企业文化是一种精神，是一种激励和凝聚力量的力量源泉。企业文化是企业在长期的发展和实践中形成的一种独特的精神风貌和行为准则。通过企业文化的建设，可以提高组织的凝聚力和认同感。总结过程中要充分考虑企业的发展阶段和特点。那么我们该如何写一篇较为完美的总结呢？以下是一些优秀企业的文化总结摘录，可以给我们一些借鉴和启发。
企业文化建设案例分析题（通用20篇）篇一
企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业发展的不歇动力，其核心是企业的精神和价值观，企业文化是现代企业在经营发展中形成，能推动企业发展意识、行为规范及相适应的管理思想和管理模式。用企业文化规范自己的行为，是企业发展壮大的必由之中路。
李先生进入的第一个企业是私营企业，由于企业文化的欠缺导致上下级关系不明确,同事之间缺少彼此尊重，工作没有动力，企业文化是企业发展的主要推动力，企业文化是企业员工在工作和日常生活中的活动准则，一个没有企业文化的企业最终的结果注定是失败。
李先生进入的第二个企业是海归企业，由于企业文化的欠缺导致整个企业像一盘散沙一样，一个成功的企业它一定有着非常优秀的企业文化，相反一个没有企业文化的企业，那是一个注定失败的企业，企业文化对一个企业的发展起着至关重要的作用。
李先生进入的第三个企业是一家外企，在这里每一个员工都有自己的英文名字，有助于上下级关系的融洽，在这里无论是工作还是日常生活中无时不体现出浓厚的企业文化，处处都体现出管理的合理化和人性合，企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，企业文化是企业员工共同的价值观和行为规范，让每一位员工都明白怎么对企业有利。
企业文化理论的产生，最早可追溯到本世纪60年代，进入80年代后，企业界骤然勃发出对企业文化研究和实践的兴趣。首先兴起于美国，尔后传至日本，继之向包括中国在内的各国传播。
现代企业文化所具有的共同特征是时代性、服务性、凝聚性、激励性、约束性，企业文化作为一种新的管理理论，是一个融合经济和文化意义的新概念。尽管国际国内对此有多种解释，但其基本含义是确定的，即指一个企业在自己的历史发展中，在长期的生产、建设、经营、管理实践中逐步形成的、占主导地位的、并为全体员工认同和恪守的价值观念和行为准则。
成某种企业文化特定的优点和缺憾，同时也因企业存在于各种因素构成的社会环境中和企业自身构成的因素不同，每个企业都有自己独到的个性和自身特点，反映出本企业独特和精神风貌。
企业文化之于企业，就像梦想之于人类，没有梦想人类不会前进，没有企业文化，企业无法飞腾，企业文化是企业能够更好生存下去的理由，是企业的灵魂，只有不断的提升企业文化，才能使企业长盛不衰，企业文化的提升主要表现在以下几个方面：
综上所述，我们可以看出企业文化的重要性，企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用，良好的企业文化势头是企业好的发展势头的表现，良好的企业文化可以加强成员的责任感，协调性和企业整体思想的统一，良好的企业文化在企业中所起到的作用就是稳定企业发展，保证企业正常运转，把握企业文化方向和动态就是为企业发展服务，发展企业文化，让企业文化和企业建设同步进行，为企业的长久发展和健康发展保证方向。
企业文化建设案例分析题（通用20篇）篇二
从开始，上海烟草(集团)公司为规范市场经营行为，增强市场竞争能力，逐步构筑电子商务平台，将价值链上的工业企业、商业企业和零售客户紧密相连，重构价值流程，以最快速度、最大限度地满足市场需求，从而产生了很好的经济效益和社会效益。
对于企业来说，开展电子商务并不仅仅意味着建网站，宣传企业的产品和形象，也不仅仅是网上卖产品，实际上，完整意义上的企业级电子商务是利用以网络为核心的信息技术，进行商务活动和企业资源管理，它的核心是高效率地管理企业的所有信息，帮助企业创建一条畅通的信息流，并通过高效率的管理、增值和应用，把客户、工业企业、商业企业连接在一起，从而以最快的速度、最低的成本响应市场，及时把握商机，不断提高和巩固竞争优势。因此，只有将管理思想、技术、业务流程有机地结合在解决方案中，电子商务才能走上正轨。
