生产经营战略。从人力资源管理外包的发展趋势看，其业务已经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域，包括人力资源策略、制度设计及创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面，是企业降低人力资源投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。

（一）招聘职能外包模式。

人力资源相关法律法规的变化，以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来了较大的风险；同时，企业员工的流动性和可替代性也越来越强。因此，招聘工作走向外包的程度也越来越高。招聘外包服务即是公司客户将全部招聘程序委托给专业中介机构进行，公司客户通过选择、培训、评估、管理专业中介机构来完成招聘工作。招聘外包可以分为长期外包和临时外包。长期外包是指外包商与客户签订一年期或多年期的招聘外包协议，成为客户指定的惟一招聘外包服务商。临时外包指客户经常遇到临时性的项目，需要在短时间内招聘大量人才。外包商可以针对这种情况，为客户量身定做、解决招聘难题。招聘外包的对象一般是企业外部招聘。招聘方式中的内部招聘一般不适合外包，因为内部招聘对于外包商而言其成本相对较高。他们必须花费相当长的时间去熟悉企业的业务和每个员工的自身情况；而在了解和调查的过程中又会对企业的正常生产经营活动产生影响，使得员工产生抵触心理，不相信外包商的判断，无形中增加企业外包的成本。招聘外包可以让企业获得良好的专业化服务，获得更加广泛的人才资源，同时提高招聘的效率及质量，节约成本，优化招聘进程。

（二）培训职能外包模式论文毕业论文。

企业培训主要有两种形式，企业内部培训和外包给专业培训机构。由于企业培训往往要求多、层次广，有许多类型是企业无法做到的，于是培训的社会化应运而生。培训外包就是由社会上的培训机构来实施企业的员工培训。培训外包包括制定培训计划、设计课程内容、办理报道注册、确定时间表、提供后勤支持、选择讲师、进行课程评价等。企业在选择培训外包时，应综合考虑许多因素，才能达到预期的目的。（1）进行培训需求分析。这是企业选择培训外包时必不可少的准备工作。首先，通过培训需求分析，企业可以考察由内部进行培训和培训外包的成本，从而决定是否进行培训外包。其次，有效的培训需求分析可以使企业明确培训所要达到的目的，有针对性地选择企业所需的培训内容。（2）决定培训外包内容。培训外包决策要根据现有工作人员的能力以及特定的培训计划的成本而定。如果企业正处在发展之中且急需培训计划，分析表明不可能足够快地、及时地聘请到有能力地培训人员，因此，企业应当考虑外包某些或全部培训活动。（3）选择合适的培训供应商。培训市场巨大，有很多没有任何资源的机构充斥其中。在选择培训供应商的时候，要有明确的标准。一是培训供应商了解公司的程度；二是培训公司的能力；三是培训供应商是否能很快切入培训，提出有效的解决方案；四是价格；五是培训师设计的课程是否是企业需要的，对于企业提出的培训要求，培训师应该在理解的基础上将其纳入课程中，而不是把公开课原封不动地拿到企业讲。这样才能保证企业引进的课程是最适合的。（4）在培训实施过程中的沟通与控制。在培训实施过程中往往需要企业内部培训的专业人员、经理和其他辅助人员的参与，因为他们比外部人员更熟悉本企业的情况，对员工具有更好的示范效果及亲和力。同时要监控各种外包培训活动的质量和时间进度，定期监控服务费、成本以及培训计划的质量。

