企业人力资源诊断分析论文（汇总16篇）

人力资源是组织中最具竞争力的资源，它直接影响着企业的创新与竞争力。以下是小编为大家准备的人力资源管理实践指南，希望对大家的人力资源管理工作有所帮助。

企业人力资源诊断分析论文（汇总16篇）篇一

从进入二十一世纪以来，经济全球化步伐加快，组织间竞争更加激烈。人才作为知识的创造者和知识的载体，是企业生存和发展最为关键的战略性资源，可以说谁拥有高水平、高素质的人才队伍，谁就能赢得竞争的优势。国有企业通过改造、改组建立现代企业制度，是深化改革的一项重大举措。

对人力资源评价计量是一个公认的难题，目前都在探索阶段，因此我们只能从目前人力资源几个可控制的组成要素进行量化分析，从而为人力资源结构调整提供依据。

人力的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。人力资源是有时效性的，因此抓住时机对改制企业进行大力的人力资源调整，实质上是一次人力资源的全面开发。摸清企业目前的人力资源状况，可从年龄结构、文化程度、专业技术结构、工作年限结构等几个方面分门别类进行图表量化、计算比例的方式，为下一步诊断分析打下基础。

根据本企业现有员工的各项统计数据，人力资源管理部门可以进行初步分析。根据员工年龄结构中各个年龄阶段的数量和比例，可以判断现有人力资源的主体和组织活力；从文化知识结构看，可以辨别员工主体文化知识层次和知识水平；从职称层次的数量和比例，可得出企业目前的技术力量；从工作年限上可看出员工目前处在一个什么样的熟练程度和水平上，等等。针对以上情况，企业决策层应该认真比较分析，按照企业特点、经营项目、资质要求和发展需要等因素，找出人力资源问题的症结所在，为提出改进和调整人力资源结构创造很好的条件，也为制定未来开发人力资源规划提供依据。

1、确定调整目标、范围和原则。

企业决策层和人力资源管理部门要认真研究，确定人力资源结构调整的指导思想、目标、范围和原则。调整不是理论问题，也不是图形式走过场，而是改制企业的一场攻坚战，同时也是建立现代企业制度之中的一个最重要的难题。为此，必须制定详细缜密的计划和办法，让全体员工明确为什么要进行人力资源结构调整，调整的范围有多宽、力度有多大，是否涉及本人，公司通过调整要达到什么目标，采取什么样的原则和措施等等。总之，通过优化和调整要确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。

2、运用岗位分析设计，定岗定责。

企业管理部门要按照精干高效、一岗多责、工作满负荷的原则及知识层次和专业素质的要求，合理定岗；生产单位则要根据本部门工作性质、工作任务、专业结构、工作责任、素质要求等定岗定员。对岗位职责及工作要求要进行详尽描述，并运用岗位分析设计技术，按照纵向和横向结合的方法，将目标、岗位、员工三者科学结合在一起，采用岗位等级法，将所有岗位分为管理层、执行层、操作层等几个层面。不同层次的岗位，其评定因素分析也不相同，如管理层的主要是工作责任、管理能力、专业水平、素质要求等；而一般执行层和操作层的岗位评定因素大致可归纳为四大类，即工作技能、工作强度、工作条件、工作职责等。

优化配置人力资源是人力资源管理中最重要的环节，改制企业进行人力资源结构调整就是如何合理地配置人力资源的问题。

（1）实行公开招聘制度和员工分流制度，打通员工“进、出”通道。一方面要面向高校招聘急需的专业人才，不断改善员工队伍的知识结构，另一方面推行员工分流制度，对富余人员和不合格人员予以分流。在合理进行定员、定岗、定编“三定”的基础上，实行全员上岗考试，对考试合格的人员重新签订劳动合同，实行持证上岗；对考试不合格的人员和“三定”富余人员实行再培训和转岗分流。

（2）全面推行竞争上岗择优录用的用人机制，打通干部“上、下”通道。一方面推行竞聘上岗制度，打通干部“上”的渠道。中层干部全部实行竞聘上岗，既通过理论的考试，又配合实际的操作和面试；既看才，又看德，既看能，又看“干”；不唯亲，不唯上，不看表面，使有真才实学的干部脱颖而出。另一方面坚持“能上就能下”的原则，打通干部“下”的通道。通过实行竞聘上岗，对一批学识不高、年龄偏大、业绩平平的干部予以解聘，实现管理人员的新老交替，提升管理人员的整体素质。

（3）动态优化与配置。把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置。因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位，只有这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。

总之，改制企业进行人力资源结构调整，是建立现代企业制度，实行劳动、人事、分配三项制度改革的必由之路。

【参考文献】。

［1］张德.人力资源开发与管理(第三版)［m］.北京：清华大学出版社，2007.

［2］秦志华.人力资源管理（第三版）［m］.北京：中国人民大学出版社，.

［3］刘晓昌.改制企业人力资源结构调整的构想［j］.交通企业管理，（1）.

［4］吴志勇.企业人力资源管理探讨［j］.胜利油田职工大学学报，2004(2).

企业人力资源诊断分析论文（汇总16篇）篇二

一是政府职能部门应根据我国人力资源管理外包服务的发展状况，借鉴西方发达国家人力资源外包发展经验，建立一套适合我国国情的人力资源外包业务的行业标准，内容包括行业准入制度、操作流程、服务项目、收费指导标准等。二是政府职能部门宜设计一套简约但高效的审批制度和监管程序，加强监管，尤其要重视事中、事后的监管，既要杜绝外包机构无证经营的现象，更要坚决取缔外包机构违法经营的现象。

2.2建立外包风险监控机制。

建立双方定期报告制度。外包服务商定期向企业发包方报告工作进展状况和特殊问题，发包方根据外包服务商的汇报，定期不定期地考量外包服务商目标达成情况。同时，可采用访谈、问卷调查等方式了解员工对外包服务商所提供服务的满意度，及时纠正偏差或为外包商提供必要的帮助。建立反馈修正机制和动态目标管理机制。发包方根据外包服务商工作进展与目标达成情况及企业的发展变化，适度调整预设目标，重整内外部优势资源，优化外包方案。如果外包服务商的服务能力、服务水准难以适应企业的需要，就应协商中止双方协议，把损失降低到最小。

2.3促进与外包服务商的文化融合。

为了促进与外包服务商的文化融合，首先，企业要了解双方的文化差异。企业领导人在人力资源管理外包之初就应了解外包服务商的发展历史、管理理念、经营特色等，清楚双方的文化差异，预见潜在的文化冲突。其次，构建文化交流管道与机制。文化差异是客观存在的，但造成文化冲突的原因往往是由于企业双方不能进行有效的信息沟通，从而加剧了双方的认识偏差或误解，所以，构建文化交流的管道与机制，加强双方的沟通与交流，有利于增进理解、化解误判，降低文化冲突的几率。最后，促进相互适应。在前两个方面的基础上，通过培训、研讨等方式进一步让企业员工认识外包服务商的文化特点，建立相互适应、相互尊重的关系。

2.4重视与外包商的信息交流。

企业在选择人力资源管理外包服务商时，拟对外包市场进行全面考察，在确定备选目标后，要对备选目标的资质做重点考察，除查验它们提供的有关材料外，还要对外包服务商所开展的业务完成情况、服务对象的满意度、服务对象的社会影响力、外包商同行的评价、外包费用值等多方面要素进行全方位的评估，最终做出选择。同理，外包服务商在选定发包企业前也要对发包企业进行全面评估，包括该企业的经营业绩、财务状况、人事结构、工资水平、同行评价等。当然，企业在不涉及商业机密的前提下，应尽可能全面地向外包服务商提供相关信息，这样有利于双方的沟通了解，有利于双方合作质量的提高。

2.5进行有效的成本管理。

实施人力资源管理外包，企业一定会非常关注投资的回报率。一般而言，企业往往会充分考虑现有人员完成某个特定任务的成本，包括员工薪酬、福利、办公经费等，之后再与外包的成本相比较。实际上这只是其中的一个部分，还须考虑其他因素，比如，企业员工的发展潜能、企业的技术水平、员工对外包工作的满意度、达到最高回报率的途径与方式等。

2.6加强与员工的双向沟通。

外包实施之前，企业应向全体员工阐明企业实施人力资源管理外包的必要性、意义、内容、目标及可能给企业带来的变化等方面的事项，让员工有一个心理准备。外包实施之后，企业部分员工可能因为不能适应新的岗位要求而被解聘。对于这部分员工，必须做好充分的沟通，并给予他们足够的补偿，避免因这部分员工的解聘给企业带来不确定因素，影响企业的正常运行。

人力资源管理外包后，企业人力资源管理的职能就发生了变化，人力资源管理者必须调整与转换工作思路与工作重点，应把主要精力投入到企业人力资源战略管理工作上来。企业人力资源管理部门的中高层领导者的角色也要实现转换，应从行政管理领导者转变为企业团队学习和建设的推动者、企业变革的倡议者、企业人力资源优化的策划者。

参考文献:。

[6]华瑶,侯春丽.企业人力资源外包动因及风险规避策略浅析[j].工业技术经济,(2).

