企业绩效管理论文(通用21篇)

时间:2025-08-05 作者:琉璃

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企业绩效管理论文(通用21篇)篇一

所谓绩效奖励管理,是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。企业通过绩效奖励管理,使得员工薪酬的一部分随企業的经营状况变化而有所升降,以此达成战略目标、强化组织规范、激励绩效以及认可员工的贡献的目的。

2.1 分配中存在不公平性

在生产部门的绩效额度分配中,未考虑岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素,只根据人数、职务数和获中级职称人数、岗位分数进行额度分配,即单位中聘任行政职务多、人数多、获聘中级职称人数多的单位,则绩效奖励额度高,人均水平高,反之则少,造成了部门间的不公平感。

2.2 缺乏科学合理的分配依据

由于缺乏一套客观公正的绩效考核体系,使得行政部门和生产部门管理人员在分配绩效奖励时缺乏依据,不能客观公正的评价员工的绩效,因此也不能将这一结果与最终的报酬挂钩,不能确保在同等条件下,绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工。同时由管理者决定包括管理者在内的部门绩效奖励的分配,恶化了管理者和员工之间的关系,造成人均水平较高,但是员工满意度低的现象。

2.3 绩效奖励与企业生产经营成果脱钩

目前绩效奖励仍未实现浮动管理,使得绩效奖励未与企业的经营成果挂钩,没有形成员工的目标、部门的目标、企业的目标的统一。使得绩效奖励缺乏针对性,意图不明确,不能发挥绩效奖励强化组织规范,激励员工调整行为,促进组织目标实现的作用。

3.1 确定适度的绩效奖励总额额度

绩效奖励额度占员工总体薪酬额度的比例以多少为宜,没有明确的标准,但是,并非比例越高越好,比例越高激励越强但是安全性差。综合分析企业的企业特点,属于服务性行业,因此目前占到近50%的比例已基本合适。

3.2 制定绩效奖励总额的分配依据,消除总额分配上的不公平感

薪酬的公平性对于员工的绩效激励有很大的影响,如果企业所提供的报酬没有达到员工公平性的要求,则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平,这对企业发展而言是极为不利的。因此无论是企业的基本薪酬的确定,还是绩效奖励计划,都必须注意在全体员工中保持公平性和一致性。

由于企业刚改制,人力资源管理基础还较为薄弱,尚未建立一套客观公正的绩效管理体系,因而无法得出与员工实际绩效较合理的绩效评价结果,绩效奖励的发放也无法与之直接挂钩。在此现状下,为尽可能确保绩效奖励分配的公平性,应客观看待企业注重资历和职务的`现实,采用目前员工较为认可的岗位薪级工资做为基础进行绩效奖励总额上分配的主要依据,较为合理。

从整个薪酬体系上看,目前企业的薪级工资已在静态上从岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素上合理的划分了员工的基本薪酬水平,是员工心理上较为认可的、对各岗位之间的价值评价。用此法分配的额度,可在一定程度上降低各生产单位与机关、各生产单位间的不公平感,同时也基本解决了人员的调动,职务职称变化引起的额度变化问题。

3.3 各部门绩效额度的具体分配方法

在缺乏一套客观公正的绩效考核体系的情况下,的确难以完全做到客观公正的评价员工的绩效,为确保在同等条件下,绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工,现阶段,企业的各部门应以此为方向,结合单位实际,逐步开展绩效考核,把握好实施要点,探索完善绩效奖励分配的方式。

企业在当前阶段,各部门应依据自身业务特点和落实到各部门的各项经营管理目标,制定适合本部门的管理细则,在相关政策、岗位职责的基础上制定尽可能详细的考勤和考核等相关规定,并明确奖励惩罚的标准,使员工明确相关管理政策和分配政策,做到公开和透明,以规范员工的行为,强化员工的工作动机,达到促使员工尽最大努力完成工作,保持良好绩效的目的。除了各部门直接进行绩效奖励分配外,对于业务较为复杂的部门,可以采取将绩效奖励包干额划分到班组的方式,由各班级制定自己的绩效奖励分配办法。

由于企业由于考核体系不成熟,较为实际的动态管理绩效奖励的办法是,首先探索与企业的经营状况挂钩和与个人的绩效挂钩的有效方式。具体的操作方法是:在企业的经济效益指标中选取较为具体、及时、可衡量且覆盖面较大的指标,在可分配的总额范围内,依据上年生产情况,对各部门的绩效奖励包干额制定相应的浮动管理的方案;各部门在每月绩效奖励包干额的额度下,可再层层包干到各班组,由各班组制定绩效奖励与员工业绩考核结果挂钩的方法,以此实现绩效奖励的浮动管理,并不断加以完善。

绩效考核与分配制度是国有企业体制机制创新的重要内容,是一个问题的两个方面,是企业战略规划能够有效执行的制度保障。战略规划、绩效考核和分配激励约束构成了企业经营发展的内部良性循环体系。为提高企业的竞争力,探索建立科学、实效、可操作的有效绩考核和分配制度,是长期持久的任务,因此企业在进行绩效奖励管理改革的过程中,不应急于求成和盲目追求过高目标,要循序渐进,标本兼治。目前,企业应尽快着手建立一套客观公正的绩效考核体系,同时完善人力资源管理体系的各个环节,在绩效考核等人力资源管理手段尚不成熟阶段,企业应结合实际情况,确保公平、公正,采取过渡性绩效奖励管理办法,积极探索把合适的奖励用于合适的业绩、合适的人才的合理的分配方式,以尽可能发挥分配制度强化企业规范、激励员工调整行为、实现企业的经营目标的作用。

[1]唐现杰,孙伟明.国有资本运营绩效评价研究[j].黑龙江对外经贸,2015(1).

[2]康秀梅,孙多娇.经营管理者绩效评价指标体系设计[j].合作经济与科技,2013(7).

企业绩效管理论文(通用21篇)篇二

这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效考核与薪酬联系在一起时,员工就不会特别重视对绩效的评估,这样就会有一部分员工对绩效考核并不持有严肃的态度。而一旦将绩效考核与薪酬联系起来,绩效考核就变成一个格外敏感的问题,员工也会非常认真地对待这件事情。

那么,如果绩效考核的结果不够可靠,容易引起争议的话,由此而引起的薪酬决策势必带来更大的矛盾。

使绩效考核结果更可靠的最好的做法就是按照绩效管理系统的流程,主管人员与员工一起制定目标,帮助员工实现目标,依据过程中记录的事实进行考核,并把考核结果反馈给员工,让员工全过程参与,最大程度地保证绩效考核的真实性和可靠性。

提示二。

现场的绩效管理技术指导将有助于绩效管理计划的实施。

当一套新的绩效管理系统付诸实施时,往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门的内部帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要契合企业文化,而且管理者与员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导,同时也需要在管理者与员工之间对如何进行绩效沟通的问题加以指导,所以现场指导将有助于解决这些问题。

提示三。

不到万不得已的情形,不要直接改变绩效管理系统。

直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触,因为使用者可能已经习惯了原有的方法。可以通过其他方式逐渐改变。例如,可以通过培训的方式教会管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通,在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候,他们就会问人力资源专业人员这种方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样,绩效管理系统自然而然的就得到了转变,并且这个转变的过程是不会带来震荡的。

提示四。

为了成功实施绩效管理,主管需要一系列的技能。

尽管主管人员可以请教绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和反馈体系,但由于他们需要直接与下属人员进行沟通,因此他们至少需要一系列与人际关系相关的技能,例如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不能具备这些基本的人际关系技能,绩效管理将无法进行。

提示五。

通常,让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的,并且也应该这么做。

这样对绩效考核的反馈也会更加及时,效果也会更好。当然,由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制,并且对做假的行为设定严厉的处罚措施,以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。

提示六。

在实施绩效管理时,员工(续致信网上一页内容)最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此,通过各种各样的方式向员工沟通有关绩效管理的事宜是十分必要的。这种沟通既可以通过主管人员与员工直接交流,也可以通过邮件、内部网页、会议等各种媒体。通过这些沟通,目的是使员工了解到将要进行的是怎样的一件事情,为什么要做这件事情,做这件事情对自己有什么样的影响,等等。

提示七。

员工需要在绩效管理中承担起积极的角色。

绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情,员工在这一行动中完全是被动的被考核者。如果持有这样的态度,在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工,那么员工对这些强加的绩效标准就很容易产生抵触。因此,必须让员工主动地参与到绩效标准的设定和绩效的管理过程中,这样才能更好地实现绩效管理的目标,既使员工的绩效得到提升,又使主管人员对员工的期望和员工自身的员工得到充分的沟通。

提示八。

在许多员工的心目中,绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。

在许多员工的心目中,对绩效的管理永远是与薪酬的变化联系在一起的,因此在他们看来,绩效的管理与薪酬的变化是同一件事情。这样给我们的一个启示就是,当薪酬系统存在某种问题的时候,就会使绩效管理系统受到影响。即便绩效管理系统本身是好的,员工也会感到不愉快和不满意。单纯通过绩效管理系统的改进来提升员工绩效管理和员工的工作满意度是远远不够的,还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往还存在一个误区,即他们认为的依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提升;如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时,薪酬也会随之下降,他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。

提示九。

通过引进一些以客户为中心或强调团队精神的指标,有可能影响和推动组织氛围的改变。

如果在某个企业当中,强调的是个人业绩指标而忽视团队的绩效,那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛,每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题,不能将相关的人员或团队当作客户来对待。例如,在一家广告公司中,绩效考核是按照每个业务员个人拉到的客户数量和广告费来评定的,这样就出现了业务人员纷纷“圈地”,相互间戒备、保密等倾向,这样反而使得一些大的客户丢失。在这种情况下,这家广告公司对绩效管理系统进行了改变,增加了团队绩效指标,并且将把客户资料提供给他人作为在绩效考核中所鼓励的一种行为,这样团队的合作精神就有了转变,整个企业的组织氛围也得到了改善。

提示十。

在实施一套绩效管理系统的时候,往往在开始的时候,人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准,这些工作既让人觉得很枯燥费力,又不会立即带来利益。因此很容易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效考核面谈结束后,员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处时,才会逐渐地喜欢上绩效管理,对绩效管理的满意感就会逐渐提高。

企业绩效管理论文(通用21篇)篇三

内容摘要:绩效管理作为一种管理思想和方法论,在当今人力资源管理甚至整个企业发展中占据着关键性的地位,其根本目的是不断提高员工发展和组织绩效改善,最终实现企业战略目的。本文对绩效管理的目标设定.绩效评价及工资体制三个环节进行了分析。

关键词:绩效管理;目标制定;绩效评价;工资体制中图分类号:f253文献标识码:a。

随着知识经济的到来和市场竞争的加剧,人力资源被公认是一个组织的的“第一资源”,而人力资源管理最核心的的环节就是绩效管理。有效地绩效管理是企业不断发展壮大、员工素质不断提高的的保证。但是,现在很多企业在绩效管理的具体实践中总是存在着一些问题,阻碍企业的发展。

(一)绩效管理等于绩效考核。这种误解使得许多企业只看到了绩效考评,而忽视了对绩效管理全过程的把握。绩效考核只是绩效管理的一个环节,它实质上反映的是过去而不是未来的绩效;而绩效管理更强调未来绩效的改进和提升,着眼于未来的发展战略。

(二)绩效管理等于薪酬管理。这种认识误区产生的原因在于激励手段单一所致,绩效常常只是和工资、奖金挂钩,误以为绩效管理就是员工薪酬分配。实际上,其他形式的柔性激励,如员工个人发展、职位提升、工作培训等等都是激励员工的有效手段。

(三)认为绩效管理只是人力资源部门的职能。绩效管理不仅是人力资源管理部门的职能,更是全员的管理,要求全体员工、各部门充分参与到绩效管理之中并发挥积极作用,否则绩效管理就很难实现预期的目的。

绩效管理是一个整合的过程,包括:界定、评估及在强化员工的工作行为及结果。绩效管理过程包括设定目标,绩效评价及其工资体制各方面的实践及方法。目标设定是专门设定符合要求的绩效种类;绩效评价是评价工作绩效成果;工资体制是为确保这目标绩效成果能够持续提供强化剂。在一个组织的绩效管理中,企业战略,工作环境、技术及员工参与这些三个相互关联的因素决定绩效管理对其员工工作绩效的影响程度。高水平的员工工作绩效往往是当目标设定、绩效评价与工资体制这三个方面均和以上三种关联因素相一致时而产生的。

