读后感是对阅读过程中引发的思考和情感的一种记录和表达。接下来是一些精美的读后感范文，希望能够帮助大家提高写作水平和思考能力。
销售团队管理读后感（优秀17篇）篇一
工作中我们经常提到团队，团队建设，团队合作等等。新闻中也频频出现某某某犯罪团伙。那么团队和团伙的区别是什么。有人说团队有领导，有目标，有组织纪律，分工明确。其实团伙不也如此么？！一个犯罪团伙也有相同的特征；有人说团队是褒义词，团伙是贬义词。其实这些都是很空洞的表面的东西。究其根本，团队和团伙究根本区别在于人心。
一个团队里面人与人真诚相对，彼此信任，敢于托付，那么这个团队才称得上是一个真正的团队。团队管理就是带队伍，带队伍带的就是人心。首先要有平等意识，管理者领导者也不是天上掉下来的，更多的是也是从基层锻炼，不断提升修炼的结果。想要有平等意识，也就是不能忘本，不能忘记自己走向领导管理岗位前，也是普通一个员工。用自己当员工的心感知团队每个成员的心，有共鸣有共振，才有可能形成真正的团队凝聚力，做成事，网上最近炒的东北某局长因为说臭不要脸而引咎辞职就是例子，是不是有些人只是没说出来而已呢，也不一定。
的团队，应对迅速变化的.市场环境，战胜竞争对手，创新客服内容和形式，就会困难重重，实现组织目标，也就是可望而不可及。
要学会带队伍之前先带好自己这颗心。身先士卒，以身作则，是最好的选择。让别人干什么，自己不这样做，就没有多少信服力。表面上的前呼后拥，形式上的热热闹闹，更多的是体现了管理者，领导者权利和地位，真正的团队战斗力，来自于同甘共苦，为了共同的目标，领导者，管理者更多的付出。
内心的驱动力应该是是一种无私的责任心。自我责任感，不浪费团队成员的时间，为大家的未来职业增值，为组织的目标实现而努力，管理者领导者更多地是扮演了桥梁作用，培养好人，用好人，实现对组织的承诺，这些需要责任心驱动力。
要有一种更为宽广的职业胸怀，持续不断的学习力。不断自我超越，有人超过自己，真心为团队成员的成长感到高兴，知人善任；有甚者，举荐甚至让出自己的位臵，是更高的境界。在别人否定自己之前，自己先否定自己，这样的胸怀更能带出优秀的队伍，自我否定就是胸怀，目前自己还没有这个境界，这点要得益于自己多年形成的持续的学习力。
我们有共同的价值目标，有共同的信仰，有责任感，敢于担当。基于这种团队精神，不管面对什么困难，我们都会心智凝聚，攻无不克战无不胜。
销售团队管理读后感（优秀17篇）篇二
马云语录：judge(判断)一个人，一个公司不是看他多优秀，而是要看是不是愿意学习，发疯的工作。笑眯眯的回家。
马云语录：30%的人永远不可能相信你。我们要为一个共同的目标去努力。
马云语录：员工第一，客户第二。
马云语录：ceo主要任务不是寻找机会，而是否定机会。
马云语录：诚信、学习能力、乐观精神。
马云语录：互联网是4×100，你再厉害，只能跑一棒。
马云语录：我们花了两年时间打地基，我们要盖什么样的楼房，图纸没有公布过，有有人已经评论我们的房子怎么不好。很多公司房子很好看，但地基不行，一阵大风过，他们就倒了。
马云语录：我们知道他们要做什么，他们不知道我们要做什么。
马云语录：光脚的永远不怕穿鞋的。
马云语录：自己先做到一定的成绩再找风险就不一样了。
马云语录：短暂的激-情是不值钱的，只有持久的激-情才行。激-情不能受伤害的。尤其你的员工下班很累，再要读三小时的书或者学习，你会吧他们消耗掉，学习是无处不在的，不一定坐下来。而是去听去看。从客户中学习。
马云语录：义气感情不是最重要的。重要的是你要创造的价值，不要因为它受打压我要去帮助它。
马云语录：不需要多元化的经营，做好一个永远再做第二个。
马云语录：不可能每一个人都用你的产品，你要定位准确。少做就是多做，不要贪多，做精做透才是最好。
马云语录：不要去挑战一个强大的对手，而是要弥补它。
马云语录：把别人的时间、精力、资源当作自己的去做，才能做好。
马云语录：做人、做事、做企业，必须一贯。客户不喜欢你一定有理由，问问他们为什么。只有通过别人，通过团队，你才能拿到自己的结果。
马云语录：全球的眼光要先把该做的做好。开始做自己最容易做好的，最喜欢做的事情。别找一个特别大，企业永远做一个该做的事情，别去垮到政府该做的事情，那会很累。
马云语录：大胆的把自己的想法说出来，今天的商场上已经没有秘密了，秘密不是你的核心竞争力。
马云语录：ceo就是要把自己的产品用最简单的话告诉全国人民。
马云语录：领导者和经理人区别在于，领导者善于看别人的擅长，经理人则相反。一个相信边上人比你聪明的人，才是真正的智者，相信自己比别人聪明的就会麻烦。
马云语录：没有什么忌讳的，你们公司的核心竞争力就是你和你的团队，不要有什么难为情，别人问我最早阿里的竞争力是什么，我说别人可以拷贝我的模式，但是不能拷贝我的苦难，不能拷贝我不断往前的激-情。。。。这才是竞争力。
马云语录：一个企业可以靠策划赢的优势，但一定不是靠策划而成功。
马云语录：成功的企业一定是靠产品、服务的完整体系。
销售团队管理读后感（优秀17篇）篇三
7、严格负责本部门工作，及时处理工作中出现的问题，协调各部门之间的工作关系，及时向销售总监汇报重大问题。对部门内员工的所有问题负责。
1、商务旅行的.过程
有必要提高出差的频率和效率。
5)销售经理对销售人员的工作进行指导和安排。
2、报价投标流程
这个过程主要是针对集团客户购买的产品。
2)整理用户询价或招标信息（如有需要，技术部门协助）；
3)技术部协助和支持相应产品的技术参数；
4)采购部（生产部）对报价产品的原材料采购价格和交货期进行调查确认；
6)制作正式的报价或投标书，装订成册并加盖公章，送去参加比价或投标。
3、商务谈判及合同签订流程
销售人员在与客户谈判前，应做好充分准备，保持整洁的外表，以良好的精神状态与客户打交道。
销售团队管理读后感（优秀17篇）篇四
1、建立有效的组织架构。
2、明确组织目标、方向和成员的角色。
3、加速成员的角色的认知。
4、确立个人目标，并与组织目标一致。
1、健全内外沟通网络。
2、同理性沟通，掌握高超的沟通技巧。
3、学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍。
4、组织成员具有正确处理各种冲突的技巧。
5、组织愿景深入人心。
1、建立相互信任，相互支持，人际宽容的环境。
2、窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反溃。
3、培养高度的责任感，积极承担份内外工作。
4、充分授权，决策权力下放。
1、培养自信，敢于不断超越自我。
2、成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心。
3、制定多种方案，以备不测。
4、赏罚分明，容忍出错，越困难，越相互鼓励。
一、领导的作用;。
二、分工明确，职责清晰;。
三、建立层阶管理秩序;。
四、制定工作标准，并让团队成员清楚工作标准;。
五、责、权、利相统一，并公正公开;。
六、以身作则，做团队的`表率;。
七、内部实行竞争，优胜劣汰的机制;。
八、抓典型，树榜样，学榜样;。
九、主动与团队成员沟通，并对团队成员以诚相待;。
十、给“罗卜”的同时，别忘了“大棒”!