企业人力资源诊断分析论文（汇总16篇）篇三

摘要：随着知识经济时代的到来，全球竞争加剧，各国实力之间的竞争已不单单是靠技术和资本占据垄断地位，企业间的竞争在某种程度上就是人才的竞争，越来越多的人开始关注到人力资源部门，人力资源管理逐渐占据核心地位。文章在借鉴其他学者研究的基础上，对我国公共部门人力资源管理外包行业进行了优势分析与风险权衡。

相对于公共部门来说，自20世纪80年代以来，西方发达国家掀起了一场政府机构改革的浪潮，将市场机制引入公共组织中，促使人力资源管理由传统的人事管理部门提升到组织战略性部门，其职能也由辅助性职能转向战略规划职能。通过采用人力资源管理外包这种新型管理模式，这也就帮助了公共部门从日常性、繁琐性、重复性的工作中抽身出来，从而把更多的时间与精力放在组织的核心事务中，提高组织的效率，以达到管理成本最小化与社会利益最大化的目的。

企业人力资源诊断分析论文（汇总16篇）篇四

摘要：企业人力资源管理和思想政治工作的对象都是员工，如何激发员工的工作热情是人力资源管理工作和思想政治教育工作共同需要探讨的问题。基于此，文章从不同角度针对怎样才能在石油企业人力资源管理工作中融入思想政治教育工作展开了分析和研究，希望可以为同行业人士的研究提供一些借鉴和参考。

关键词：思想政治教育；石油企业；人力资源管理。

在当前全面深化改革、推进依法治国的形势下，思想政治教育工作内容有了新的内涵，在原有内容基础上有了新的拓展，社会经济、企业管理等方面思想政治工作发挥的作用越来越明显。石油企业人力资源管理从思想政治教育角度开始出发，在管理工作中朝着人性化的方向发展，始终坚持以人为本，与企业文化价值取向相契合。

一、石油企业人力资源管理中思想政治工作存在的问题。

不管任何规模任何行业的企业，人力资源管理工作都是其中非常重要的组成部分，各大企业均对人力资源管理工作投入了很多精力，石油企业也是如此。然而当前石油企业在人力资源管理思想政治工作中却暴露出了一些问题，具体来说从以下几方面分析。

1.对思想政治工作的认识程度不够。

当前大部分企业领导对思想政治工作的认识并不深刻，没有认识到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力资源管理中存在一定的滞后性。由于受到自身觉悟的限制，当前企业人力资源管理工作中对思想政治工作在理解上存在一定偏颇，人们已经习惯了传统人力资源管理制度，对于思想政治教育中繁琐的、程序化的工作感到厌倦，管理者将多数经理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明显滞后。

2.思想政治教育流于形式。

虽然当前一些石油企业会定期组织员工展开思想政治工作，但是大部分仅限于政工部门的职工，根本没有落实到日常管理和培训工作中，从整体上来看这种思想政治教育工作流于形式，这种思想政治教育方式俨然成了走过场，对于员工思想觉悟的提升起不到丝毫效果。

3.未明确思想政治岗位职责。

当前我国石油企业在设计人力资源管理制度的过程中，根本没有指出推进思想政治工作的具体岗位职责，即使一些企业将其写进了人力资源管理制度中，多数情况下也是含糊不清的。此外，当前多数人力资源管理人员的水平都不高，没有非常丰富的经验，因此在思想政治工作中经常存在敷衍了事的情况。

二、思想政治教育融入石油企业人力资源管理的实践路径。

石油企业与一般企业不同，尤其是在当前的形势下，加强企业人力资源管理工作，进一步推进思想政治工作已经非常紧迫。思想政治工作本身存在一定的系统性特点，人力资源管理工作人员必须对其进行全面的、深刻的认识，具体来说在石油企业人力资源管理工作中展开思想政治教育工作，需要从以下几方面展开。

不管任何规模任何行业的企业，人力资源管理工作都是其中非常重要的组成部分，各大企业均对人力资源管理工作投入了很多精力，石油企业也是如此。然而当前石油企业在人力资源管理思想政治工作中却暴露出了一些问题，具体来说从以下几方面分析。

作机制中来。

当前石油企业人力资源管理中盛行“一岗双责”，这是石油企业人力资源管理水平上的一种提升，在这种形势下人力资源管理人员不仅要明确自身的职责，同时在执行具体工作的过程中也应该做到尽职尽责。在人力资源管理工作中将思想政治工作引入到考核体系中，在此基础上形成明确的`奖惩机制，这样一来不仅可以保证管理人员对思想政治工作进行推动，同时还能对人力资源管理基础起到巩固性作用。

企业员工是人力资源管理与思想政治工作的主要对象，二者的目标可以对员工热情起到激发性作用，将员工的工作主动性发挥出来，从而推动企业的快速发展。在人力资源管理与思想政治工作二者的契合点上，应明确事前、事中以及事后的工作思路，在人力资源管理工作中，首先启动“事前”的思维，提前将员工的思想动员工作做好，使企业员工及时了解事项的推进过程，减少事项实施以后员工产生的抵触性心理；在“事中”环节，应利用思想政治工作针对不同方面的利益进行协调，以减少对以后工作的影响；在“事后”环节中，大部分都与利益调整相关，因此必须将思想工作做好，对管理成果起到巩固性作用，最终使人力资源改革的目标得到实现。

三、结语。

总而言之，石油企业的发展直接关系到国计民生，在石油企业中积极展开思想政治教育工作具有非常重要的现实意义，在石油企业人力资源管理工作中融入思想政治工作，不仅满足了时代发展的需要，同时也满足了内部企业发展的需要。要想将企业人力资源管理中的思想政治工作做好，就必须清晰的认识到人力资源管理和思想政治工作二者的契合点，科学认识展开思想政治教育的重要性，明确企业在思想政治教育工作中容易出现的问题，并结合企业实际情况制定解决办法，最终提高全体员工的思想政治觉悟。

参考文献。

企业人力资源诊断分析论文（汇总16篇）篇五

现阶段我国外包行业还处于发展阶段，相关理论的研究还为之尚少，外包内容单一化、服务对象主要针对企业。因此，有针对性地加强对公共部门外包行业的研究，完善相关理论，使外包内容趋于丰富化、服务种类多样化就显得相当重要。在此基础上，我国应该借鉴企业运营模式，将人力资源管理外包在企业中的成功经验与案例同样应用于公共部门之中，勇于开拓外包新种类，发展技术性高、服务质量好的业务来丰富公共部门外包内容，帮助公共部门完善人事管理制度、节省资源与财力、提高服务质量与产出品质，为外包商发挥规模效益做出重要贡献。

3.2制定相关政策法规弥补法律空白。

在外包过程中，由于相关法律的缺失，很可能会发生组织机密泄漏、外包商唯利是图而消减服务质量，致使外包管理模式陷入混乱，针对以上问题，公共部门应该制定出一套与之相匹配的法律制度来规范市场，例如提高外包服务行业准入资格门槛、明确服务收费标准等，为外包服务行业创造一个健康和谐的环境。通过制定人力资源管理外包相关法律法规，以法律的形式规范双方的权责义务，此外，将法律法规、政府加强监管和外包商自律相结合，提高外包服务质量，规避外包市场风险。

3.3提高外包商的职业素养与服务水平。

随着我国人力资源管理改革的不断深入，越来越多的组织认识到外包服务行业的优势，外包商能够提供组织所不具备的专业经验与技术、降低行政管理成本、实现组织自身资源与社会资源的优化配置。然而现阶段由于外包市场的不规范，缺乏相关法律对外包商的约束，导致外包商自由度过大、服务意识薄弱、专业水平低下。因此，我国应该采取相关措施：首先，加强对外包行业准入资格进行严格审核，提高职业准入门槛；其次，建立健全我国人力资源管理教育培训系统，加强对专业管理人才的培育；最后，为外包人才制定适宜的价格标准线，规范外包市场收费标准。外包商只有不断接受专业的培训来强化自己，自身具备高尚的职业素养和一流的服务水平，公共部门才能集中精力去关注组织的核心业务，获取竞争优势，提高行政效率。

伴随外包行业在我国的发展，我国公共部门人力资源管理正逐渐突破老化的人事管理模式，转向组织战略性部门发展。过去僵化的官僚体制已不适用于今天的市场管理模式，尤其是外包行业的发展模式。组织将自身不擅长的部分工作分流给外包商管理，外包商具备丰富的经验和专业的技术指导，可以有针对性地提供高质量的服务水平，在一定程度上能改善公共部门人力资源管理业务流程，精简我国公共部门的组织结构，节省不必要的开支，有利于我国公共部门人力资源管理制度的改革。同时公共部门要赋予外包商适度的决策权，使外包商有充分的时间结合公共部门的实际情况制定出一套与之相匹配的外包管理模式。此外，组织内部人员在参与外包的过程中能够将外包服务商的专业技能自行消化吸收转变为组织内部资源，以改善自身管理和专业上的先天性不足，这些因素都为改善公共部门人力资源管理制度做出了重要贡献。