(一)目标设定。目标设定是使管理者及其下属共同来设定和明晰员工的绩效目标,在一些情况下,如目标管理,也能向员工咨询相关情况,获得他们的支持。目标设定能从几个方面影响绩效,它通过强化员工行为受目标指引来影响员工的'所想及所为。目标为行为注入活力,它激励着人们努力达到那些可接受的较难的目标。.许多组织都实施目标设定的管理方式,如通用电气公司、3m公司、美国电报电话全球卡公司以及西方石油公司等。

1.目标设定的特点。(1)建立挑战性的目标。目标设定的第一个要素就是要建立恰当的目标。这个目标必须具有挑战性,但又同时得具有现实性,组织成员对其具有高度认可并接受。只有在可行的前提下,难度大的目标往往导致付出更多的努力并获得更高的绩效。但如果目标设定的过高,则可能失去激发员工潜力的作用,员工由于不可能实现目标而放弃努力。(2)目标测量明晰化。目标设定过程必须具体化,明晰化。减少员工期望的模糊性,使员工集中精力来寻求合适的工作行为。2.目标实施步骤。

(1)诊断。第一步骤是对工作团体进行一次彻底的诊断:员工需求分析和三个互相关联的因素分析。这一步提供以下信息:设定目标的性质及难度、合适的的员工参与方式及程度,以及必要的支持体系。(2)为目标设定进行预备。这一步使员工及管理者投入到目标设定的工作当中去。通常采用以下方式:员工与管理者增加接触及交流,提供关于目标设定方法的正式培训。(3)设定目标。在这一步,要建立挑战性的目标,并要使目标测量的方法明晰化。员工的参与受两个方面的影响:互相关联的因素是否支持员工参与以及参与的员工能否比管理人员制定更高的目标。(4)回顾。在最后一步,需要评估目标设定的全过程和完成必要的修改,目标设定成就从以下几方面进行评价:目标是否具有挑战性、是否支持企业战略、是否与员工的行为相关。

(二)绩效评价。绩效评价是一个反馈机制,它包括由上级主管、同行或同事对个人或团体的绩效进行直接的评价。大多数组织都有用于绩效反馈、薪酬管理、甚至咨询以及协助员工的发展的评价体系。因此,绩效评价是目标设定和工资体制间联系的纽带。绩效评估体系的实施过程受到越来越多的重视,组织发展推行者可以通过建立绩效评估体系来确定由谁来执行绩效评价、什么决定绩效、如何测量绩效以及绩效反馈频率如何等问题。设计一套有效地评价体系的指标包括及时、精确、可接受性、易理解性、关注严格控制点以及经济上的可行性。1.时性的指标认可了信息的时间价值。个人或工作团体需要在评价和回顾之前得到关于绩效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在问题的行为以改进绩效、提高满意度。2.含在绩效反馈中的的信息务求精确。不精确的信息妨碍了员工的评价其绩效是高于还是低于目标绩效,阻碍了问题的解决。3.反馈被传达到其行为者个人并且确保被其接受,参与目标设定过程有助于确保对绩效评估体系的认可。4.体系中包含的信息如果有问题解决的价值,则应确保其被理解。许多组织通过培训来帮助员工理解。反馈给他们操作性、经济以及人力资源方面的资料。

(三)奖励机制。组织的工资对改善员工和工作团体的绩效是一种强大的激励。组织发展传统上依赖于工资去激励员工绩效,近年来,组织发展实践者已经将他们的关注点扩展到更广泛的外部奖励:如股票期权,奖金以及拥有股份、晋升和福利等。

根据弗洛姆期望理论,要激励员工,就必须让员工明确:1.工作能提供给他们真正需要的东西;2.他们欲求的东西是和绩效联系在一起的;3.只要努力工作就能提高他们的绩效。绩效管理是一个系统的、动态的、复杂的管理过程。企业实施绩效管理必须认识到在绩效管理方面存在的问题,转变观念,建立一套符合企业本身发展的科学、合理的绩效管理系统。才能改善企业的管理面貌,引导和促进企业全面、可持续的发展,形成核心竞争力,实现企业的终极目标。

参考文献:

[1]彭剑峰.人力资源管理概论[m].上海:复旦大学出版社,2003。

[2]加里·德斯勒.人力资源管理[m】,北京:中国人民大学出版社.1999。

企业绩效管理论文(通用21篇)篇四

摘要:组织绩效的管理工作在整个企业当中占据非常重要的地位,到现阶段已经成了能够有效地推动企业生存以及稳定发展的非常重要的一项内容。对于这一问题,本篇文章就深入的研究了组织绩效管理工作重要的作用,在对企业进行组织绩效管理的过程当中,存在的问题进行了简单的分析,并且也进一步提出了有效的应对措施,希望能够对企业内部的组织绩效管理工作提供一定的帮助,也希望能够对相关的工作人员或者是个人提供一定的参考意见。

我们国家的企业想要在现阶段越来越激烈的市场环境当中占据重要的位置,就一定要合理的、科学的利用好管理的技能,不断地对内部绩效管理的工作进行加强,不断的激发员工工作的热度、不断地对员工的内在能力进行激发,从而才能够达到企业收益的最大程度。在我们国家,因为市场经济的引入时间实际的发展情况还比较慢。在我们国家相关的调查当中能够得知,虽然我国有很多企业都已经引入了绩效管理的内容,可是只有不到百分之二的单位对现阶段的绩效管理方式还是较为满意的,但是大部分的单位绩效管理的方法相对来说还不是特别的完善。所以,我们国家一定要在绩效管理以及理念不断地进行创新。

在我国企业现阶段的绩效管理方法大部分都是参照国外的一些企业或者是国内的一些比较先进的企业方法,在对计划进行制定的时候,相关的企业没有按照自身实际的环境来进行设计出更加适合自身的绩效管理方法。企业的绩效管理方法常常都是企业的领导层来进行计划的,没有对于员工的意见进行参考。可是当新的方法出现的时候,绩效管理的模式并不是特别适合现阶段员工的制度。大部分企业的管理人员都是根据别的先进的企业绩效管理的方法,最后得到的结果就不是特别的理想。如果在进行确定企业的绩效管理方法之后,所进行制定的绩效管理的目标已经在一定程度上偏离了企业自身实际发展的目标。有很多企业当中的高层管理人员都只是关注绩效的考核,而没有对绩效管理实际进行运行的过程当中存在的问题以及实际的管理方法自身存在的问题进行完善。

(二)绩效管理和辅导环节。

在大部分企业当中,企业在进行制定绩效管理模式之后,并没有选择进行试运行,也没有听取相关员工的意见就直接进行实施,但是在前期的宣传力度较小,比较缺少辅导的阶段。企业的员工无法有效的理解企业所进行制定的绩效管理模式,也没有很有效地知道考核详细的内容、所进行考核的作用以及实际考核得到的结果。有很多企业都以为确定绩效管理的模式,就是对奖金加上一个外在的体现。在相应的绩效管理进行实际应用之后,大部分的员工只顾着自身的利益,从而就大大的忽视了企业所进行制定的战略前景。在企业有部分部门当中,能够选择量化性的管理模式来对员工进行管理的方法。现阶段大部分的企业都只是一套绩效管理的方法,绩效管理的模式比较单一。

(三)在绩效管理当中比较缺乏专人来进行监督,比较缺乏公正公平的竞争。

有部分员工就会采用不正当的手段来对奖金进行获取,并且有部分绩效管理的部门由于个人的原因等等问题对绩效的考核没有公正的进行评估。这样就会导致公司所进行制定的绩效管理方法只是存在外在的表现,没有起到应有的作用。就算是应用了绩效管理的内容,可是因为所制定的考核制度非常的不公平,导致公司的员工长时间无法得到有效的激励,因此所制定的考核制度也无法起到应有的作用。对制定绩效管理的内容不但需要花费非常多的资源,并且所进行的考核办法也无法有效地进行应用,致使公司员工之间的关系不断的恶化、公司的实际利益受到很大的损失。

(四)绩效反馈和绩效改进环节的缺失。

在对绩效管理工作实际进行应用的过程当中,绩效的反馈制度还不是特别的完善,绩效的管理内容无法起到应有的重要作用。虽然大部分企业都进行制定了绩效管理反馈的机制,可是因为相关的反馈的制度比较缺乏,所制定的绩效管理办法无法有效地实施。

(一)建立完善的考核制度、管理制度,形成比较完善的绩效管理体系。

第一点,一定要以员工来作为核心内容,建立比较完善的绩效管理体系,最终才能够形成做到以人为本的管理制度。第二点,在建立一套新的管理方法后,必须要有效地落实,不可以把绩效管理的内容只是流于表面的形式,一定要能够发挥出应有的重要作用。在现代企业进行管理的过程当中,大部分都是采用的西方的一些管理方法,只有坚持做到不断对企业自身的绩效管理方法进行创新,才可以将企业在越来越激烈的竞争环境当中占据重要的位置。企业当中的领导人员必须要把绩效管理的方法有效与企业发展的计划进行结合,把二者之间有效地进行结合从而才能够形成更加完善的管理方法。制定kpi体系的程序。完善的kpi绩效管理体系在制定的过程中主要是通过以下六步来完成的,第一,需要根据企业的长远发展目标和当前目标罗列出关键因素;第二,根据企业的层级分别来确定企业中级组织的kpi、部门kpi以及各个部门工作人员的kpi;第三,按照确定的kpi设立相关的原则,筛选出kpi;第四,对初步筛选出的kpi确定权重和指标考核标准;第五,对上一步骤中确定的kpi与相关部门的负责人进行沟通和交流;第六,完善初定的kpi体系并且通过高层领导的审批和认可由相关工作人员组织实施。

(二)把绩效管理的模式与薪酬进行链接,搭建科学的考核办法以及管理模式。

组织绩效管理实行目标分级管理,企业(管理层)、管理部门(中层、管理人员)、基层部门(班组、员工)等搭建科学的考核办法,企业管理层重点考核决策职能;管理部门和管理人员重点考核管理职能;基层部门和一线员工重点考核生产作业。企业整体按照闭环管理的原则开展绩效测量工作。同时将绩效管理与薪酬进行链接。绩效考核在现阶段已经是公司来对人才进行录用以及升职非常重要的一项参照内容,这已经成了现阶段企业管理员工非常重要的一项手段。企业一定要以员工实际的需要来作为核心内容,对企业自身的绩效管理方法不断进行完善,组织绩效成绩占个人绩效成绩的一定权重,落实部门和员工责任制,建立以业绩为导向的绩效考核机制。

(三)着重体现绩效管理的重点,不断加强绩效管理的效果评估和控制。

在企业管理的现阶段,绩效考核的内容大部分都没有起到应有的作用,因此,相关的企业一定要对绩效管理的内容不断进行完善,也不断对管理的办法进行完善,将企业的员工能够最大程度地发挥出自己的力量。企业绩效考核要以完成企业工作任务为前提,任务绩效就是指的企业基于公司自身未来的'计划以及实际的内容,就是部门、员工以及管理人员之间的关系。任务绩效是最重要的基础就是绩效管理的工作,这也能够有效的体现出来自身的绩效管理方法优劣的重要方法。深入开展绩效考核工作,增强考核工作和实际工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基础上,引入年度考核,形成日常考核过程控制,年度考核结果导向的绩效考核新模式。

(四)绩效管理的内容与约束机制有效结合,提高员工自身发展的空间。

把绩效管理的内容有效的融入企业发展当中,这也是企业稳定发展的必然趋势。相关的企业一定要把绩效管理的内容与相关的约束机制有效进行结合,最重要的目的就是为员工构建学习、创新等多方面的重要平台,能够让员工可以详细地了解到自己才是企业的当家人,这样就能够有效激发员工工作的积极性。一个比较优秀的员工就是一个企业的核心所在,以激励以及约束的方法已经成了现阶段企业内部管理的方法,能够从不同的方面来对员工进行激励以及约束。不但能够有效提升员工的积极性,又能够很好地限制员工后期的发展情况。绩效管理的内容是评价一个员工非常重要的内容,与激励约束制度进行结合的时候,正面所得到的收益是非常重要的。

三、结束语。

组织绩效管理的内容对整个企业而言是非常关键的,也是无法替代的重要内容。相关的工作人员一定要对这一问题有足够的重视,通过不断的创新管理理念,以及对新的思想不断地进行学习,对一些新的方法有效地进行应用。

作者:娄杰单位:北京市燃气集团有限责任公司第五分公司。

参考文献:

[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[j].中国电力教育,2015(06):193.

