读后感是一种让我们更加深入理解书籍内容，加深自我思考和感悟的良好途径。接下来，我们将看到一些读者对作品的感悟和思考，希望能够给您带来一些心灵的共鸣。
向世界最好的医院学管理读后感（精选18篇）篇一
梅奥诊所作为一所历经百年、服务精良的医疗组织。堪称世界医学和护理领域的圣地。梅奥对于高水准服务质量的追求，对于细节近乎苛刻的要求，对于招聘员工价值观的重视程度，都表明梅奥是一所具有丰厚组织文化和价值观底蕴的医疗组织，患者至上的核心价值观成为梅奥经久不衰的源泉。
本来是抱着为以后工作能够更好的了解医疗体系管理框架，以便更好的与主任以及院长沟通的学习资料。这两天拜读之后发现，其实际并不仅仅只是对于医院有指导意义，应该说对所有服务行业都有着特别大的参考价值。
威廉j.梅奥医生1910年在罗虚医学院毕业典礼上说：“患者的最大利益就是我们最根本的关注点，为了使所有患者都能享受先进知识带来的好处，协同合作是必要的。当今医学发展成为一种合作的科学已是大势所趋。为了患者的利益，医生、专家、实验工作者应共同联合协作，互相依赖扶持，解决诊断和医治过程中随时发生的难题”还有梅奥的首席执行官格伦。福布斯医生解释“患者第一在梅奥绝不仅仅是一条标语而已”时候说：“如果你只是宣称有一种价值观，而并没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那这种价值观也就仅仅是一句口号而已。”这个从中国现有的医疗体系来讲，根本就是一种天方夜谭，但梅奥做到了，分析原因还是取决于其非营利性定位的缘故。另外我想最重要的还是，梅奥一开始选人的时候就是寻找拥有共同价值观的医疗团队成员。
“改变一个人的价值观更具有挑战性，或者这根本就不可能。你可以改变人的行为，但是潜在的价值观依旧不会被触动。”——迈克尔。埃斯蒂斯，杰克逊维尔院区人力资源主管。“我们寻找那些想要成为团队一员、与他人协作、热衷讨论，而且不认为他或她会比其他人更高明的人”——肯尼斯。斯内德，罗切斯特院区人力资源主管。所以我想这两人的话也就基本奠定了梅奥选人的严苛，而对于公司总裁，我想最大的借鉴意义还是在挑选人才时候首先考虑应聘者与企业价值观是否契合，如此才能更好的对其进行顺利的培养。
说到这还有一个触动的地方就是梅奥遗产大厅的大屏幕上华丽再现了由拉尔夫。瓦尔多。爱默生创作的“营销”格言：“如果一个人比别人优秀，能写出一本好书，进行发人深省的布道。甚至仅会做管用的捕鼠器，即使他的房子建在深山老林里，众人也会不远万里登门拜访。”其实这句话对于企业发展来说确实，加入公司做出远超众人的口碑，那么即使没有刻意宣传，客户也会源源不断，比如苹果就是很典型的例子。对于个人也是，如果足够牛逼，能力远超同行业其他人，那么必定会是众多的企业挖角对象。
最后摘抄了里面几句话，相信可以作为框架对于自己所处行业细节进行更有条理的思考：
1、消费者从服务中得到的核心收益是无形的。这种收益来自于服务行为，因而，消费者出资购买的是无形服务，而不是有形商品。
2、虽然服务行业之间各有不同，但各个行业的服务行为都具有劳动合计数密集型的特征。
3、消费者是亲身体验接受服务的，这就要求服务供应商在时间和地点上与他们保持同步。
4、服务难以保存。当适于提供服务的物质资源和人力资源闲置时，这些服务的价值就流失了。
5、消费者对服务需求的分布呈现不均匀状态，有时消费者的需求会表现得非常紧急。
6、消费者的需要和喜好是多种多样的，这就要求服务供应商要拥有随时可用的多种技术和其他资源。
7、服务的可靠性（包括服务的准确程度和可信程度）是至关重要的。
8、多元化的服务供应商必须努力协调顾客的期望与他们执行服务之间的关系。
9、服务链由多个相互独立的部分组成，并因此显得十分复杂。
向世界最好的医院学管理读后感（精选18篇）篇二
今天是五一小长假最后一天，阴、下雨，温度较昨天降了许多，而且风力还不小，虽然空气污染程度不重，但这样的天气对外出游玩显然不适合了。待在家里干干家务，看看喜欢的书，或者写点什么，应该是一个不错的选择。《向世界最好的医院学管理》这本书读过两遍，但目的不是为了想管理和经营一家医院，而是书中谈到要想成为最好的医院，医生能够做些什么。也许是孤陋寡闻，了解美国的梅奥诊所确实是读了这本书才知道的。真实的梅奥是什么样，因为没有去过那里，没有切身的感受。但书中谈到的许多理念，让我这位在中国做医生的人有了很多共鸣和反思。
梅奥诊所是一家百年老店，起家时规模也不大，只是一个诊所。地理位置在美国也不具备名气和人口的优势，位于明尼苏达州的罗切斯特市。但一百年来，不管科技如何发展，人们的价值观如何改变，诊所正是秉承着这样一种梅奥精神：
1、始终追求服务和非营利的理想。
2、始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注。
3、始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。
4、善于适时改变。
5、持续努力，追求卓越。
6、恪守诚实与正直的道德规范。
使其成为全球一家“如果真得大病值得一去的医院”、“最后能求助的法庭——医学诊断的最高法院”。况且我们暂时不考虑梅奥之所以成功的其他理念和精神，但从始终坚持患者需求之上，坚持团队合作共同提升这两点来讲，就需要我们对照自己的工作深深的反思一下。
我们也是把“以患者为中心”作为医院的服务宗旨，但这些年来医患关系还是在风风雨雨中走过。最近一位因滑膜肉瘤患者在接受所谓生物免疫治疗后，仍没有挽留住生命的报道见于各大网站和微信圈，虽然这里还有许多其他深层次的因素，但还是把医患之间的诚信推到了风口浪尖。书中谈到：“在梅奥诊所，患者第一并不仅仅是标牌上的一句话，而是一种生活和医疗服务的方式。如果你只是宣称有一种价值观，而并没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那这种价值观也就仅仅是一句口号而已。”
为什么要以患者为中心，因为是患者成就了医院，没有患者就不能称其为医院，你可以把它叫旅馆或养老院，所以患者是医生的衣食父母。我们从住院医生开始做起，一直到主任医师，哪一步离开过病人的帮助。不管内科医生也好，外科医生也罢，如果就靠做动物实验成为了医学大家，那简直是天方夜谭。没有了患者，我们身上的那些教授，知名专家的称号一分钱也不值。所以以患者为中心的理念应该融入到每位真正医生的骨髓里。
为什么说真正的医生，实际在我们的医院里还有许多伪医生，那就是自身的.利益高于一切，病人只是自身获取利益的对象，正是这些伪医生的存在，破坏了本应良好的医患关系。一位梅奥医生有感触地说到：更是因为整件事情让我再次感受到了从医生涯当中给我的那种让人感动和被人认可的东西——对患者的诊治和关爱。世上任何事情都存在因果报应，如果我们真诚地把病人的利益放在第一位，病人也会对我们给予真诚的信任。
最好的医生和医疗健康护理提供者们都可以称得上既是“工程师”，又是“艺术家”。“工程师”可以发现问题，然后运用技术手段来解决它。作为“艺术家”，医生理解患者何时需要一个温暖的微笑、鼓励的话语，或是一个真诚的拥抱。正是“艺术家”们让每一位患者都感到了温暖、舒适、安全和希望。病人是痛苦之人，他花钱看病是为减轻痛苦。如果他遇到的是具有“工程师”和“艺术家”的医生，他的痛苦会大打折扣，他花出的每一分钱都心甘情愿。在梅奥诊所的历史上从没有“费用决定一切”这样的标准。“患者需求至上”这一核心价值观始终深深融入到梅奥诊所的血脉和文化之中，否则梅奥是无法生存下来，并经历百年直至今日的。历史证明，以患者为中心的理念和行动是医院生存的根本。