参考文献:。

[1]刘晓苏．事业单位人事制度改革研究[m]．上海：上海交通大学出版社，．。

企业人力资源诊断分析论文（汇总16篇）篇六

1.1.1有利于降低行政管理成本。随着社会转型的加剧，外包的内容不断丰富和完善，人力资源管理正逐渐由传统的人事管理向组织战略规划职能转变。人力资源管理外包就是组织将自身所不具备的、缺乏经验的事务外包给其他企业，外包商通过提供给不同的客户相似计划而产生规模效应，从而使组织摆脱日常性、繁琐性的工作，集中优势资源投入到其他业务方面以避免社会资源的重复浪费，达到降低行政管理成本、提高工作效率的目的。

1.1.2有利于优化公共部门人力资源管理制度。虽然人力资源管理外包在国外的发展已进入成熟阶段，但在我国仍处于萌芽期。公共部门因长期无法摆脱机构臃肿、人员冗杂的局面而一直饱受诟病，由于公共部门具有不以盈利为目的的特殊性，因而不能完全参照私营部门以效率为主的管理模式，公共组织可以分流给人力资源外包服务商一项或几项内容实现部分职能市场化。公共部门根据外包结果及时调整内部人事管理制度，减少不必要的财政开支，对构建节约型政府具有建设性意义。

1.1.3有利于获取专业的技术与指导，增强组织的核心竞争力。组织在一定范围内获取的资源是有限的，某种资源在本组织内是资源，在其他组织中却不是。组织只有掌握其他组织稀缺的、不易复制的资源才能够长期保持核心竞争力。公共部门人力资源管理外包将自身优势资源与社会资源实现优化配置，避免组织的`盲目扩大，增强组织应变能力、集中时间和精力努力发展核心事务。专业的外包商拥有先进的管理理念和经验，可以根据各类组织的不同需求提供具有针对性且专业化的外包服务，能高质量地完成公共部门繁琐性、事务性的工作，同时还可以为组织提供先进的技术指导，这些因素的导入，可以在很大程度上改进公共部门低效的人力资源管理方式，最大限度地提高公共部门人力资源管理水平和效率。

1.2风险权衡。

1.2.1信息安全风险。部分信息共享是组织在与人力资源外包商进行合作时不可避免的，由于外包商自身的职业素养与道德水平不一，有可能会出现组织机密泄漏、外包风险增加，造成组织无法控制的局面。

1.2.2法律缺失风险。目前，我国公共部门人力资源管理外包的发展还处于初级阶段，外包环境不成熟、外包服务项目单一化、相关法律处于空白期的特点较为明显。外包过程中有可能发生组织与外包商自身无法协调的冲突，因此人力资源管理外包相关法律的建设就显得刻不容缓，以约束外包商的行为规范，避免冲突发生时公共部门陷入无法律可依的尴尬局面。

1.2.3服务质量风险。公共部门在做出外包决策时，短时间内对外包商的能力水平、服务质量、职业素养的认识有限，因此在外包过程中不可避免地会产生沟通与交流的冲击和碰撞，发生信息的不对称，造成外包效果与组织预期目标不一致。在人力资源管理外包过程中就相当于外包服务商追逐自身利益的过程，加之组织缺乏及时有效的监管，易发生外包商的机会主义行为，造成服务质量的下降。

企业人力资源诊断分析论文（汇总16篇）篇七

摘要：改革开发之后，乡镇企业的发展非常迅猛，并为我国的发展做出了卓越的贡献，陈伟国民经济的重要组织部分。但是，乡镇企业的人力资源开发和管理方面，并没有随着该企业的发展而不断进步和发展。其人力资源开发上还存在不足，人员管理中还存在很多问题。本文基于此，对乡镇企业人力资源开发和管理进行研究，并提出策略。

我国在改革开放之后，对于乡镇企业的发展一直给予大力的支持，随着乡镇企业在最近几年的发展也已经成为国民经济的重要组织部分，成为农村经济的主力军，也加入到当前市场激烈的竞争中。正因为乡镇企业所需要的巨大的发展空间，其在人力资源方面就更加需要进行开发和管理，获取具有先进技术的人才，以增加自身的竞争优势。但是，当前乡镇企业在人力资源开发和管理方面并没有给予重视，很多企业在人力开发和管理上都存在问题和缺陷，人力资源理论研究在很多乡镇企业甚至是连听说都不曾听说的课题。因此，加大对乡镇企业人力资源开发和管理已经成为当前社会发展所必须面临的重要问题。

当前大部分乡镇企业在进行人力资源开发和管理过程中，所建立的管理理念还很落后，甚至很多乡镇企业并没有对人力资源进行开发和管理的意识。加上当前形势的瞬息万变，企业很难紧跟时代步伐，进行人力资源开发和管理意识的跟进，墨守先辈的遗训和世代相传的习惯，对新知识、新事物难以接受。甚至很多乡镇企业因为是农民建立，还存在着封建迷信思想，对于人员管理还处于蒙昧状态。

2.人力资源结构不合理。

当前阶段乡镇企业所拥有的人才人数较少，人才整体结构不尽合理，整体素质较低。尤其很多乡镇企业在地区之间分布不均匀，这就使得乡镇企业在进行人才管理方面出现了人才吸纳的不均衡，东部地区相比较西部地区来说，人才较为丰富，在发展中自然可以获得更大的优势。但就整体来说，乡镇企业的'人才队伍建设还不够合理，人才获得成长的速度较慢，其受教育的程度也较低，企业领导的素质也不高。

3.管理体制落后，用人机制僵化。

由专家学者经过调查发现，乡镇企业在用人方面所实行的管理体制落后，在用人机制设置方面不够灵活。其整体的管理还处于计划经济或者家族经济的管理模式中，对于权、责、利的划分还不够明晰，对于责任的落实方面还没有明确。乡镇企业大多注重经营的成果，忽视企业的管理，重视经验在经营管理中的作用，忽视创新意识的培养，造成很多企业都是人治管理模式，与当前企业新式的管理模式还有一定的差距。

乡镇企业想要获得更大的发展空间，就需要对人力资源开发和管理引起高度重视，这需要企业的管理层在思想上对人才的引进和管理给予一定的重视度，同时也需要乡镇政府对乡镇企业的发展方式和策略给予一定程度的引导。首先，乡镇企业管理层要充分利用现有的系统教育资源和社会教育资源，加强企业对人才的教育和培训，提高自身企业人才的成长。其次，乡镇企业要建立与其他院校之间的联系，从学校中不断寻找合适的人才，并引入人才进入企业为企业服务，敢于给予新人一定的成长时间和空间。第三，政府要对企业的发展模式给予重视，从政策上对企业引进和吸纳人才给予一定的优惠政策，促进企业对人才进行引入。

乡镇企业要想获得长足的发展，必须要对人力资源进行开发和管理，对人力资源的结构进行优化。首先，企业要加入到当前极具开放性的人才市场中，适应当前的市场机制，与地区外的劳动力相结合，从其他企业进行“移植”，结合自身的情况进行最佳人才的选择。其次，企业要对人力资源的使用效率寻找提高的手段和方式，通过建立适应市场经济模式的人才聘用和管理的模式，优化人力资源配置，为人才结构的合理性创造条件。第三，企业要逐渐扩大自身的发展视野，从全国各地进行人才的“招纳”，提高人才的福利待遇和各方面的水平，促进人才为企业进行长期服务，让人才为企业不断寻找发展的路径。

3.健全企业内部制度，提高人才全面素质。

健全的人才引进和管理制度是企业对人力资源进行管理的重要措施，也是对人才进行培养的重要手段。人力资源市场通过价值规律和市场规律两方面的作用对人力资源供需双方进行配置，市场本身实行了一部分的“优胜劣汰”法则。因此，企业在进行人力资源选择时候可以在较好资源基础上进行选择。同时，企业也要给人才一定的培训机会，让人员在企业获得发展。首先，企业要在自身条件的基础上，增加人才成长的“沃土”的培植，让人才在企业中获得成长。企业可以建立相对完善的职工培训制度，一方面在培训中发现人才的“闪光点”，另一方面在培训中提高人才的专业化能力，提高人才的应用技术。其次，企业要建立严格的管理制度，正所谓“没有规矩不能成方圆”，即使具有搞技术的尖端人才也需要遵守企业的规章制度，在此基础上寻找自身的发展之路。这样也同样督促人员进行自我提高、自我管理，建立员工工作制度遵守的自觉性。

三、结语。

未来社会以及新世纪的发展归根结底是人才的发展，企业拥有了掌握先进技术以及具有创新能力的人才，变掌握了发展的主动权，在进行企业发展的过程中便具有极大的优势。乡镇企业获得发展的前提也是对人才的引进、优化和有效的管理。企业管理层以及政府都要对人才的成长和发展给予关注，让企业寻找到合适的人员为其提供最好的服务，让人才也寻找到最合适的“栖息地”，从而获得发展。只有多方面共同努力，才能从根本上促进企业的发展，才能让我国的市场环境越来越好。

参考文献:。

[1]付饶.论企业人力资源开发与管理的重要性[j].商场现代化，2013（，22）：154.