企业绩效管理论文(通用21篇)篇五

摘要:绩效,是衡量一个企业改革成败和发展优劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三个五年计划的新的历史时期,我国的钢铁产能正在不断地释放,然而就冶金行业而言,市场的回升依然步履艰难。过剩的供给、激烈的竞争、低位徘徊的价格,使得企业营销的微利时代远远看不到尽头,企业的生存和发展都面临着非常严峻的挑战。如何在最为困难的时期,通过创新企业人力资源的绩效管理来保障和提高企业效益,从而实现企业绩效的最大化,是人力资源管理者应该认真思考的问题。

1.企业战略的导向性。

企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略,可以使企业明确生产经营和改革的目标;可以培养和增强员工对企业的信心,提高员工的工作热情;可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力,使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍;可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解,实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用,可以有效地促进人力资源绩效管理,提升企业的综合实力和竞争力。

2.企业、团队和员工管理的综合性。提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标,无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进,不断提高企业员工的工作能力和综合素质,从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。

3.针对问题的协调性。

企业的生产经营和改革发展,涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断,棘手的问题层出不穷,人力资源绩效管理就是在一定环境条件下,通过有效的组织和协调,对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析,改善员工在组织工作中的行为,便于减少和缓解各种矛盾,促进各类问题的迎刃而解。

4.激发人力资源潜能的创造性。

绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程,可以促进员工能力的开发,充分挖掘人的潜能,促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力,使其能够对企业员工进行合理的分配与指导,通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。

国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量,需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程,设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系,与人力资源管理的其他环节合理对接,认真对岗位分层分类,对任务指标层层分解落实,强化对过程的检查与监督,重视对结果的反馈与落实,以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。

既然绩效管理是一项系统工程,其运行规律必定遵循一个pdca循环和提高的过程。

1.p(计划)。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,计划是管理的前提,制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前,管理者和员工在企业战略的指导下,要通过认真平等的沟通来达成一致,确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。

2.d(实施)。

绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长,体现“以人为本”的思想,是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导,把领导的意图向职工讲清楚,形成多赢局面。

3.c(检查)。

对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节,如果这个环节的工作出现问题,将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估,发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制,奖励完成组织目标的积极行为和结果,对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;促使员工能力素质的自我开发与提高,改进存在缺陷的工作方法,从而达到更高的个人和组织绩效水平。

4.a(处置)。

绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理,都不应过于看重指标得分,而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发,提高绩效考评的质量和效率,肯定工作取得的成绩,产生激励效应,提升企业的整体绩效水平。

为了实现绩效管理的良性循环,要搞清对绩效结果产生影响的`几个因素。

1.员工技能。

员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力,属于个人的核心内在的因素。但是,员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。

2.外部环境。

外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势,是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。

3.内部条件。

内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源,也属于客观因素范畴,有有利的条件,也有不利的条件,但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。

4.激励效应。

激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性,属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中,只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后,就会主动地学习和提高自身技能,积极地向领导争取完成任务的内部支持资源,并且主动去适应和利用外部环境,进而提升个人和组织绩效。

激励效应是绩效管理的最终结果。通过对业绩优异者进行奖励,对绩效低下者进行鞭策,来提高激励效应是绩效管理发挥效用的关键。为此,提出以下对策:

1.建立与公司战略发展一致的激励体系。

绩效管理体系的设计,是站在公司战略发展的角度来进行的,所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向,才能很好地提高激励效应。

2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。

产生理想的激励效应,需要以坚实的企业管理基础为前提。首先,决策层应当重视绩效管理;其次,公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有,要有先进的企业文化,有完善的规章制度;岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。

3.激励内容要符合员工需求。

针对目前经济社会发展的现状,激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中,要注重某些员工的高层次需求。因此,激励内容既要充分考虑社会发展现状,又要“以人为本”,注重每个员工个体的实际需求。

4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。

在激励方式上,要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致,注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工,为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。

5.要慎重利用激励手段。

要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度,在激励手段上既要有正激励,也要有负激励。正激励皆大欢喜,而负激励容易引起员工的不满,所以想保持正激励和负激励的平衡使用,必须慎之又慎,切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工,而是为了调动员工积极性和主动性。

绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一,是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度,以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此,在实际操作中,要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程,促进组织和个人绩效提升,保证组织战略目标的实现。

[1]熊小林,熊小平.新时代国有企业工会工作的新思路[j].今日科苑,2009(22):14.

企业绩效管理论文(通用21篇)篇六

顾名思义,考核是以工作业绩为基础实行的奖优罚劣,考核应该采取定性方法和定量方法相结合的方式,发挥行政管理人员对普通员工的监督、指导、管理和激励的作用。

考核可以调动行政管理人员工作的积极性和创新能力的发挥,为水利部门的效益和工作质量更上一层楼提供便利条件。

绩效考核的意义在于:第一,绩效考评的出发点是水利部门的发展目标,这样行政管理人员的绩效考核就和水利企业其他职工的人事管理工作结合在一起了,对实现水利发展目标具有促进作用;第二,绩效考评是有自己制度性的规范和方法的,而不是随意的、没有目的性的考评;第三,水利行政人员的绩效考评是对行政工作人员工作能力、工作态度和工作业绩进行的可观公正考核,对于提高他们的工作能力大有裨益。

首先,在水利行政部门工作的管理人员一般是学历比较高的人员,在水利部门行政管理人员中,本科学历以上的工作人员已经高达80%,随着水利事业的发展,水利行政管理人员的工作对象将是素质高、专业性强的专业水利人员,这就对他们的工作能力和要求提出了更高的期望和要求。

但是,水利行政管理人员的工资水平却没有随着他们工作能力的.提高而获得相应的增长,这在无形中打击了行政管理人员的工作积极性。

此外,对行政管理人员的绩效考核停留在德、勤、能、技这几个原则性的考核指标上,这样的考核指标在实际操作中难以保证考核的公正性和客观性,情况严重的时候,会造成水利行政管理人员之间的矛盾和误解,这对他们的本职工作能力的发挥是一个很大的弊端。

其次,水利行业普遍认为行政管理人员的绩效考核是人事部门一个部门的责任,而没有意识到行政管理人员的绩效考评是整个部门的工作。

这就导致水利部门出现这样的情况:每年人事部门下发文件,各部门按照表格填写,考核的结果设定为优秀、合格、不合格等几个项目,并且企业给优秀的名额设定了上限,很容易出现轮流坐庄的现象,将绩效考评集中在一个小小的表格中,其考评结果自然不会理想。

首先,企业应该进行岗位分析,明确各岗位的职责和义务。

建立完善的岗位制度,可以避免不同岗位之间的工作职责出现重复,并且在明确的岗位职责要求下,行政管理人员的工作积极性、创造性容易被激发出来。

对于水利行政管理人员,企业应该进行目标引导,在考核指标设置上应该突出行政管理人员本职工作和义务的完成情况,使水利行政管理人员明确各自的工作目标和职责,让岗位职责、工作业绩和实际贡献紧密联系起来,让企业内部所有的员工都参与到行政管理人员的绩效考评之中来。

其次,对行政管理人员的绩效考评应该遵循系统性的原则,完整的行政管理人员绩效考评应该把水利行业战略定位、绩效评估方法和标准体系的制定以及绩效考核的宣传工作、行政管理人员的培训、绩效评估和反馈以及奖惩总结有机结合在一起。

对其中的任何一个环节,企业都应该重视起来,因为任何一个环节工作的疏漏,都可能给水利行政管理人员的绩效考评工作带来负面的影响,难以发挥绩效考评结果促进水利行政管理人员工作的作用。

考评者应该把绩效管理的标准、时间和考评方法向被考评者说明交代清楚。

在整个绩效考评的过程中,考评者和行政管理人员之间应该开诚布公、毫无隐瞒。

考评的结果要及时通知被考评者,指出他们工作的不足,表扬其工作中的长处,并为他们工作提出改进和完善的方向。

最后,在行政管理人员绩效考评中要做到对事不对人,任何的考评方法都会带有一定的主观性。

水利行政管理人员人数较多,良莠不齐,每个考评者的考评动机不同,他们对被考评者的考评结果承担的责任也不同。

一般来说,第一印象、人情关系、晕轮效应在行政管理人员绩效考评中难以避免。

为了走到对事不对人,考评的项目要尽可能做到细分和量化。

在实际工作中可能应用的考核方法有差别化考核方法,这种评估方法中,考评者只评估他们有资格判断的因素,差别化考核要求上级、下级以及与行政管理人员工作的职工对同一个管理人员进行考评时,考评的具体项目是不完全相同的,相同项目的考评指标在最后的总成绩中所占的权重也是不相同的。

总而言之,水利行政管理人员的绩效考评的优劣直接关系到他们工作积极性的发挥和水利企业行业目标的实现,为了调动行政管理人员的工作积极性,提高他们对组织发展的助力作用,水利行业必须重视行政管理人员的绩效考评,在实际工作中应该调动所有的员工对行政管理人员进行考评,适时的为他们加薪,在绩效考评中要明确行政管理人员各自的岗位职责,遵循系统性原则和对事不对人原则,做到公正、公平、开放。

【参考文献】。

[1]黄程辉.加强政治思想工作促进水利经济发展[j].企业技术开发,2009(02).

[2]胡凯.思想政治教育生活化研究[d].复旦大学,2007.

[3]史红平.从规制到治理:论我国行政审批制度的系统完善[d].电子科技大学,2005.

[4]张亚平.水利水电企业思想政治工作人文关怀初探[j].湖南水利水电,2008(04).

[5]李冀东.以人为本加强企业思想政治工作[j].中小企业管理与科技,2010(22).

企业绩效管理论文(通用21篇)篇七

随着我国医疗体制改革的不断深入,医院之间的竞争变得越来越激烈。为了在竞争中取得成效,更好为社会服好务,各个医院会不断提升服务质量并引进人才。这就要求医院必须在降低成本和充分调动医务人员工作积极性上下大力,确保医院的资金运转的正常进行。本文将对医院成本核算与绩效管理的工作进行分析,指出一些医院存在的问题并分析改进策略。

作为财务管理的基础,成本核算尤为重要。对于医院的成本核算而言,主要是对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析,提供相关成本信息的一项经济管理活动,是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算,其目的是真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。在此基础上,医院要分析开展各种医疗服务的具体成本,合理配置医院拥有的各种资源以达到预期的运行效果。绩效管理是对一个企业的员工进行约束与激励的必要手段,在人力资源管理中有着不可动摇的核心地位。医院的绩效管理是以医务人员在工作中的服务质量和岗位工作量为主要依据,便于对医院整体工作情况的掌握。绩效管理能有效调动医务人员的积极性,充分发挥各种资源的使用效果,使医院能够快速稳定地发展。

一、医院成本核算与绩效管理的工作方法及内容。

(一)成本核算。

1.全成本法。全成本法一般是一些一级及以下的医院最常用的方法,主要是因为这些医院没有医疗研究项目,没有科研花费。这种方法一般是按照科室进行直接成本的归集,再按照分摊的方式具体到每一个开销的部分。这里面包含了管理成本、医疗辅助成本以及公摊费用三个方面,实际的成本中还会包含日常消耗、行政后勤等支出。

2.项目法。项目法主要是一些级别较高的医院采取的成本核算方法,这些医院有科研项目,所以就会有一定的科研花费。项目法一般是按照各个科研项目的评级来进行成本预算的,即根据科研项目的大小来进行所需成本的计算。当然对于这些医院来说,行政后勤和日常消耗等需要的资金相对而言太少,所以一般都不进行分析。

3.病种法。病种法也适用于一些级别较高的医院,这些医院一般都分为具体的病种进行日常工作的开展。在成本核算的时候,就按照各个病种的不同情况对其进行成本计算。与项目法一样,一些十分少的开支都不会影响到整体的成本核算,所以也不对其进行分析。