（三）薪资职能外包模式。

外包状态下的薪酬管理包括了两个方面，首先，由专业人力资源机构进行符合企业发展需要的薪酬方案设计和员工的绩效考核。配合企业内部人力资源管理规划要求，分析行业薪酬数据，制定具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案。方案确定之后，根据员工的绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资。其次，伴随着企业发展状态、行业薪酬标准浮动、员工表现等各方面因素，由第三方的专业机构代为跟踪操作，可以确保员工薪酬时刻处于公平状态。目前，薪酬管理外包内容主要有高级管理人员薪酬、员工工资发放和薪资方案设计。我国很多企业采用银行代发工资的形式，这不是外包服务所指的完全意义上的薪酬管理。适合进行薪资职能外包的企业有如下特点：拥有大量的薪酬管理活动，并与市场数据息息相关；承诺妥善地管理薪酬计划；期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行薪酬设计相关的'经营问题。而将薪酬管理视为一项核心能力的企业则不适合进行薪酬管理外包。同时，认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外部供应商难于提供有效支持的企业；难于有效地管理外部服务机构的企业，均不适合进行薪酬管理外包。企业在选择薪酬管理外包的时候，为尽可能规避薪酬管理外包的风险，需要做好以下工作：（1）明确目标。必须明确外包管理所能为企业创造的价值。企业针对合作关系而设立的绩效标准应表明外包管理能否实现企业经营目标及其实现目标的方式。（2）明确职责与义务。外包服务商应负责实现外包服务目标。企业应制定绩效标准和评估尺度，以便明确、持续地评估外包服务商的绩效，保持良好的合作伙伴关系。（3）明确的过渡管理计划。企业内部的薪酬部门需要一定的过渡时间来适应企业的薪资外包，在过渡阶段，薪酬部门将工作重心由日常管理转向策略规划。人员配置需求将发生相应的变化，内部角色不再侧重于数据分析和项目管理，而是侧重于与薪酬相关的广义的经营问题。

（四）福利职能外包模式。

福利管理是事务性的人力资源活动，会花费企业许多时间，比如记录员工资料、按时缴纳保险费或者发放养老金等，十分琐碎。同时福利管理涉及很多法律问题，福利管理内制并不是最有效的方式。企业将福利和津贴的规划与管理交给专业福利管理公司，会提高福利管理的效率。专业从事福利管理的外包服务商对法律的熟悉程度和福利管理的经验都是企业在短时间内无法具备的。现在许多企业将福利和津贴的业务交由专业机构代为管理，其目的是为了获得专业而优质的服务，以及专业化带来的成本效益。如位于纽约的美国员工福利中心，就可以通过语音答复系统，向退休员工回答涉及退休金及公司分红等“个性化”的问题。而在我国，国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可考虑实行外包。

三、结语。

随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生产和发展的关键，相应的对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包越来越显示出其重要性和必要性。欧美许多大公司的实践表明，推行人力资源管理外包其实是对公司的人力资源管理和整个组织机构运作施加外力管理，从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务等各方面大大提高运作效率，并实现降低成本。

参考文献。

[1]周晓．初创企业应如何进行人力资源外包[j]．经济理论研究，，(10).

企业人力资源诊断分析论文（优秀16篇）篇十四

我国企业人力资源管理起步比较晚，直到20世纪70年代中后期，人力资源管理理论才开始被跨国公司引入国内，也就是说从起步时间上看，我国人力资源管理工作已经远远落后于西方发达国家。企业人力资源管理的可分为两大阶段：改革开放前和改革开放后。1949年至改革开放期间，实行的是计划经济，属于人事管理，企业是国家所有；改革开放以来，企业对传统的人事管理进行不断的改革，逐渐形成了我国自己独特的企业人力资源管理。随着加入wto以及信息化、知识化经济的到来，企业人力资源管理体系正面临新的挑战和机遇。

相比国外，我国企业人力资源管理尚处在初级阶段，对人力资源管理的认识、理解、重视还不够成熟，不少国有企业、民营企业、中小企业、家族企业人力资源管理层次处于低级阶段，停留在人事管理等日常事务上。

从20世纪70年代传入我国至今，人力资源管理已经经历了三十多年的风风雨雨。这期间，人力资源管理职能不断演进，先后经历了科学的雇佣管理阶段、人际关系管理阶段、劳动人事管理阶段、人力资源管理与开发阶段。进入现代人力资源管理阶段，人力资源管理发生了深刻的变化，尤其和传统的人事管理相比，现代人力资源管理把人看成是企业最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部被提升到企业发展战略的高度，成为企业的核心竞争力之一。

在计划经济时代，国有企业相当于政府部门，是一种垄断式经营，企业的命运完全由国家计划和领导说了算。随着社会主义市场经济的发展，国有企业人力资源管理促进了企业的发展，取得了一定成效，在企业经营战略中的地位不断提高。但是，追根溯源，现今国有企业的人力资源部即是过去的人事部，在人事管理方面或多或少留有计划经济的影子。