[2]白晓燕.企业人力资源开发与管理途径分析[j].商，2014（，1）：89.

[4]李瑞芳.加强乡镇企业人力资源管理的几点思考[j].东方企业文化，2015（，6）：69，71.

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企业人力资源诊断分析论文（汇总16篇）篇八

1、概念。企业政治一般而言，是指企业中的成员通过权力实现自己权利的社会关系，并且从中争取到自身的利益。宏观角度来讲，企业政治是企业与外部环境之间的权力关系的体现，主体是指企业最高权力拥有者，而与主体联系密切的有供应商、顾客、工会、银行、政府、竞争者和投资者等客体，而相对的微观角度来讲，企业政治主体则是包括了企业中有意愿参政议政的所有自然人。政治因素的影响，在企业层面上就反映出了企业与利益团体的联系。

2、含义。企业政治的含义中，也包含着企业政治策略——反映企业与其他组织间的相互关系；企业政治行为——企业有意识的影响政府政策或进程的行为；企业政治绩效——过程中消耗的资源和所获得经济利益的关系；企业政治资源与能力——企业进行企业行为的各种资源要素的集合；企业政治市场——由公共政策供求双方组成；企业政治环境——影响企业生产经营的政府行为所构成的环境；企业制度——企业减少对不可预见行为的减少措施等多个方面。

3、发展。企业政治的发展，近些年引申为企业政治经营，由于企业所面临的经营环境越来越复杂，企业需要不断地通过政治手段与生产经营、营销管理等多方面决策相融合，并通过政治力量引导并推动企业可持续发展，也因此要求企业家要拥有政治家的谋略、胆识和眼光，以通过发挥企业政治力量达到企业经营、管理、发展的新高度。

1、概念。人力资源开发概念是由美国学者nadler提出的，是指企业或组织以人力资源为基础，对企业战略目标和组织结构进行资源整合，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，最终达到人力资源管理水平的提高、效率的提高以及企业或组织价值的提高，等等。

2、含义。对人力资源开发的含义的认知和定义国内外是有差异的。mclagan认为人力资源开发就是企业发展中，训练与发展、职业生涯发展与组织发展之间的综合运用情况。吴文代、牛越生等人认为通过进行资源配置、素质提高、能力利用、开发规划及效益优化等一系列整体活动，以能够更加科学合理并充分的发挥资源对企业组织发展、企业经济发展的积极作用，则是人力资源开发的意义。

3、发展。人力资源开发，在近些年不断的完善后，针对我国国情以及经济环境影响，较为简洁的定义为通过教育或学习的计划来帮助员工提高技能，并改变他们的态度和行为，这个过程使个人和组织都得到提升。开发主体的智力、才能、素质、品德的提升，是通过不断地进行培训教育、激发激励、科学管理等措施完成的。最终使人力资源活动长期有效的进行，并达到对组织和企业的促进效果。

1、企业政治是人力资源开发中的必然产物。根据马斯洛需求层次理论，人的需要分五个层次：（1）生理需求；（2）安全需要；（3）友爱与归属的需要；（4）尊重的'需要；（5）自我实现的需要。而在企业中，晋级调动、雇佣、薪酬、预算、设施配置、授权、部门间合作、人事政策、处罚、工作评价、申诉等众多方面表明企业政治活动与人力资源开发的关联相当紧密，而企业人力资源开发决策过程中，很大一部分要受到企业政治因素的影响，所以虽然以往对企业政治于企业中并不被重视，但是企业政治是人力资源开发中的必然产物，并且将在以后发挥更大的作用。

2、企业政治因素是影响人力资源开发的工具。企业政治干预容易引起企业成员的反感，往往政治行为会普遍让人认为带有复杂争议的不良动机，并有可能影响到企业成员的切身利益。但是企业政治的实质是对公司发展和业绩提升产生一定的积极影响，所以企业要引导成员正确认识企业整治干预的用意，在企业发展中企业政治干预是作为影响人力资源开发的工具，更好地促进人力资源开发效率提升的有效措施。人力资源开发管理者要适当的运用好企业政治因素影响的程度，使企业政治因素能够使企业避免处于自满和衰退状态中，时刻保持警醒的姿态提升自我。

3、企业政治在人力资源开发中的升华。知识经济时代，人作为企业学习和创新的载体，人在企业中的作用更加明显。而企业的竞争就是人才的竞争，所以吸引人才、留住人才、培养人才、激励员工等提升到了企业人力资源开发政治战略高度。

企业政治因素对于人力资源开发中的人才战略有重要影响，前文提过：开发主体的智力、才能、素质、品德的提升，是通过不断地进行培训教育、激发激励、科学管理等措施完成的，而这不仅仅需要人力资源开发管理，还需要企业政治的正确引导和支持，通过向员工传播科学理论以及正确思想，以达到引领员工接受新思想、响应新政策、理解新的企业战略方向，并树立科学的人生观和价值观，并不断成就自我，促进企业发展。举例来说，吉利集团由家族企业变革成为现代股份制企业的过程，就是一次思想、政策、方向的变革，最终得到了社会的认可，并获得了企业后续强势的发展。

另外，当企业达到一定程度需要通过价值观和工作方式的改变来提升时，则需要企业政治的介入指导，通俗来讲，企业变革的规模影响越大，需要介入的政治因素越多。

4、减少企业政治因素影响，发挥人力资源开发效能。人力资源开发作为实现企业重要的战略项目之一，要积极利用企业政治中合理的方面，尽量能够消除企业政治负面影响，以保证企业发展环境的保持，提高企业运营效率，并不断进步。

企业也要从一定程度上认识到，企业政治因素虽然对晋级调动、雇佣、薪酬等11项企业工作方面内容有关联，但是并不意味着依靠企业政治因素影响就能够得到长足的发展。人力资源部门要从人力资源体系细节做起，重视人力资源开发管理，对人才的开发、培训、激励要到位，思想政治教育要及时。从人力资源内部对企业发展做出自身积极的影响，将企业政治因素依赖性降低，不断地进行自我批评和总结，建立科学合理的绩效考评体系，对企业成员的自我成就进行评价，并实现人力资源开发的最大效能，促进企业发展。

四、结束语。

人作为企业战略和人力资源管理的主体，需要受到人力资源开发部门与企业政治领导层的重视。企业需要正确、客观的对待企业政治与人力资源开发的关联性，并发挥应有的人力资源开发作用，构建良好的企业政治文化观念，最终使企业更加具有竞争力，并在时代的浪潮中个性化持续发展，不断完成企业在时代中的使命。

企业人力资源诊断分析论文（汇总16篇）篇九

摘要：本研究主要针对现代企业人力资源管理问题研究之上，细化分析人力资源管理体系优化的对策建议，研究过程中将从人力资源管理概念着眼，契合企业实际需求，从人力资源结构优化、薪酬激励、绩效考评等层面，探讨优化企业人力资源管理的建议，以此为现代企业提供有益的借鉴思考。

一、引言。

人力资源管理是以企业战略目标着眼，依据企业岗位工作分析、员工招聘选拔、人力资源规划、薪酬激励、绩效考评管理等系列方法，提升劳动生产率，促进企业稳定发展的一项管理行为。当前企业人力资源管理，需切实把握人力资源管理计划的整体协调，全面关注内部员工需求，方能达到企业经济效益的最大化。

知识经济时代，企业具有着人才兴企的战略需求，亟需通过人力资源培训体系进行增大企业管理型人才、技术领军型人才、综合型营销人才的占比。在产业链条不断完善的基础上，通过这些高素质人才的集萃，逐步构建一支能力素质优秀、懂得管理经营的企业人力资源队伍，以便支持企业的发展。

2.符合了现代企业技术型员工队伍的组织需求。

现代企业具有着一流员工队伍建设的客观需求，无论是产品研发或生产，均具有着高标准要求，为了实现公司新型产品研发项目的有效崛起，须通过一批高素质、全方位的技能型人才支持，切实做到人尽其才，方能更好的满足企业发展需求。

3.符合了企业梯级人才队伍的补充需求。

当前，企业发展过程中，岗位人员流动特征较强，在生产岗位、技术岗位上具有着较强的人才补充需求，亟需通过梯级化人力资源体系优化，吸纳补充进一批待岗周期长、认真负责的专业人才，避免因可用人才过少的问题，在员工休假、人才外派，出现空岗情况时，及时补充人员，保证正常生产运作。