医疗服务从来都不是单枪匹马行为，因为病人的疾病可以涉及到心、脑、肺等多个系统，他可以内科保守，也可以外科手术。所以从诊断、检查、到治疗，病人的疾病会与多个科室有关系，任何一个环节出现问题都可以导致满盘皆输。一个成功的科室或个人说明不了什么，俗话说：一人红，红一点；大家红，红一片。医疗的成功一定是团队的成功，没有任何医疗机构的成功，只是区区一个科室或一个个人的成功。在梅奥“患者的最大利益就是我们最根本的关注点，为了使所有患者都享受先进知识带来的好处，协同合作是必要的……当今医学发展成为一种合作的科学已是大势所趋。患者的需求只有通过医疗服务组织全体员工的协同合作才能得以完成。”他们是这么说，也是这么做的。“每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心尽力，服务周到。”
100多年来，梅奥诊所一直很了解它想要讲述的故事。她想让患者知道，梅奥是一所有效率的机构，不会无所事事，能解决问题，并且会以一种团队合作的方式来完成各种医疗行为。在急诊科经常会遇到需要多科室共同协作的病例，如共同诊断、共同抢救。但往往因为这样或那样的原因，导致这种团队合作不是很给力。该手术的病人会因为手术台紧张给拖延了；该住院的病人会因为没床给搁浅了。“是什么令梅奥如此的独特，答案是她的医生团队···医生和他们的同事们之间互相的监督···他们不断进步、富有效率、细心谨慎、团结协作。”所以梅奥的工作人员会说：“即使病房内只有我一个人，我仍能感觉到团队的力量。”我们的病人对专家的崇拜超过了想象，一张专家号被黄牛炒的上千上万，把诊病看病带进了一个误区，出现了所谓“专家医学”。年轻医生的积极性和进取心没有了，专家忙的看病质量也大大缩水。梅奥人在谈到专家医生这个问题时说：梅奥群星荟萃，因为我觉得事实上每个人都是明星。但是没有北斗七星，没有北极星，没有那种真的闪耀的将我们余下的人置于暗淡之中的星星。相对于一个明星而言，一个团队能让患者们得到更好的治疗。
如何做到患者之上？如何打造团队合作？会涉及到方方面面的问题。但如果我们不从自身做起，总是寄希望于天上掉馅饼，那么这些追求成功医院的目标永远是纸上谈兵，与患者建立起互相信任的关系将遥遥无期。梅奥成功的经验值得反思，而梅奥医护人员自身品德的修养和为患者服务的意识值得借鉴。
向世界最好的医院学管理读后感（精选18篇）篇三
这是一家历史悠久、声名显赫的医院，但奇怪的是，在国内知其者寥寥，除了来自医疗系统的个别同行，大多数人对梅奥是一点概念都没有。梅奥诊所的起源可追溯到1863年，当时由一位名叫威廉·w·梅奥在美国明尼苏达州的罗切斯特开办的一家私人诊所。而现在的梅奥诊所凭借其自身强大的综合实力和卓越的品牌经营，是全世界医疗领域中是当之无愧的王者、圣地。它的客户上至富豪政要，下至贫民百姓，即使地处偏僻，也是门庭若市、来者络绎不绝。
毫无疑问，梅奥诊所的传奇令人拍案叫绝，它所带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭示的主题。正如有评论指出的那样，该书重新讲述了梅奥医院“患者至上”的理念，包括它的组织系统、企业文化、管理战略、营销策略、人事制度等。这本书试图通过对梅奥诊所的个案分析，归纳和整理出其之所以能铸就顶级品牌的原理、方法，为其他医疗组织和企业机构树立赖以学习的榜样。
我认为，要成为第二个“梅奥”，首先得学习梅奥的立所之本和价值信仰。对每一个梅奥人来说，他们信奉的是以强大的科研实力，先进的医疗系统，每时每刻，给予每一个病人以最好的关怀和治疗。为了实践“患者至上”的核心价值观，梅奥拥有一个由充满爱心的医生、训练有素的科学家和其他医疗人员组成的强大团队，时时刻刻将精力放在病人的需要上面，无论他们来自何方，出身何处。
例如，为了给病人治好病，梅奥医院会组织所需的各种专家和资源。如果某位医生在诊治过程中遇到了难题，需要其他医生参与治疗，他会坦率地把这一情况告诉病人。这样，参与诊治的医生就能相互交流，并与病人沟通，让患者实实在在地感到医生们是在相互协作为自己诊治，而不是把自己从一个医生推向另一个医生。
梅奥显然不鼓励明星制度，而是始终淡化个人成就，突出医院的集体成就。此外，梅奥极其重视教育、科研及临床服务（实践）三者的结合。正是因为这样，使得梅奥经过多年的发展，成为全球知名的医疗中心。
众所周知，梅奥的标志是三个盾牌，而它代表的正是梅奥的核心理念，即通过医、教、研的发展，为每个患者提供最佳的医疗服务。在管理方式上，它尽其所能、发挥极致，从一切细节处考虑患者的需求、聆听患者的声音、体会患者的感受。
它其实是对“以客户为导向”、“细节管理”最好的诠释和实践。当梅奥人为了满足患者愿望帮助筹办婚礼，当他们为了改善患者心情在医院设计上力求明朗、开阔、温馨，种种行为都传达着梅奥的一个信念：这里的每一个人都关心您！这就是梅奥，这就是我们所需要深刻领会的梅奥精神。
向世界最好的医院学管理读后感（精选18篇）篇四
有一天，医院中高层工作例会上，院长给每一位管理者发了一本《向世界最好的医院学管理》的书，我回家当晚一口气读完，感触颇深。它所带给我们的启发一方面体现了中国自古以来认为的“医乃仁术，医者仁心”，这也是美国梅奥诊所取得成功的一个重要原因。我想，作为一名医护人员，应当时刻牢记肩负的使命和职责，没有什么比解除患者病痛更能让人感到欣慰、满足和自身价值所在。
另一方面该书也告诉我们：始终坚持患者需求至上，重视发挥团队作用，不断改进服务流程，坚持以高标准要求个人和专业行为、品牌的创立拓展和维护等都值得我们深思和借鉴。每一个医护人员应该手挽手，同心协力共商医疗服务质量。每个团队成员要树立“终身学习”的观念，精益求精，不断拓展知识面，开阔思路，热情服务，发挥自己的智慧，做出应有的贡献。书中的每一个服务案例是最好的教育素材。
从事临床工作二十多年来，我也见证和经历了医院管理模式从以疾病为中心向以患者为中心的社会、心理、生理模式转变、从责任制护理向优质护理的转变。护理部推出的一系列感动服务、惊喜服务、院前院后延伸服务、便民服务举措，这些举措就体现了“梅奥”精神，引导我们把工作转向“以人为本”、“以病人为中心”的人性化服务需求方向努力。我们尽管每天的任务比较繁重的，但我总是不断提醒自己，教育我的团队，“多一点微笑，多一点解释，多一点健康宣教，尽量满足患者的需求，促进康复”。刚开始我主动给出院的患者打电话问候，提供咨询、康复指导服务，有些同事不理解，现如今我的随访记录已有好几本了，许多患者接到随访电话很开心，意想不到的感动。
我读了“梅奥”，看到了差距，受到了鼓舞，也多了份压力和动力。感觉“梅奥”离我们也不远，“梅奥”就在我们附二院，“梅奥”就在我们身边，“梅奥”是我们努力的方向。建议每个人读读这本好书，不管您在哪个行业服务。
向世界最好的医院学管理读后感（精选18篇）篇五
刚拿到《向世界最好的医院学管理》这本书时，觉得只是本谈论管理的书，本以为会枯燥。然而，也就只翻开了一页，便被深深地吸引了，因为，也正是在第一页上，有这样一句话：“医生生涯中最让人感动和被人认可的东西——对患者的关爱”，这句话，唤起了作为一名防疫工作者的强烈使命感；这句话，让我在之后的几个晚上，将整本书细细品读。.。.。.