为此，上海烟草(集团)公司以创新卷烟营销管理手段为突破口，将其融入电子商务的解决方案中，从而达到方案设计的初衷：以顾客为中心，达到控制市场的最终目标。通过仔细研究、再三论证，最后确定了在电子商务环境下，以创新管理手段和措施为基础的整体解决方案。
(1)实施全市卷烟销售开单的电脑联网。将卷烟销售开单全部纳入上海卷烟销售网络的电子商务系统，实现进、销、存数据的电脑处理和全市联网，并按日进行汇总。通过系统的各种设置体现营销策略，及时搜集市场销售信息，加快企业对市场的反应速度，大幅度减少以前在卷烟销售中存在的各种不规范因素，使上海卷烟市场真正做到“由我管理、受我调控”。
(2)利用计算机进行全市零售客户分层次的划区域供应。上海卷烟销售网络实行分层次管理，不得跨区经营。对于新加入网络的零售客户，在经过贸易中心的审核后，由贸易中心对该零售客户所在区域的商业企业进行授权，将该零售客户数据分配至相应的数据库中。
(3)统一全市的卷烟批发价格，并定期发布全市卷烟的零售指导价。上海烟草贸易中心实行全市统一的卷烟销售网络批发价格，并发布全市卷烟的零售指导价。通过统一批发价格，避免了恶性价格竞争;通过发布零售指导价，保护了卷烟零售客户的利益，同时也保护了消费者的利益。
(4)实施以“销售预测”为核心的配送服务。利用数据库中储存的历史销售数据对每个网点分品牌设立销售周转数，即以一周为一个销售周期，每个周期期初配送时，补足网点10天的货源。系统内存储了每个零售客户每个品牌的周转数，每个周期只要输入商店的库存数，系统即可完成所有的销售业务流程。
电子商务与传统商务差别很大，成功的电子商务所要求的系统与传统网络是完全不同的，企业需要高性能、高稳定性的网络架构，以维持强度和风险极高的电子商务运转。
对于卷烟销售电子商务系统来说，它不但需要额外的存储和计算能力，更需要要求极高的安全性及身份认证，因为其中存储着整个卷烟销售网络的客户资料、销售数据，一旦遭到破坏，势必影响整个上海卷烟市场的正常运作。因此，如果采用普通的internet作为数据传输平台，公司将不得不花费大量人力、物力密切监视网络的运行，了解电脑病毒的最新情况，并需备有处理潜在问题的工具，包括探测黑客的软件，限制或监视用户进入非法授权网站的软件以及病毒扫描软件。
据此，企业有关技术人员共同制定了基于上海卷烟销售网络的电子商务网络结构：联合全市各区县的卷烟零售客户组成以上海烟草贸易中心为核心，通过ddn网络和tcp/ip通信协议连接的、遍布全市的、一体化的b2b局域网络。该网络根据业务管理的层次结构，建立三层数据结构的体系，贸易中心以两台rs/6000为数据库服务器，互相备份，通过网络实现分级管理、信息共享;针对应用面广、维护困难等问题，运用ntfs文件管理技术，把实际运行启动时的程序目标代码安装在服务器上，各站点机利用ntfs共享服务器上的应用程序，实现程序更新和升级。在此基础上，上海烟草贸易中心又开发了电子商务软件，该系统运用informix大型数据库，采用windowsnt作为网络平台，newera为开发工具，旨在按照现代化管理要求，充分利用计算机管理的科学手段，通过计算机软件的统一设计、统一开发，实现全市零售客户与企业联网的目标。根据业务需求，系统共有23个子系统、110个功能模块，实现整个卷烟销售领域的信息化建设;系统还实现了与专卖管理系统、仓储管理系统、上海卷烟厂成品仓库管理系统以及用友财务管理系统和金税业务系统在应用和信息方面顺畅的连接。
企业文化建设案例分析题（通用20篇）篇三
一个企业不能创新，将无法立足于激烈的市场竞争中。近年来创新一直备受企业推崇尤其是科技型中小型企业，几乎每个企业都有或多或少的创新，我所能列举出来的具有代表性的创新企业有：百度(中国)、乐酷天(日本)、河南双汇投资发展公司(中国)、尤妮佳(日本)、腾讯控股(中国)、发那科(日本)、宝洁(美国)、比亚迪(中国)等。本文选择以比亚迪公司为例进行案例分析报告。比亚迪公司见证了中国中小企业的迅速成长历程比亚迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的时间，已经由一个员工只有20人的电池生产小企业发展成为员工总数超过17万人，拥有it、汽车、新能源三大产业群的世界级高新技术企业。比亚迪用较短的时问完成了西方企业百年的成长之路，见证了改革开放最前沿的深圳企业的成长历程。希望通过对比亚迪的案例分析为中小企业提供可以参考的创新发展路径。