1.对人力资源管理的认识不科学。如今的国有企业主要还是以领导指派来操控人力资源管理，而一些企业领导官本位、个人本位思想严重，嫉妒贤能，又缺乏对市场竞争的合理认识，使得人力资源的发展和开发受到压制。同时，很多企业只重视企业目标的实现和人才的招聘，缺乏人力的开发和投入。

2.人力资源激励制度不够健全。必要的激励可以正确的引导员工的工作积极性，使员工能够理解和接受企业目标，意识到在实现企业目标的同时，也能给自己带来收益，增加对企业的满意度，从而实现企业目标和个人目标的统一，并充分挖掘员工的潜能，提高员工的工作能力。可是，当前许多国有企业还保留传统人事管理的制度，这些制度缺乏对员工的激励，认为员工按时领到工资就很心满意足，就会尽力的去工作，使得部分国有企业不能形成有效的激励和约束，很难做到人事相宜。

3.用人制度不合理。许多国有企业，其中不乏股份制国有企业，仍然沿用传统的行政委任制度，关系、亲情、权钱用人严重，大多优秀人才却因这种现象排挤在外。在企业管理者方面，其选拔和行政挂钩，几乎由上面领到委任，缺乏基层员工的参与和意见。并且，相当部分国有企业管理者职务终身制，权力过于集中，只重视企业效率的提高，而忽视创造企业财富的员工等，这些都严重影响了人力资源的培养、开发和利用。

4.人才流失严重。由于国有企业较为普遍地存在着人浮于事的现象，以及缺乏必要的人力资源管理制度，更为关键的是国有企业本身制度问题，导致企业出现了大量的人才流失现象。尤其是国有企业人力资源管理的薄弱，使得员工觉得继续呆在国有企业缺少斗志，缺少美好的前景，不能展现自己的才能，发挥自己的聪明才智，加上外部的种种原因，导致许多员工纷纷离岗加入民营企业。

自改革开放以来，我国民营企业发展迅猛，得到了长足的发展，目前正朝着现代企业的规模化、集团化、制度化方向发展。民营企业由于自身的组织层次少、对市场反应灵敏、机构灵活，有利于吸收优秀人才等，有相当的人力资源管理优势。然而，大多数民营企业是由以前的个体经济、家族企业发展而来的，是在计划经济和市场经济的缝隙中发展起来的，使得其在人力资源管理方面总是存在这样或那样的问题。

劲的积累。管理方式方面，要么没有独立的人力资源部门，要么管理方式落后，急功近利，沿袭过去的事务性管理机制，单纯的依靠奖、惩、罚、评作为手段，而缺乏对人才的开发和培训、激励和使用等现代人力资源管理手段和途径。

2.管理机构设置不科学，人员素质不高。在知识经济时代，随着市场竞争的加剧和民营企业的壮大，对企业员工的素质要求越来越高。接踵而至的是管理人员素质、学历的普遍偏低，知识结构单一，缺乏高素质的管理人才。大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理部门，缺乏规范的组织运行体系和专业的人力资源管理者，使得民营企业“内部人”控制严重，而企业内部“自己人”的文化素质又不高，不能适应专业化的管理，造成工作效率低下。

3.缺乏人力资源战略规划。人力资源战略是企业战略的重要组成部分。近年来，随着经济、技术的进一步发展，民营企业对人力资源有了相当的理解，越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义，并开始着手制定适合本企业发展的人力资源规划。遗憾的是目前我国大多数民营企业依然忽视人力资本的投入，片面追求短期利益，甚至因为畏惧员工跳槽、流失，不去开发培养人才，这种观念无疑是因噎废食。

所谓中小企业是指公司规模不大，员工数量不多，即老板和经理几乎可以和企业中的每一个员工直接接触。在市场经济条件下，我国中小企业的发展具有资金灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等相对优势，但同时也存在规模小、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理方面存在的问题，一直是制约中小企业发展壮大的瓶颈。

1.人力资源总体规划缺失。小公司靠人，大公司靠制度，所以中小企业的人力资源管理显得尤为重要。但中小企业由于其规模小，资金少，使得人力资源管理制度不规范，企业管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识，同时，缺少科学系统的技术手段和管理人才，使得中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。