正如梅奥的高管格伦·福布斯医生所说的那样：“如果你只是宣扬一种价值观，而没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那么这种价值观也就仅仅是一句口号而已……而患者至上的价值观深深地、广泛地渗透到我们的管理和运营实践中，已然成为梅奥文化的一部分。这正是让我们与众不同的原因所在。”
如果没有几代人不懈的努力，梅奥是绝对不会有今天的成就和声望的，也不会有梅奥的传奇。做为浙江省疾控防疫战线的工作者，我们会有一种优越感，但是否我们每个人都会理直气壮地说：“我做的一切都是为了患者”。从医学院校毕业到参加工作，至今已历十年，在大量的日常工作的实践中，我已深感和意识到，要胜任防疫检验这一光辉神圣的职业，光有扎实的专业理论基础、娴熟的实践操作技术和认真负责的工作态度还是远远不够的，在我们工作中，还会遇到很多的麻烦、困难，需要我们具备灵活清醒的头脑，沉着稳重、临危不乱的心态，需要我们始终有一颗爱心，多一份细心。
我们虽不在防病一线，但也要与患者接触，我们经常要从他们手中接过检样，给他们采集样本，发放结果报告单，回答他们的提问，我们经常需要了解到有利于控制检验误差的相关的辅助信息，也要向他们问询，这就有个经验和技巧的问题，显然，遇到不同年龄、性别、性格特征的人，谈话的方式方法也应有所不同。也就是说，我们必须了解一些患者的心理，才能在工作中处于主动。
向世界最好的医院学管理读后感（精选18篇）篇六
近期，读完《向世界最好的医院学管理》一书，从世界最富盛名、最具有竞争力和生命力的百年医疗服务品牌——梅奥诊所的故事中，我再次深刻体会到了核心价值观与始终坚持核心价值观的精英团队的核心作用。
梅奥的成功首先在于其始终坚持并一直践行的核心价值观，“梅奥精神”深深融入到运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，上百年来始终影响并指导诊所各个专业和管理层次的运作和管理，并渗透到整个机构的每个角落。通过选择具有相同价值观的成员、不断教育培训强调巩固、持续强化的核心价值观内化过程，“梅奥精神”获得成员的`充分认可和忠诚维护，确保核心价值观历久弥新，代代传承。
在管理方式上，“梅奥精神”要求每个成员尽其所能、发挥极致，从一切细节处考虑患者的需求和感受，一切以患者利益为核心。不管是为了改善患者心情形成明朗、开阔、温馨的建筑设计，还是为满足患者愿望帮助筹办婚礼、为孤身的患者庆祝生日等各种人性化的举动，不管是为患者便利付出更多的时间和精力，还是为选择对患者最好方案承担的额外费用，都体现了梅奥以细节管理诠释和实践核心价值观的坚定信念，并由此形成了梅奥品牌的独到运作方式：不断提高服务质量，为患者提供值得论道的医疗护理，将患者体验导入到医疗服务流程中，使员工服务表现成为“活品牌”，在医院环境、医生诊断和产品的每一个接触点，让患者都充分体验和认知梅奥的品牌价值，从而进一步创造出良好的口碑，达到外部品牌的快速、广泛传播。
作为一家以患者利益为核心的非营利机构，梅奥以不断创新的医学教育和世界领先的医学研究为基础，建立起规模最大、设备最先进的综合性医疗体系，形成了拥有2500名医生和科学家在内的42000多名医护人员组成的庞大精英团队，每年通过全面周到、高效优质的医疗服务获得70亿美元以上收入。
总结梅奥的成功，核心在于崇高清晰的目标和独特的核心价值观，关键在于符合核心价值观、具有才能和强执行力的团队，基础在于不断改善并持续优化的管理模式，梅奥品牌则是各种要素的综合成果和强化动力。正如书中所总结的，梅奥诊所的故事是一群技术高超、信念坚定、视野开阔的人为了更好地服务他人，一如既往地投身于创建和发展梅奥视野的故事，是一个关于如何坚守人文价值、慷慨大方，成功把传统理念应用与现代管理活动之中的故事，是一个如何通过服务质量而非营销沟通来创造资金雄厚并享誉世界品牌的故事。
2010年，总台（集团）全面升级为“幸福”品牌，让“幸福”成为指导每一个江苏广电人的核心价值观才能更好地倡导幸福理念、共享幸福生活，“幸福”品牌的建立与维护需要每一个江苏广电人的观念与行为认同，需要打造“幸福”的江苏广电人团队，需要形成有益于“幸福”的江苏广电文化与制度。从人力资源管理角度来看，如何更好地选择适应江苏广电的优秀成员、如何内化“幸福”品牌、如何让“幸福”成为工作和生活的自然成分、如何让接触的每一个人感受到“幸福”的力量值得我们进一步努力。
向世界最好的医院学管理读后感（精选18篇）篇七
近期，读完《向世界最好的医院学管理》一书，从世界最富盛名、最具有竞争力和生命力的百年医疗服务品牌――梅奥诊所的故事中，我再次深刻体会到了核心价值观与始终坚持核心价值观的精英团队的核心作用。
梅奥的成功首先在于其始终坚持并一直践行的核心价值观，“梅奥精神”深深融入到运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，上百年来始终影响并指导诊所各个专业和管理层次的运作和管理，并渗透到整个机构的每个角落。通过选择具有相同价值观的成员、不断教育培训强调巩固、持续强化的核心价值观内化过程，“梅奥精神”获得成员的充分认可和忠诚维护，确保核心价值观历久弥新，代代传承。
在管理方式上，“梅奥精神”要求每个成员尽其所能、发挥极致，从一切细节处考虑患者的需求和感受，一切以患者利益为核心。不管是为了改善患者心情形成明朗、开阔、温馨的建筑设计，还是为满足患者愿望帮助筹办婚礼、为孤身的患者庆祝生日等各种人性化的举动，不管是为患者便利付出更多的时间和精力，还是为选择对患者最好方案承担的额外费用，都体现了梅奥以细节管理诠释和实践核心价值观的坚定信念，并由此形成了梅奥品牌的独到运作方式：不断提高服务质量，为患者提供值得论道的医疗护理，将患者体验导入到医疗服务流程中，使员工服务表现成为“活品牌”，在医院环境、医生诊断和产品的每一个接触点，让患者都充分体验和认知梅奥的品牌价值，从而进一步创造出良好的口碑，达到外部品牌的快速、广泛传播。
作为一家以患者利益为核心的非营利机构，梅奥以不断创新的医学教育和世界领先的医学研究为基础，建立起规模最大、设备最先进的综合性医疗体系，形成了拥有2500名医生和科学家在内的42000多名医护人员组成的庞大精英团队，每年通过全面周到、高效优质的医疗服务获得70亿美元以上收入。
总结梅奥的成功，核心在于崇高清晰的目标和独特的核心价值观，关键在于符合核心价值观、具有才能和强执行力的团队，基础在于不断改善并持续优化的管理模式，梅奥品牌则是各种要素的综合成果和强化动力。正如书中所总结的，梅奥诊所的故事是一群技术高超、信念坚定、视野开阔的人为了更好地服务他人，一如既往地投身于创建和发展梅奥视野的故事，是一个关于如何坚守人文价值、慷慨大方，成功把传统理念应用与现代管理活动之中的故事，是一个如何通过服务质量而非营销沟通来创造资金雄厚并享誉世界品牌的故事。
20xx年，总台（集团）全面升级为“幸福”品牌，让“幸福”成为指导每一个江苏广电人的核心价值观才能更好地倡导幸福理念、共享幸福生活，“幸福”品牌的建立与维护需要每一个江苏广电人的观念与行为认同，需要打造“幸福”的江苏广电人团队，需要形成有益于“幸福”的江苏广电文化与制度。从人力资源管理角度来看，如何更好地选择适应江苏广电的优秀成员、如何内化“幸福”品牌、如何让“幸福”成为工作和生活的自然成分、如何让接触的每一个人感受到“幸福”的力量值得我们进一步努力。
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向世界最好的医院学管理读后感（精选18篇）篇八
引导语：大名鼎鼎的“平衡计分卡”理论创始人卡普兰。“平衡计分卡”理论，将财务指标融入了人事管理，极大地促进了管理学的发展。下面是小编为你带来的拥有全世界最好的战略，管理却崩溃了，希望对你有所帮助。
一位《财富》排行榜前20名公司的高级战略规划师告诉我们：“你可能拥有全世界最好的流程，但如果你的治理系统无法提供正确的方向和修正能力来实现其目标，那么成功只能听天由命了。”同理，如果公司拥有世界上最好的战略，但管理者无法将这些战略转化为运营计划并执行这些计划以达到公司的绩效目标，公司只会寸步难行。
在成功ipo之后不久，康诺(化名)公司开始失去发展方向。公司的高管依旧保持着原有的惯例：每个月用一天来召开管理会议，但这些会议已无法聚焦在公司的战略上。
康诺公司的管理会议议程是上午讨论运营问题，下午讨论战略问题。但随着实现公司季度目标面临越来越大的压力，运营问题逐渐侵占了高管们讨论战略的时间。一位高管对此评论道：“我们没有时间来讨论战略。如果我们不能达到这些季度目标，这家公司可能就会消失。短期目标对于我们来说就是长期目标”。