1.绩效管理的主体。根据医院的具体运作情况来确定其绩效管理体系,明确参与主体的不同作用,这是医院开展绩效管理工作的基础。医院的绩效管理一般由绩效管理责任小组、职能部门、科室和个人组成。责任小组由医院的主要领导组建,职能部门则是由医院的财务人员和质量监督人员组成,科室就是具体的每个科室,最后是医院全体员工。

2.建立完善的绩效管理体系。对于医院来说,可能涉及的绩效管理事项会很多。其中每个科室的科研任务或是自主研发创新,还有日常运行中的工作质量等等,都应在绩效管理中有所体现。这就要求医院在制定绩效管理计划的时候要以医院的具体情况为基础,制定出完善的绩效管理体系,确保医院的绩效管理公平、公正、公开。

3.在成本核算的预计范围内开展绩效管理工作。对于医院的绩效管理工作而言,必须要建立在成本核算的基础之上。因为成本核算是对医院整体的'财务进行的规划,不能因为绩效管理而将成本核算的工作打乱,不然会导致成本核算工作无法开展。对于绩效管理中出现的预计范围外的情况,可以直接报批到下一年度的成本核算中,确保成本核算与绩效管理工作的正常开展。

(一)内部服务混乱的问题。

医院各个科室之间互相提供所需要的服务是必然的事情,这也有利于医院各个科室的交流合作和医院的整体运行。但在科室之间互相提供服务的时候,服务价格就会成为医院的大问题。对内部的人员而言,收太多会影响感情,收少点又会影响医院的成本核算。所以医院要在进行成本核算的时候制定出较为合理的内部服务价格,大家都按照统一的标准来执行,就能保证内部服务有条不紊的进行。

(二)成本核算和绩效管理工作不透明的问题。

医院在成本核算完成过后,会将具体的指标发放到各个科室,让其自主分配。而在各个科室的成本预算中,科室负责人会全权掌握资金的分配,如果他不说,就没人知道具体的情况是怎样的。这对成本核算没有太大的影响,但对绩效管理的问题就影响很大。因为绩效是医务人员平时通过自己的努力得来的,是他们赢得的奖励。所以在医院的成本核算和绩效管理问题上,要严格按照公开透明的方式进行,确保所有员工对结果都没有疑虑。

(三)建立良好的反馈机制。

一些医院在开展绩效管理工作的过程中只顾做好对医院有利的,很多时候会忽略员工的感受。对于一家医院来说,绩效管理其实是管理者和员工之间的一个交流平台。这个平台可以让员工通过努力获得自己应得的报酬,也可以让管理者实现既定的工作目标。所以要建立良好的反馈机制,让反馈意见能及时的传达,以便于管理者根据反馈信息制定相应的改进计划。反馈的信息一定要真实可靠,这样才能保证管理者制定的改进计划符合实际情况。

三、总结。

传统的绩效管理方法会阻碍医院的正常发展,要想有长远的发展,医院就要根据自身的具体情况,建立既符合国有医院承担社会公益性事业职责要求,又符合市场经济规律的分配激励机制,建立适应市场经济体系效率的绩效管理办法。同时,要建立相应配套的成本核算管理办法,将绩效管理落实到成本核算中去。这样可以保证医院的医疗资源按照最合理的方式进行分配,从而让医院具有更强的竞争力,实现医院的全面发展。

参考文献。

[1]汪丹梅,刘立善,奚晓鸣,高一红,徐磊.基于绩效管理的医院成本核算方法研究[j].南京医科大学学报(社会科学版),2015,02:126-129.

[2]郝夏青.医院成本核算与绩效管理模式研究[j].财经界(学术版),2015,13:49+51.

[4]朱慧娟.医院成本核算与绩效管理探析[j].中国外资,2013,03:112.

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企业绩效管理论文(通用21篇)篇八

随着经济的快速发展和市场全球化趋势的日益突出,国内企业面临更为激烈的市场竞争,以前那些仅靠企业老板正确的思想与方法决策,抓住市场机会而获利和发展的做法,如今已不再适用,现在企业间的竞争是核心能力的竞争,要提升核心竞争力,在市场竞争中求得生存与发展,就必须向企业内部管理要效益。绩效管理正是通过提高员工绩效,从而增强企业效益、实现组织目标的管理方法。

绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进目标实现的过程,是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,通过“目标制定、过程辅导、业绩评价、反馈改进”的不断循环,促进员工取得优异绩效并成功达到目标。整个过程的核心是沟通,高层管理者需要沟通来传达组织规划和目标设定等信息;中低层管理者需要沟通发挥承上启下的作用,一方面宣贯企业的目标计划,一方面了解员工绩效并给予指导;员工需要沟通来发现不足并得到帮助,从而提高绩效。因此,绩效管理需要全员参与。

1.将绩效评价等同绩效管理。

绩效评价只是绩效管理的一个环节,只是对绩效管理的前期工作的总结和评价。如果只把员工钉在绩效评价上面,忽略辅导、改进等其他沟通和反馈过程,结果员工得不到应用的指导和改进意见,绩效和能力都无从提高,如同学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。不仅如此,缺乏沟通和共识的绩效管理必然会造成员工和管理者之间认识的分歧。员工反对,进而产生抵触情绪,管理者难以管理,无形之间给双方带来压力,从而远远偏离实施绩效管理的初衷,甚至有越做越糟的可能。绩效管理没有真正得到实施,实际上从源头上就产生了错误的认识。

一提到绩效管理,有些管理者总认为这只是人力资源管理部门的事,这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。绩效管理是人力资源管理的一部分,但人力资源管理部门在绩效管理实施中主要扮演方案的设计者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于是否推行、用多大力度推行则更多取决于高层领导的意愿;推行过程中具体实施是否公平公正、是否坚持有效沟通、能否给予有效的指导和改进等,又取决于中层管理者;员工能否理解并接受目标计划、考评结果以及管理者的意见和建议,也有一定影响。因此,绩效管理需要全员全过程参与。

3.绩效考核指标设计不当。

设计考核指标时,一方面存在为了省事,力求能适用于所有不同工种、不同岗位的“万金油”指标,导致考核指标过于粗放,仅片面关注某些工种或岗位的某一环节,从而使得考核指标缺乏可操作性和适用性。另一方面也存在片面强调考核目标的全面性,费尽心机寻求一切工作中可能涉及的指标,导致考核指标分得太细,失去考核重点,从而使得考核指标不能突出工作重点,达不到体现业绩、改进工作的目的。

4.重形式,轻实质。

不少管理者本末倒置,过分追求管理形式,反而忽视了重要的管理过程。总想试图找到一个完美的方案,通过他们解决一切问题,因此,绩效管理方法改了又改,绩效表格设计了一个又一个,结果花费了大量的时间和精力,却终不得其法。频繁的调整反而增加了员工对绩效管理体系的不信任感,以及体系本身的不稳定性,而到真正的实施过程时,却轻描淡写,走马观花。

1.设定指标,建立体系。

开展绩效管理之前,应充分准备,进行规划和方案设计,明确指导思想,确定流程和方法,设定有效的考评指标和周期,规定考评结果如何运用等等,建立规范系统的体系,使绩效管理的执行有切实的依据和基础。

这个环节的重点与难点是考评指标的设定。设定前最好成立专门委员会,编写岗位分析说明书,明确各岗位的责、权、利及隶属关系等,然后再结合企业目标计划、生产特点等因素设定关键业绩指标。岗位职责不同,设计的考核指标也应各异,切忌面面俱到,从而导致员工把握不住工作的重点与关键。

当然,无需所有涉及指标都一一列出,因此,在列出重点指标后,再设“安全生产”指标囊括其他未单独列出而与安全生产有关的工作,从而既突出重点,又兼顾了有责任却无从评价的空白。此外,还可根据企业管理需要增加相应指标,如为提高员工的职业素质,加强培训,可增加培训考核指标等等。

发电厂有其特殊性,有些工作虽然重要,但在短期内却不能体现,比如设备运行状态分析和发现缺陷,正常情况下设备是安全运行,没有隐患和缺陷的,而一旦产生不能及时发现,进而引发事故时,将给企业带来严重的损失。因此,需要员工时刻关注设备运行状况,进行状态分析,以便隐患和缺陷能尽早发现,及时处理,从而把事故消灭在萌芽状态,确保安全生产。为此,需设定“发现缺陷次数”、“设备运行分析次数”等指标激励员工。但这些特殊情况毕竟少有发生,如果每月考核肯定不合理,因此,又设有年度考核。为保持考核的延续性,年度考核指标是在月考核指标的基础上增加短期内不能体现结果的重要指标。

2.实施前组织动员和培训。

实施前广泛组织动员和培训,让广大员工明白绩效管理的目的、意义、作用和方法等,他们才乐意接受,并积极参与和推动,这个工作在某种意义上来说,重要性甚至超过方案设计本身。尤其各级管理者,他们才是绩效管理实施的主体,起着桥梁的作用,上对企业的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责,在整个过程中兼任“教练”和“裁判”角色。如果他们不能转变观念,不能很好地理解和执行,其教练的辅导作用无从发挥,员工得不到应有的帮助,绩效改进和提高无从实现。而且,在“裁判”过程中,如果“误判”,轻则给员工造成利益损失,影响员工对企业的整体认同感,重则造成不公正的管理作风,给企业以后的管理埋下隐患。如此以来,再好的绩效体系,再好的绩效政策都只能是水中花,镜中月。

3.全过程沟通辅导。

沟通是绩效管理的核心,贯穿于绩效方案设计、目标制定、过程辅导、考核结果运用的全过程。绩效方案制定前需要与员工沟通收集大量的信息。制定员工个人绩效计划时,管理者与员工充分沟通,计划才不会脱离实际,员工才乐于接受,才有完成的动力,否则,只能纸上谈兵。绩效计划设定后,管理者的主要工作就是辅导沟通,关注员工工作态度、工作进展及遇到的困难等情况,提供必要的指导与支持,实现预期的绩效目标,同时,也为接下来的绩效考评提供了考评依据,考核结果也会客观公正。最后是考评结束后的反馈沟通,肯定成绩,分析问题,寻找原因,以期在今后的工作中得到改进,从而达到提高员工工作绩效,推动企业健康、快速发展的目的。

值得强调的是,沟通有正面沟通和负面沟通。员工表现优秀时及时给予表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现。员工表现不佳,没有完成工作时,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。

当然,沟通不是件容易的事情,需要注意沟通技巧和方法,沟通前做好准备,沟通时选择合适的时机和场合,采取有效的方式,尽量避免员工表达意见的机会少;肯定少,批评多;说服员工接受考核多,真正解决问题少;不顾员工感受;对抗和冲突等不良现象发生。

4.持续改进完善。

绩效管理体系的建立不可能一蹴而就,随着实施环境的不断变化,执行过程中都会出现不同的问题。因此,绩效考评结束之后,需要定期做绩效管理诊断,进行有效分析,找出问题和不足,提出改进办法。只有持续地改进和提高,绩效管理才能真正发挥其作用,才能持续不断地推动企业管理向高水平、高效率方向发展。否则,就像人得了小病“讳疾忌医”,最终危及生命。

比如,某发电厂利用绩效得分在全厂范围内分配绩效工资,执行一段时间后,发现由于不同部门管理者考核尺度把握不一,使得绩效得分差距较大,从而导致员工收入差距较大,与实际业绩差距不符。员工因此愤愤不平,部门管理者只有纷纷抬高各自员工的评分,结果部门间相互攀比,使得考核不但无法体现员工实际业绩,而且增加了部门间的矛盾,不利于工作的协调开展。经分析,调整为先按照统一标准将绩效工资划分各部门,然后在部门总额不变的基础上,利用员工绩效得分进行分配的方式。如此以来,即便部门间员工得分差距增大,也不会因此加大收入差距,而部门内员工间的收入差距仍然存在,从而既体现“多劳多得”的分配原则,又合理避免了部门间因主观原因造成的差距。

总之,绩效管理作为人力资源管理的核心内容,要想充分利用其功能、发挥其效能,必须从前期的准备、制度的建立,到有效地实施,从目标的制定、过程的辅导,到结果的运用,环环相扣,节节入手,有效地将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段紧密结合起来,加强过程的辅导与沟通,逐步形成促进员工良好作业、激励管理者与员工共创佳绩的绩效管理模式。