2.人力资源管理总体投入不足。由于中小企业规模和实力的限制，特别是资金实力相对薄弱，导致其在人力资本投入、培训和开发上投入很少，和大公司相对，在人才引进、员工素质方面，往往显得无能为力，因而无法在人才市场上招聘到高水平、高技术的优秀人才，致使中小企业员工整体素质不高。

3.人员的流动过于频繁。时至今日，人员的流动已经成为社会的一种普遍现象。除了人们价值观念的变化外，主要还是中小企业不能提供高薪、高福利、高层次培训等机会，导致员工跳槽严重。

以上列举的国有企业、民营企业和中小企业的人力资源管理现状，具有典型的代表性，其中虽然暴露了我国企业人力资源管理的.种种缺陷，但几十年来，我国企业人力资源管理也得到了蓬勃的发展。总体而言，表现在以下几个方面：

第一，人力资源管理制度正在建立。截至目前，我国企业的人力资源管理制度建设已有些成效。一方面，企业人才的招聘日渐透明化、市场化，招聘渠道越来越公平、公正，传统的接班、推荐制度逐渐让位于现代企业的市场行为，让位于人才的真才实学。同时，薪酬、考核制度也趋于合理化，建立了竞争空间考核制度。无论国企与否，基本都已经打破了职务终身制，进而由合同制替代，并出现工资下调现象。另一方面，现代企业的培训制度和形式日趋多样化。很多企业已经把培训当成企业的一项长期的、投资的、战略性的行动纳入到企业经营计划当中。

第二，人力资源管理地位正在转变。全球化、知识化、网络化的信息时代以及新的管理理念和管理方法的不断涌现，都意味着企业的外部环境发生了巨大的变化，这些变化时时刻刻在影响着企业人力资源管理。外部环境无论如何变化，企业的竞争归根结底是人才的竞争，人才重于利润，而人力资源管理的职能便在于开发、利用和管理人才。从这个角度看，人力资源管理是企业制胜、独占鳌头的关键，谁能吸引更多的优秀人才，谁就能在日趋激烈的市场竞争中脱颖而出。因此，人力资源管理是企业能不能制胜的关键，企业如想继续顺利发展下去就不能不重视并提升人力资源管理在企业中的地位。

第三，人力资源管理手段正在完善。相当部分企业根据自身现状建立起了人力资源管理决策支持系统，有的甚至开发出系统软件，以此来提高工作效率。如许多中小企业，根据自身企业小、人员少、灵活性大等特点，将人力资源管理业务外包给专门的人力资源管理咨询公司，委托其代为办理。事实证明，这种方式提高了效率、节省了成本。

第四，职业经理人正在成长。伴随着企业人力资源管理地位的逐步上升，国内出现了专门服务于人力资源管理的职业经理人，他们都是一些业务非常优秀的从业人员，素质全面，业务知识扎实，管理方法多、技巧性强，同时注重实践，不照本宣科。

总之，企业人力资源管理在国内已经越来越引起重视。随着社会进入知识经济时代，不管是一个国家一个民族，还是一个地区一个企业，人力资源是最为宝贵的战略资源，也是国家、地区、企业长期兴旺发达的保证。在如今的知识经济时代，人力资源管理的作用日趋重要，在不久的将来，可以说，人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的不断完善，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。

21世纪新经济时代以来，我国企业人力资源管理既遭受来自wto、经济全球化、次贷危机等种种国际挑战，又面临国内新《劳动法》的实施、信息技术的引入、人力资源外包等诸多冲击。综合我国企业人力资源管理面临的国内外环境，我国企业需要在考量自身情况下相应的做出一些调整，从后台走到前台、从静态变为动态、从边缘到轴心等，以适应日益激烈的竞争市场。以下是我国企业人力资源管理未来发展的几个趋势。

现在越来越多的国家、地区、企业和家庭认识到，要想获得或保持竞争优势，必须加大以教育和培训为主的人力资本投入，开发更多的潜在人力资本。其中，教育投入占绝大比例，因为教育消费具有收益递增性，而其他非教育投入带来的边际效用是递减的。