除了康诺公司，“格雷欣法则”频频在很多公司(其中不乏成功的上市公司)的会议室中上演：糟糕的运营成为会议讨论的主题。一旦落入这个陷阱，他们很快会发现公司总是要竭尽全力才能刚刚完成季度目标(甚至无法完成)，永远没有时间来思考如何改进公司战略，来创造更好的发展机遇，或弥补公司的财务短板。于是，分析家、投资者和董事会成员开始质疑管理团队的能力和专注度。
但按照我们的经验，公司的糟糕表现不能归咎于管理团队的无能或疏忽，而是由于公司管理系统的崩溃。这里定义的管理系统，是指公司在设计公司战略，将战略转化为运营行动，监测、改进战略和运营效率的过程中，使用的一整套流程和工具。无法正确平衡战略和运营是一个非常普遍的问题，在过去25年间的多个研究显示：60%到80%的公司无法达到新战略设定的目标。
通过建立一个闭环的管理系统，公司可以避免上述问题的发生，这种管理系统通常包含五个阶段。
管理系统的循环以公司的战略设计为开端，这包括对现有战略的修改以及引进全新的战略(我们的经验显示，一般战略的生命周期为三到五年)。设计一个全新战略时，首先高管应检查公司对自身业务的基本假设和所处的竞争环境。然后，公司高管和各部门经理应开会来设计公司新的战略。
新战略的决策议程应回答以下问题：公司的业务是什么?公司为什么要从事该业务?回答该问题的目的是，让公司的管理者们聚焦于涉及高端战略的一些概念。在制定战略前，管理者们要在以下方面达成一致：公司的目的(使命)，未来希望达成的结果(愿景)，以及指导公司行动的内部指南方针(价值观)。
一旦确立了公司的使命、愿景和价值观，管理者就可以对公司的内外部条件进行战略分析了。首先，管理团队可以利用一些框架来研究行业的竞争状况，例如使用迈克尔·波特的“五力模型”。此外，管理团队还要评估公司成长的宏观经济环境、利率及汇率变化、生产要素价格和大众对企业社会责任的预期。这时企业就需要使用pestel分析法，它包含了政治(political)、经济(economic)、社会(social)、技术(technological)、环境(environmental)和法务(legal)因素。
完成外部分析后，管理者应该去分析公司内部的能力和表现，方法之一是采用迈克尔·波特的价值链模型(value chain model)，将公司在不同流程中的能力进行分类;或者管理者通过内部分析辨认出那些能为公司带来竞争优势的资源和能力;最后，除非管理者要引入全新的战略，否则他们应该对现行战略的表现进行评估。
下一步是用经典的swot模型对内外部分析结果进行总结。这可以帮助公司评估那些有助于实现其愿景的内部能力，和阻碍公司发展的外部因素。这个步骤的目的是保证公司的战略能够利用其内部优势来抓住外部机会，同时弥补公司弱点并消除破坏战略执行的威胁。
最后管理者应设计出公司的战略宣言——描述公司的战略以及实现战略目标的方法。在这一步骤中，管理者制定出一系列行动来建立公司持续性的竞争优势，并最终带来优异的财务表现。
管理者可以利用多种多样的模型和框架来制定他们的战略，如迈克尔·波特的竞争优势模型、钱·金和勒妮·莫博涅的蓝海战略法、以及颠覆性战略或资源战略(包括核心竞争力学派)。正确的战略选择取决于公司所处的环境和它的竞争分析。波特和资源战略帮助公司利用现有竞争优势和内部能力，而蓝海战略和颠覆式创新则帮助公司寻找全新的市场地位。
公司的战略一旦成型，管理者们就需要将其转化为可以清晰传达给所有单元和员工的目标和措施。我们自己开发的战略地图和平衡计分卡可以在这个阶段帮助管理者们对战略进行转化。
战略地图是一个强有力的可视化的'战略工具，它可以将战略转化为一系列以因果关系连接起来的战略目标。
这个战略链条以公司长期的财务目标为起点，向下连接至客户忠诚度和公司价值主张项等战略目标。在这一层，战略与关键流程挂钩，并最终与成功执行战略所需要的员工、技术、组织氛围和企业文化等因素连接起来。一家大型企业一般会先建立一个整体的企业战略地图，然后将它与各运营和功能单元各自的战略地图连接起来。
管理者开发出战略地图后，他们就可以将它与我们开发的另一工具——平衡计分卡连接起来。平衡计分卡为企业的每一个战略目标，提供绩效指标和绩效目标。我们相信 ，如果无法监测每一个目标的进展情况，那么你就无法管理并改进工作。平衡计分卡帮助高管们做出更好的战略相关决策，并对战略执行进行量化评估。
第三步是设计出帮助企业实现战略目标的战略行动组合，并为这些战略行动分配资源。战略行动指的是企业为弥补业绩短板而设计的、有固定期限的项目或程序。例如，提高客户忠诚度项目或针对全员的六西格玛质量管理工具培训。
在制定预算时，管理者可以将战略行动需要的资源划分到每一个单独的开支项目中，我们称之为战略开支。制定战略开支和制定研发预算相似，两者都是对近期行动进行投资以改进企业的长期表现，并且两者也都独立于支撑公司运用活动的运营开支和资本开支。
在落实战略指标、目标和行动组合后，公司下一步应设计一个行动计划来规划出实现其战略目标所需要的行动。这一阶段首先要甄选流程改进项目，然后要准备详尽的销售计划、资源能力计划，以及最后制定运营和资本预算。
要执行公司战略，公司需要改进现有流程——涵盖反馈、速度、质量和成本等方面。如果公司能够聚焦于改进那些与战略地图和平衡计分卡直接相关的流程，那么取得的改进效果就会最大。改进这些流程可以使用流程管理、全面质量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改进的目标是，使近期的流程改进与公司的长期战略目标相吻合。
在执行战略计划之前，管理者需要计算出计划所需的全部资源。这首先需要对总体销售目标进行拆分，按照销售订单、生产批次和交易进行分解，计算它们的预期数量、组合和种类。
在完成流程、改进计划和销售预测后，公司就要预估出未来一年完成其战略目标所需要的资源。我们推荐公司在这一步使用估时作业成本法(time-driven activity-based costing，tdabc)。这种方法可以容易地根据未来的销售计划数据，预测公司所需的资源能力。该方法以一系列以历史数据为基础的方程式为核心，推算出各种业务和需求对人员、设备和设施等资源的消耗。
管理者制定未来财年的资源规模后，企业便可以计算出相应的财务数据。这一流程能快速严谨地计算出销售和运营计划所需要的运营和资本预算，这一过程是实时的、合理的，而不是通过强制和权力来制定公司预算。
在预算制定的最后一步，公司应批准那些与销售和运营没有直接关系的可支配性支出，例如流程改进行动、广告、促销、研发、培训和维护等。这类支出的数额只能由经验丰富的高管判断决定，而无法用分析模型计算得来。
随着公司执行自己的战略和运营计划，管理者们需要召开三类会议来监督战果，并从中学习。第一，管理者们应该召开会议检查运营部门和业务部门的表现，并解决新出现的问题。第二，他们应该召开战略管理会议来检查平衡计分卡中绩效指标的状况，并评估战略执行的进展和遇到的问题。这两类会议组成了管理系统第四步骤的内容。
在第五阶段，管理者们召开第三类会议来评估战略本身的表现，如果有必要则进行改进。这三类会议有着不同的目的、不同的频率;当然也常常有不同的参会人。
管理者们常常会发现支撑他们战略的假设变得过时，或是错误的。这时他们需要严谨地检查公司的战略并对其进行改进。这一流程形成管理系统的闭环。
公司无论何时审视自己的战略，首先都应查看作业成本法报告中每个产品、客户、细分市场、渠道和地区的盈亏情况，了解现行战略的经济效益。这样公司高管就可以发现现行战略的成功与失败之处，以便制定策略来扭亏或扩大盈利业务的范围和规模。
一些公司，尤其是那些拥有大量相似运营部门的公司，可以运用统计分析来辨别战略表现数字之间的联系。这样的分析能够找出并量化公司各种投资之间的联系，例如员工培训或it支持系统与客户忠诚度和财务表现之间的关系。这些分析也会偶尔揭示一些预想的关联并不存在，这时高管应至少质疑或推翻部分现行战略。如果公司能坚持使用平衡计分卡或战略地图这样的工具来评估战略表现，那么这些公司就已经拥有测试现行战略所需要的数据了。
除了检查现行战略的表现，战略制定会议还可以为高管提供机会，来考量中层管理者和员工自发提出的战略议案。实际上，亨利·明茨伯格(henry mintzberg)和盖瑞·哈默尔(gary hamel)就反对由上至下的战略执行方式，他们认为那些具有创新意识的战略都来自于组织内部。但是，并不是所有的自发式战略都适宜采用，管理团队必须进行决策，选择性地采取这种战略。