销售团队管理读后感（优秀17篇）篇五
以书为伴，与诗为友，是我追寻的“诗与远方”。
寒假之余，暖阳之下，手捧《小团队管理的7个方法》，在精细的阅读中，心的方向渐渐明晰，渐渐清朗。它犹如身边的那杯香茗，茶香伴随着热气在慢慢升腾，缭绕在我的鼻尖；茶色附和着温水在缓缓流淌，充盈着我的味蕾……茶是好茶，书亦是好书！工作中的乱麻在锦囊中慢慢解开，工作中的小情绪也在妙招中缓缓释然。
人们常说：“众人拾柴火焰高”，这讲的正是团队能够发挥作用的问题。蚌埠田家炳中学学培中心的组成较为特殊，主要由各年级的年级组长组成，具体负责学校的教育教学管理和实施工作。因此，学培中心如何建设自己的团队，提高团队的工作，在挑战中求得新的发展，是我们必须解决的新的重大课题。
实现团队“自我超越”。学培中心被大家戏称为“仙女团队”，但我更愿意把它叫做“铁娘子军团”。我想我们不单要做养眼的花瓶，更要是实用的花瓶，那么如何超越自我？我想首先应当建立个人“愿景”。当你每天怀揣小愿景，并在你的努力下开出朵朵小花时，在长期的不断重新聚集、不断自我增强的过程中，你内心的芳草地便会四季芬芳。其次要诚实地面对真相。横看成岭侧成峰，远近高低各不同，虽然不同的角度看到的事物不同，但真相只有一个，便是那座巍峨的山。只有我们诚实地面对真相，才能看清真实状况的障碍，从而不断去挑战，去攀登，真正达到山高人为峰，海阔心无界；最后要运用潜意识。都说女人的第六感是十分灵敏的，我们团队应该利用我们的优势，因势利导，做最好的自己。
改变团队“心智模式”。学培中心是清一色的女性，我们有家庭的诸多牵绊，我们的心思很细腻，我们的想法很特别，我们的思维很感性。许多新的想法无法付诸实施，常常是因为它和女性深植心中的看法和行为相抵触，所以“心智模式”的适时改变对我们部门是至关重要的，我们偶尔也要打破传统观念，偶尔也要很理性。
树立团队“共同愿景”。共同愿景对于我们的团队是至关重要的，因为它为工作提供了焦点与能量。我们要认识团队中的每一位成员，知道他们的喜好憎恶，了解他们的喜怒哀乐，从而做到人尽其才。树立团队共同愿景，能让我们心往一处想，劲往一处使！
打造团队“共同学习”。“团队学习”是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。有才能的团队是由有才能的个人所组成的.，但只是团队的一两个优秀那不是真正的优秀。所以当需要深思复杂的议题时，团队要学会群策群力，尊重每个人的想法，思考的每个人的建议，不忽视团队每一位成员所扮演的角色与影响，寻找有效的高杆杠解，在共同学习中攻坚克难。
没有翻不过的山，没有蹚不过的河。含英咀华，重装出发，我相信，我们的“仙女”团队一定会众人拾柴，齐心协力，做最有意义的事，干最有效率的活，做颜值与智慧并存的担当者，做责任与奉献合一的教育者。
销售团队管理读后感（优秀17篇）篇六
时隔多日，再读《大道至简》，想要在书中急需找到一些编程世界的启发。《大道至简》—团队缺乏的不只是管理，阐述了一个团队，必须要具备的是一个完善的管理机构，但最重要的却是一个团队最为一个真正的团队的配合一协作，这对软件公司组建新团队，管理团队都有非常的指导意义。
如何才能发展一个好的团队？在文章中作者指出，一个良好的团队不应少于三个人，这样才能符合团队的主从，监督，和责任的基本特性。然而一个团队需要一个领导者，一个团队的领导者起到的是领导的地位，但绝不是用蛮力而不用脑子的，毕竟现在一个人要去完成一个大的工程是几乎不太可能的了，没有人有那么多的精力，也没有人有那么多的灵感和想法。所以一个；领导者与团队中其他人的合作是极其重要的。
俗话说：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。就像我们一个团队一样，如果我们全部都想着偷懒，什么都不想做，什么都觉得应该别人去做，那么我们会就像那三个和尚一样最后什么成果，什么成就都没有。只有干等着，干坐着。只有有了确定的团队模式，才能寻求相应的管理制度，且才能把这样的制度实施在团队上。然而制度的实施要体现人性化和公平性，不然再完善的制度也会使员工怨声载道。
综合看到的这些，有一点小的想法：两人相从，三人为众，三人方能称为团队，因为三人方有主从、监督、责任，其次就是项目的成功取决于项目经理的经验，因为项目的成功与否有两个指标：项目完成时间和项目完成质量，而项目经理掌控着项目的时间与质量。在以后的就业中，入职进入公司，公司的制度必须有与之相适应的体系结构，如果没有合适的体系结构，制度再先进也是白搭。
正所谓，皮之不存，毛将焉附。所以改进制度，结构体系也必须有相应的改进。还有就是，人性化体现，不知者不为过，当员工犯错时领导应当问问自己，我做过相关的培训和提示吗。没有的话，员工就没有过错，若是强加到员工头上，那就等着员工辞职吧。这就是所谓的，公平性体现，制度面前一律平等，员工遵守制度，而领导不遵守，那还要制度做什么。大家只会把制度当做玩笑，以玩笑来约束员工，那这个公司不倒闭更待何时。当将任何错误归咎于员工之前，领导要先想想是不是自己的管理出了问题。所以说，项目经理应当明确自己做事时的角色。不同的角色做不同事情，不同的决定。分清团队内协作、团队内管理、团队外协作。
当以后入职做到项目经理时，要做到分工明确，这样才能保证项目的进展与质量。弹性分工那是伯乐做的事情。项目经理要做的是管理，不是伯乐。弹性分工是指把某人没做过或没经验的工作交给某人去做。
销售团队管理读后感（优秀17篇）篇七
分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。
漫步管理。
漫步管理的意思是：(尤其是)最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他--就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手(直接从职工那里)获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。
结果管理。
上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。
目标管理。
上级给出一个他的下属要达到的(上级)目标。例如目标为：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标--提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。
例外管理。
领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能--减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外?因此经常要检验决策范围。
参与管理。
下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同”。
系统管理。
对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令(例如机器的开和关、更换和维修)。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。领导者所要注意的只是，不要使企业内太“官僚主义”。
销售团队管理读后感（优秀17篇）篇八
周日，受一个人力资源同行朋友所托，去他们公司给分管营销的老总做一个简单的沟通：公司已经成立十多年了，销总也是跟随老板从一线销售代表做起来的，销售管理的经历、经验很是丰富。多年来，销总对于下面销售人员的考核与激励，一直就采用销售收入提成制——刚开始一刀切的提点设置，后来为了刺激公司销售收入目标的达成、多条产品线的发展，还有针对性地采取了分段提成制、不同产品设置不同提点来激励销售人员完成目标销售额。
但随着这几年行业竞争的加剧，销总明显感觉到自己的团队管理出了问题：
下面的营销经理工作热情不高，很多管理工作没有做到位
销售代表执行力越来越差，公司制定的营销政策很难下达到渠道经销商、终端门店、消费者。
销售人员的业绩增长情况普遍疲软，连行业的平均增长水平都达不到。
于是，他把这些问题反映给了公司老板。
公司老板是个急性子，一听销售人员业绩在下降，立马就找来我这个做人力资源经理的同行朋友，要他尽快协助销总优化销售人员的绩效考核工作。
朋友觉得这个问题很棘手，迫于时间紧急，只好向我求救，希望我能和销总做个充分的沟通，帮助公司厘清管理改善的思路与计划。
我想都没想，直接告诉他这一切的问题都是出自于他这个管理者，为了强调这个问题的答案，我特意用了“问题都在第一排，根子全在主席台”的俗话。
何解？有效的管理者和无效的管理者最大的区别就在于：前者能够把事情办成了；前者能够通过目标、组织、计划、协调、控制等管理手段来保证有效的执行，通过有效的执行来保证组织、团队目标的达成。