从社会的角度看，信息技术和互联网的发展，使科技进入几何级跳跃式发展阶段，人类进入一个信息爆炸的时代，学习将成为一个人毕生的需要。从员工的角度来看，在温饱问题解决后，工作成为一个继续学习的过程，是为提高自身价值而进行的投资。员工不仅重视完成工作的质量，更看重从工作中学习新知识、新技术，实现自身人力资源增值。经过培训，企业由于员工技能提高而得到长足发展，员工则从企业发展和自身努力中获得收益。员工和企业不仅分担了培训成本，而且也分享了培训的收益，意味着企业和员工都有动力继续合作。同时，员工由于获得职业培训特别是特殊职业培训，而使其在企业外部的价值比在企业内部的价值低，必然会选择与企业的命运紧紧联系在一起。企业可以根据自身的实际需要，经验数据归纳而成的国际标准模式。随之而来的疑问是，几十年前发达国家曾经的演变路径是否应当成为当今我国经济发展所参照的标准？在理论分析缺失的前提下，我国就业与产业结构非一致性原因的分析更多关注的是现实中的具体成因。

三、对策研究。

对于总体发展战略，陈桢（2007)认为应当改变重视gdp增长、轻视就业的政绩观，调整国民收入分配结构，提高消费比重，从而提升消费品与服务部门的市场空间和就业容纳能力。吴小松等(2007)提出要促进消费和投资协调发展。蒲艳萍等(2008)认为在选择技术发展路径时，应适应和符合中国的要素禀赋结构，兼顾劳动密集型、资本密集型和技术密集型产业发展，尽可能地发挥经济增长的就业带动作用。

对于第一和第二产业，喻桂华等(2004)认为应当降低农村劳动力向其他产业流动的门槛，处理好第二产业中劳动密集和资本密集型产业的关系。

对于第三产业，夏杰长(2000)、吴小松等(2007)、蒲艳萍等(2008)认为应当大力发展第三产业；郑吉昌等(2006)提出要加快第三产业内部的结构优化，提高现代服务业的比重；喻桂华等(2004)认为改善第三产业中行业垄断和市场准入过严的现状，推动第三产业内部结构升级。

对于人力资源培育和劳动力市场，吴小松等（2007)、张车伟(2008)和周建安(2006)都提出，要重视和加强教育和培训，提高就业匹配率，培育和积累有效人力资源，以调整就业结构。

研究产业结构与就业结构之间的关系，目的在于增加就业、促进经济增长。现有大部分研究认同大力发展第三产业是改善就业与产业结构失衡问题的对策之观点。但是，值得注意的是，金融危机中失业率居高不下的美国提出要以“再工业化”应对就业问题，其内涵恰恰在于发展现代化的高投入制造业，增加二次产业就业的比重。这与我国学者的一般观点形成对照，值得我们深思。

总体而言，目前对我国产业结构与就业关系问题的研究，虽然分析工具和定量分析方法色彩纷呈，但是数据依据基础制定多层次、多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。另外，培训对于解决企业下岗人员的问题也不失为一个好的思路。

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企业人力资源诊断分析论文（优秀16篇）篇十五

摘要：企业人力资源管理和思想政治工作的对象都是员工，如何激发员工的工作热情是人力资源管理工作和思想政治教育工作共同需要探讨的问题。基于此，文章从不同角度针对怎样才能在石油企业人力资源管理工作中融入思想政治教育工作展开了分析和研究，希望可以为同行业人士的研究提供一些借鉴和参考。

关键词：思想政治教育；石油企业；人力资源管理。

在当前全面深化改革、推进依法治国的形势下，思想政治教育工作内容有了新的内涵，在原有内容基础上有了新的拓展，社会经济、企业管理等方面思想政治工作发挥的作用越来越明显。石油企业人力资源管理从思想政治教育角度开始出发，在管理工作中朝着人性化的方向发展，始终坚持以人为本，与企业文化价值取向相契合。

不管任何规模任何行业的企业，人力资源管理工作都是其中非常重要的组成部分，各大企业均对人力资源管理工作投入了很多精力，石油企业也是如此。然而当前石油企业在人力资源管理思想政治工作中却暴露出了一些问题，具体来说从以下几方面分析。