1.完善构建人力资源组织结构，打造梯级化人才体系。

现代企业人力资源管理内部环境囊括了两大层次，一是企业整体组织战略结构，二是人力资源管理活动的主体构成因素。组织战略与组织结构存在着密切关系，因此人力资源的管理方面需同企业发展战略、组织结构吻合，以达到战略指导作用与结构支持作用的良性发挥，反之也应由人力资源管理活动进一步影响企业组织战略的制定与组织结构的设计。因此，目前企业不仅需要调整经济结构，更要调整人才结构。制定人力资源规划时，须遵循动态平衡原则，即在动态发展中调整人力资源配置与企业发展战略间的相对平衡。企业人才结构须实时作出优化，优化过程中需遵循动态式、渐进式原则，确保与企业经营结构相适应，实现人力资源战略服务于企业发展战略目标。

2.专注企业人本化管理机制，塑造良好企业文化向心力。

现代企业人力资源管理过程中，应当注重“人本”管理理念，以高素质员工为中心，把员工的自我价值实现与企业发展目标相融合，把管理制度强制性实施转化为员工的`基本素养培养，促使企业管理规范化、人性化。企业要注重人才的合理选拔、岗位部署安排，真正将人才放于合适岗位发挥个体价值，在企业内部形成一种重视人才的氛围，要充分发挥人才的主动性，积极性和创造性，真正做到人尽其才。

其次，应最大化信任尊重员工，将员工视作家庭成员进行关心，为员工排忧解难，通过合理的员工管理机制设置，更容易形成信任和尊重的氛围，促使员工对企业产生忠诚度，通过加强内部沟通，促使上下级关系更加和谐，增强内部员工间的友好关系，增加合作、互助的机会，提高企业内部凝聚力。

3.完善绩效考核、薪酬激励机制，创新人才成长计划。

现阶段，企业应以岗位评价为基础，建立内外部公平性的薪酬体系。主要是要建立有效的薪酬制度和适当的激励制度，以达到薪酬方面的公平。公司要以工资待遇和社会福利等物质激励手段为基础，并以精神激励为辅助从根本上提升员工的积极性和忠诚度。

同时，还应该建立目标绩效管理体系，完善公司战略目标的制定与分解，配套建立全面预算管理体系，强化目标绩效考评，实现人人有目标、人人讲绩效、人人被考核的绩效考评管理体系，将企业目标和员工努力程度紧密结合，在绩效考核方面达到公平，并将人员晋升及员工职业生涯培训计划制定和个人能力评价等纳入到考评方法体系之中，激发员工的工作热情，达到人力资源管理模式的创新优化。从而将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段。

综上可知，当前企业人力资源管理具有的时代鲜明特征，只有通过科学合理的人力资源管理体系架构，方能促使企业在未来市场竞争中始终处于战略主导地位。本研究深入分析了现代人力资源管理创新的必要性，提出了现代企业人力资源管理创新的策略，对促进现代企业稳定发展有着一定的借鉴价值，值得后续企业持续关注。

参考文献。

企业人力资源诊断分析论文（汇总16篇）篇十

企业人力资源诊断分析论文（汇总16篇）篇十一

企业的发展战略，是以企业的现实状态为基础，以企业的远景、愿景为目标，以时间连接基础和目标，并制定在这个时间段中划分企业发展的不同阶段，并根据不同阶段要完成的任务配置有效的资源。

企业战略的达成依赖于不同阶段中企业资源的增值、获取和管理是否可以顺利进行，也就是企业能力的增加，而人力资源是企业中所有能力的载体，企业任何任务的完成都依赖于企业中具体承担任务的人的能力。

因此，人力资源开发工作对一个企业的发展极为重要，要保障企业的发展战略得以实施，必然需要实现人力资源效益最佳化的目标，首先就是要做好人力资源的开发工作。

然而，人力资源开发不仅仅是人力资源管理中的一个重要模块，也是一种人力资源运用的理念，它涉及了人力理资源管理中的各个模块。

一、企业对人才培养的重要性。

企业人才培养和培训，为员工的职业发展创造有利条件，体现了企业对员工的发展激励。

员工工作的目的除了获取物质需要外还要追求个人事业的发展。

提供明确的职业发展方向和良好的晋升机会，这是对员工的重要激励。

职业发展作为重要的非物质激励因素，对员工特别是处于事业发展阶段的员工，其激励作用是非常明显的。

企业人才培养和培训，为员工提升自身的潜能注入新的知识源泉，体现了企业的育人激励。

由于企业能为员工在个人素质和专业知识方面提供更多的学习机会，他们就会受到很大的激励，以更大的精神动力投入到工作中去。

所以，培训激励是企业将培训作为激发员工工作积极性的一种重要手段。

人力资源的管理与开发，是当前企业面对的问题。

我们的人力资源素质与我国的大国地位还是很不相符。

我们应该清醒地认识到：国际竞争的胜利实际上就是人力资源开发与管理的胜利。

一个国家的经济发展，与其人力资源开发与管理的成功有极大的关系，而现在追求发展，就先要重视人力资源管理，在知识经济时代，人是创造知识，传播知识，应用知识的主体，他是生产力诸要素中最关键要素，因此，高效的人力资源管理就成为知识经济发展的`主动力。

现代人力资源管理对人的管理方式与传统人事管理不同，它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。

透过这种机制，力求在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化，力求在员工和员工之间，企业与员工之间达成双赢的协作关系。

这是与传统企业人事管理有所不同，从这细微的小事看这更显现代人力资源管理更具人性化更易员工接受。

因此，我们应该跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代企业制度和市场经济体制的新理念。

人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。

不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。

另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。

人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。

人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。

由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。

某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。

当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。

随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。

这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。

在知识经济时代，要确立中国的可持续发展战略，必须清楚认识到人力资源开发的重要性，在对我国人力资源开发现状中存在的问题进行剖析的同时，用全球化的标准及适应国际经济竞争的要求，确立以人力资源开发为中心任务的发展战略。

目前，我国人力资源开发普遍存在三大缺陷：数量多，质量差，结构不合理。

当然，这只是一种暂时现象，如果通过有目的、有计划的培训，挖掘员工的潜能。

还是可以改变的。

这就是许多国际大公司把企业称为“学习型组织”，据统计：一个人在学校学习的知识或者技能只占他一生拥有的知识和机能40%。

完全可以通过自学、培训改变数量多，质量差，结构不合理的局面。

企业高层管理者是企业的将帅和灵魂，是企业成败的关键。

对他们的开发管理较之对一般员工的开发管理，应当更为迫切、更为重要。

当务之急，首先是让他们补上人力资源开发与管理这一课，真正树立“以人为本”的管理思想;其次，采用科学的测评技术和方法，评估其综合素质，发现和挖掘其潜能;第三，引进竞争机制，考核其绩效，优胜劣汰;第四，按照人才市场的价值和企业的经营状况确定其应当享受的工薪报酬和福利待遇。

做好企业高层管理人员的开发管理工作应当成为企业人力资源开发管理的重点，也是企业兴旺发达，立于不败之地的希望所在。

陷入上述误区的根本原因是受传统人事管理模式的影响，对人力资源开发管理缺乏正确的认识。

走出误区，必须深刻认识人力资源开发管理同传统人事管理的区别和联系;必须牢固地树立“以人为本”的管理思想，充分认识人力资源在生产中的地位和作用，充分认识人力资源开发与管理在企业管理中的地位和作用;必须加大企业改革和制度创新的力度，改革一切阻碍企业进步和发展的旧规章、旧制度、旧运行机制和旧运行方式;加速培养一支高素质的“复合型”管理人才和员工队伍;加速培养一支高素质的人力资源开发与管理队伍。

走出误区，才能使人力资源开发与管理真正成为企业管理的重中之重，促使我国企业管理水平迈上一个新的台阶。

人员必须合理配置。

人员的合理配置是提高劳动生产率的第二个基本途径。

由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。

某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。

例如，目前国有企业有的生产部门人手不足，而后勤及管理部门却人浮于事;有的研究开发部门力量单薄，销售机构也不发达，生产车间却处于半停产状态，这就是生产力失衡的表现。

人力资源开发与管理就要通过调剂人力解决生产力平衡问题，由于每个人的知识能力和特长不同，在不同部门及岗位上的生产力也不同，因此，企业人力资源开发与管理的另一个任务就是要根据企业目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。

总之，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，就必须加强人力资源的开发与管理。

一个企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、等手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。

本文通过分析目前国企人力资源培训现状及存在问题，提出相应解决措施，为今后国企开展人力资源培训提供借鉴。

员工的职业素养高低体现了一个企业的精神面貌。

在当今企业竞争如此激烈的情况下，员工培训显得尤为重要。

培训可以获得如下收益：

1、提高企业的竞争力。

步入21世纪后，智力资本逐渐成为赢得生产力、增强竞争力和取得经济成就的关键因素。

企业竞争剧烈的今天，人力资源及其开发利用起着至关重要的作用。

企业员工素质和创新能力的提高需要在培训中逐渐提高和掌握。

企业人力资源诊断分析论文（汇总16篇）篇十二

引言在社会经济、文化飞速发展的今天，会展企业的发展和壮大为经济及文化交流提供了高质量的服务环境。提供活动策划、组织会务、布置场景和展台、租赁会议展览设备、提供笔译、同声传译等多项服务，是会展企业的主要工作内容。北京作为国际性大都市，每年举办的会展活动不胜枚举，这些会展活动的成功举行以及其中创造的经济价值离不开各个会展企业的努力。