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企业绩效管理论文(通用21篇)篇九

我国市场经济制度不断成熟和发展,尤其是我国加入世界贸易组织,我国国有企业面临的竞争激烈日趋激烈。

现代化管理理念的引入成为让国有企业在国内外双重竞争之下的核心竞争力。

1.绩效管理的概述。

绩效管理是上世纪70年代提出的一种理念,自从提出之后各行各业对于绩效管理都进行了深入的探讨。

究其本质而言,绩效管理是一种思想和观念的代表,围绕着企业如何稳健发展和有效运作对企业绩效相关的一系列问题进行了系统的'思考。

绩效管理涉及到了企业的计划、战略、组织、战略发展、激励、领导等方面,致力于改善企业的管理活动。

换句话来说,企业的绩效管理贯穿了企业管理的全过程。

当今社会中关于绩效管理的主要观点大致有三种。

首先,是将绩效管理当做了企业管理组织的一种绩效体系。

其次,认为绩效管理是一套管理员工的绩效体系。

最后,认为绩效管理是衡量、识别和提高组织和个人消极,并积极调整的一个过程。

国有企业行政管理是一个企业管理系统中发挥保障作用和服务作用的组织机构,也是发挥组织职能和领导职能的组织机构。

因此,国有企业行政管理要对企业上上下下的生产活动、经营业务、资金管理等实施协调,让企业的日常经营管理的各项业务能够有效、顺利的进行。

国有企业行政管理的工作是相当重要和复杂的,也与企业其他的工作有着明显的区别。

一旦一个企业的行政管理系统出现问题,企业日常的正常运转将无法顺利进行,企业各项业务也不能实现有效的整合。

企业绩效管理论文(通用21篇)篇十

组织绩效的管理工作在整个企业当中占据非常重要的地位,到现阶段已经成了能够有效地推动企业生存以及稳定发展的非常重要的一项内容。对于这一问题,本篇文章就深入的研究了组织绩效管理工作重要的作用,在对企业进行组织绩效管理的过程当中,存在的问题进行了简单的分析,并且也进一步提出了有效的应对措施,希望能够对企业内部的组织绩效管理工作提供一定的帮助,也希望能够对相关的工作人员或者是个人提供一定的参考意见。

我们国家的企业想要在现阶段越来越激烈的市场环境当中占据重要的位置,就一定要合理的、科学的利用好管理的技能,不断地对内部绩效管理的工作进行加强,不断的激发员工工作的热度、不断地对员工的内在能力进行激发,从而才能够达到企业收益的最大程度。在我们国家,因为市场经济的引入时间实际的发展情况还比较慢。在我们国家相关的调查当中能够得知,虽然我国有很多企业都已经引入了绩效管理的内容,可是只有不到百分之二的单位对现阶段的绩效管理方式还是较为满意的,但是大部分的单位绩效管理的方法相对来说还不是特别的完善。所以,我们国家一定要在绩效管理以及理念不断地进行创新。

在我国企业现阶段的绩效管理方法大部分都是参照国外的一些企业或者是国内的一些比较先进的企业方法,在对计划进行制定的时候,相关的企业没有按照自身实际的环境来进行设计出更加适合自身的绩效管理方法。企业的绩效管理方法常常都是企业的领导层来进行计划的,没有对于员工的意见进行参考。可是当新的方法出现的时候,绩效管理的模式并不是特别适合现阶段员工的制度。大部分企业的管理人员都是根据别的先进的企业绩效管理的方法,最后得到的结果就不是特别的理想。如果在进行确定企业的绩效管理方法之后,所进行制定的绩效管理的目标已经在一定程度上偏离了企业自身实际发展的目标。有很多企业当中的高层管理人员都只是关注绩效的考核,而没有对绩效管理实际进行运行的过程当中存在的问题以及实际的管理方法自身存在的问题进行完善。

在大部分企业当中,企业在进行制定绩效管理模式之后,并没有选择进行试运行,也没有听取相关员工的意见就直接进行实施,但是在前期的宣传力度较小,比较缺少辅导的阶段。企业的员工无法有效的理解企业所进行制定的绩效管理模式,也没有很有效地知道考核详细的内容、所进行考核的作用以及实际考核得到的结果。有很多企业都以为确定绩效管理的模式,就是对奖金加上一个外在的体现。在相应的绩效管理进行实际应用之后,大部分的员工只顾着自身的利益,从而就大大的忽视了企业所进行制定的战略前景。在企业有部分部门当中,能够选择量化性的管理模式来对员工进行管理的'方法。现阶段大部分的企业都只是一套绩效管理的方法,绩效管理的模式比较单一。

(三)在绩效管理当中比较缺乏专人来进行监督,比较缺乏公正公平的竞争。

有部分员工就会采用不正当的手段来对奖金进行获取,并且有部分绩效管理的部门由于个人的原因等等问题对绩效的考核没有公正的进行评估。这样就会导致公司所进行制定的绩效管理方法只是存在外在的表现,没有起到应有的作用。就算是应用了绩效管理的内容,可是因为所制定的考核制度非常的不公平,导致公司的员工长时间无法得到有效的激励,因此所制定的考核制度也无法起到应有的作用。对制定绩效管理的内容不但需要花费非常多的资源,并且所进行的考核办法也无法有效地进行应用,致使公司员工之间的关系不断的恶化、公司的实际利益受到很大的损失。

(四)绩效反馈和绩效改进环节的缺失。

在对绩效管理工作实际进行应用的过程当中,绩效的反馈制度还不是特别的完善,绩效的管理内容无法起到应有的重要作用。虽然大部分企业都进行制定了绩效管理反馈的机制,可是因为相关的反馈的制度比较缺乏,所制定的绩效管理办法无法有效地实施。

(一)建立完善的考核制度、管理制度,形成比较完善的绩效管理体系。

第一点,一定要以员工来作为核心内容,建立比较完善的绩效管理体系,最终才能够形成做到以人为本的管理制度。第二点,在建立一套新的管理方法后,必须要有效地落实,不可以把绩效管理的内容只是流于表面的形式,一定要能够发挥出应有的重要作用。在现代企业进行管理的过程当中,大部分都是采用的西方的一些管理方法,只有坚持做到不断对企业自身的绩效管理方法进行创新,才可以将企业在越来越激烈的竞争环境当中占据重要的位置。企业当中的领导人员必须要把绩效管理的方法有效与企业发展的计划进行结合,把二者之间有效地进行结合从而才能够形成更加完善的管理方法。制定kpi体系的程序。完善的kpi绩效管理体系在制定的过程中主要是通过以下六步来完成的,第一,需要根据企业的长远发展目标和当前目标罗列出关键因素;第二,根据企业的层级分别来确定企业中级组织的kpi、部门kpi以及各个部门工作人员的kpi;第三,按照确定的kpi设立相关的原则,筛选出kpi;第四,对初步筛选出的kpi确定权重和指标考核标准;第五,对上一步骤中确定的kpi与相关部门的负责人进行沟通和交流;第六,完善初定的kpi体系并且通过高层领导的审批和认可由相关工作人员组织实施。

(二)把绩效管理的模式与薪酬进行链接,搭建科学的考核办法以及管理模式。

组织绩效管理实行目标分级管理,企业(管理层)、管理部门(中层、管理人员)、基层部门(班组、员工)等搭建科学的考核办法,企业管理层重点考核决策职能;管理部门和管理人员重点考核管理职能;基层部门和一线员工重点考核生产作业。企业整体按照闭环管理的原则开展绩效测量工作。同时将绩效管理与薪酬进行链接。绩效考核在现阶段已经是公司来对人才进行录用以及升职非常重要的一项参照内容,这已经成了现阶段企业管理员工非常重要的一项手段。企业一定要以员工实际的需要来作为核心内容,对企业自身的绩效管理方法不断进行完善,组织绩效成绩占个人绩效成绩的一定权重,落实部门和员工责任制,建立以业绩为导向的绩效考核机制。

(三)着重体现绩效管理的重点,不断加强绩效管理的效果评估和控制。

在企业管理的现阶段,绩效考核的内容大部分都没有起到应有的作用,因此,相关的企业一定要对绩效管理的内容不断进行完善,也不断对管理的办法进行完善,将企业的员工能够最大程度地发挥出自己的力量。企业绩效考核要以完成企业工作任务为前提,任务绩效就是指的企业基于公司自身未来的计划以及实际的内容,就是部门、员工以及管理人员之间的关系。任务绩效是最重要的基础就是绩效管理的工作,这也能够有效的体现出来自身的绩效管理方法优劣的重要方法。深入开展绩效考核工作,增强考核工作和实际工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基础上,引入年度考核,形成日常考核过程控制,年度考核结果导向的绩效考核新模式。

(四)绩效管理的内容与约束机制有效结合,提高员工自身发展的空间。

把绩效管理的内容有效的融入企业发展当中,这也是企业稳定发展的必然趋势。相关的企业一定要把绩效管理的内容与相关的约束机制有效进行结合,最重要的目的就是为员工构建学习、创新等多方面的重要平台,能够让员工可以详细地了解到自己才是企业的当家人,这样就能够有效激发员工工作的积极性。一个比较优秀的员工就是一个企业的核心所在,以激励以及约束的方法已经成了现阶段企业内部管理的方法,能够从不同的方面来对员工进行激励以及约束。不但能够有效提升员工的积极性,又能够很好地限制员工后期的发展情况。绩效管理的内容是评价一个员工非常重要的内容,与激励约束制度进行结合的时候,正面所得到的收益是非常重要的。

组织绩效管理的内容对整个企业而言是非常关键的,也是无法替代的重要内容。相关的工作人员一定要对这一问题有足够的重视,通过不断的创新管理理念,以及对新的思想不断地进行学习,对一些新的方法有效地进行应用。

作者:娄杰单位:北京市燃气集团有限责任公司第五分公司。

[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[j].中国电力教育,2015(06):193.

企业绩效管理论文(通用21篇)篇十一

没有明确的可量化的绩效考核指标,定性指标过多。考核主体为直接领导,中层管理人员的绩效考核结果大多直接来自于领导的主观印象,没有明确的绩效考核指标。绩效考核时,依据中层管理人员的年度述职报告和工作完成情况汇总表,公司高管从工作完成情况、基础管理工作等方面对中层管理人员进行打分,没有具体的考核指标和标准,无法量化,全凭当场主管判断。表面看起来通过了各层级打分,绩效考核结果是民主的、真实的、客观的,其实质是“假考核”,绩效考核指标几乎是模糊不清的,考核流于形式,只是为了考核而考核。

二、实施科学的绩效管理的对策。

(一)建立科学系统的绩效管理机制。

1。构建系统化的体系。绩效管理设计是系统工程,需要运用系统理论的思维方式对其进行分析和研究。坚持构建体系、层层推进、持续改善的方针,围绕公司的战略目标,以事实、数据说话,科学合理地制定考评指标、考评标准和考评方法,客观地评价每位考核者,对被考核者考核内容、考核数据、考核成绩加以公布。绩效管理是一个循环往复的闭环,不断的对过去总结,提出改进措施,不断的优化和提升业绩。通过对绩效考核结果及时有效的反馈和沟通,找出被考核者的不足,总结经验和教训,以动态的循环来促使员工与组织绩效持续改进和提高。

2。建立科学的绩效管理制度。绩效管理是一项内容新、环节多、难度大的工作,要落到实处,见到实效,必须有一系列配套制度作保证。要有具体明确、公正公平、操作性强的绩效考评制度,对如何实施考评,怎样奖惩兑现等做出明确规定。还要有绩效跟踪分析制度、监督检查制度、考评结果备案制度等,保证考评内容、方法、程序规范,考评标准严格,考评结果客观公正,使这项工作规范化、程序化、制度化。在推行中层管理人员绩效管理体系时,企业的高层管理人员不能急于求成,对绩效管理体系应采取先试行、再修订、最后实施的办法。

3。综合运用多种考核方法搭建绩效指标体系。建立中层管理人员绩效指标体系,综合运用绩效考核方法和工具,以mbo为管理基础,以kpi为量化工具,以bsc四个纬度为基本框架,以360度考核为素质评价方法,建立业绩评价和素质评价相结合的二元结构的绩效指标体系。