在对内部数据、竞争环境和自发式战略提案进行分析后，如果管理团队决定改变现行战略，那么他们首先需要更改组织的战略地图和平衡计分卡。这将引发另一轮的战略转化和运营规划，设定新目标、新行动以及新的销售和运营计划以及更改流程改进计划、资源能力需求并更新财务计划。最后公司召开运营评估会议、战略评估会议和战略测试改进会议，来检查、测试并改进新的战略和运营计划。至此管理系统便完成了第二次循环。
管理者常常会发现：在短期的运营顾虑和长期的战略任务之间取得平衡是一件极其困难的事情。但这正是管理者职责之所在，是他们永远无法回避和必须要解决的问题。不过，管理者如能遵循我们在这篇文章中提供的建议，那么他们就能建立起一个完整的管理系统。这个闭环的管理系统能帮助高管同时管理公司战略和运营，并在两者之间取得正确的平衡。
向世界最好的医院学管理读后感（精选18篇）篇九
本书令我比较感兴趣的后半部分主要讲述了之后而下雨的书店被毁的事件，嗜读先生在书店带走了莎拉。为了救莎拉，璐子一行人先后经历了月之原、长颈鹿森林、渡渡鸟基地、需要驾驶鲸鱼才能到达的诺诺之野，璐子在诺诺之野变成了雨神。最后终于找到了嗜读先生的幽灵飞船，并把莎拉救了出去，下雨的书店再次建好，最后大家明白了嗜读先生为什么因为伤害了第一只书虫才这么做，于是把嗜读先生感化，最后是一段璐子自己写的书，之后雨神也回到了诺诺之野。
本书中有勇敢的星丸、有趣的幽灵、严肃的渡渡鸟古本先生、勤恳的书签书脊、负责的舞舞子。
璐子是个有责任心的姐姐，她并没有因为妹妹被带走而绝望，没有因为在充满獠牙的长颈鹿森林而不团结，迅速逃走，没有因为恐惧而不去救妹妹。相反她勇敢机智，在月之原遇到肥胖且爱美的懒骨头·哈欠并没有惊慌、急着逃走，而是用七宝屋老板的化妆盒骗了懒骨头·哈欠，去到了长颈鹿森林。最后才救下了莎拉。
向世界最好的医院学管理读后感（精选18篇）篇十
读了这本《向世界最好的医院学管理》，我初步了解到梅奥诊所成立于1888年，是一位名叫威廉梅奥在美国明尼苏达州的罗切斯特开办的一家美国私人诊所，这是一家历史悠久、声名显赫的医院，而现在的梅奥诊所凭借其自身强大的综合实力和卓越的品牌经营，是全世界医疗领域中是当之无愧的王者和圣地。
毫无疑问，梅奥诊所的传奇令人拍案叫绝，它所带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭示的主题。正如有评论指出的那样，该书重新讲述了梅奥医院“患者至上”的理念，包括它的组织体系、医院文化、管理手段、营销策略、人事制度等。这本书试图通过对梅奥诊所的个案分析，归纳和整理出其之所以能铸就顶级品牌的原理、方法，为其他医疗组织和企业机构树立赖以学习的榜样。
把顾客摆在第一位，这常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正的贯彻。她作为世界最大的私人医疗机构，她的顾客上至总统王室，下至贫民百姓。在这里都得到了及时、准确、快速的医治，享受到同样优质的服务。梅奥能作到这一点需要全院所有职工的配合，她的核心价值观是通过建立一套合适的制度，包括薪酬体系、工作制度、升迁制度、招聘制度等，来满足梅奥成员们的需求，并将组织成员的全部精力集中在“患者至上”的工作中。
从这本书当中，我们不仅再一次领略到了中西文化的差异，也认识到社会制度以及国情的差异。虽然，梅奥的模式是很难在中国照搬并复制的，但是，其先进的管理手段特别是集体价值观确实值得每一位医务人员深入思考并值得借鉴。
首先，在各个层面上都应具有显著卓越的学术性和专业性。
其次，在护理关爱每一位患者时，应表现出的杰出的团队协作精神。每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心尽力，服务周到。
最后一点也是尤其重要的一点，无论是态度还是行动，“患者第一”（核心价值现）总是重中之重，人人都引以为规范标准。
梅奥诊所的薪酬制度，保证医生的薪资水平高于市场同等条件下其他医院医生的薪资水平，医生无论声望如何，所诊治的患者无论数量多少，都与收入无关。这样可以保证医生在面对更大利益诱惑时，不会损害患者利益，使他们能够将全部的精力集中于患者身上。这样患者就能够真正从医院受益，同时也满足了医生的生活需求。
梅奥有很严格的工作制度，例如着装，梅奥的医生工作时身着商务正装或者手术服，这种独一无二的着装规定能展现出一种专业气质和对患者的尊重，体现出梅奥热情友善的态度，这种基本的线索管理得到患者的认同。梅奥的护士被要求穿着全白的制服，这也是梅奥文化的一部分，是管理层经过调查做出的决定，因为这种传统的制服使得护士更容易辨认，而在无衣着规定的机构中患者并不清楚进到屋里来的某个人是清洁工、护士还是医生。并且很难从胸卡上读到名字或者认不出那个做自我介绍的人。对服装的严格要求体现了梅奥对患者的尊重，这种友善和热情以及人性关怀确实很贴心。
梅奥诊所的雇佣制度营造出一种安全的内部环境。所有的梅奥员工，都有机会得到晋升，参与行政管理。轮转的领导制度，使员工时时刻刻都面对新的挑战，同时又通过这样的挑战来实现自我，赢得周围人的尊重。诊所也不会随意解雇任何一名员工，即使是裁员，梅奥也会为他们找到合适的工作，因此这些员工就获得更大的安全感，并且始终感觉他们是诊所的一分子，不会被抛弃。
团队合作是梅奥诊所的核心战略和重要制度。从每个工作日的清晨开始，多达13500名患者在梅奥诊所接受医疗服务，每天进行多达300例的外科手术，这是一个多么庞大的数字，而梅奥能做到让所有的患者得到及时的医疗帮助，并让患者得到满意的答复，这是一个多让人震惊的事情。医生们通过团队合作，来解决棘手的医疗问题，寻求和建立温馨和谐人际关系的机会。这也是全院职工团结一心的结果。如果没有相关职能部门的全力配合，有任何一个环节脱节，这项服务就不会如此完美，无可挑剔。这不仅突出体现了患者至上的价值观，也在组织内形成了一种相互交流，相互切磋，进而相互提高的机制。
梅奥还订立了员工需求层次制度，员工在这套制度下，贯彻组织核心价值观，将最好的服务奉献给患者，患者接受了良好的服务，更加着重和信赖梅奥诊所。如此形成良性循环。梅奥诊所因其相传的医道和管理精髓成为患者“最后能求助的法庭——医学诊断的最高法院。”
在这部书中，除了反复提到核心价值观培养以外，重视发挥团队作用，不断改进服务流程，坚持以高标准要求个人和专业行为、品牌的创立拓展和维护等都值得我们深思和借鉴。从享誉盛名的梅奥诊所得到医疗护理组织的管理启示，耳目一新，深受启发，希望今后在我们护理的病人也能感受到治病过程是一种“享受”，而不是一种“劫难”，让我们真正做到“患者至上。
向世界最好的医院学管理读后感（精选18篇）篇十一
今天是五一小长假最后一天，阴、下雨，温度较昨天降了许多，而且风力还不小，虽然空气污染程度不重，但这样的天气对外出游玩显然不适合了。待在家里干干家务，看看喜欢的书，或者写点什么，应该是一个不错的选择。
《向世界最好的医院学管理》这本书读过两遍，但目的不是为了想管理和经营一家医院，而是书中谈到要想成为最好的医院，医生能够做些什么。也许是孤陋寡闻，了解美国的梅奥诊所确实是读了这本书才知道的。真实的梅奥是什么样，因为没有去过那里，没有切身的感受。但书中谈到的许多理念，让我这位在中国做医生的人有了很多共鸣和反思。
梅奥诊所是一家百年老店，起家时规模也不大，只是一个诊所。地理位置在美国也不具备名气和人口的优势，位于明尼苏达州的罗切斯特市。但一百年来，不管科技如何发展，人们的价值观如何改变，诊所正是秉承着这样一种梅奥精神：
1、始终追求服务和非营利的理想。
2、始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注。
3、始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。
4、善于适时改变。
5、持续努力，追求卓越。
6、恪守诚实与正直的道德规范。
使其成为全球一家“如果真得大病值得一去的医院”、“最后能求助的法庭――医学诊断的最高法院”。况且我们暂时不考虑梅奥之所以成功的其他理念和精神，但从始终坚持患者需求之上，坚持团队合作共同提升这两点来讲，就需要我们对照自己的工作深深的反思一下。
我们也是把“以患者为中心”作为医院的服务宗旨，但这些年来医患关系还是在风风雨雨中走过。最近一位因滑膜肉瘤患者在接受所谓生物免疫治疗后，仍没有挽留住生命的报道见于各大网站和微信圈，虽然这里还有许多其他深层次的因素，但还是把医患之间的诚信推到了风口浪尖。书中谈到：“在梅奥诊所，患者第一并不仅仅是标牌上的一句话，而是一种生活和医疗服务的方式。如果你只是宣称有一种价值观，而并没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那这种价值观也就仅仅是一句口号而已。”