1.对思想政治工作的认识程度不够。

当前大部分企业领导对思想政治工作的认识并不深刻，没有认识到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力资源管理中存在一定的滞后性。由于受到自身觉悟的限制，当前企业人力资源管理工作中对思想政治工作在理解上存在一定偏颇，人们已经习惯了传统人力资源管理制度，对于思想政治教育中繁琐的、程序化的工作感到厌倦，管理者将多数经理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明显滞后。

2.思想政治教育流于形式。

虽然当前一些石油企业会定期组织员工展开思想政治工作，但是大部分仅限于政工部门的职工，根本没有落实到日常管理和培训工作中，从整体上来看这种思想政治教育工作流于形式，这种思想政治教育方式俨然成了走过场，对于员工思想觉悟的提升起不到丝毫效果。

3.未明确思想政治岗位职责。

当前我国石油企业在设计人力资源管理制度的过程中，根本没有指出推进思想政治工作的具体岗位职责，即使一些企业将其写进了人力资源管理制度中，多数情况下也是含糊不清的。此外，当前多数人力资源管理人员的水平都不高，没有非常丰富的经验，因此在思想政治工作中经常存在敷衍了事的情况。

石油企业与一般企业不同，尤其是在当前的形势下，加强企业人力资源管理工作，进一步推进思想政治工作已经非常紧迫。思想政治工作本身存在一定的系统性特点，人力资源管理工作人员必须对其进行全面的、深刻的认识，具体来说在石油企业人力资源管理工作中展开思想政治教育工作，需要从以下几方面展开。

不管任何规模任何行业的企业，人力资源管理工作都是其中非常重要的组成部分，各大企业均对人力资源管理工作投入了很多精力，石油企业也是如此。然而当前石油企业在人力资源管理思想政治工作中却暴露出了一些问题，具体来说从以下几方面分析。

作机制中来。

当前石油企业人力资源管理中盛行“一岗双责”，这是石油企业人力资源管理水平上的一种提升，在这种形势下人力资源管理人员不仅要明确自身的职责，同时在执行具体工作的过程中也应该做到尽职尽责。在人力资源管理工作中将思想政治工作引入到考核体系中，在此基础上形成明确的`奖惩机制，这样一来不仅可以保证管理人员对思想政治工作进行推动，同时还能对人力资源管理基础起到巩固性作用。

3.将人力资源管理和思想政治工作紧密结合起来。

企业员工是人力资源管理与思想政治工作的主要对象，二者的目标可以对员工热情起到激发性作用，将员工的工作主动性发挥出来，从而推动企业的快速发展。在人力资源管理与思想政治工作二者的契合点上，应明确事前、事中以及事后的工作思路，在人力资源管理工作中，首先启动“事前”的思维，提前将员工的思想动员工作做好，使企业员工及时了解事项的推进过程，减少事项实施以后员工产生的抵触性心理；在“事中”环节，应利用思想政治工作针对不同方面的利益进行协调，以减少对以后工作的影响；在“事后”环节中，大部分都与利益调整相关，因此必须将思想工作做好，对管理成果起到巩固性作用，最终使人力资源改革的目标得到实现。

三、结语。

总而言之，石油企业的发展直接关系到国计民生，在石油企业中积极展开思想政治教育工作具有非常重要的现实意义，在石油企业人力资源管理工作中融入思想政治工作，不仅满足了时代发展的需要，同时也满足了内部企业发展的需要。要想将企业人力资源管理中的思想政治工作做好，就必须清晰的认识到人力资源管理和思想政治工作二者的契合点，科学认识展开思想政治教育的重要性，明确企业在思想政治教育工作中容易出现的问题，并结合企业实际情况制定解决办法，最终提高全体员工的思想政治觉悟。

参考文献。

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企业人力资源诊断分析论文（优秀16篇）篇十六

摘要：本研究主要针对现代企业人力资源管理问题研究之上，细化分析人力资源管理体系优化的对策建议，研究过程中将从人力资源管理概念着眼，契合企业实际需求，从人力资源结构优化、薪酬激励、绩效考评等层面，探讨优化企业人力资源管理的建议，以此为现代企业提供有益的借鉴思考。

一、引言。

人力资源管理是以企业战略目标着眼，依据企业岗位工作分析、员工招聘选拔、人力资源规划、薪酬激励、绩效考评管理等系列方法，提升劳动生产率，促进企业稳定发展的一项管理行为。当前企业人力资源管理，需切实把握人力资源管理计划的整体协调，全面关注内部员工需求，方能达到企业经济效益的最大化。