当营销团队的执行力低下的时候，销总在营销决策时就必须解决这个问题，决策的本身是选择，其目的是为了保证执行；管理的本质就是有效执行，不在于知道怎么做，而在于怎么保证做。
就这样，一番沟通下来，销总的心态已然打开。旁边的朋友适时因势利导，抛出了销售队伍出现的问题怎么解决？考核有没有问题，要怎么改正？于是，我便打开话匣，把销售人员团队管理常见的四个问题一股脑的倒了出来。
一、不能用单纯的考核来代替销售队伍的团队管理
首先，很多营销管理者把“底薪+提成”视为销售人员团队管理的法宝，一百年不动摇。
而在我看来，营销队伍的底薪加提成，就是个体户的集中营。为什么需要组织、为什么需要管理，是因为我们有共同的目标、有分工、有职责、有长期与短期的工作计划、需要大量的协调&培训&沟通、还需要过程的检查与结果的考核。
所以团队管理一定是目标、组织、计划、协调、控制的集成体系。团队人员管理是个体系，团队出了问题要看目标、组织分工、流程计划、协调、控制各个环节有没有问题，而不是眼睛只盯着控制的一种管理工具——绩效考核。
绩效考核只是绩效管理的一个环节，还有绩效计划、绩效辅导、考核结果应用等环节；“底薪+提成”是对销售人员结果控制的一个维度考核与结果应用；即使是整个的绩效管理，它本身也只是一种衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成，还有很多其他的管理工具与方法。
其次，要清楚认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。目标管理不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大、控制手段失效。
又比如说，很多公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，然后就急于通过考核要结果，明显就犯了本末导致的问题，组织管理的问题是要先于绩效考核的。
二、对考核的问题重视程度远远不够
很多公司，一听销售人员的绩效考核不好，脑海马上想到的就是人力资源部应该承担责任。这就是中国人的惯性思维，一碰到问题，不是面对事实、解决问题；而是推脱问题，抛开责任、传递责任。
优秀的管理者就是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。像上面这个案例一样，公司的老板显然对这个问题也没有足够的重视——要知道，涉及到员工利益的问题都是大问题。
考核，就涉及到了员工利益的分配。必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。
那么，如何解决很多公司老板对绩效考核重视程度不高的问题呢？
没有参与，就没有重视；没有参与，更不会有执行。
所以，在面对考核问题时，我们首先要成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会、或者绩效考核项目小组。
组织的主要成员可以做如下设置：
组长——老板；
执行组长——hrm；
成员——销售经理、财务经理，同时可视需要邀请1-2名优秀的销售代表参与。
同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司销售人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放；执行组长就是制定项目推进计划、编制绩效薪酬方案；成员里面的财务经理就是统计财务指标的数据、给出建议指标的建议目标值等。
值得一提的`是，在成立绩效考核的项目组织后，一定要制定详细的工作开展计划、计划中的每项工作要责任到人、明确完成时间。
一个好的绩效考核项目计划中的关键事件至少包括以下内容：
安排问题调研与分析。项目成员一定要走访销售办事处、访谈销售经理、访问几个重要的经销商、几个典型的销售代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场。
召开项目启动会，公布项目计划。
设计各岗位层级考核指标及说明。
通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值。
由人力牵头，会同财务确定激励措施。
组织销售团队培训，理解公司的考核方案。
三、销售团队的考核指标不合理
很多公司采用底薪+提成这种考核方式，事实上就是一刀切，所有人都考核销售收入指标，根本就没有区分出营销团队与个人的业绩要如何捆-绑、不同区域市场对应的业绩衡量、不同岗位层级的工作贡献重点。
所以，一定要按市场区域、分岗位重新设计考核指标，鉴于案例中的销售团队是第一次尝试增加不同的考核指标，所以对于不同区域的同一个营销岗位可以设置相同的指标，以保证大家内心的公平感——都是做销售的经理的岗位，我们考核的指标一个样；但为了区分不同的区域市场，如成熟市场、竞争性市场、空白市场，那么在每个指标的目标值设置上就应该不同。
一般来说，销售管理者岗位的考核指标就两大类：
财务指标：销售收入、费用、利润，不同区域市场，三个指标的目标值不同。
管理指标： 渠道（新客户）开发、产品结构、人员培训与发展。
而对于，销售代表这样一线工作者，销售指标设置更加应当简化，很多公司喜欢考核销售代表的利润指标，其实这完全没有必要。因为在稍微规范的公司，销售代表的费用管理一定是按照各种标准、制度进行使用的，所以费用已经被控制住了，那么考核销售代表的财务指标其实只需要设置销售收入指标，但也不要忽视一些管理指标，比如新客户开发、产品结构（某类公司主推的新品）、重点工作计划完成率。如果没有这些管理指标的约束，那么销售代表极有可能只关注眼前利益，而不愿意为长期产出投入精力，甚至做出一些损害公司长期利益的行为。当然，销售代表的学历、素质相对较低，指标考核越少越好、越容易理解越好。
四、销售团队的激励措施设计单一
很多公司绩效奖金只有销售收入提成，这其实就是在对考核结果应用的不理解：金钱永远都是最重要的应用激励，但不是唯一的。
考核结果可以与职位等级升降挂钩、可以与一些专项的、或者满足员工特定需求激励挂钩，比如设置高毛利产品的推广奖金、设置关于销售增长率提升的奖励、设置大客户的奖励；又比如设置家庭集体旅游奖、emba培训奖等等。
常用的销售岗位成员的激励措施大多数情况下做如下立体式的设计以丰富考核结果的激励措施：
（一）对于销售代表激励措施设计：
销售代表按月考核，按月发放绩效奖金（考核周期、频率要与行业业务流程匹配，如工程销售的考核周期比消费品行业的考核周期长）。
设计销售代表的职位等级通道，建议分三级，初级、中级、高级。每一级底薪不同。
按季度根据上季度指标目标完成情况与得分进行职位的升降；如低于60分降级，销售收入指标完成率70%直接降级。
将代表的绩效奖金分配部门指标目标完成情况挂钩，以加强团队协作性：如部门的月度销售收入未完成70%，不予发放个人的绩效奖金。
（二）对于销售经理激励措施设计：
按季度考核，按季度发放绩效奖金。
年度进行职位晋升，如分三级，参考销售代表的职位等级升降方式。
与公司业绩完成挂钩，进行季度奖金分配。
以上四个问题就是销售人员团队管理主要的、常见的四个问题，当然还有其他很多管理环节上的问题，比如协调问题，这恰恰提醒我们在设计考核方案时更需要加强沟通与培训，包括与被考核人的沟通、与公司领导的沟通、与指标数据统计者沟通、与业务分析者的沟通等等。
对于管理者来说，要善于抓主要矛盾、把80的精力投入到主要问题的解决方案与执行过程中去。所以，无论是销售管理者、还是人力资源管理者，都需要认真对待上面提到的这四个问题。
对于管理者来说，要善于抓主要矛盾，把80%的精力投入到主要问题的解决方案与执行过程中去。
前不久，受一个人力资源同行朋友所托，与他们公司分管营销的老总就目前销售团队管理面临的问题做了一次交流。
这家公司已经成立十多年了，销售副总是一直跟随老板从一线销售代表提拔起来的，销售管理的经历、经验都很丰富。多年来，销售副总对销售人员的考核与激励，一直采用的是销售收入提成制——刚开始是一刀切的提点设置，后来为了刺激公司销售收入目标的达成、多条产品线的发展，还有针对性地采取了分段提成制、不同产品设置不同提点等，来激励销售人员完成目标销售额。
但随着这几年行业竞争的加剧，销售副总明显感觉到自己的团队管理出了问题：营销经理工作热情不高，很多管理工作没有做到位；销售代表执行力越来越差，公司制定的营销政策很难下达到渠道经销商、终端门店、消费者；销售人员的业绩增长情况普遍疲软，连行业的平均增长水平都达不到。
于是，他把这些问题反映给了老板。老板是个急性子，一听销售人员业绩在下降，马上就找来笔者这个做人力资源经理的朋友，要他尽快协助销售副总优化销售人员的绩效考核工作。