为什么要以患者为中心，因为是患者成就了医院，没有患者就不能称其为医院，你可以把它叫旅馆或养老院，所以患者是医生的衣食父母。我们从住院医生开始做起，一直到主任医师，哪一步离开过病人的帮助。不管内科医生也好，外科医生也罢，如果就靠做动物实验成为了医学大家，那简直是天方夜谭。没有了患者，我们身上的那些教授，知名专家的称号一分钱也不值。所以以患者为中心的理念应该融入到每位真正医生的骨髓里。
为什么说真正的医生，实际在我们的医院里还有许多伪医生，那就是自身的利益高于一切，病人只是自身获取利益的对象，正是这些伪医生的存在，破坏了本应良好的医患关系。一位梅奥医生有感触地说到：更是因为整件事情让我再次感受到了从医生涯当中给我的那种让人感动和被人认可的东西――对患者的诊治和关爱。世上任何事情都存在因果报应，如果我们真诚地把病人的利益放在第一位，病人也会对我们给予真诚的信任。
最好的医生和医疗健康护理提供者们都可以称得上既是“工程师”，又是“艺术家”。“工程师”可以发现问题，然后运用技术手段来解决它。作为“艺术家”，医生理解患者何时需要一个温暖的微笑、鼓励的话语，或是一个真诚的拥抱。正是“艺术家”们让每一位患者都感到了温暖、舒适、安全和希望。病人是痛苦之人，他花钱看病是为减轻痛苦。如果他遇到的是具有“工程师”和“艺术家”的医生，他的痛苦会大打折扣，他花出的每一分钱都心甘情愿。在梅奥诊所的历史上从没有“费用决定一切”这样的标准。“患者需求至上”这一核心价值观始终深深融入到梅奥诊所的血脉和文化之中，否则梅奥是无法生存下来，并经历百年直至今日的。历史证明，以患者为中心的理念和行动是医院生存的根本。
向世界最好的医院学管理读后感（精选18篇）篇十二
认真阅读《向世界最好的医院学管理》后，感受颇深。它带给我们的启发不仅仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道，这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭示的主题。书中讲述的“梅奥诊所”是一家已拥有百年品牌的私人医疗机构，诊所精良的服务堪称世界医学和护理领域令人神往的圣地。梅奥对于高水准服务质量的追求，对于细节近乎苛刻的要求，都表明梅奥是一所具有丰富组织文化和价值观底蕴的医疗组织。
一位驾驶重型卡车的女司机开车途中突发疾病，她来到梅奥诊所的对玛丽医院，把卡车停在医院门口，随后向急诊室走去。医生强烈建议她立即住院，可那位女司机拒绝。经过询问几个问题后才知道，原来她不放心停在医院前面的卡车，而且她的狗被锁在驾驶室里。当得知这些情况后，一位急诊室内的护士当即提出由她来负责挪动卡车，并将卡车停在一个商场停车场里，而另外一位护士便负责照料她的狗，不仅给小狗建了一个舒适的小窝，还承担了它的医护工作。那位护士还说：“小狗和它的主人的病情都在慢慢转好，这几天她们便可以相聚了”。
这个故事真实的发生在梅奥诊所。在我们看来是那么不可思议的事情，把顾客摆在第一位，这常常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻，他们做到了。这就是“始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注”的梅奥精神。当然由于中西方文化和基础的差异，虽然，梅奥的模式是很难在中国照搬并复制，但是，其先进的管理手段特别是集体价值观确实值得每一位医务人员深入思考并值得借鉴。
在书中，除了反复提到核心价值观培养以外，还特别重视发挥团队作用，不断改进服务流程，实施目的地医疗，精心安排质量线索，品牌的创立拓展和维护、投资未来，发挥人的潜力等都值得我们深思和借鉴。当前，我们医院正在推进医院文化建设、精神文明建设、“优质护理服务”等活动也是上述先进管理理念的具体体现，在这个时候学习这本书无疑将会对我们的工作改进起到积极地促进作用。
要真正给患者提供优质，高效，低耗，文明，快捷的服务。我们要学习梅奥诊所“患者的需求第一”的服务宗旨，提供高效率的护理。把满足患者的需求作为服务的核心要素，多角度，全方位提升服务理念和服务模式，创新服务举措，实行人性化服务，把“患者需求第一”作为贯穿服务流程的主线，逐渐把服务做细做全。
向世界最好的医院学管理读后感（精选18篇）篇十三
消化内科实习轮转期间，有幸获得吴东师兄赠书一本，书名为《向世界最好的医院学管理》。该书作者之一贝瑞，作为世界权威服务专家，深深着迷于梅奥诊所的历史、规模、治理结构、服务类型和宽度。他认为将这个故事完整地记述下来，不仅对医院是一种纪念，其实也对读者，包括那些以营利为目标的公司或是非营利组织都大有裨益。因为这本书使大家了解这家百年老店青春常驻的真正奥秘。
走进今天的梅奥诊所，你很难想象自己置身于一家医院。宽敞明亮的白色大楼仿佛高级酒店一般矗立在明尼苏达州的罗切斯特地区，周围绿树环绕，门口台阶上有两位梅奥医生的雕像，兄弟俩依偎坐在一起，见证这其后的日月。走进大厅，视野开阔的长廊、精致高雅的水晶吊灯、五彩斑斓的沙发，以及各种精心收藏的艺术佳品，仿佛进入一家历史悠久的博物馆。
这家成立于1888年的美国私人诊所，源于当时的一场龙卷风袭击后的合作医疗。由梅奥医生本人在当地政府支持下在圣方济会修女医院基础上建立起来，后来经过他两个儿子的努力，多次扩建，在全美有了多家分支机构，并在100多年后依然在美国家喻户晓，一致被学界和患者认为是世界上最好的医院。
（aphs）。与会专家、学者300余人以“合作、发展”为主题从医疗改革政策、医院现代化管理和新技术应用三个层面进行了交流。主席团共同主席由梅奥医学中心董事会执行局副主席、梅奥医学院放射医学教授查德?依曼博士担任。作为亚太医学战略发展会议联络官，我有幸见证了此次亚太医学界的盛会，与医学“麦加”——“梅奥”开始了第一次亲密接触。
问：梅奥医学中心的独特医学精神是什么?
答：在过去的一百余年中，梅奥始终坚持为每位患者提供优质服务的原则。正如梅奥医学中心标志中三座盾牌所寓示的：梅奥医学中心将临床实践、教育和科研——这三座盾牌紧密结合，并将向每天来访的每位患者提供最优质服务视为己任。梅奥医学中心还将“整合医学”作为基本理念，只要病人需要，不同领域的专家将通力合作，结合各自所长为病人解决疾患。
——杨博盛(医学博士，梅奥健康体系急诊医学中心，梅奥aphs组委会成员)。
问：梅奥的成功经验有哪些值得中国借鉴?
答：中国医疗体系可以从梅奥借鉴的颇有价值的经验之一就是梅奥医学中心在最近10年内逐步建立并发展起来的健康体系。梅奥健康体系提供的最优质医疗服务赢取了当地人的信任。当遇到需要提供更高级别的诊治，如需要会诊的复杂病例、需要进行手术治疗以及严重的创伤时，这些病人将被及时地送往罗彻斯特梅奥医学中心。在罗彻斯特的治疗之后，病人又会被送回当地社区医院，在初诊医师的照料下接受继续治疗和护理。初诊医师和罗彻斯特的专家们紧密合作。
社区医院不仅可与梅奥医学中心医术精湛的专家们进行沟通，并可享有装备先进的实验室资源。还可以通过界面友好的无纸化办公系统高效率地传送病人病历、实验室检测结果以及影像学研究结果等。这些信息在社区医院和罗彻斯特梅奥医学中心的共享既降低了临床操作成本，又有效地减少了医疗事故的发生。
——查德?依曼博士（梅奥医学中心董事会执行局副主席、梅奥医学院放射医学教授）。
《向世界最好的医院学管理》的作者表示，撰写该书的过程中，让他们思考最多也是感触最深的是梅奥诊所的核心价值观对每一个员工的影响。恰如ibm前首席官，曾任职于梅奥基金理事会8年之久的小托马斯?沃森写道:“与技术、资金、组织结构、创新和机遇等相比，组织的基本理念、精神和驱动力在决定组织能否成功方面显得更加举足轻重。所有这些要素都很重要，但与组织员工对其基本理念的认可度和执行度相比，它们又都相形见绌。”每个梅奥的员工重视执行他们共同的梦想，铸造这座人间真实的“白色巨塔”。
校友讴歌在《协和医事》中说：“医学本身其实是不难的，无论是外科手术还是内科处方，都是一个熟能生巧的过程。但要想成为一个好医生，尤其是一个富有创造力的好医生，恰恰是医学知识以外的东西起决定性的作用。比如那种良好的沟通交流能力，那种对病人的深切同情心，那种看似在重复劳动中发现新问题的洞察力，甚至是危机来临时的那种勇敢，都不是医学知识本身所能教给你的。”如果说使一个人成功的是天分加努力，那么使一群人成功，要靠科学的系统。在这样一个无国界医疗的全球化时代，新的时代对医院和医生提出了新的要求。作为协和人，我们应该从医学“麦加”——“梅奥”成功的经验中汲取养料，与时俱进。协和医院的建院目标是国际知名、国内一流的研究型医院。为了实现这一战略目标，在医疗、教学、科研、管理诸多方面，医院与国际卫生组织的交流与合作应呈现全面铺开的态势。