知识经济时代，企业具有着人才兴企的战略需求，亟需通过人力资源培训体系进行增大企业管理型人才、技术领军型人才、综合型营销人才的占比。在产业链条不断完善的基础上，通过这些高素质人才的集萃，逐步构建一支能力素质优秀、懂得管理经营的企业人力资源队伍，以便支持企业的发展。

2.符合了现代企业技术型员工队伍的组织需求。

现代企业具有着一流员工队伍建设的客观需求，无论是产品研发或生产，均具有着高标准要求，为了实现公司新型产品研发项目的有效崛起，须通过一批高素质、全方位的技能型人才支持，切实做到人尽其才，方能更好的满足企业发展需求。

3.符合了企业梯级人才队伍的补充需求。

当前，企业发展过程中，岗位人员流动特征较强，在生产岗位、技术岗位上具有着较强的人才补充需求，亟需通过梯级化人力资源体系优化，吸纳补充进一批待岗周期长、认真负责的专业人才，避免因可用人才过少的问题，在员工休假、人才外派，出现空岗情况时，及时补充人员，保证正常生产运作。

1.完善构建人力资源组织结构，打造梯级化人才体系。

现代企业人力资源管理内部环境囊括了两大层次，一是企业整体组织战略结构，二是人力资源管理活动的主体构成因素。组织战略与组织结构存在着密切关系，因此人力资源的管理方面需同企业发展战略、组织结构吻合，以达到战略指导作用与结构支持作用的良性发挥，反之也应由人力资源管理活动进一步影响企业组织战略的制定与组织结构的设计。因此，目前企业不仅需要调整经济结构，更要调整人才结构。制定人力资源规划时，须遵循动态平衡原则，即在动态发展中调整人力资源配置与企业发展战略间的相对平衡。企业人才结构须实时作出优化，优化过程中需遵循动态式、渐进式原则，确保与企业经营结构相适应，实现人力资源战略服务于企业发展战略目标。

2.专注企业人本化管理机制，塑造良好企业文化向心力。

现代企业人力资源管理过程中，应当注重“人本”管理理念，以高素质员工为中心，把员工的自我价值实现与企业发展目标相融合，把管理制度强制性实施转化为员工的`基本素养培养，促使企业管理规范化、人性化。企业要注重人才的合理选拔、岗位部署安排，真正将人才放于合适岗位发挥个体价值，在企业内部形成一种重视人才的氛围，要充分发挥人才的主动性，积极性和创造性，真正做到人尽其才。

其次，应最大化信任尊重员工，将员工视作家庭成员进行关心，为员工排忧解难，通过合理的员工管理机制设置，更容易形成信任和尊重的氛围，促使员工对企业产生忠诚度，通过加强内部沟通，促使上下级关系更加和谐，增强内部员工间的友好关系，增加合作、互助的机会，提高企业内部凝聚力。

3.完善绩效考核、薪酬激励机制，创新人才成长计划。

现阶段，企业应以岗位评价为基础，建立内外部公平性的薪酬体系。主要是要建立有效的薪酬制度和适当的激励制度，以达到薪酬方面的公平。公司要以工资待遇和社会福利等物质激励手段为基础，并以精神激励为辅助从根本上提升员工的积极性和忠诚度。

同时，还应该建立目标绩效管理体系，完善公司战略目标的制定与分解，配套建立全面预算管理体系，强化目标绩效考评，实现人人有目标、人人讲绩效、人人被考核的绩效考评管理体系，将企业目标和员工努力程度紧密结合，在绩效考核方面达到公平，并将人员晋升及员工职业生涯培训计划制定和个人能力评价等纳入到考评方法体系之中，激发员工的工作热情，达到人力资源管理模式的创新优化。从而将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段。

综上可知，当前企业人力资源管理具有的时代鲜明特征，只有通过科学合理的人力资源管理体系架构，方能促使企业在未来市场竞争中始终处于战略主导地位。本研究深入分析了现代人力资源管理创新的必要性，提出了现代企业人力资源管理创新的策略，对促进现代企业稳定发展有着一定的借鉴价值，值得后续企业持续关注。

参考文献。