一、北京中小会展企业概述。

1.北京中小会展企业发展状况。

作为国际性大都市，各类展会成为北京经济文化发展的一个特点，除了国际型会展活动之外，北京市还存在着各种行业内的、企业内的中小型会展，这些会展活动占用的场地较小，时间较短，所需的服务精度不高，给北京中小会展企业的发展提供了广阔的空间和市场。目前北京市中小会展企业占行业比率的90%以上，为北京市经济发展创造了巨大的价值，同时提供了众多职位，为高校毕业生和待职人员提供就业机会。

2.北京中小会展企业发展特点。

北京中小会展企业发展的首要特点是灵活性，中小会展企业因为企业启动资金较少，多数处于创业期和发展期，企业组织结构尚不稳定，因此除了核心组织结构外，企业其他部门，包括企业拥有的会展资源，都可以是“机动性”的；灵活的企业组织结构和企业资源使得这些会展企业的服务特点不固定，根据展会订单内容临时组建会展工作团队以应对各类中小型会展的需要是中小会展企业发展的第二个特点。

3.北京中小会展企业发展问题。

虽然组织灵活定和服务多变性为北京中小会展企业发展提供了众多的机遇，但“游击”式的企业发展模式使这些会展企业面临发展壮大的困境：不能保留住有用的人才，难以固定服务的主要方向，往往使企业在发展过程中由于“服务质量不够高”、“服务不够专业”而错失许多订单，从而阻碍了企业进一步发展的可能。

4.人力资源开发与管理对中小会展企业发展的意义。

北京市中小会展企业在发展中存在的.问题实际上是由于会展企业人力资源管理不善造成的。在知识和人力资源为主要资本的社会中，企业的人力资源管理能力越强，企业的活动能力越强，对于以“人事安排”为主要工作内容的会展企业来说，人力资源管理能力直接决定了企业可能拥有的行业竞争力，因此，中小会展企业想要得以发展，必须在人力资源开发与管理上下功夫。

1.人力资源需求的阶段性特点突出。

虽然北京市的会展活动频率十分高，但受天气和行业特征的影响，某一行业的展会总是相对较为集中的，会展业的淡旺季区分也就十分明显。对于中小会展企业来说，在业务的高峰期人力需求量十分大，而在业务低谷期所需人力则非常少，若是按照高峰期所需人力保有固定员工则会在低谷期造成巨大的人力资源和成本浪费，大多数的中小型会展企业无力支付如此高额的人力资源成本费用，因此大多数会展企业只保留少量固定员工，维持企业核心组织的稳定性，采用`川备时聘任“的方式，在会展高峰期外聘临时的工作人员，甚至有些高级技术人员也由外聘获得，如翻译人员、主持人等。而外聘人员的实际职业能力并不是企业事先所熟知的，一旦外聘工人人员出现差错，则会影响到会展服务的整体质量。如何合理的配置企业资源，解决人力需求不均衡所带来的问题，一直是会展企业人力资源管理中的难题。

2.人力资源管理观念更新速度慢。

知识经济是现代社会最先进的经济形式，对于会展企业这种以提供各种服务为主的行业来说，拥有并合理的管理具有知识资本的员工，是企业发展的先决条件。会展企业的员工身兼”知识资本“和”人力资本“的双重特征，因此会展企业人力资源管理理念必须也因此发生改变，如何活用具有知识资本的员工，成为人力资源管理的重要工作内容。但就中小型会展企业人力资源管理工作的实际来看，很多企业虽然将工作重心放在人力资源管理上，根据现代管理理念制定各种人力资源管理规章制度，但对核心员工的绩效考评始终是浮于表面的，例如采用先进的出勤记录仪器指纹打卡机、要求员工每天呈报工作量表格等，这种管理方式不仅限制员工自由、使员工工作和生活空间产生冲突，给员工造成压力，而且使员工对人力资源管理本身产生方案，进而使”知识资本“质量提升和扩张受到阻碍。

中小型会展企业的人力资源开发模式有两种，一种是以”绩效考核“的方式进行的逐级开发，即采用由上至下的考核方式，由主管对员工的工作进行评价，决定员工是否在某一工作领域有所作为，是否应该予以迁升；另一种是根据行业内”猎头“的推荐去聘任相应的知识型员工，而企业往往需要为这些员工支付相对较多的薪酬。这两种开发模式实际上都比较刻板。首先，单一的评价体系使上下层沟通不畅，员工作为”知识经济资本“的特点并没有体现出来，企业人力资源管理也难以有所作为；其次，”猎头“推荐并不能保证临时聘任的知识型员工完全筒合企业工作的需要，容易造成人才与工作不匹配的问题。

很多中小型会展企业也试图通过实际的工作，在组织内部培养一些高级员工，而一个展览项目从起步到成熟往往需要较长的时间，员工频繁流动不仅使得企业较难开展长效培训机制，也会导致一些宝贵的员工经验的流失，影响到企业的工作效率和正常运行，而随着社会环境的变迁，员工敬业精神和对企业的忠诚度普遍弱化，据有关数据统计员工易职的几率近年来平均上升了33%,因此如何提高员工忠诚度，留住员工也成为刽履企业人力资源管理中亚待思考和解决的问题之一。

1.采用先进管理办法解决人力资源配置问题。

中小型会展企业自身的资源状况和业务特点使人力资源管理者必须采用先进的管理办法去解决人力资源配置的问题，其中弹性工作制度就是比较有效的方法之一。企业可以根据人力资源弹性需求的特点，对核心组织成员和外聘人员进行管理方法调整，使人力资源配置适应业务实际需求。对于企业内的固定人员，根据《劳动法》等相关法律法规的要求，申请弹性工作制和不定时工作制或综合计算工时工作制，在业务高峰期则适当延长员工工作时间，采用调体制度来满足旺季对人力的需求，在业务低谷期则实行全员体息，从而节约人力资源成本；对于高峰期所需的外聘临时人员，则与相关的人力资源机构进行合作，将非企业专长的业务进行外包，交由专业的代理机构，企业则集中人力注重打造自身品牌和核心竞争力。

2.更新工作评价体系提高人力资源管理科学性。

要更新管理观念，会展企业必先更新工作评价体系，在企业内部，人力资源管理对员工工作评价原则应有所改变，首先，应使员工认识到对自身工作进行评价的重要性，使员工重视到自身作为”知识资本“对企业发展的重要性，这样不仅能够使员工主动进行与职业技能相关的知识学习，并且能够提升员工的竞争意识；其次，应该建立企业领导评价、管理层评价、员工自评和互评的360度工作评价体系，作为员工工作绩效的根本评定办法，也就是说，员工最终在企业中工作的效果、对企业发展的贡献，并不由企业领导一人决定，而是由员工和领导层共同决定，这样的工作评价体系使员工和企业管理者之间的工作交流成为可能，而且这种交流更加直接、更有针对性，有利于员工的职业规划，也有利于企业管理者对员工工作岗位进行定位和分配；第三，企业人力资源部门的工作效果评定方式应有所革新，在知识经济条件下，员工作为知识的承载者，其自身的发展与企业”知识资本“的使用和发展直接相关，而员工的发展并不仅仅在工作中体现，即人力资源管理工作的效果不仅仅体现在员工的工作绩效方面，应由员工的职业满意度、企业内部评价和社会评价三方面构成，只有这样，才能保证作为”知识资本“的员工能够在工作中发挥更加积极的作用。

建设高绩效团队能够规避会展企业人力资源开发中的种种弊端。高绩效团队不仅能够完美的担负起会展业务中的重点工作，解决会展工作中的高、精、尖问题，还能以出色的团队绩效带动企业其他员工的工作积极性；而建设一支高绩效团队的成本投人并不比外聘高级人才多，而团队在会展活动中的实际能力却能够得以保证。在建设高绩效团队的过程中，中小会展企业人力资源管理应做到以下三点：第一，为团队配置一个在业务能力和管理能力上均十分优秀的领导者，作为团队的组织者和核心人物，领导团队发展；第二，用明确的目标愿景为团队成员指明方向，让每个人知道”我们要完成什么“、”我能得到什么“,从价值取向宣传方面使团队目标得到有效的贯彻推行；第三，进行”有紧有驰“的管理，健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力，科学的工资制度、公平的考核与升迁制度、及时的奖惩措施是团队发展的根本，”驰“即在管理过程中给予团队成员一定的自由空间，使成员能够对自身进行管理，而不是将成员当成”工作的机器“.相信员工对团队的热爱、对工作的责任意识，给予团队成员足够的信任，能够使团队成员获得巨大的心理满足，从而使工作效率提升。

4.重视组织文化建设对企业忠诚度提升的帮助。

人力资源管理认为组织成员的发展对组织发展有明显的促进作用，因此，也更加重视组织中的成员与组织的协同发展，能够达到这一目标的既是组织文化建设，组织文化建设是将组织发展理念与员工个人发展理念相结合而形成的组织成员都接受且秉持的价值观和行为习惯。在中小型会展企业中，人事管理应更重视组织文化的建立，使员工对自身的职业发展有所期待，对单位的发展有所期待，在工作过程中收获除了劳动报酬之外的心理价值，如职业满足感、职业成就感等。通过组织文化建立，员工对组织的忠诚度将大大提高，组织的凝聚力也会明显上升，员工对单位工作的热情和员工之间的情感联系将更加紧密，在这样一个和谐的环境中工作，不仅能使员工的工作效率有所提高，也能使员工作为”资源“的优势发挥的更加明显，从而稳定人力资源开发的效果，尽量避免人才流失。

四、结语。

综上所述，北京市中小型会展企业在北京市经济文化发展中贡献了一定的力量，而人力资源开发与管理是中小型会展企业发展壮大，继续服务于城市会展活动、提高会展服务能力的基础。尽管在中小型会展企业人力资源开发与管理的过程中还存在着资源配置、管理理念、开发模式和开发效度等问题，但只要通过科学的人力资源管理方法的使用，必然能够解决这些问题，而中小型会展企业也将迎来一个发展的高峰，继续在北京这座国际性大都市中提供更高质量的会展服务。

参考文献：

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[8]林平平我国中小企业人力资源配置效率研究[d]西南财经大学，2023,3:2一8.