“协和”作为一家拥有着4000在职职工的三级甲等综合性医院，现代化的医院管理制度显得尤为重要。医院的门诊和病房多年前就已经处于超饱和状态，任何一小步的进步，其背后都需要高超的管理艺术作为支撑。于是，如何提高管理干部的执行力，院领导将此作为医院的重点工作之一。
我们协和青年应该扎根“三基”、“三严”的土壤，在完成基础临床工作的同时，还要注意培养个人的领导能力和领袖气质。管理无边界，协和青年要突破各自部门的边界，多和其他部门员工沟通、交流，以利于群策群力，解决问题。这样，协和人会打破合作的人为障碍，更主动地寻求多视角，以采取组成临时专案小组（例如项目团队，特别工作小组和学习小组）的方式解决问题。在内科实习期间，我遇到一位病情复杂的患者，在治疗上，内科方案已遇到瓶颈。患者同时存在手术禁忌症却又不得不手术的外科问题。而这与目前的内科治疗构成矛盾。那么，下一步应该如何治疗？患者病情已是燃眉之急，错误的决策可能导致不可挽回的结果。协作、协力、协调是带动医疗团队合作的三驾马车，因为疑难重症的治疗需要员工和支持系统的各种技能。
正如赵玉沛院长所说：“协和是一支4000余人的大型队伍，要提高管理水平，需要每一位中层管理人员的努力。一个人的快乐只是快乐，一群人的快乐才是幸福。每个员工都能在协和快乐地工作，并把自己的快乐传递给一群人，拥有了和谐的协和团队，每个人都会由衷感受到幸福！”
从管理的角度而言，梅奥诊所带给我们以下几点启示：
启示一：大处着眼，小处着手。作为一家大型医疗服务机构会有自身的竞争优势，如完善的服务体系、广泛的分销渠道和更全面的运营支持设备，但同时有固有的负面效应。如内部沟通合作欠缺，以及非人性化服务等。梅奥的核心价值观（患者需求至上）强调患者服务体验的人性化和个性化，这是在发展合作医学的前提下实现的，同时综合医疗记录制度和数字化病例管理系统保证了高质量的服务。对员工从小处着眼，这意味着为员工营造社区感，建立共同愿景，提倡合作精神，意味着建立个人集体责任制，意味着创造以信任为本的组织文化、相信自我的理念和主人翁意识。前不久我院青年工作部建成的青年之家网络交流平台充分体现了院领导对青年一代的关怀和期望。我们青年一代应该珍惜这个交流渠道，充分整合和分享医疗资源，让这个青年之家不仅仅是年轻医生的生活社区，更是我们自主学习自我教育的知识平台。
启示二：精心安排质量线索。顾客们都是侦探，他们在选择和使用服务时通常会获得某些体验，而且这些内在的体验远比服务的提供者和管理者所提供的信息更多。梅奥诊所品牌建立和维系的核心是其专注于3种线索的投入：功能性线索、机能性线索和人性线索。功能性线索主要关注服务技能是什么，而机能性线索和人性线索则主要关注服务技能怎么样。有时尽管服务是有效的，但是却会因为传递方式的问题给顾客带来消极的感觉。功能线索应该向顾客展示能力灌输信心，而机能线索则对顾客对服务的第一印象、期望和价值产生影响；人性线索指的是在服务活动中的人际互动，在这个环节，服务可以超出他们的期望，增强顾客的信任并加深他们的忠诚度。总之，服务应该从小中见大，细节决定成败。
启示三：投资未来。伟大的领导者为自己的企业创造未来。在服务行业中，“谁能掌握住命运谁就能存活下去，决定一个企业发展方向的不是竞争对手、不是债主、不是利益相关人、不是联盟、不是供应商、不是社区活动家、不是媒体也不是政客，而是这个企业的高层领导人。高层领导人应该把企业的工作重心放在为顾客创造卓越价值上，只有这样才能保障企业的未来。”
向世界最好的医院学管理读后感（精选18篇）篇十四
《向世界上最好的医院学管理》一书带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。对我触动最大的，是梅奥诊所从最初创立就明确的核心价值观――“以人为本，患者至上”。这虽然是现在几乎所有的医院都在提的一句口号，而在梅奥诊所这就是所有工作的出发点和基本原则，也根植于每一个员工的内心。
如何能保证每一个员工都能不折不扣地贯彻执行？首先得益于梅奥在选择员工时对个人价值观的考察――如果没有相同或相近的价值观，无论个人有多么优秀，梅奥也不会录用；其次，是入职以后的一系列关于价值观与文化的培训，让每一个进入梅奥的人都能感受到这种文化并融入；当然，梅奥先进的理念、完善的管理、有利于个人成长和能力发挥的用人制度，都足以吸引最优秀的人才进入这个庞大的家庭并全身心的投入工作。
正如书中所说：“梅奥诊所把救助生命垂危的患者当作其存在的意义，这在具有人文关怀精神且希望在工作中有所作为的人群中引起了共鸣。他们这些人乐于穿着白大褂去从事劳动强度大、风险度高的医护服务工作。并非所有人都喜欢团队合作，但梅奥为那些喜欢的人提供了一个出色的团队；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒着很大的风险，但梅奥为那些希望如此的人提供了绝佳的机会；并非所有人都想通过工作改善生活质量，但梅奥为有这一想法的人提供了尝试的可能。”读了这本书之后，当我们再说“以病人为中心”的时候，是否能真的践行了呢？而目前我们的工作是否又真的能体现“以人为本”的思想和理念呢？相信从这本书中，已经给了我们一些今后工作的启示！
向世界最好的医院学管理读后感（精选18篇）篇十五
在接触本书之前，对于mayo（梅奥）的了解仅限于大肠癌化疗中著名的梅奥lf方案。这是一家历史悠久、声名显赫的医院，但奇怪的是，在国内知其者寥寥，除了来自医疗系统的个别同行，大多数人对梅奥是一点概念都没有。梅奥诊所的起源可追溯到1863年，当时由一位名叫威廉w梅奥在美国明尼苏达州的罗切斯特开办的一家私人诊所。而现在的梅奥诊所凭借其自身强大的综合实力和卓越的品牌经营，是全世界医疗领域中是当之无愧的王者和圣地。它的客户上至富豪政要，下至贫民百姓，即使地处偏僻，也是门庭若市、来者络绎不绝。
毫无疑问，梅奥诊所的传奇令人拍案叫绝，它所带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭示的主题。正如有评论指出的那样，该书重新讲述了梅奥医院“患者至上”的理念，包括它的组织体系、医院文化、管理手段、营销策略、人事制度等。这本书试图通过对梅奥诊所的个案分析，归纳和整理出其之所以能铸就顶级品牌的原理、方法，为其他医疗组织和企业机构树立赖以学习的榜样。
通过阅读，可以归纳出构成梅奥诊所成功的基本条件是：
1、始终追求服务和非营利思想。
2、始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注。
3、始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。
4、善于适时而变。
5、持续努力，追求卓越。
6、恪守诚实与正直的道德规范。
从这本书当中，我们不仅再一次领略到了中西文化的差异，也认识到社会制度以及国情的差异。虽然，梅奥的模式是很难在中国照搬并复制的，但是，其先进的管理手段特别是集体价值观确实值得每一位医务人员深入思考并值得借鉴。首先，在各个层面上都应具有显著卓越的学术性和专业性。其次，在护理关爱每一位患者时，应表现出的杰出的团队协作精神。每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心尽力，服务周到。最后一点也是尤其重要的一点，无论是态度还是行动，“患者第一”（核心价值现）总是重中之重，人人都引以为规范标准。
中国自古以来认为“医乃仁术，医者仁心”，在现代社会，我们反复强调医务人员要发扬救死扶伤的革命人道主义精神。我想，作为一名普通医生，应当时刻牢记肩负的使命和职责。没有什么比生命和健康更可贵，也没有什么比解除患者病痛更能让人感到欣慰、满足和自身价值所在，梅奥诊所取得成功的基石就在于始终坚持“患者利益至上”的核心价值观。
在这部书中，除了反复提到核心价值观培养以外，重视发挥团队作用，不断改进服务流程，坚持以高标准要求个人和专业行为、品牌的创立拓展和维护等都值得我们深思和借鉴。梅奥诊所的管理和经验手段绝非乌托邦式的理想，也不应只作为一种精神盛宴。当前，我们医院正在推进的医院、科室文化建设、争先创优等项活动也是上述先进管理理念的具体体现，在这个时候接触到本书无疑将会对工作的改进起到积极地促进作用。
向世界最好的医院学管理读后感（精选18篇）篇十六
刚拿到《向世界最好的医学院管理》这本书时，觉得只是本谈论管理的书，本以为会枯燥。然而，也就只翻开了一页，便被深深地吸引了，因为，也正是在第一页上，有这样一句话：“医生生涯中最让人感动和被人认可的东西——对患者的关爱”，这句话，唤起了作为一名防疫工作者的强烈使命感；这句话，让我在之后的几个晚上，将整本书细细品读......