(1)以目标管理为导向分解和落实公司战略目标。目标管理是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。企业中层管理人员的绩效管理是公司战略管理的重要环节,其目的是为了达成战略目标。因此在整个中层管理人员绩效管理体系构建过程中,无论是在绩效指标的设计,评估标准的确定乃至绩效管理的整个过程,都要以公司战略目标为导向,充分运用目标管理的思想与方法,分解和落实战略目标,为部门工作提供指引和导向,使中层管理人员的各项活动与公司的战略和目标保持一致。

(2)借鉴平衡计分卡纬度构建绩效指标框架。平衡计分卡将企业战略目标在四个纬度依序展开,形成具有因果关系的局部目标,并进一步发展对应的评价指标。这四个纬度中,财务纬度是其他三个纬度的出发点和归宿,但财务绩效的提高和丰厚投资回报的产生有一个过程,先有组织创新,然后才能够优化内部管理,进而生产出顾客满意的产品,最后才能产生投资者所期望的投资回报,企业获得发展。这正是平衡计分卡揭示的企业运作的根本机制。与此类似,部门的根本运作机制,就是经过部门的不断学习与创新,提高部门工作质量,改善部门管理,进而为内部客户提供满意的服务,最终完成上级设置的部门工作目标,提升部门绩效,为公司整体目标的实现做出贡献。因此,中层管理人员绩效指标框架可分别从部门目标、内部客户、管理运营、学习创新四个纬度进行构建。

(3)运用kpi法设计中层管理人员绩效指标。kpi是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具。kpi的目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。它不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据,更重要的是,它代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。kpi的精髓,或者说是对绩效管理的最大贡献,是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩,其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此,在对中层管理人员绩效指标设计时,要运用kpi的方法,以在对公司战略起支撑作用的中层管理人员工作产出或结果为重点对象,按照定量化或行为化的要求,有针对性地设计中层管理人员绩效指标体系,即中层管理人员kpi。

(4)从能力素质角度进行360度考核。360度绩效考核就是综合利用上级、下级、平级、客户等多方面人员的评价结果对工作进行最终的考评。360度绩效考核既是一个相关群体共同参与的过程,也是一个帮助管理人员开发技能的过程。由于上述各种考评的信息来自不同侧面,具有不同的效力,因此把它们综合起来进行评价会更全面、准确和可靠。不同部门之间、部门与分子公司之间、中层管理人员与上级之间在工作流程中存在着这样一种关系,即只要一个部门的中层管理人员为其他部门或分子公司或对其上级提供服务,那么接受服务的部门或分子公司、上级就是该部门的一个客户。因此,在对中层管理人员绩效管理体系设计时,引入内部客户的概念,并由内部客户对被考核人员能力素质进行360度考核,引导中层管理人员能力和素质的不断提高,更好地为内部客户提供服务与支持、配合。

(二)建立业绩导向的企业文化。

建立以绩效为导向的高绩效企业文化,在企业中形成一种良性竞争的工作氛围。一个企业要想使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行,必须建立一种绩效导向的'文化氛围,必须把岗位安排、工资报酬、职务升降等看成组织的真正“控制手段”。通过绩效结果的应用,向中层管理人员表明,高层管理人员真正需要的、重视的和奖励的是什么。不断的强化和宣传只有创造业绩,才能享受相应的奖励、晋升、培训等待遇,形成“能者上、庸者下”的一个良好局面。在公司内部企业文化中不断融入“处处比先进、人人学先进、处处讲业绩”的精髓,使高绩效文化深入人心。

(三)建立畅通的绩效沟通渠道。

绩效管理中最重要的是沟通,离开了沟通,绩效管理就不能进行。沟通是绩效管理的生命线,绩效管理本身是企业文化的传递,组织内部学习和知识积累的过程,绩效管理本身带有价值诉求,逐级沟通应该做什么,如何做,其实就是文化的传递过程,也是双方理解的一个过程。良好的沟通不仅能够充分体现对中层管理人员的尊重与重视,同时也能够及时发现企业管理中存在的问题。同时,绩效辅导也要在绩效沟通的基础上进行,只有和中层管理人员平等地、相互尊重地进行绩效沟通,才能真正帮助中层管理人员有效地改进绩效,达到企业和中层管理人员共同发展的目的。建立有效的绩效管理沟通机制,通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。

(四)建设完善的信息系统。

建立和完善信息系统,确保考核数据的真实性。信息系统是绩效管理的命脉,提供定量支持的大量基础数据来源。数据真实性和可靠性直接影响绩效考核的结论和整个绩效评价的意义。企业财务指标数据一般相对真实,但经营管理类数据一般需要相关部门的统计人员收集、编报。由于手段的落后,事实认定程序的烦琐复杂,就可能出现“人情数据”或“权力数据”,部门之间利用数据以相互利用或相互制衡,达到各自部门的目的,与此相关的量化指标也就失去其本身的意义。因此,从长远来讲,企业应该建立完善的信息系统,以保证所有数据的真实可靠。

企业绩效管理论文(通用21篇)篇十二

1、目标制定程序规范,将目标细化到每位员工每天的工作,形成oec日清体系,使员工和管理人员对工作清楚了解,及时纠正错误和推广优秀的做法,养成即时改善的习惯。

2、pdca管理方法保证工作得到迅速执行,有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程,设定主项指标和辅项指标,如果主项指标不理想,管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

1、通过静态的职责分解和动态的目标分解,形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”,建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式,并注重业绩核实,用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化,不能量化的`细化”的思想指导下,多种方式综合评价部门业绩和员工业绩,全面周到,考核结果应用合理。

1、根据考核结果,每年按比例淘汰,提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系,平者让,优者上,坚决执行。

3、全员考核,对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

1、与严密的计划管理体系相配合,使考核考评客观,不流于形式。

2、采用末位淘汰制,有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化:全员参与、公开、民主,注重绩效提高和职业生涯规划。

1、绩效管理体系逐步完善,提高了有效性,减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表”,宣扬公司核心价值观,引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

1、与公司战略紧密联系,兼顾考核对公司发展的重要方面,并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2、领导重视,亲自推动。

3、注重沟通和激励。

1、追求客观的评价。

2、注重有效的绩效反馈和沟通。

2、关注绩效改善。

1、以人为本,注重能力的开发和绩效的提升。

2、对所有职位设置分析研究,优化整合,确定不同工作岗位的工作说明书,明确了职责、行为规范等,并能够区分实际能力绩效的高低,有利于引导员工努力的方向,开发相应能力绩效考评管理信息系统,简化了考评操作。

3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制,消除了评比中的趋中现象。

1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

2、在绩效实现的过程中,讲求授权、沟通和辅导,针对每个人建立mbo档案,更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。

3、结果导向,注重质量和超越,设立挑战性的目标。

1、对下属公司经营管理进行全方位的评价,确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。

2、多种形式的培训、研讨和宣传,保证下属公司对评价体系的充分认识和理解,统一思想,为成功实施打下基础。

3、鼓励下属企业的管理创新,在交流、相互学习和融合中提高。

企业绩效管理论文(通用21篇)篇十三

这是一个重要的步骤,必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标(也就是kpi指标),编制规范的考核基准书,作为考核的契约。

设计绩效考核的流程,对考核的程序进行明确规定,同时要对考核结果的应用做出合理的安排,主要要体现与绩效奖金的挂钩,同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。

2.岗位关键指标和权重。

3.考核周期及管理考核或跨部门考核。

4.指标数据化量化设计。

5.绩效考核表单设计。

6.绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计。

企业绩效管理论文(通用21篇)篇十四

此会议既是公司的经营工作会议,又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通过程,又是绩效的诊断和提高。

根据董事会确定之公司发展规划及年度经营目标、预算,研究制定公司周、月、季的工作计划,决定企业的经营策略;对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价;解决各部门在经营工作中所暴露的问题、所遇到的障碍,分析其原因并采取必要的策略措施;协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾;传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神,安排、布置新的工作任务。增加各部门的团结合作,提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。

每月财务月报报出之10日前后,会期半天,于上午9:0012:00进行地点在公司综合楼三楼多功能厅。具体时间按每次下发的会议通知执行。

总经理或执行副总经理;总经理无法主持会议时,由其指定其他副总经理代为主持。

部门副经理以上人员,原则上不许缺席,部门主管因故缺席必须指定他人代为参加。

其他相关人员按会议通知可列席会议。

各部门在本月绩效检讨会议后即确定一人(建议为经理)代表本部门进行汇报,汇报人应提前就本月本部门之汇报主题或其他重要事项进行收集、观察和记录。

会议通知应在召开会议前三日下发。

会议召开前三日,各部门将《部门绩效考核评价表》报总经办人事科,人事科负责将其分发至公司领导和各部门。

汇报人可以据此提炼和补充本单元的主要业绩指标或其他汇报材料,公司领导和其他部门据此就某些重要事项或重要误差在会议上进行质询。

汇报资料除绩效指标外,还要包括主要指标所涵盖工作的的详细分析、报告资料;临时任务或短板要求或其他专项工作的详细资料;上述资料的powerpoint演示文档。

按以下顺序进行报告:行销部、采购部、生产部、技术品管部、财会部、总经办。

各部门指定汇报人代表本部门进行汇报,汇报时间限制在30分钟(含简要质询、答辩所费时间,下同)。

与会人员可进行质询,汇报人(或相关责任人)必须对此作出合理、真实的解释说明。

会议主席在听取汇报、质询及辩解后,应作出必要的指示或裁决并指定负责人。

对较大、较复杂的工作事项,一时无法在会议上作出明确决策时,可由会议主席制订部门或专人在规定期限内进行专题研究并提出解决方案呈报本次会议主席。

绩效会结束后,由会议主席当场评价各部门的汇报质量和效果,并排序。

均按照《部门绩效考核评价表》的思路和顺序进行汇报,显形业绩、短板要求、临时任务为主要汇报内容,绩效管理、学习与创新为次要汇报内容,基本职能无显著提升或错误原则上不汇报。

针对某项指标代表的工作业务内容,可配以图表或文字详细说明进行预算对比、计划对比,同期对比,上月对比,对手对比等分析。

《部门绩效考核评价表》参见《绩效管理制度》之附件三。

经营绩效检讨会议完成后,由总经办负责在48小时内下发书面会议记要,主要包括各部门的主要绩效完成情况,存在问题及解决办法,新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。

人事科应就公司领导和各部门对《部门绩效考核评价表》的质询意见核实并修正计分。

各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行,如有必要,应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。

经营绩效检讨会的决策权(董事会授权范围内)属于会议主席的职责,会议主席必须对每一议题有所明确决定;在会议主席作出决策之前,所有与会人员对他人(不论职务高低)的汇报、发言均享有质询权。汇报人、发言人对所有质询必须作出合理的、真实的解释,也可指定单元内相关经理作出解释;在会议中凡被会议主席决定负责执行某项工作的人,即为该项工作的授权人。若因困难无法完成所定目标时,应立即反馈,并提出寻求支持的具体要求或应采取的补救措施。被授权人若有失职,应自己负担其失职责任。

企业绩效管理论文(通用21篇)篇十五

此会议既是公司的经营工作会议,又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通过程,又是绩效的诊断和提高。

对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价;。

协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾;。

传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神,安排、布置新的工作任务。

增加各部门的团结合作,提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。

企业绩效管理论文(通用21篇)篇十六

企业的采购绩效管理可以在企业的经营发展过程中发挥非常重要的支持与引导作用,采购绩效管理在采购管理中的地位和作用对实际企业绩效管理水平提高和企业的绩效管理质量提升具有重要意义。采购绩效管理可以实现对企业采购管理相关工作人员的良好管理,企业的采购绩效管理可以有效帮助提升整体企业管理质量和企业管理水平。

企业的采购管理模块可以综合划分为企业计划管理模块、企业组织模块和企业协调模块。可以对企业基本管理职能进行良好管理,同时还可以有效提高企业采购绩效管理水平,由此可以有效确认企业的采购绩效管理水平和管理能力。企业的采购绩效管理已经逐步成为了日常企业经营管理的重要组成部分,企业的采购管理已经深刻融合进入了整体的企业进步与发展过程中,同时也开始对企业的经营和发展各个方面产了重要的影响,所以,如果想有效提高企业的采购绩效发展水平,应该从企业的采购绩效管理预期基础入手,提高关注程度和投入力度,对企业的基础管理手段进行积极引导。中国石油化工股份有限公司就是注重企业采购绩效管理和典型案例,从企业的绩效管理基础入手,2005年整体企业才逐步开始在集团经营和管理下制定出了合理有效的绩效管理策略。该企业已经逐步制定了合理的工作标准和企业采购管理条例,通过各类型管理条例和管理标准实现了企业的技术化和标准化进步与发展,同时也进一步可以有效规范企业经营管理模式,实现整体企业发展业绩的有效提升[2]。