朋友觉得问题很棘手，于是向笔者求援，希望笔者能和销售副总做个充分的沟通，帮助公司厘清管理改善的思路。
一见面，销售副总就直奔主题：现在销售团队执行力如此低下，您有何高见？
我告诉他这一切的问题其实都是出自于他这个管理者，为了便于他理解，我用了“问题都在第一排，根子全在主席台”的俗语来形象比喻。
有效的管理者和无效的管理者最大的区别就在于：前者能够通过目标、组织、计划、协调、控制等管理手段来保证有效地执行，进而来保证团队、组织目标的达成。
当营销团队的执行力低下的时候，销售副总在营销决策时就必须解决好“有效执行”这个问题，不仅仅在于让员工知道怎么做，更在于怎样才能做到位。
这样沟通下来，销售副总有所感悟。朋友适时因势利导，抛出了销售队伍出现的问题该怎么解决？考核有没有问题，要怎么纠正？于是，笔者又将销售团队管理常见的问题倾囊端出，供他们参考。
不能仅用考核来代替销售团队管理首先，有些营销管理者把“底薪+提成”视为销售人员团队管理的法宝，数年如一日不动摇。
而在笔者看来，营销队伍的“底薪+提成”，就是个体户的“集中营”。为什么需要组织、为什么需要管理？这是因为我们有共同的目标、有分工、有职责、有长期与短期的工作计划，需要大量的协调、培训、沟通，还需要过程的检查与结果的考核。
所以团队管理一定是目标、组织、计划、协调、控制的集成体系，团队出了问题要看各个环节有没有问题，而不是眼睛只盯着控制的一种管理工具——绩效考核。
我们都知道，绩效管理除了绩效考核这个环节外，还有绩效计划、绩效辅导、考核结果应用等环节。“底薪+提成”是对销售人员绩效完成情况控制的一个维度：考核与结果应用。即使是整个的绩效管理，它本身也只是衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具之一，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成。
其次，要清楚地认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。目标管理不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大、控制手段失效。
又如，有些公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，就急于通过考核要结果，这明显就犯了本末倒置的错误，要清楚组织管理的问题是要先于绩效考核的。
对考核的问题重视程度远远不够有的企业领导者，一听销售人员的绩效不好，马上想到的是考核设计出了问题，人力资源部应该承担责任，这是一种典型的惯性思维：遇到问题，不是面对现状、解决问题；而是推脱问题，转移责任。
优秀的管理者则是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。公司的老板显然对这个问题也没有足够的重视。要知道，涉及到员工利益的问题都是大问题。
没有参与，就没有重视；没有参与，更不会有执行。所以，在面对考核问题时，我们可以先成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会，或者绩效考核项目小组。
组织的主要成员可以做如下设置：组长——老板；执行组长——人力资源管理负责人；成员——销售经理、财务经理，可视需要邀请1-2名优秀的销售代表参与。
同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司销售人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放；执行组长的职责，就是制定项目推进计划、编制绩效薪酬方案；成员里面财务经理的职责，就是统计财务指标的数据、给出建议指标的目标值等。
值得一提的是，在成立绩效考核的项目组后，一定要制定详细的工作开展计划，计划中的每项工作要责任到人、明确完成时间。
一个好的绩效考核项目计划中的关键事件至少包括以下内容：组织问题调研与分析。项目成员一定要走访销售办事处、访谈销售经理、访问几个重要的经销商、几个典型的销售代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场；召开项目启动会，公布项目计划；设计各岗位层级考核指标及说明；通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值；由人力资源部门牵头，会同财务部门确定激励措施；组织销售团队培训，理解、消化公司的考核方案。
销售团队的考核指标不合理有些公司采用“底薪+提成”这种考核方式，事实上就是一刀切，所有人都考核销售收入指标，根本就没有区分出，不同区域市场对应的业绩衡量、不同岗位层级的工作贡献重点，营销团队与个人的业绩要如何捆-绑。
销售团队管理读后感（优秀17篇）篇九
人才，是每个销售团队管理产生高绩效业绩的核心，在团队营运的过程中，需要注重团队人员梯队的培养，建议可以从三个方面来看：
1、人员能力梯度评估，通过可以把团队中的销售人员分为三类：精英型，这类销售人员工作能力很强，有很好的行业和实战经验，一般在团队中属于非正式组织领导，可以在主管不在的时候承担一定的团队管理和工作监督工作，在团队中有一定的号召力。第二类为：高绩效型，这类销售人员在本职工作上敬业，且每月的绩效都能很好地完成，可以作为精英型的储备人选，也可以成为新员工跟线和学习的对象。第三类：一般型员工，这类销售人员业绩一般，工作绩效达成也在团队中处于中等或以下水平，需要更多的能力培养和提升计划。团队主管可根据评估出来的三类人员，成为年度调薪和月度奖金或额外奖励的参考标准。
2、高潜质人员培养，根据每个销售团队管理的人员结构，经理应该注重培养自己的接班人，而团队主管也应该注重培养自己的接班人和各重要岗位的人员，通过不断地培养精英型和高绩效人员，组建销售人才岗位梯队，同时也增加团队的上进心和作战能力，一旦有职务空缺，那么很快就有合适的人选去替补上，减轻因人员更替所带来的销量损失。
3、重视培训，根据不同的销售团队管理人员能力结构，制定年度的人员培训计划，让不同岗位的人员都能通过各项培训提升自己，千万不要等到公司的培训，毕竟公司给到一线人员的培训机会有限;很多时候，需要组织内部的培训，可以请一些优秀的总监、经理、一线主管和销售人员，让他们来培训和分享相关工作内容，既可以提升团队人员的总结、演讲能力，也可以做到真正的实战性培训。
销售团队管理读后感（优秀17篇）篇十
团队管理技巧是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。销售团队管理技巧的主要内容有：组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员;制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。
人是非常复杂的生物，无论从哪一方面来看，都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，销售团队管理技巧无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在销售管理技巧三大内容之首。销售团队管理技巧可以从以下六个步骤进行。
一、销售人员的招聘
销售人员的招聘首先要制定招聘计划。明确销售部门的人员、岗位需求，特别要注意的是：不是因人设岗。而是因岗设人。接下来要明确谁负责招聘;招聘多少人员;招聘的时间进度。
负责招聘的人员：销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试，主要考察申请人员的资格、发展潜力，是总体的把握;而销售部门主要把握申请人的过往经验、从业经验、专业能力，是从技术面上进行分析。
招聘多少：要招聘多少销售人员才算合适呢?这主要取决于销售组织的规模和销售目标的两个方面。按照要完成的目标进行分解到区域，区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展，确定销售人员的招聘数量。
招聘的时间进度：制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性，得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度排定招聘推进时间表。
招募标准：首先是职位分析，分析企业所处的竞争环境和社会环境，行业特点、相关法律法规。其次是明确岗位要求，公司同一岗位对次职位的看法和认识。
职位说明书：任职要求，包括学历、工作经历、经验;语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述：产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系，特殊限制：如出差，加班等。