企业人力资源诊断分析论文（汇总16篇）篇十三

石油企业人力资源管理工作缺少统一性、长远性，尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，情大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。

2、存在严重的冗员问题。

“冗员”已成为严重影响石油企业的生产经营和发展、严重制约组织运作的最大障碍。

3、人力资源的开发和培训不到位。

许多企业对员工培训既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的.人才培训规划，因此即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。同时对员工培训和开发缺乏足够的投入，也制约了人力资源的开发。

4、不善于营造企业文化。

石油企业人事管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格。对于企业的经营行为起着至关重要的作用。

5、激励机制不够有效。

目前大多石油企业仍存在用人机制不活、激励手段无力的问题，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。分配制度改革虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上讲，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。平均主义尚未彻底清除。企业效益好，大家都多拿，企业效益差，大家都少拿，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密连结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。

6、考核体系不够健全。

表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理。考核流程不当，绩效考核没有和员工的绩效相结合。在石油企业中常将考核结果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光频率越高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。造成有的绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。

在石油企业中，用人机制的“官本位”色彩较浓厚，在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活，过于谨慎，“重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行政级别，较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。一些优秀人才纷纷流向能充分发挥自己才能的地方。

企业人力资源诊断分析论文（汇总16篇）篇十四

1、实现人本管理。把人才留好用好。

人力资本的投资是企业持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。在现代企业管理中，员工不仅是企业实现经济目标的要素，也是具有自身需求和社会价值的个体，因此，必须树立人本管理思想。如实施柔性化管理、公平对待、尊重员工个性发展，鼓励创新，关注员工社会生活，设计多系列的职业通道，创造人性化软硬环境等。在物质水平较高的时代，尤其是强调软环境的营造。企业软环境的营造重点要抓沟通和尊重。良好的沟通和尊重会使人产生一种归属感和温暖感，而这种归属感和温暖感又会大大激发起工作热情和干劲。因此企业的各级管理者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境，从而提高职工的满意度，把人才留好，把人才用好。

2、要做好科学规范的工作分析。

工作分析既是人力资源管理的核心，也是人才管理的基础性工作。石油企业的人力资源管理，只有纳入并遵循科学和规范的工作分析，才有可能根据需要，正确地决定设置哪些工作，决定每项工作对职工的知识、技能素质等要求，并进行详细描述得出工作描述的任职说明。在此基础上明确任用标准，选拔任用符合需要的合格人员，并以此作为对职工的绩效评估、晋升晋级、调配、解聘的标准。

3、科学设计薪资、构建激励与绩效考评模式。

石油企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配。分配制度应以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起，加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节，工资水平不反映岗位劳动差别等问题，打破在薪酬改革中形成的新平均主义，实现贡献大多收、贡献小少收。

石油企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人等360度角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、时间、成本等多个方面。在具体实施过程中，首先要进行工作分析，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系，然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数化法来反映外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控制的因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施相结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实现企业的战略目标。

4、强化人力资源培训开发。

石油企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。培训应重点突出职前培训、技能培训。职前培训是企业培训工作的前提工作，不论本专科生、硕士生，进入公司之前，都需接受为期三个月到半年“职前教育”，培训与公司业务相关的知识、技术；灌输企业的信条、文化、公司理念，实施人格培训、基本素质技能培训。技能培训是企业培训工作的重点和中心内容，石油企业发展越来越需要高度熟练的技术工人和知识工人，必须通过各种技术学校及企业培训机构加大职工的技能培训力度，同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。

石油企业要根据自己的战略目标，科学地预测未来环境变化对企业人力资源的供给需求状况的影响，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略的规划，确保自己对人力资源在数量和质量上的需求，是企业获得长远利益的保证。

企业人力资源诊断分析论文（汇总16篇）篇十五

我国企业人力资源管理起步比较晚，直到20世纪70年代中后期，人力资源管理理论才开始被跨国公司引入国内，也就是说从起步时间上看，我国人力资源管理工作已经远远落后于西方发达国家。企业人力资源管理的可分为两大阶段：改革开放前和改革开放后。1949年至改革开放期间，实行的是计划经济，属于人事管理，企业是国家所有；改革开放以来，企业对传统的人事管理进行不断的改革，逐渐形成了我国自己独特的企业人力资源管理。随着加入wto以及信息化、知识化经济的到来，企业人力资源管理体系正面临新的挑战和机遇。

相比国外，我国企业人力资源管理尚处在初级阶段，对人力资源管理的认识、理解、重视还不够成熟，不少国有企业、民营企业、中小企业、家族企业人力资源管理层次处于低级阶段，停留在人事管理等日常事务上。

从20世纪70年代传入我国至今，人力资源管理已经经历了三十多年的风风雨雨。这期间，人力资源管理职能不断演进，先后经历了科学的雇佣管理阶段、人际关系管理阶段、劳动人事管理阶段、人力资源管理与开发阶段。进入现代人力资源管理阶段，人力资源管理发生了深刻的变化，尤其和传统的人事管理相比，现代人力资源管理把人看成是企业最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部被提升到企业发展战略的高度，成为企业的核心竞争力之一。

在计划经济时代，国有企业相当于政府部门，是一种垄断式经营，企业的命运完全由国家计划和领导说了算。随着社会主义市场经济的发展，国有企业人力资源管理促进了企业的发展，取得了一定成效，在企业经营战略中的地位不断提高。但是，追根溯源，现今国有企业的人力资源部即是过去的人事部，在人事管理方面或多或少留有计划经济的影子。

1.对人力资源管理的认识不科学。如今的国有企业主要还是以领导指派来操控人力资源管理，而一些企业领导官本位、个人本位思想严重，嫉妒贤能，又缺乏对市场竞争的合理认识，使得人力资源的发展和开发受到压制。同时，很多企业只重视企业目标的实现和人才的招聘，缺乏人力的开发和投入。

2.人力资源激励制度不够健全。必要的激励可以正确的引导员工的工作积极性，使员工能够理解和接受企业目标，意识到在实现企业目标的同时，也能给自己带来收益，增加对企业的满意度，从而实现企业目标和个人目标的统一，并充分挖掘员工的潜能，提高员工的工作能力。可是，当前许多国有企业还保留传统人事管理的制度，这些制度缺乏对员工的激励，认为员工按时领到工资就很心满意足，就会尽力的去工作，使得部分国有企业不能形成有效的激励和约束，很难做到人事相宜。

3.用人制度不合理。许多国有企业，其中不乏股份制国有企业，仍然沿用传统的行政委任制度，关系、亲情、权钱用人严重，大多优秀人才却因这种现象排挤在外。在企业管理者方面，其选拔和行政挂钩，几乎由上面领到委任，缺乏基层员工的参与和意见。并且，相当部分国有企业管理者职务终身制，权力过于集中，只重视企业效率的提高，而忽视创造企业财富的员工等，这些都严重影响了人力资源的培养、开发和利用。

4.人才流失严重。由于国有企业较为普遍地存在着人浮于事的现象，以及缺乏必要的人力资源管理制度，更为关键的是国有企业本身制度问题，导致企业出现了大量的人才流失现象。尤其是国有企业人力资源管理的薄弱，使得员工觉得继续呆在国有企业缺少斗志，缺少美好的前景，不能展现自己的才能，发挥自己的聪明才智，加上外部的种种原因，导致许多员工纷纷离岗加入民营企业。

自改革开放以来，我国民营企业发展迅猛，得到了长足的发展，目前正朝着现代企业的规模化、集团化、制度化方向发展。民营企业由于自身的组织层次少、对市场反应灵敏、机构灵活，有利于吸收优秀人才等，有相当的人力资源管理优势。然而，大多数民营企业是由以前的个体经济、家族企业发展而来的，是在计划经济和市场经济的缝隙中发展起来的，使得其在人力资源管理方面总是存在这样或那样的问题。