在企业的经营发展过程中,同时在企业的组织结构已经确定的前提下,企业的采购经营战略发展都已经开始于整体的企业经营管理目标实现了有效结合与协调。从而形成了良好的企业经营发展与发展目标和企业经营采购计划,企业的采购绩效管理已经逐步实现了企业的战略发展与企业的经营发展目标的分解与有效结合,同时也实现了企业经营管理人员和企业的部门员工之间的合作,对企业的采购绩效评价形成了良好的管理支持与管理协助。企业的采购绩效过程中企业的绩效管理可以有效实现企业经营管理模式的良好落实,新发公司从2005年开始就实现了企业经营管理模式的良好创新,其中一个较为关键的环节就是实现了企业采购绩效管理模式的良好创新发展,开始实现企业采购计划的层层细化,同时开始将不同层次目标落实到了企业经营发展的各个环节,实现了各个部门之间的良好协作,同时也制定了一系列的生产组织模式和采购绩效考评管理模式,可以对实际员工工作内容和工作方式进行有效监督,定期对企业的采购管理人员进行绩效考评,明确企业的经营管理现状,通过各类型企业进行管理办法实现了企业采购绩效作用的良好发挥。

企业采购绩效管理对优秀企业文化的形成具有重要引导和支持作用,主要的企业绩效管理可以从以下几个方面进行良好分析:

第一,可以通过树立起企业采购绩效管理在企业采购管理中的综合地位和实际关系,同时还可以让员工在个人发展和个人进步的过程中保持始终如一的发展目标和发展规划。

第二,可以通过企业绩效管理为企业经营发展提供良好的员工工作氛围,构建起积极合理的企业员工绩效考核环境。通过创造一个和谐向上的企业采购绩效管理模式,有利于优化采购工作环境,激励采购员工更加积极投入到工作和发展过程中,实现企业经营发展效益的提高和企业营利服务水平的良好提升。

第三,通过企业的良好企业采购绩效管理模式的建立,可以激发为整体的企业采购明确合理发展方向,同时还可以实现企业未来的快速进步与发展,让企业可以建立并有效实施明确的企业考评绩效发展模式,可以为未来的企业经营发展打下良好基础,为未来的企业绩效发展营造良好进步与发展环境。

第四,通过采购绩效管理在采购管理中地位明确和采购模式确立,可以为整体企业经营发展价值观念的确立提供良好机会,同时还可以开发团队的企业经营发展实力,实现企业采购考评的激励作用,提高整体的员工绩效合作水平和合作能力,提高员工的工作满意程度形成企业的绩效考评良性竞争,同时还可以营造和谐稳定经营发展环境,建立起学习型企业发展文化。

综上所述,采购绩效管理一直属于一个综合性较强的系统管理体系,同时也属于整体人力资源系统的管理核心,同时在系统管理的整个过程中发挥了重要作用,采购绩效管理属于一个整体性较强的管理系统,在整个管理系统中,采购组织实现了系统管理者与企业管理员工的.全体参与和融合,通过采购管理的各个关联环节分析可以发现,采购管理人员无论是采购系统管理理论还是采购系统管理实践,都需要从实际角色沟通入手,明确战略发展目标与企业经营管理者的个人职责,同时采取合理科学的管理理念,将管理者的工作效率和工作方法进行进一步改进。应该在持续不断的交流和沟通过程中,管理人员应该投入和帮助企业员工不断了解采购绩效管理中存在的问题,针对存在的采购绩效管理障碍性问题应该通过合理规划与指导来共同帮助企业员工投身到绩效管理工作当中。从而进一步实现企业的未来长远规划发展和企业战略发展目标的进一步明确。

企业的采购绩效管理属于企业的现代化管理体系中的重要内容,同时也是不可缺少的重要发展环节,通过绩效管理水平的不断提升与绩效管理工作内容和工作方法的进一步明确,应该有效加强整体采购绩效管理的工作效果,了解通过采购绩效管理对企业的日常管理和企业的日常运作发挥的重要支持和引导作用。同时还可以实现对绩效管理人员的管理规范。采购绩效管理在整体的采购管理中发挥了重要的支持和引导作用,不仅仅对企业的采购工作发挥了重要影响,也同时影响到了整体企业的综合发展,实现了企业的整体管理工作与管理战略发展目标的制定和完善,所以,应该不断发掘企业采购绩效管理的管理时效性发挥策略,明确未来的企业发展方向和发展目标,通过企业的采购绩效管理来实现管理工作的整体工作策略和工作准确性的良好发挥。实现对企业经营发展的良好促进和提高。企业的采购绩效管理在整体的企业绩效管理中发挥了至关重要的影响作用,处于关键性地位,需要管理者提升认识和理解程度。通过企业的采购绩效管理发挥对整体企业发展和企业核心竞争力提升的重要影响和重要支持引导作用。

企业绩效管理论文(通用21篇)篇十七

绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。下面小编为大家准备了企业绩效管理与绩效考核的文章,欢迎阅读。

绩效计划是绩效管理的起点,是进行绩效管理的基础和依据,是对绩效管理的全面的系统的设计。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤,也是实施绩效管理的主要平台和关键手段,通过它可以在公司内部建立起一种科学合理的管理机制,能够有机的股东的利益和员工的个人利益整合在一起。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由经理人和员工共同制定的绩效契约,是绩效管理的一种有力的工具,体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性。

绩效计划的设定是整个绩效管理过程的重中之重。合理的计划目标不仅能够保证企业全面控制目标计划实现的过程和结果,保证所有岗位的计划目标都与企业目标紧密相连,还能够对绩效承担着起到很大的激励作用[2]。

绩效考核是一项系统工程,包括行为考核和业绩考核两大部分,是针对企业中每位员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。其本质上也是一种过程管理,而不仅仅是对结果的考核,是将中长期的目标分解为年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成既定目标的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

传统的绩效考核可以归结为“德能勤绩”式、“检查评比”式、“总结报告”式、“人事考评”式等几种典型模式,方式方法上都有片面性和不科学性。现代绩效管理的考核手段通常有目标管理法、360度打分法、关键业绩指标(kpi)法、平衡计分卡(bsc)法和技能矩阵等方法。

目标管理法提供了一种将组织的`整体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方法,它把个人目标和组织目标有机结合起来,有助于提高工作效率,激发员工潜力,但目标管理也存在不足,即强调短期目标、目标设置困难和无法权变;360度打分法也称为全方位考核法,是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效,通过评论知晓各方面的意见,清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。

关键业绩指标(kpi)法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。kpi法符合一个重要的管理原理――“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中,存在着“80/20”的规律;而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心[3]。

平衡计分卡(bsc)法,是绩效管理中的一种新思路,是一种前沿的组织绩效管理手段和管理思想,该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法,更适用于对部门的团队考核[4]。bsc方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩:创新与学习、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略,它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心,是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。所谓绩效沟通,是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位,主要包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。由此可以看出在绩效管理全过程中都必须强调沟通,而且应该做到沟通有记录,沟通效果有反馈、有考核。

在过程之初的目标建立阶段,管理人员和员工通过认真平等沟通,对未来一段时间(通常是一年)的工作目标、计划和任务达成一致,并确定绩效评价的标准,这是非常基础的一个环节,如果缺少了沟通,员工没有参与感,心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划,所以这个环节的沟通是不可缺少的。在目标实施的过程中,员工可能会遇到这样或那样的问题,甚至还会遇到一些跨部门的障碍,作为管理人员有义务与员工随时进行沟通,解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难,确保他们在顺利完成目标的同时获得最直接的指导、帮助和经验积累。最后在绩效评价时,绩效反馈沟通和绩效改进沟通就显得更为重要和必要了,它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。其目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈沟通和绩效改进沟通是在绩效考核结束后实施,而且是考核者和被考核者之间的直接对话,因此,有效的绩效反馈沟通和绩效改进沟通对绩效管理起着至关重要的作用。

科学的绩效管理体系强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展,是一个循环过程,是一个管理者和员工保持双向沟通的过程,是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能,是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,通过绩效管理,可以实现组织和个人同步成长,增强团队凝聚力,提高团队效率,促进形成一个以绩效为导向的企业文化,从而形成“多赢”局面。由此可见,建立科学有效的绩效管理体系对企业发展至关重要。

4.1 正确认识绩效管理与绩效考核的区别

在绩效管理的实施中,很多企业容易产生一个误区,即简单的把绩效考核当作绩效管理,而实际上绩效考核只是绩效管理的一部分。如果把绩效管理简化为绩效考核,员工的薪酬、奖金和升迁仅仅凭考核的结果作为依据,而没有正确、清醒、全面认识绩效管理,就容易走上绩效管理的歧途。由此造成员工更注重的是如何不犯错误,而不是如何改进自己的绩效,努力提升自己的工作能力,这样的绩效管理就无法达到企业最初想要达到的发展目标,无法实现组织与个人共同成长的目的,更无法实现双赢甚至多赢的目的[5,6,7]。

4.2 建立一个强有力的组织保障体系

很多企业通常认为绩效管理工作只是人力资源部门的事情,并没有清楚的认识到绩效管理实际上是一项复杂的系统工程,它包括了企业战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划目标的制定、绩效评估方案的制定以及员工激励等多个环节。由此可见,在有效的绩效管理过程中,最关键的是需要企业各级管理者的组织、参与和推动,应该是上至企业高层领导,下至一线员工都要得力地承担起相应的绩效管理责任,应该把绩效管理作为各级管理者日常工作的一部分。有效的绩效管理应避免管理过程流于形式,杜绝各级管理者对绩效管理的抵制情绪,防止仅仅为了给管理者提供简单乏味的绩效考核表,而忽视了绩效管理的真正目标是不断提高组织核心竞争力和员工能力[8,9]。

4.3 构建科学完整的绩效考核评估体系

由于绩效考核评估的对象、目的和范围复杂多样,因此绩效考核的内容也比较复杂。企业应避免简单粗放的考核方式,而应采取精细化、多层次的考核方式,区别管理岗位、技术岗位和技能岗位,分类管理、分类考核,按照以工作实绩为重点的考核要求,使考核内容更具有实效性。在绩效考核实施过程中,还需要结合实际情况采用科学的考核方法。如前所述,现代绩效管理的考核方法通常有kpi法、360度打分法、bsc法、eva价格管理法、技能矩阵法等考核方法,为了避免因单一工具造成的考核缺陷,可采用多种考核工具,如“kpi法+360打分+bsc法”就是一种比较先进的考核方法。

4.4 重视沟通、及时反馈、科学利用考核结果

传统的绩效管理认为企业的目标由管理者制定,员工仅仅是执行而已,至于在执行的过程中是否与组织目标保持一致,则与员工关系不大。但是科学的绩效管理则强调“以人为本”,强调组织目标和个人目标的一致性,强调员工参与计划的制定、目标的实现、以及员工的责任、义务和权利。因此,在整个绩效体系执行的过程中,为保持管理者与员工对实现工作目标的要求上达成一致,避免信息的不对称,沟通就显得尤为重要。

其次,很多企业缺乏及时的反馈机制,在实际的管理过程中,认为绩效考核结束了,绩效管理即告一段落了,而各种各样的表格在耗费了大量的时间和精力完成后,就被束之高阁。企业管理者不能将考核结果及时反馈给员工,更不可能帮助员工改正工作中存在的不足,违背了绩效管理以持续不断的沟通和改进来实现绩效目标这一基本目的。

再次,绩效考核实施成功与否,很大程度上取决于绩效考核结果的应用。绩效考核结果不仅要与员工的薪酬、晋升等个人需求挂钩,更要将考核结果科学、合理的应用到企业绩效的改进上,不断提高组织绩效、员工能力和组织核心能力。与此同时,为了避免平均主义或分配不公等现象的发生,在绩效管理过程中,还需要正确处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系。