招聘的途径：主要有以下几种，人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐;高级销售及销售团队管理技巧人才可以委托猎头公司进行招聘。
信息发布：发布信息要视具体的招聘形式进行。如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可;如果是非定向则要发布招聘广告，如，报纸广告。尤其值得注意的是：目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式，而且效果好，费用低廉。
二、销售人员的甄选
申请表审核：挑选出合乎任职要求的候选人，提高后续招聘工作的效率，节约时间。
面谈：非常核心的一环。可以从面谈中增进了解，对申请表上不详细和存有疑虑的地方进行详细了解。面试官介绍公司相关情况，然后由申请人自我介绍并针对实际情况对问题进行回答，这样可以考察申请人的思维、语言表达能力和分析问题的能力。面谈一般先由人力资源部门进行，如果通过，一般由销售部门中层进行面试，基层销售人员如果通过中层的面试，就会推荐给负责营销的副总面试。
测试：较高层次的销售人员招聘会进行测试。一般的测试包含三部分内容，专业测试、心理素质测试、环境模拟测试。专业测试是对销售知识进行测试，考察应聘者是否具备所需的专业知识;心理素质测试主要考察应聘者的智力、个性、兴趣等方面，这些都会对销售的失败产生重大影响。
甄选销售人员这一关，关系到销售人员的职业前景。优秀的销售人员不是培训出来的，是挑选出来的。为什么这么说?因为决定销售人员成败的绝不仅仅是知识和智力。更重要的是销售人员的个性和天赋。但不是说不要培训，而培训只能使销售人员合格、不能成为优秀。不同类型和不同市场情况也需要不同的销售人员，所以销售一定要从发展和适合两个维度进行人员的甄选。
调查：调查应聘人员的资质、从业经验，是否和应聘人员申请表和面试记录相一致。主要方式是电话调查以往公司的工作经历和职位;再有调查应聘人员的上司、同事;再有就是从应聘人员以往客户处可以看出资料和能力的真实性。
三、销售人员的培训
培训是让新员工以最快速度熟悉公司相关流程、制度、人员、市场操作的较好方式。培训的流程为：培训目标、培训内?、培训考试和培训评估。特别要注意，培训不是走过场，一定要进行考试和评估，否则会流于形式。
培训主要从几个方面进行——
企业知识：企业介绍、企业文化、发展历程、组织架构、发展战略、行业竞争地位、营销战略、主要的市场。
产品/品牌知识：品牌介绍、产品大类、产品线、产品组合、产品价格、产品包装、制造方法、优点、利益点、主要竞争品牌、消费群体、渠道现状等。
市场知识：市场环境及企业所处的环境，渠道、竞争对手、消费者情况，其他相关的市场知识。
销售技巧：信息收集、消费者辨识、接近顾客、销售展示、达成交易的技巧。
市场管理：经销商开发、终端开发、维护;经销商管理，业务人员管理。
四、销售人员的发展
销售人员的发展主要从两方面进行，一是培训;二是职业的规划。培训主要针对岗位进行，结合职务说明书进行评估，发掘培训的需求和现实性，明确需求，制定培训目标和培训内容，设计培训的课件和实施培训和进行评估。职业规划，设计规划好销售人员的升迁路线和路径，让销售人员看得到前方的道路，并且有到达的方法和方式。
人员招到了，但具体到每个市场岗位，组建有战斗力的团队是需要重新组合的。不同的市场类型需要的人是不一样的。成熟市场，需要精细管理的人员，因为市场需要维护;发展型市场需要开拓型人员，要抗压能力强，行动迅速，讲究效率的人;渗透型市场需要大刀阔斧式人员，因为市场需要快速启动，讲究点的突破。
不同的性格和背景的销售人员，要在组织里发挥最大的效果，需要销售团队管理技巧者因材而用。总之，一句话：适合的就是最好的。
五、明确考核标准和指标
考核标准是销售团队管理技巧非常重要的内容，正所谓没有规矩无以成方圆。一般而言，销售代表的销量考核指标权重占比在60%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。
考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用kpi即关键指标考核即可;如果是大型企业可以用bsc即平衡计分卡进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低;如果是发展市场，增长指标权重可以设高一些;对于新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性。
六、加强销售激励
关于激励有两个经典的理论。一个是马斯洛的需求层次理论;另一个是双因素理论。马斯洛的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断地上升：包括从生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求到自我实现需求。只有低层次的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求。赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。
首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感;其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。双因素理论主要阐述两个方面，保健因素和激励因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因。
在销售团队管理技巧中缺少激励，团队必定无战斗力和得过且过。那么对销售人员应该怎么加强激励呢?目前主要的方式是基本工资加提成。对于销售较好市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。因为市场成熟、销量大、基数大，增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。对于发展市场，增长率可以适当设置高一点，提成系数也高，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。新市场销量考核不可太重，主要是目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局，也有一个缓冲。这样，市场开发与市场健康、团队战斗力培养和形成才有保障。
销售团队的管理，归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理，首先在于团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，及其对公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合。使用jpkz法则，可以使销售团队管理变得更加简单有效。
jpkz是中文拼音的缩写：j－激励，p－培训，k－考核，z－制度
以下谈一下jpkz在销售管理中的具体运用。
1、激励－j
激励的目的：为了激励而激励
激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。
管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的'精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。
其次，管理者需要时时刻刻的对下面的成员进行主动的激励。可以通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。
最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，作为管理者，能设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。这个时候的管理者更象是老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。
2、培训－p
培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训
销售员的培训是必不可少的,而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。