1比亚迪公司简介。
比亚迪从起步到拥有it、汽车、新能源三大产业群的成长路径以及企业的整体布局。从下图中看到三大产业群表现为递进而又并列的关系：所谓递进关系主要体现企业发展的先后阶段，体现产业链的延伸和整合，体现前一个产业链为后一个产业链提供的技术储备和发展模式借鉴;所谓并列关系体现整个产业的相互平衡和支撑以及各项业务之间的聚合效应。贯穿三大产业群成长、发展和壮大的是企业的创新系统。比亚迪新闻发言人王建均说：”比亚迪的高速发展，得益于技术、市场和生产流程的全方位创新”。比亚迪在开发、经营、管理、人才培养等一系列问题上的创新大大缩短了和同样行业一般企业成长的时间、缩短了与世界先进企业的距离，在较短时间内完成了由一个小企业到拥有世界先进技术和管理水平的成功企业的转身。它是我国许多成功的中小企业的代表和典型。
图1比亚迪产业群分布。
随着企业的不断发展壮大，和中国许多企业一样，在发展的过程中，面临风云多变的国际国内环境以及企业自身发展进程中内在的瓶颈制约，比亚迪从以来遭遇了成长进程中最大的困难，销量和利润持续下滑。20净利润同比下滑33.5%至25.23亿元，2011年净利润更是同比下滑45%至13.84亿元，副总裁夏治冰离职，经销商退网、汽车营销部门大幅裁员，企业陷入危机。格雷纳的企业成长阶段理论认为，企业发展到一定阶段后会遇到危机和障碍，克服之企业就能进入一个新的发展阶段。目前比亚迪的困境考验着企业赖以生存发展的核心创新系统、企业价值观和管理理念，如何克服障碍走出困境，使企业进入新的发展阶段持续发展是企业面临的新课题，这也为我们全面辩证分析中小企业成长提供了很好的案例。
2比亚迪成长路径。
比亚迪的发展路径是企业成长的轨迹，反映了企业的成长定位、成长方向和战略。
第一阶段：初创(1995—)，这是企业的起步阶段。主要开展电池零部件的进出口业务、电池的装配、电池关键零部件生产等，这一阶段规模小、经营单一。
第二阶段：成长(1997—)。
这是企业迅速成长、快速扩张的阶段。表现为生产规模、产品种类、地域空间、经营利润的快速扩张。到比亚迪已经跻身为全球第二大充电电池生产商在镍镉电池领域比亚迪全球排名第一镍氢电池排名第二锂电池排名第三。
第三阶段：跨行业扩张(2003—)，这一阶段比亚迪抓住了中国汽车市场的大好时机，进军汽车产业，成为中国成长最快的主流汽车企业。
第四阶段：调整(2010年至今)，从2010年开始，比亚迪进入调整期，大幅减少了营销人员，在经营模式、品牌、组织结构、人才管理等方面进行了优化调整。
根据上述四个阶段，我们将比亚迪的成长路径用图2描绘出来：比亚迪的成长是一条向上的曲线，曲线的斜率代表企业不同阶段的扩张速度。企业初创阶段速度较慢，随着能量积累进入成长阶段，扩张发展速度加快，而后企业通过创新开拓新的成长空间继续保持高速发展态势，进入调整期后发展速度大幅下降。
图2比亚迪发展路径。
3比亚迪创新路径。
贯穿比亚迪成长壮大的是企业的自主创新模式，如图3所示。
图3比亚迪自主创新模式。
3.1创新模式的目标和方向。
不断地发现、满足和创造客户需求，最大限度实现创新要素在市场上的商业价值是比亚迪持续创新的目标和方向。比亚迪公司对公司发展历程进行反思和总结得出了的一种理论：袋鼠理论。相比狼性法则，袋鼠理论则更受比亚迪的青睐。首先，狼隐含燥性，而袋鼠则更稳健。通过踏实地打造自己的长腿，袋鼠起跳得高且远;其次，相比较狼的凶猛，袋鼠则通过育袋，稳妥地培养小袋鼠(新的产业或者产品)，并由此达到了企业的发展与传承;最后，狼更强调对竞争对手的进攻，而袋鼠则习惯自我赛跑。在自己的跑道上，通过自我完善与进步，快速拉开与竞争对手的距离。
回顾比亚迪的成长历程，在实际市场打拼中，奔跑速度才是生存和发展的基础，而不是频繁地进攻。通过自我的奔跑，不损失“一兵一卒”就可以甩掉、打击竞争对手，这才是战略的上策。
3.2创新模式的基础和起点。