劲的积累。管理方式方面，要么没有独立的人力资源部门，要么管理方式落后，急功近利，沿袭过去的事务性管理机制，单纯的依靠奖、惩、罚、评作为手段，而缺乏对人才的开发和培训、激励和使用等现代人力资源管理手段和途径。

2.管理机构设置不科学，人员素质不高。在知识经济时代，随着市场竞争的加剧和民营企业的壮大，对企业员工的素质要求越来越高。接踵而至的是管理人员素质、学历的普遍偏低，知识结构单一，缺乏高素质的管理人才。大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理部门，缺乏规范的组织运行体系和专业的人力资源管理者，使得民营企业“内部人”控制严重，而企业内部“自己人”的文化素质又不高，不能适应专业化的管理，造成工作效率低下。

3.缺乏人力资源战略规划。人力资源战略是企业战略的重要组成部分。近年来，随着经济、技术的进一步发展，民营企业对人力资源有了相当的理解，越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义，并开始着手制定适合本企业发展的人力资源规划。遗憾的是目前我国大多数民营企业依然忽视人力资本的投入，片面追求短期利益，甚至因为畏惧员工跳槽、流失，不去开发培养人才，这种观念无疑是因噎废食。

所谓中小企业是指公司规模不大，员工数量不多，即老板和经理几乎可以和企业中的每一个员工直接接触。在市场经济条件下，我国中小企业的发展具有资金灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等相对优势，但同时也存在规模小、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理方面存在的问题，一直是制约中小企业发展壮大的瓶颈。

1.人力资源总体规划缺失。小公司靠人，大公司靠制度，所以中小企业的人力资源管理显得尤为重要。但中小企业由于其规模小，资金少，使得人力资源管理制度不规范，企业管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识，同时，缺少科学系统的技术手段和管理人才，使得中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。

2.人力资源管理总体投入不足。由于中小企业规模和实力的限制，特别是资金实力相对薄弱，导致其在人力资本投入、培训和开发上投入很少，和大公司相对，在人才引进、员工素质方面，往往显得无能为力，因而无法在人才市场上招聘到高水平、高技术的优秀人才，致使中小企业员工整体素质不高。

3.人员的流动过于频繁。时至今日，人员的流动已经成为社会的一种普遍现象。除了人们价值观念的变化外，主要还是中小企业不能提供高薪、高福利、高层次培训等机会，导致员工跳槽严重。

以上列举的国有企业、民营企业和中小企业的人力资源管理现状，具有典型的代表性，其中虽然暴露了我国企业人力资源管理的.种种缺陷，但几十年来，我国企业人力资源管理也得到了蓬勃的发展。总体而言，表现在以下几个方面：

第一，人力资源管理制度正在建立。截至目前，我国企业的人力资源管理制度建设已有些成效。一方面，企业人才的招聘日渐透明化、市场化，招聘渠道越来越公平、公正，传统的接班、推荐制度逐渐让位于现代企业的市场行为，让位于人才的真才实学。同时，薪酬、考核制度也趋于合理化，建立了竞争空间考核制度。无论国企与否，基本都已经打破了职务终身制，进而由合同制替代，并出现工资下调现象。另一方面，现代企业的培训制度和形式日趋多样化。很多企业已经把培训当成企业的一项长期的、投资的、战略性的行动纳入到企业经营计划当中。

第二，人力资源管理地位正在转变。全球化、知识化、网络化的信息时代以及新的管理理念和管理方法的不断涌现，都意味着企业的外部环境发生了巨大的变化，这些变化时时刻刻在影响着企业人力资源管理。外部环境无论如何变化，企业的竞争归根结底是人才的竞争，人才重于利润，而人力资源管理的职能便在于开发、利用和管理人才。从这个角度看，人力资源管理是企业制胜、独占鳌头的关键，谁能吸引更多的优秀人才，谁就能在日趋激烈的市场竞争中脱颖而出。因此，人力资源管理是企业能不能制胜的关键，企业如想继续顺利发展下去就不能不重视并提升人力资源管理在企业中的地位。

第三，人力资源管理手段正在完善。相当部分企业根据自身现状建立起了人力资源管理决策支持系统，有的甚至开发出系统软件，以此来提高工作效率。如许多中小企业，根据自身企业小、人员少、灵活性大等特点，将人力资源管理业务外包给专门的人力资源管理咨询公司，委托其代为办理。事实证明，这种方式提高了效率、节省了成本。

第四，职业经理人正在成长。伴随着企业人力资源管理地位的逐步上升，国内出现了专门服务于人力资源管理的职业经理人，他们都是一些业务非常优秀的从业人员，素质全面，业务知识扎实，管理方法多、技巧性强，同时注重实践，不照本宣科。

总之，企业人力资源管理在国内已经越来越引起重视。随着社会进入知识经济时代，不管是一个国家一个民族，还是一个地区一个企业，人力资源是最为宝贵的战略资源，也是国家、地区、企业长期兴旺发达的保证。在如今的知识经济时代，人力资源管理的作用日趋重要，在不久的将来，可以说，人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的不断完善，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。

21世纪新经济时代以来，我国企业人力资源管理既遭受来自wto、经济全球化、次贷危机等种种国际挑战，又面临国内新《劳动法》的实施、信息技术的引入、人力资源外包等诸多冲击。综合我国企业人力资源管理面临的国内外环境，我国企业需要在考量自身情况下相应的做出一些调整，从后台走到前台、从静态变为动态、从边缘到轴心等，以适应日益激烈的竞争市场。以下是我国企业人力资源管理未来发展的几个趋势。

现在越来越多的国家、地区、企业和家庭认识到，要想获得或保持竞争优势，必须加大以教育和培训为主的人力资本投入，开发更多的潜在人力资本。其中，教育投入占绝大比例，因为教育消费具有收益递增性，而其他非教育投入带来的边际效用是递减的。

从社会的角度看，信息技术和互联网的发展，使科技进入几何级跳跃式发展阶段，人类进入一个信息爆炸的时代，学习将成为一个人毕生的需要。从员工的角度来看，在温饱问题解决后，工作成为一个继续学习的过程，是为提高自身价值而进行的投资。员工不仅重视完成工作的质量，更看重从工作中学习新知识、新技术，实现自身人力资源增值。经过培训，企业由于员工技能提高而得到长足发展，员工则从企业发展和自身努力中获得收益。员工和企业不仅分担了培训成本，而且也分享了培训的收益，意味着企业和员工都有动力继续合作。同时，员工由于获得职业培训特别是特殊职业培训，而使其在企业外部的价值比在企业内部的价值低，必然会选择与企业的命运紧紧联系在一起。企业可以根据自身的实际需要，经验数据归纳而成的国际标准模式。随之而来的疑问是，几十年前发达国家曾经的演变路径是否应当成为当今我国经济发展所参照的标准？在理论分析缺失的前提下，我国就业与产业结构非一致性原因的分析更多关注的是现实中的具体成因。

三、对策研究。

对于总体发展战略，陈桢（2007)认为应当改变重视gdp增长、轻视就业的政绩观，调整国民收入分配结构，提高消费比重，从而提升消费品与服务部门的市场空间和就业容纳能力。吴小松等(2007)提出要促进消费和投资协调发展。蒲艳萍等(2008)认为在选择技术发展路径时，应适应和符合中国的要素禀赋结构，兼顾劳动密集型、资本密集型和技术密集型产业发展，尽可能地发挥经济增长的就业带动作用。

对于第一和第二产业，喻桂华等(2004)认为应当降低农村劳动力向其他产业流动的门槛，处理好第二产业中劳动密集和资本密集型产业的关系。

对于第三产业，夏杰长(2000)、吴小松等(2007)、蒲艳萍等(2008)认为应当大力发展第三产业；郑吉昌等(2006)提出要加快第三产业内部的结构优化，提高现代服务业的比重；喻桂华等(2004)认为改善第三产业中行业垄断和市场准入过严的现状，推动第三产业内部结构升级。

对于人力资源培育和劳动力市场，吴小松等（2007)、张车伟(2008)和周建安(2006)都提出，要重视和加强教育和培训，提高就业匹配率，培育和积累有效人力资源，以调整就业结构。

研究产业结构与就业结构之间的关系，目的在于增加就业、促进经济增长。现有大部分研究认同大力发展第三产业是改善就业与产业结构失衡问题的对策之观点。但是，值得注意的是，金融危机中失业率居高不下的美国提出要以“再工业化”应对就业问题，其内涵恰恰在于发展现代化的高投入制造业，增加二次产业就业的比重。这与我国学者的一般观点形成对照，值得我们深思。

总体而言，目前对我国产业结构与就业关系问题的研究，虽然分析工具和定量分析方法色彩纷呈，但是数据依据基础制定多层次、多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。另外，培训对于解决企业下岗人员的问题也不失为一个好的思路。

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企业人力资源诊断分析论文（汇总16篇）篇十六