销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应该是长期的，系统的。你不能指望招聘一个销售员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。
对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，如2小时左右即可完成。在2小时的培训结束要立即考核，如书面考核或口头考核等。
其次是产品的培训。这是根据每个公司不同产品特性来制定的培训。产品培训的关键在于以下几点：
产品的特性、产品的价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。其中产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。产品的优势培训能让销售员提高信心，而产品的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。往往很多公司只培训产品的优势，而实际上所有产品在市场上都会面临竞争，而竞争中产品必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。
培训的时候要注意的是不能走形式，在培训过程中要随时考核、随时提问，这样才能有效的保证培训质量。同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完产品特性后，要求每个销售员能独立的演说出培训的内容，而产品培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。
最后是技巧的培训。这方面有很多方法可以借鉴，这里就不多说了。
记住，培训的目的是为了实战。如果只是为了培训而培训，还不如发些资料大家看看，根本没必要进行专门的培训。
3、k－考核
考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。
作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。
销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。
销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然，这需要公司高层的配合。
所以，在jpkz法则中，销售考核是对过程的考核，而不是简单的对结果的考核。如果过程都做不好，根本谈不上结果。
z－制度
制度是保证前面的j（激励）p（培训）k（考核）三项能有效执行的关键。
通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。
根据jpkz法则，销售团队的管理其实很简单，就是长期不断的激励、持续有效培训、对过程的弹性考核、以及适当的制度保障。其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新的内容，但是如果你能完全按照这个法则，坚持一段时间，你一定会发现有好的变化，这个变化不是来自这个陈旧内容法则的本身，而是来自你自身。
销售团队管理读后感（优秀17篇）篇十一
2.客户的分配：谁都希望能够拥有好的客户，所以在客户分配时一定要公平，与如果你的地好，你就一定要多产粮的`道理是一样的。
3.压力管理：包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系，保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。时间上和业绩上的压力，对于销售人员来说压力是动力的源泉。
4.有效激励：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明非现金形式的激励更为有效，例如一次参加外面培训的机会，带家属的度假旅游等等。
5.授权：因人而异给予销售人员一定的权利，更能够鼓舞他们的工作积极性，培养他们承担责任的能力。
6.对销售精英的管理：既然销售中有“二八原则”，就更要求销售经理花更多的时间去关注他们，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。
7.冲突的协调：下属之间有可能因为各种原因产生了冲突，如何处理和利用这些冲突是销售经理需要掌握的管理技能。
最后一点千万要注意的是：你自己就是一面镜子，销售团队中的所有人都在看着你，你的一举一动都将直接影响到你的团队。
销售团队管理读后感（优秀17篇）篇十二
激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是销售团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。
管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，销售团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。
2、培训－p培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训销售员的培训是必不可少的，而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。
销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应该是长期的，系统的。你不能指望招聘一个销售员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，销售团队管理协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。
对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到销售团队管理中，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。
其次是产品的培训。这是根据每一个公司不同产品特性来制定的培训。产品培训的关键在于以下几点：
产品的特性、产品的价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。其中产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。产品的优势培训能让销售员提升信心，而产品的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。往往很多公司只培训产品的优势，而实际上所有产品在市场上都会面临竞争，而竞争中产品必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。
3、k－考核考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。
作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。
销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每一个销售员每天的.拜访数量。这是毫无疑问的。
销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然，这需要公司高层的配合。
z－制度制度是保证前面的j（激励）p（培训）k（考核）三项能有效执行的关键。通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。
根据jpkz法则，销售团队管理其实很简单，就是长期不断的激励、持续有效培训、对过程的弹性考核、以及适当的制度保障。
其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新的内容，但是如果你能完全按照这个法则，坚持一段时间，你一定会发现有好的变化，这个变化不是来自这个陈旧内容法则的本身，而是来自你自身。
销售团队管理读后感（优秀17篇）篇十三
对于销售团队管理，过程才是关键的，过程保证了销售业绩能否达成。下面本站小编整理了销售团队管理方法与心得，希望对你有帮助。
销售团队管理，需要在实践过程中摸索，不同的销售模式决定了不同的管理方式。但核心问题就是销售能力和团队架构。对于销售人员能力经验强的团队，管理往往更重要的是放权，一切以结果为导向;但一直刚刚组建的年强销售团队，即使领导者再强，也无法让同事在一夜之间提升，攻无不克战无不胜。需要在过程和结果中双向把控才能有结果!