在企业的初创阶段以及产品的开发模式上，以成功的技术、产品、制造工艺以及发展模式为”范本“进行研究、消化、模仿、复制和借鉴，减少创业风险，最大化提高企业创业效率。模仿学习借鉴是一条最快的创业捷径。创造了销售奇迹的f3车型就是比亚迪对一汽丰田花冠车的模仿。仅仅模仿是不可能带来销售奇迹的，模仿基础上的创新是企业核心和关键。比亚迪模仿的创新点是发现客户特殊需求并满足客户特殊需求，将被模仿者的商业价值发挥到最大。f3车型一方面满足了客户群对丰田花冠车型的喜爱，一方面又大大降低了成本，符合客户的消费能力，从而热销。
模仿创新是中小企业成长扩张路径中可以学习和借鉴的模式。
3.3创新模式的战略。
比亚迪汽车产品以中低端为主，尤其是第一款产品f3最具代表性。f3针对中低端消费群体的家用车市场，目标客户定位于25-45岁的小企业主、公务员等首次购车族，他们具有消费理性、注重实惠的特点。比亚迪的目标市场选择是基于对中国消费者特征的深刻分析。针对目标消费者的需求，比亚迪汽车必须具备两个特征：超低价格和还不错的质量。这就要求比亚迪的研发、生产、销售过程必须实现腰斩成本、同时又保证质量。比亚迪模式正是为了达到这个目标，实行总成本领先战略。
迈克尔·波特在20世纪80年代提出的五力分析模型理论对企业战略的制定产生深远影响，其中的总成本领先战略是比亚迪一直贯穿和执行的企业战略。迈克尔·波特认为企业的竞争，不只在原有竞争对手中进行，还包括上游的供货商、下游经销商、潜在的行业新进入者等，当企业有降低市场交易费用的推动力时，企业就会纵向整合资源，向上下游发展、扩张、延伸。比亚迪运用“垂直整合”在企业范围内实现70%零部件及专用仪器设备的自主设计、研发及生产，最大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势。成本优势是企业整合资源、向上下游企业扩张的主要动力;也是企业进行管理创新、技术创新、组织创新等创新的总的指导战略。
3.4比亚迪主要创新模块。
3.4.1技术创新。
“技术为王、创新为本“，在比亚迪的创新模式中，技术创新是核心，是企业保持竞争优势的持续性动力。经过艰苦努力，依靠主创新，比亚迪在传统汽车先进发动机、先进自动变速器和纯电动汽车方面，攻克多项技术难关，掌握了一批核心技术，打破了国外技术封锁和垄断，改善了国内汽车产业核心技术缺失的困境。比亚迪先后投入十几亿人民币，自主研发和生产节能减排效果显著的涡轮增压加缸内直喷发动机，以及节能的双离合自动变速器。
比亚迪研发的1.5ti涡轮增压、缸内直喷、分层燃烧、可变气门正时、全铝发动机实现量产年产量可达15万台双离合变速器年产量可达20万辆。与同等排量的传统发动机相比这种绿色环保的先进发动机结合比亚迪自主研发并生产制造的6速手自一体dct双离合变速器可节油20%减排15%。在新能源汽车领域比亚迪自主创新、自主研发的双模电动汽车、纯电动汽车、电动大巴也走在了世界前列。
3.4.2流程创新。
传统的汽车制造企业，自动化程度都很高，特别是冲压、焊接等工艺环节大都由机器人来完成，因此，需要的员工数量相对较少。然而，比亚迪却采取截然不同的方法。针对目标市场需求所开发的产品的属性决定了生产工艺。比亚迪的目标市场是中国市场的金字塔中低端，控制成本是其主要目标，因此，在这个目标的引导下，比亚迪解剖传统汽车生产工艺，发挥其模具设计与制造以及我国低廉劳动力的优势，重塑生产链，用大量低廉的劳动力代替先进的机器设备，从而实现了极低的生产成本。一是自己生产加工零部件和生产设备。模具设计与制造是比亚迪的强项，f3的许多零部件都是比亚迪自己制造的，没有依靠任何的配套厂，甚至很多生产设备都是比亚迪自己制造的。二是用低廉劳动力代替先进设备。比亚迪开创了独特的人工和机器分解协同的半自动生产线，在比亚迪的工厂里，很少看到机器人，进口的先进设备也比其它厂家要少，看到最多的是工人。有人把这种方法总结为“人海战术”做透产业链，或“人+夹具=机器手”模式。这种工艺模式大大降低了固定资产投入，降低了风险，同时，折旧成本相应也非常低，从而降低了生产运营成本。