正如梅奥的高管格伦·福布斯医生所说的那样：“如果你只是宣扬一种价值观，而没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那么这种价值观也就仅仅是一句口号而已……而患者至上的价值观深深地、广泛地渗透到我们的管理和运营实践中，已然成为梅奥文化的一部分。这正是让我们与众不同的原因所在。”
如果没有几代人不懈的努力，梅奥是绝对不会有今天的成就和声望的，也不会有梅奥的传奇。做为浙江省疾控防疫战线的工作者，我们会有一种优越感，但是否我们每个人都会理直气壮地说：“我做的一切都是为了患者”。从医学院校毕业到参加工作，至今已历十年，在大量的日常工作的实践中，我已深感和意识到，要胜任防疫检验这一光辉神圣的职业，光有扎实的专业理论基础、娴熟的实践操作技术和认真负责的工作态度还是远远不够的，在我们工作中，还会遇到很多的麻烦、困难，需要我们具备灵活清醒的头脑，沉着稳重、临危不乱的心态，需要我们始终有一颗爱心，多一份细心。
我们虽不在防病一线，但也要与患者接触，我们经常要从他们手中接过检样，给他们采集样本，发放结果报告单，回答他们的提问，我们经常需要了解到有利于控制检验误差的相关的辅助信息，也要向他们问询，这就有个经验和技巧的问题，显然，遇到不同年龄、性别、性格特征的人，谈话的方式方法也应有所不同。也就是说，我们必须了解一些患者的心理，才能在工作中处于主动。
比如说，有时因为患者的样本不符合要求，而我们需要他们重新采集时，有的同志不顾患者的痛苦和抗拒的心理，直接就采样，也不知道说得谦逊一些，委婉一些，这时我们可以换种方式说：“对不起，您的样本没有按照要求采集，而您这项检查是不可缺少该样本的，所以，很抱歉，只有麻烦您再采集一次了”。又如，我们经常会遇到一些患者乞求的说：“医生，请你帮我仔细做一下啊！”有的人，一听到这样的话就不悦，因为它隐藏着对检验人员的不信任，因而工作该怎么做就怎么做，甚至比平时还要马虎一些；而我觉得我们应该设身处地的为他们着想，理解他们的心情，包容他们，爱他们，这样才能够对得起人民赋予我们的神圣职业。所以，遇到这样的病人，我就会尽量的多在显微镜下看几眼，有时候经验明明告诉自己没必要再看下去了，这样做就能让他们感觉到：我是认真慎重了的，并没有草草了事的，这样，就是送给他们一颗定心丸，减轻他们对结果不准确的焦虑。等等的这些问题，都是需要我们好好思索，并在工作中不断积累总结经验，不断改进处理的方式方法的，也是我受这本书以及梅奥的管理启发，只有我们更多的人对患者、对本职工作、对自己没有愧疚和遗憾时，我们也会向梅奥靠近一步。为了这一目标，除了过硬的技术、凝聚力的团队外，最重要的是每个人的责任心。
向世界最好的医院学管理读后感（精选18篇）篇十七
刚拿到《向世界最好的医学院学管理》这本书时，觉得只是本谈论管理的书，本以为会枯燥。然而，也就只翻开了一页，便被深深地吸引了，因为，也正是在第一页上，有这样一句话：“医生生涯中最让人感动和被人认可的东西——对患者的关爱”，这句话，唤起了作为一名防疫工作者的强烈使命感；这句话，让我在之后的几个晚上，将整本书细细品读......
正如梅奥的高管格伦·福布斯医生所说的那样：“如果你只是宣扬一种价值观，而没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那么这种价值观也就仅仅是一句口号而已……而患者至上的价值观深深地、广泛地渗透到我们的管理和运营实践中，已然成为梅奥文化的一部分。这正是让我们与众不同的原因所在。”
如果没有几代人不懈的努力，梅奥是绝对不会有今天的成就和声望的，也不会有梅奥的传奇。做为浙江省疾控防疫战线的工作者，我们会有一种优越感，但是否我们每个人都会理直气壮地说：“我做的一切都是为了患者”。从医学院校毕业到参加工作，至今已历十年，在大量的日常工作的实践中，我已深感和意识到，要胜任防疫检验这一光辉神圣的职业，光有扎实的专业理论基础、娴熟的'实践操作技术和认真负责的工作态度还是远远不够的，在我们工作中，还会遇到很多的麻烦、困难，需要我们具备灵活清醒的头脑，沉着稳重、临危不乱的心态，需要我们始终有一颗爱心，多一份细心。
我们虽不在防病一线，但也要与患者接触，我们经常要从他们手中接过检样，给他们采集样本，发放结果报告单，回答他们的提问，我们经常需要了解到有利于控制检验误差的相关的辅助信息，也要向他们问询，这就有个经验和技巧的问题，显然，遇到不同年龄、性别、性格特征的人，谈话的方式方法也应有所不同。也就是说，我们必须了解一些患者的心理，才能在工作中处于主动。
比如说，有时因为患者的样本不符合要求，而我们需要他们重新采集时，有的同志不顾患者的痛苦和抗拒的心理，直接就采样，也不知道说得谦逊一些，委婉一些，这时我们可以换种方式说：“对不起，您的样本没有按照要求采集，而您这项检查是不可缺少该样本的，所以，很抱歉，只有麻烦您再采集一次了”。又如，我们经常会遇到一些患者乞求的说：“医生，请你帮我仔细做一下啊！”有的人，一听到这样的话就不悦，因为它隐藏着对检验人员的不信任，因而工作该怎么做就怎么做，甚至比平时还要马虎一些；而我觉得我们应该设身处地的为他们着想，理解他们的心情，包容他们，爱他们，这样才能够对得起人民赋予我们的神圣职业。所以，遇到这样的病人，我就会尽量的多在显微镜下看几眼，有时候经验明明告诉自己没必要再看下去了，这样做就能让他们感觉到：我是认真慎重了的，并没有草草了事的，这样，就是送给他们一颗定心丸，减轻他们对结果不准确的焦虑。等等的这些问题，都是需要我们好好思索，并在工作中不断积累总结经验，不断改进处理的方式方法的，也是我受这本书以及梅奥的管理启发，只有我们更多的人对患者、对本职工作、对自己没有愧疚和遗憾时，我们也会向梅奥靠近一步。为了这一目标，除了过硬的技术、凝聚力的团队外，最重要的是每个人的责任心。
向世界最好的医院学管理读后感（精选18篇）篇十八
弟弟小我整整十岁，这绝对要归功于父母“不生儿子誓不罢休”的执着信念。在那计划生育政策严格落实的八十年代竟然冲破了重重阻力，在接连有了我们姐妹四个后，姗姗来迟的弟弟扎扎实实的给了我们全家莫大的欣喜与安慰。
从此父母也开始落实他们人生的第二信念，那就是努力赚钱让我们姐弟几个多读书，跳龙门。自然看护弟妹的重任大部分就落在了我这个做“老大”的身上。而我的肩膀和手心也就成了弟弟依恋的天堂，只要我放学到家，他最喜欢我背着他去邻居家看电视，牵着他去和我的伙伴们嬉戏玩耍。这样一直持续到他也开始上学。
让全家最欣慰的是弟弟读书是我们姐弟几个里面最聪明的，他的智商相对于他所学的知识似乎永远是绰绰有余，所以每次考试在班级总是遥遥领先一直持续到高中，因为偏爱理科，所以影响了高考总成绩的正常发挥而上了一个虽是一类但却不是国家一流的重点本科大学。弟弟是聪明的，更是懂事善良的。
从小时候懂事起，虽然他清楚他是我们全家心中呵护的宝，但他从不宠爱娇惯自己，谦让孝顺勤劳从没在他的人生字典中遗忘。家人留给他好吃的东西他总是第一个想到给年纪最大的奶奶;家里农忙时，虽然没有人使唤他做什么，但他绝不会袖手旁观，总看到他忙前忙后汗流浃背的身影。
还记得大学毕业后我被分配在家乡的母校教高中，恰那时弟弟正在那上初三，那时学校分“走读生”和“住校生”两种，每天老师都要辅导住校生晚自习。弟弟为了陪我，特地参加了住校生的晚自习，结束后用自行车将我驮回家。那时在没有路灯的乡村小路上，坐在弟弟的车后，看着弟弟虽不太宽阔的肩膀，但却觉得无比的踏实，弟弟真的长大了!为了我们家，作为家里的男子汉他可以撑起一片呵护了。
上了高中的弟弟爱上了足球，至此，无论是高中还是大学他都是学校足球队的主力队员。矫健的身材，黝黑的肌肤可能就是足球回馈他最美的痕迹。上大学时的弟弟还爱上了网游，致使大学第一学期有一门学科刺眼的亮起了红灯，这给了一向对成绩很自负的弟弟一个深深的打击，从此网瘾不戒自破。在大学的几年里，弟弟总能将每学期的奖学金尽收囊中。
在大学期间，对待男女生的恋爱问题，弟弟总像个青苹果，羞涩的很。迫于父母的压力，每每我都不忘苦口婆心的开导一番，告诉他大学是个恋爱的天堂，更容易找到人生最美的初恋和志同道合的人，甚至还不惜现身说法，说姐姐最后悔的事就是大学没能轰轰烈烈的谈场风花雪月的恋爱。说的他似乎真动了心，在不久后的一个周六他兴匆匆的来我家对我说那个周日会有一个他高中的女同学要来找他一起去爬紫金山，还说这个女孩长得还不错，也在南京上大学。
我们听说后都猜说他的桃花运是否真的要来了，从弟弟的眼神中似乎也看到了些许的迷离，我这个做姐姐的更是义不容辞的奔赴超市给他买来了一大包女孩爱吃的零食供他第二天献殷勤之需，谁知第二天晚上接到了弟弟兴奋不足失望有余的电话声，诉说了他是如何陪那女孩和她的男朋友度过了一个如何尴尬的周末，至此直到他大学毕业再也未听说过他对哪女孩动心的传说。
大学毕业后弟弟在先读研和还是先工作问题上纠结了许久，直到他被扬州一家百里挑一的公司录聘，他依然选择了先工作自立的自我人生规划道路，从此开始了脱离我视线的生活。有一天他向我报告说他被他们公司一个有着一双明亮大眼睛的女孩给迷住了，她正是我现在的弟媳妇，娇小贤惠，聪明可人。
呵呵，弟弟的下半生终于有个称心的归属，我们全家也重重的松了口气，终于有人来接管我们全家心中的宝了，在此从心里真诚的祝福他们甜蜜永伴，幸福永远!
文：随风飘悠。
本文转自《蓝天儿童文学》微信公众号(id:yjj20171201)。