1、销售团队组建：
需要找到合适的人，合适的人除了在知识、社交、沟通表达等基础能力支持，更重要的是态度，孙老师说的好，态度决定一切。找到志同道合的人，接下来的团队工作会事半功倍。找到了合适的人，要逐渐形成自己的团队文化。团队文化的核心就是管理者，大家都听说过带领一群羊的狮子和带领一群狮子的羊打架的故事，故事告诉我们在一个团队里，领头羊很重要，俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝就似乎这个意思。销售团队必须要沉淀出本团队的文化和特质。团队文化形成了，才能有和谐，相互信赖的团队关系。这一点相当重要，也是决定团队以后走向哪里的基石。
2、团队目标制订：
在羊群中领头羊很重要。领头羊要确定团队的方向，要根据方向随时调整路线以确保方向的正确性。在一个团队，经理要及时发现销售团队管理工作中不断暴露出来的问题并加于纠正以确保目标的实现。同样，每个公司都会根据自己的实际情况设计不同的目标任务。对销售业务这一块有销售目标、回款目标等。作为经理你的任务就是把公司的大目标大任务逐条分解到每个团队、每个人。在设计目标时要注意这几点：1，任务分清、目标到人;2，切合实际、具体量化;3，引导为主，勇于挑战。(在这里要强调下，团队领导者的表现影响着团队成员的表现，领导者没有对目标坚定的执行力和挑战的欲望，成员则很难跳出来承担挑战)通过对目标的分解，让每个团队成员心中都有了一笔帐。有了一个明确和可行的目标只是成功了一小步，领头羊下一步的工作是要对关键环节实施销售团队管理和控制。
3、管理过程把控：
过程把控第一环，团队规范。没有规矩无以成方圆，游戏没有规则，所有人都可以按主观做事，游戏就无法进行。团队中缺乏规范更会引起各种不同的问题，不仅会造成困扰、混乱、也会引起猜测、不信任，当然订制度很容易，但是执行彻底则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于团队的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。
过程把控第二环，监控指导。以前一个经理常常将这样一句话挂在嘴边：我团队的人都很自觉，所以我不管过程，我只要结果。当然，对于一个管全面，负责大局的老总来说，他说这句话无可厚非，因为这代表充分授权。但是作为一线管理的你，如果也这样对你的同事、你的团队去说这句话，我认为就值得商榷了。因为作为领头羊你必须让你的团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务。并对他们的工作过程实施有效的监控和指导，还要根据他们目标任务的完成情况实施鼓励和指导，加强优胜劣汰。只有把细节和过程实施到位的管理才可能促进团队的发展。当然，监控不等于事无巨细，所有事情都亲力亲为，需要清晰的明确哪些是需要把控指导的，哪些才是有效的管理。在管控力度这块有个到位的拿捏，才能使得成员既不会出现抵触反感情绪，又能有责任的落实每一项工作。按时按量超出预期的完成，从而形成良性循环。(严格管理下能打胜仗，团队士气会越来越高，反之严格管理下打败仗，会衍生更多负能量。大家要有度的把控)。
总结是一种能力，需要在过程中不断的提升，要逐渐形成过滤的功能，在接触面的过程中，提炼出适合自己的，落地执行的行动，并由此提升自己的逻辑思维能力和分析能力。激励，激励是销售管理的重要一环。管理者首先要调控自己的情绪，在同事面前持久的保持住一种有自信、热情的积极态度。要想激励同事，必须先激励自己。同样每个人在不同的阶段都会有不同的需求。如果你能在恰当的时候满足你下属不同的需求，将能更大的调动他的积极性。作为一名有进取心的同事，他们需要：合适的工资、良好的工作环境、良好的企业文化、有归属感、安全感、和认同感以及成长发挥空间等需要。如果你能把激励很好的结合，那一定可以嘴大限度的激励员工的潜能。哪怕你带的同事原来是头绵羊，都可以逐渐训练成为能征惯战的猛狮。
一支优秀的团队需要倾注心血去灌溉，我们在管理的时候除了在销售，技巧，业绩等方面影响团队，更要注重内在的品质，管理者要逐渐沉淀出属于自己的核心领导力。才能把团队打造成一支有共同的愿望，目标;和谐，信赖的有战斗力的团队。
转眼时间很快，三年半的时间就这么过去了，对于87年的我来讲，这是个非常黄金的季节，也是人生很重要的基础阶段，从一进来的普通业务，到后面带领了十个人的团队去战斗，不知道这个对于同龄人来讲，我到底是不是有所成就，不是为了对比，是为了看看自己和比人的差距，不过我依旧对销售这条路激情不断，对未来的发展依旧很向往，向往着那么商海的奋斗和努力，我想这个就是我的命，停不下来的命，都必须在这条路道上继续的披荆斩棘。一路走来，似乎应该让自己做一些沉淀和总价，走过了三年半，来总结一些关于销售的和销售团队的事情。
对于一个销售团队来讲，有太多的东西需要我们去挖掘和努力，一个团队的开始，首先必须注入一定灵魂性的东西，或者说是一个团队的性格，一个团队的性格决定性作用是来自己这个团队带头人的性格，无论是好的坏的都会被一定层次的传递。如何建立一个团队的灵魂呢?首先、必须有一个明确的目标，平时做销售我们经常会讲到目标、目标，今天讲的这个目标和你销售目标可能会有一定的差距，团队的目标是指一个年来或者一个季度来，我们的团队要达到什么样的水准，我们团队里面要产生多少个主管，诞生多少个精英，人数要增加几个人等大方向的目标，这个目标确定下来后，必须和组员进行沟通，就算你现在只有两个人，你也必须把你带团队的雄心壮志表现给他们，这样才能让大家觉得跟着你还有很长的路可以走。
对于选择人员的问题上，我感触特别深刻，一定要注重兄弟们的真是想法，要了解他们内心的真是世界，我曾经在某个晚上进行一个促销启动，也就意味着第二天要打节点了，大家都是气势高昂要好好打一张，可是第二天却发现有个主管和组员竟然一起没来，这样很相应士气的，所以在团队形成之初，一定要注重框架的选择，这个非常重要的，后面团队的框架出来，你自己就会轻松很多了，有些兄弟就会问，那选人是什么标准。我据觉得，首先你必须看的爽，无论是从外貌、内才等你都必须要看的舒服起来，其次、了解一下之前的离职是不是因为自己的一些主观原因，比如那个产品不好卖、那个老板不好等这种主观的原因，如果是，建议就好了，这种人很会找借口的。第三、大概了解一些应试人员的学习态度，有些人做了一点业务，觉得自己很牛了，想这种人也是很难融入团队的。所以要记得，凡事都有两面性，空降兵也许短时间能帮你撑起团队，不过长久来看没有融入的话，绝对不是一件好事。
第三就是自己的业务能力，曾经有某个机构做过调查，一个团队的人员能留下来，最直接的影响原因是这个团队主管的个人能力起着决定性的作用，之前经常有一些同行抱怨自己说做了这么久了，公司还是不给人，不让他晋升主管。这个要分两种情况，一种是公司确实觉得你不行，不给你人了，另外一个种是公司还在考验你或者你需要在纯业务的板块做的更加的稳健和扎实一些。从这一点看来，不要太着急的去晋升，而应该在业务的部分狠狠的下功夫的。记住、该来的一定会来的。同时、我觉得无论是作为一个普通的销售人员还是销售管理，都应该要深刻的记住“学习”两个字，而且要敏感的学习，也许你出去逛街看到别人在推销，我经常会凑过去，学习人家是怎么做的，有个大师说得好：人生就是一场大型的讲座，如果你不懂得学习和积累，你注定要被淘汰。还有一定就是要总结，有总结了，才能是属于自己的东西，把你所学的用自己的思维在理一遍和你仅仅做个笔记的效果是相差百倍的，有了总结，后期你才有谈资，你才有真正属于自己的东西。
第四、关于新人，马云说过：给你一群笨蛋不是你的错，但是如果三年后他们还是一群笨蛋，那就是你的问题了。这个时候和一些同行聊天，经常会提到人员留不住的问题，我觉得一个人新人给你，不但需要对业务技能的辅导，更需要你对他职业生涯进行一定的规划，特别是业务的开始，很难很苦，你要怎么去规划他的生涯，或者你所谈吐出来的东西能不能让他觉得你有水准，因为三年后也许他会成为你，他看到未来的自己如果是很没有水准的话，相信他是不会跟着你的。这个我建议可以适当的看一些视频，很多大师对业务人员未来的规划都说的很好，如果你觉得自己不行，就直接让他们看看那些视频，这个规划需要的是真诚以待，不是去忽悠他们，那是不长久的。
第五、关于威信的树立，这一点和你的业务能力是息息相关的，除了这一点我还说令我另外的东西就是信任感，团队之前的信任感是非常重要的，有了这种信任感会让团队进入一种“家人”的奋斗环境，各方面的潜能和要性都会被激发出来。那怎么建立信任感，有很多这种书籍和培训也许都会讲到这个，不过我有一种方法，其实就是那句古训：己所不欲勿施于人，要想别人信任你，你就必须先信任别人。一点一滴的积累开始。