企业绩效管理论文(通用21篇)篇十八

第一条为全面了解、评估员工工作绩效,发现优秀人才,提高公司工作效率,特制定本办法。

第二章考核范围。

第二条凡公司全体员工均需考核,适用本办法。

第三章考核原则。

第三条通过考核,全面评价员工的各项工作表现,使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系,获得努力向上改善工作的动力。

第四条使员工有机会参与公司管理程序、发表自己的意见。

第五条考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配。

第六条以岗位职责为主要依据,坚持上下结合、左右结合。定性与定量考核相结合。

第四章考核目的。

第七条各类考核目的:

1.获得晋升、调配岗位的依据,重点在工作能力及发挥、工作表现考核;。

2.获得确定工资、奖金的依据,重点在工作成绩(绩效)考核;。

3.获得潜能开发和培训教育的依据,重点在工作和能力适应性考核。

第五章考核时间。

第八条公司定期考核,可分为月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤为主。

第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章考核内容。

第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表,共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的,对不同考核对象、目标应有调整(各公司依据自身企业特点,生成各类权重表)。

第七章考核形式和办法。

第十二条各类考核形式有:

1.上级评议;。

2.同级同事评议;。

3.自我鉴定;。

4.下级评议;。

5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点,在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条考核形式简化为三类:

即普通员工、部门经理、公司领导的评议。

第十四条各类考核办法有:

1.查询记录法:对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计;。

2.书面报告法:部门、员工提供总结报告;。

3.重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

第八章考核程序。

第十五条人事部根据工作计划,发出员工考核通知,说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排。

第十六条考核对象准备自我总结,其他有关的各级主管、下级员工准备考评意见。

第十七条各考评人的意见、评语汇总到人事部。根据公司要求,该意见可与或不与考评对象见面。

第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分,填写考核表,统计出考评对象的总分。

第十九条该总分在1~100分之间,依此可划分优、良、好、中等、一般、差等定性评语。

第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面,征求员工对考核的意见,并需其签写书写意见,然后请其主管过目签字。

第二十一条考核结果分存入人事部、员工档案、考核对象部门。

第二十二条考核之后,还需征求考核对象的意见:

1.个人工作表现与相似岗位人员比较;。

2.需要改善的方面;。

3.岗位计划与具体措施,未来6个月至1年的工作目标;。

4.对公司发展的建议。

第九章特殊考核。

第二十三条试用考核。

1.对试用期届满的员工均需考核,以决定是否正式录用;。

2.对试用优秀者,可推荐提前转正;。

3.该项考核主办为试用员工部门经理,并会同人事部考核定案。

第二十四条后进员工考核。

1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见;。

2.对留职察看期的后进员工表现,作出考核决定;。

3.该项考核主办为后进员工主管,并会同人事部共同考核定案。

第二十五条个案考核。

1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见,决定奖励或处罚;。

2.该项考核主办为员工主管和人事部;。

3.该项考核可使用专案报告形式。

第二十六条调配考核。

1.人事部门考虑调配人员候选资格时,该部门可提出考评意见;。

2.人事部门确认调配事项后,该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考;。

3.该项考核主办为员工部门之经理。

第二十七条离职考核。

1.员工离职时,须对其在本公司工作情况作出书面考核;。

2.该项考核须在员工离职前完成;。

3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见;。

4.该项考核由人事部主办,并需部门主管协办。

第十章考核结果及效力。

第二十八条考核结果一般情况要向本人公开,并留存于员工档案。

第二十九条考核结果具有的效力:

1.决定员工职位升降的主要依据;。

2.与员工工资奖金挂钩;。

3.与福利(住房、培训、休假)等待遇相关;。

4.决定对员工的奖励与惩罚;。

5.决定对员工的解聘。

第十一章附则。

第三十条本办法由人事部解释、补充,经公司总经理办公会议通过后颁布生效。

企业绩效管理论文(通用21篇)篇十九

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效结果应用、绩效辅导沟通、绩效计划制定、绩效目标提升、绩效考核评价的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

主要介绍了员工的绩效管理制度,主要包括了员工绩效考核管理制度、绩效管理标准、绩效考核办法、奖惩管理制度等,为企业制定员工的绩效管理制度提供参考。

第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系,不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。

第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施,确保部门工作不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。

第四条本制度适用于基层专业及管理人员(含部门主管)和车间专业及管理人员(含车间副主任)。

第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作,没有派出的概念。

第六条考核者要对被考核者进行客观公正的考核,同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。

第七条员工绩效管理按月进行,并分为三个阶段。(本站www。)包括绩效目标制定阶段(考核期初)、绩效辅导阶段(考核期中)、考核及沟通阶段(考核期末)。

第八条绩效目标制定阶段由部门负责人(或委托人)与员工共同制定'个人绩效承诺'(pbc)表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示,作为员工工作受控的具体标准。

第九条个人绩效承诺来源包括:

1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施,体现出该部门或职位对总目标的贡献。

2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标,体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。

3、来源于本职位应负责任。

4、创新性目标或计划。

第十条个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。

第十一条部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后,应保证部门内所有工作的正常展开,包括:部门kpi指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。

第十二条各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。

第十三条绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程,同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。

第十四条各部门必须在部门内建立健全'双向沟通'制度,如:例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等,保证各项工作信息的及时和真实传递。

第十五条每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准,做出客观的评价,经考核复核者复核后,考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。

第十六条考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通,内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施,并共同确定下一阶段的个人绩效目标(含绩效改进目标)。对于考核结果为'不合格'者,还需特别制定改进计划。

第十七条被考核者必须进行对考核结果的被告知'签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价,可在相应考核表的员工意见栏'表述,考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。

第十八条被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议,可按pbc考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理,并将处理意见反馈给申诉人。

第十九条对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员,部门在进行月/年度考核时,原则上应采用或参考项目组的评价结果。

第二十一条员工pbc考核采取百分制进行量,员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。

第二十三条主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放,其余部分纳入考核,直接与当月绩效等级挂钩发放:

主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资x30%x当月绩效结果对应的百分比。

第二十四条基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放,其余部分纳入考核,直接与当月绩效等级挂钩发放:

基层员工月绩效工资=本人职位工资x20%x当月绩效结果对应的百分比。

第二十五条员工连续三个月考核结果为d、全年累计4个d、年度考核结果为d的,直接淘汰。

第二十六条本规定的解释、修订权归人力资源部。

第二十七条各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案,负责组织实施。

第二十八条本规定自二00八年五月一日起执行。

企业绩效管理论文(通用21篇)篇二十

为加强公司对全体员工的.绩效管理和绩效考核工作,客观公正地考核评价员工的工作业绩,规范和约束员工行为,持续改进提高员工绩效,激励员工奋发向上,确保员工工作目标与公司目标保持一致,特制定本制度。

1、考察员工的工作绩效;

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;

3、了解、评估员工工作态度和能力;

4、作为员工培训与发展的参考;

5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

本制度适用于公司全体计时员工,不含劳务派遣工。

1、业绩导向原则:坚持树立积极正确的绩效考核导向,突出效益和贡献,兼顾公平和公司、员工的可承受能力,合理拉开绩效考核档次,避免考核等级的平均化。

2、岗职考核原则:以目标管理为重点,针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责,抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。

3、公开公平原则:以充分调动每一名员工的积极性为目的,切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开,确保考核结果公平、公正。

4、持续改进原则:考核目的在于监督责任者的职能履行与实施,促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现,因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。

1、公司成立绩效考核领导小组,负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长,公司副总经理/总监为考核领导小组成员。

总经理负责:批准公司级绩效考核总体方案;批准各部门第一负责人(包括主管副总经理、各部室经理,下同)的绩效考核实施方案;负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。

副总经理负责:负责审批直接下级部门的绩效考核方案;负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分;负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。

2、公司绩效考核领导小组下设工作组,综合办主任任组长,各部门负责人为成员,负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。

综合办负责:制订有关绩效管理政策和总体方案;负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况;员工考核资料的管理;员工各项正负激励的统计。

各部门负责人职责:负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施;负责对本部门员工进行考核、评分;负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督;负责对直接下级的绩效面谈,并监督直接下级对其下属的绩效管理。

1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任,综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。

2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识,牢固树立绩效管理与绩效考核的意识,不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。

绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为:制定绩效指标和目标值——绩效形成过程指导——绩效考核——绩效面谈——制定绩效改进计划。

1、绩效指标和目标值确定的一般规则是:每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值,再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。

部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的,各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整,使之符合部门工作绩效提升的实际需要。

2、考核指标设立的原则。

(1)可控性:指标能够测量或具有明确的评价标准,必须为被考核人所能影响;

(2)当期可测量性:指标能够测量的最短周期应与考核期一致;

(4)一致性:各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。

3、部门内各岗位的考核内容包括:量化目标(工作成果)考核、追加目标和任务(指令性工作)考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。

各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时,应根据员工具体岗位职责,在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。

4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整,则绩效指标和指标值可以随之调整修订。

各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导,并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等如实记录,以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。

各级管理人员在考核评分时,必须依据客观事实进行评价,避免主观误差和个人偏见,同时做好评价记录,以便进行考核面谈。

绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。

年度考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定实施方案细则。

五、月度考核结果运用。

1、员工月度绩效工资=绩效工资基数x绩效系数x绩效考核得分率。

2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表,由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总,按照《公司薪酬管理办法》审核、计算员工绩效工资,按规定程序审批后发放。

1、在6个月内,员工累计三次绩效考核得分低于80分的,视为不称职,由各部门列入培训对象进行岗位业务培训,并报综合办备案。

培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月,培训期间绩效工资按80%发放,即:培训期绩效工资=绩效工资基数x绩效系数x绩效考核得分率x80%。

培训期满仍不能达到原岗位要求的,列入转岗对象,调离原岗位处理,由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的,予以解除劳动合同。

2、在全年度内,员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的,视为不称职,列入转岗对象,调离原岗位处理,由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的,予以解除劳动合同。

3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的,不在上述1、2条处理范围。

被考核者有权了解自己的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时,应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的,应予以电话沟通,并做好相应记录。面谈的主要目的在于:

1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点,让被考核者了解自身工作的优、缺点,帮助考核者发挥强项、改进弱点。

2、讨论被考核者产生不足的原因,区分下属和管理者应承担的责任,以便形成双方共同认可的绩效改善点。

3、反映被考核者现阶段的工作表现,对被考核者提出期望,共同制定绩效改进计划(如:自我努力,进行培训,调动工作岗位,重新分配工作职能等),并制订下阶段的目标,对下一阶段工作的期望达成一致意见。

绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性,不能经常进行调整,但是当公司发生重大变化时,可进行相应调整。

(1)当本制度的依据和条件发生重大改变时,综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改进的条款进行修订,按规定的程序审核和审批后执行。

(2)当公司组织机构发生重大变化时,综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。

员工绩效管理和绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须严格管理,一经考核结束,综合办须将原始表格归档,员工个人和考核者只能保留复印件。

考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料,将严格保密,考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开,对其他人一律保密。

被考核者如对绩效考核结果有异议,均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的,可向公司综合办提出申诉,综合办须在接到申诉之日起五个工作日内,对申诉者的申诉给予答复。

(一)本制度由综合办制定并解释,并组织实施。

(二)本制度自xx年4月21日起执行。

企业绩效管理论文(通用21篇)篇二十一

为加强和提升员工的工作绩效,提升企业整体素质,增强企业竞争力,规范公司对员工的考察和评价,特制定本方案。

二、考核的.目的。

1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍,确保个人、部门和公司绩效目标的实现,并构成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,促进下一阶段工作的绩效提升。

3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等带给人事评核的客观依据,以到达公平、公正、公开的目的。

三、考核原则。

2、客观、公平、公正、公开的原则。

四、考核适用范围。

凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案:。

1、试用期内,尚未转正的员工;。

2全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。

五、考核组织机构。

成立绩效管理委员会,负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任,副主任由公司总经理助理、办公室主任担任,成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。

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实习报告是我们向导师和学校展示实习成果的重要方式之一。下面是一些优秀的实习报告范文,希望能够给大家提供一些写作思路和参考。实习是学生大学学习最重要的实践环节。通
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每个月的工作总结都是对自己的一个交代,也是对上级和同事们的一种负责任的表现。月工作总结是一份对过去一个月的工作进行概括和总结的文档,能够帮助我们发现问题并提升工
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