最后，是关于关于团队的文化，其实这点和团队的灵魂很像，但是又有差别，我之前十几个人的团队，基本比较好的员工都有属于自己的封号，比如，团队经费全部由一个人来管理，叫做cfo，比如团队中有个人close很厉害，我们封他为“杀手”当然一些团队经常做的，必须团队聚餐，集体活动等这些都是应该的，这一点主要还是围绕一个原则就是让大家多多接触工作外的形象，进一步促进大家的感情和战斗力。当然，作为团队的带头人，你也必须和其中的某几个比较有意见的下属保持好个人关系，这些都会影响到你后期做什么决策，是否大家会推进，是否回去执行都有很大的关系。
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销售团队管理读后感（优秀17篇）篇十四
随着对团队人员的深入了解，通常经理对各团队的人员状况和问题也逐步熟悉，也通过观察和实践，不少人员在工作过程中的各种问题逐步体现出来，因此，需要重新梳理公司以往的销售团队管理制度和标准，如果公司已经有的，需要立即整顿强调，并开始实施，如果是公司目前在管理过程中还没有设定的，则需要重新进行设定，设定的过程中，可参考一下上级、其他区域资深经理和下属主管团队人员的建议，并积极让一线人员参与制度的建议，这样后期在推广起来会更加实用和方便，执行阻力也会更小。“没有规矩，不成方圆”，制度与标准在设定后，队伍中的每个人都必须要去遵守，作为团队的管理人员更要以身作则，共同遵守，只有这样才能让团队人员认同并愿意去遵守。
销售团队管理读后感（优秀17篇）篇十五
1.以身作则，在工作中进行培训。
销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达业代所负责的市场时，可以和业代进行一对一的沟通培训，针对业代所提出的问题和困惑进行分析、解答;也可以和业代一起走访市场、拜访经销商，随时纠正业代言行中的不当之处，亲自给业代示范如何和经销商良好沟通。
2.利用月底月中销售例会进行培训。
为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对业代进行专门培训。培训可以采用以下方式进行：
(1)主管和经理亲自进行培训。
(2)让业代轮流当讲师对其他业代进行培训(可以在团队内指定一名培训负责人由其具体组织培训)。这种培训的好处有：满足业代的成就感;无形中给业代以压力和动力，因为要给大家培训，自己必须先有东西，这样就会使业代自觉养成学习的好习惯;培养业代的演讲能力和现场发挥能力;由于业代所讲的内容大多是自己的亲身经历，所以就更具有说服力，更容易让大家接受。我在做销售主管和经理时，就经常采用这一方法，收到了很好的效果。
(3)案例培训。经理或主管可以在平时收集一些案例(包括正面的和反面的)，在培训时让业代学习讨论。这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他业代身上的。采用案例培训的最大好处就是说服力强，业代容易接受。
(4)问题培训。每次例会时，业代都会提出各种各样的问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，这样往往会集思广益，有这些问题的业代可以受到启发找到好的解决方法，其他业代今后在遇到类似问题时也知道该如何处理了。
(5)游戏培训。如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培训效果打折扣。针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式的培训方法。根据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角色，然后让其他业务员和他们“打交道”。在游戏活动中，业务员们把自己平常遇到的情况融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。
比如：大家都知道铺货的重要性，但是许多业务员在实际工作中往往不得要领。有一次开销售例会时，我就让大家把在铺货中可能出现的各种情况设置了不同的场景，并让业务员扮演各种角色，让有经验的业务员“现场”处理遇到的各种情况。虽然在游戏中有的业务员的表演让大家哄堂大笑，但是我很快发现在后来的工作中许多业务员能够很熟练地运用各种铺货技巧了。
3.组织现场培训。
在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织业代到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。
4.一本书计划。
有的业代喜欢学习书本知识，有的不太喜欢学习书本知识，如何使他们都学习书本知识，并且使一人所学的东西成为大家的东西呢?我做销售经理时启动了“一本书计划”，规定每位业代每月都必须读一本书或杂志，在月底开销售例会时把自己本月所学书本或杂志的主要内容和对营销人员有用的部分讲给其他业代听，相互交流、相互学习，共同进步、共同成长。
5.利用网络培训。
虽说利用例会的机会对业代进行培训能够取得很好的效果，但是业务人员大部分时间在外面出差，集中在一起的机会很少。销售主管有没有办法可以对分散在各地的业代进行异地培训呢?有，可以借助网络，发达的网络使培训可以跨越地域空间且经济实惠。虽然业务代表不可能每人都有电脑，但是现在就是在县城甚至在乡镇上到处都可以找到网吧，这就为培训跨越地域空间提供了很好的条件。
销售团队管理读后感（优秀17篇）篇十六
导师型：
导师型管理者是充满魅力的领导者和销售专家，他们用3个标准衡量自身的成功：超越既定的销售目标;为团队整体成功创造环境;帮助所有团队成员实现个人价值。导师型管理者对自身能力非常自信，并对商业世界拥有真知灼见，知道该做什么以及怎样去做。受访者平均在26%的工作时间中采用导师型管理风格。考虑到对事业成功的推动力，他们给了导师型管理风格最高评分：4.3.
沟通型：
士官型：
超脱型：
管家型：
自负型：
新手型：
领导者的行事风格自然会影响团队，因此销售部门的架构和效率会反映销售领导者的管理风格。而销售副总裁或许是公司里最重要的人，因为他掌控着公司最重要的资产：客户以及他们带来的收入。
销售团队管理读后感（优秀17篇）篇十七
目前对销售代表行动的追踪方式，大多数公司以电话追踪和突击检查为主，从几家公司的销售管理分析中笔者了解到，公司采用电话追踪和行动计划的效果比较好，但是表单的设计对销售人员的管理有着相当大的影响。
为加强销售行动追踪，各企业建立了各种表格、表单，要求销售代表填定，一方面销售代表是否坚持认真、实事求是填写，另一方面，销售表单提供的资讯是否得到销售主管的正确运用，作为追踪和决策的参考。仅通过表格、表单、报告来追踪销售代表的行动是不够的，还要进行面对面的沟通，了解销售代表的思想动态变化。了解销售代表业绩未能达成的`深层次原因，以便制定解决问题的正确的应对措施。
销售队伍的管理、控制的效果并不理想销售主管主要是通过电话追踪，了解销售代表的行踪，只能解决"出勤不出工"问题，却未能有效解决"出工不出力"、"出力不出活"问题。
市场竞争日趋激烈，加之市场的不景气，都增加了销售代表的挫折感，不同的公司、不同的销售代表、不同时期存在不同的心态问题，通常而言，影响销售代表的心态和士气的主要因素是激励机制，激励政策的激励力度不够或奖罚不明，或奖励政策不兑现、未能落实到位;面对竞争激烈的市场信心不足、有畏难情绪;对于经营业绩差的公司，销售代表容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，得过且过，凝聚力差。
销售激励制度的改革有其必然性，也跟当前的市场有关。培训还可以创造一个环境，让人在这里释放出最高潜能，实现最高价值，更大地调动销售员工队伍的积极性，更合理地调节收入分配。
销售队伍中有一些同志，混一天是一天，业务上不来，还有基本工资领，有些同志认为，不完成销售额没关系，有基本工资，没有功劳也有苦劳嘛。实际上，这部分同志在过着不劳而获、分享他人劳动成果的日子。
合理的激励体系体现了多劳多得，不劳无获的原则，实行高收入、高要求、高风险的考核原则。对销售人员采取费用包干的方式进行考核，给销售人员最大的业务提成，给销售人员最大的权力。一个好的机制可以培养出一支能干的销售队伍，并且培养出一片新的产品市场。应该说这是一种"能人政策"。
高能股份公司总经理谢宏认为，考核销售员的形式有三种。
一种是老式的固定工资形式，跟销售业绩关系不大。
二是小承包式，即基本工资加少量业务额提成。
三是费用包干制，即个人收人与销售业绩完全挂钩。
这是一种具有前瞻性的销售制度，销售要发展，就得有得力的销售队伍，需要全面的懂产品、会找市场信息、会促销、能签定合同的销售经理。
激励销售士气的主要措施是：奖金与绩效挂钩，赏罚公平，晋升，理念强化培训等。