“人工+机具”的工序是比亚迪结合自身特点对生产流程的再造，具有独创性。将产品的整条生产线分解成若干个车间，每个车间又分解成若干个简单、易操作的工序，每个工序可以由“人工+机具”来完成。
3.4.3营销创新。
比亚迪的营销策略主要有“一个品牌四个销售网络”的分网渠道管理策略;准确市场细分，集中一个省销售再铺开策略;从二、三线市场人手，继而转攻一线市场和高端市场战略。
比亚迪整合汽车产业链上下游，将供应链上的一个个环节进行分解，纳入到比亚迪自己的制造体系当中，至少70%的零部件由公司内部事业部生产。这种产业链纵向整合模式，极大地增强了比亚迪的竞争力。首先，它形成了规模经济和范围经济，使其能够以较低的价格来控制投入产出比，提高了资源利用率，并且减少企业赋税。其次，它增强了竞争力，削弱了供应商和顾客的议价能力;同时也缩短了产品设计和更新周期，降低了公司和客户之间的沟通成本。在这个过程中，比亚迪掌握了更多的核心技术，通过改善产品制造的各个环节来提升产品的质量，拥有全方位的质量控制力，实现成本与品质的“双赢”。再次，整合模具制造、电子技术等方面的优势，提升了生产效率;自行研发生产设备和零部件，降低了设备采购成本;大量采用非专利技术，降低了专利应用成本，以及新产品开发风险。这种自上而下的垂直整合能力，使比亚迪从设计到组装再到零部件的制造中获得了更多的超额利润。而且，这种相关产业的多元化发展可以充分利用比亚迪原有的技术、资金、人才、管理信息系统等资源，打破了进入新产品领域的壁垒，降低了成本。
3.4.4跨行业移植。
考虑到电池制造行业将进入行业发展的成熟期，而比亚迪的电池制造也将达到顶峰，要想保证企业继续高速增长，需要进行业务拓展，实施多元化经营。比亚迪认为汽车行业在我国正处于快速成长期，虽然涉及领域颇多，但是基于中国目前的工业体系已经没有什么特殊的壁垒，其中大量涉及的磨具，都需要人工来完成，我国企业成本优势明显，“技术密集+劳动力密集”模式能很好地发挥作用。201月23日，比亚迪以2.7亿元收购西安秦川汽车有限责任公司77%的股份，这使得比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。7万元的比亚迪f3不断被拿来与10万元以上的花冠比较，由于性价比优势明显，受到了用户的广泛欢迎。比亚迪年实现利润11.28亿元，同比增长113%。其中，汽车业务成功实现盈利1.16亿元，该业务2006年的销售收入达32.3亿元，同比增长幅度达到414%。年1月，比亚迪f3单月销量突破10000辆。这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”。
将在手机电池的研发生产过程中形成的模式完全移植到汽车生产上并灵活地运用，为比亚迪带来了巨大的成功。
综上所述，归纳比亚迪的创新模式为：以创造客户需求，实现创新要素商业价值为目标，以模仿创新为企业创新模式的起点和基础，根据总成本领先战略，围绕技术创新这个核心不断进行企业的各项创新的模式。
4比亚迪成长路径的制约因素及其启示。
比亚迪在发展的过程中，公司规模不断发展壮大，取得了很多令人瞩目的成就，但是其成长路径也存在着一些不足。
(1)集权式架构弊端。比亚迪组织结构采用扁平的事业部制，王传福身兼比亚迪集团总裁和董事长，一人管理20多个事业部，权利过于集中。集权式家族管理架构带来人员臃肿，用人唯亲等弊端。
(2)技术研发投入成本制约。最近几年，比亚迪员工成本占营业收入比重逐年上升，但研究与开发成本占营业收入比重却逐年下降，技术投入不足。
(3)缺乏品牌优势。非标准化和半自动化生产线无法满足高端产品的精益的工艺要求;模仿和改造过的模仿产品不具备品牌优势;与世界级企业的竞争中，在核心技术的研发上还有差距。
(4)销售及分销成本太大。对销量的盲目追求使得销售网络扩张太快、销售人员成本太大;经销商竞争加剧、压力太大。以上分析得到启示：针对从2010年以来发展过程中遇到的问题，比亚迪需要痛定思痛，进行发展战略调整、产品结构调整、发展思路调整;进行管理创新、营销创新、财务创新及品牌创新等;改变集权式家族管理的模式，用人唯贤;减少人员开支、增加技术研发投入、致力于技术的更新和质量的保证;自主研发，掌握核心技术，打造真正属于自己的品牌，这样才能提高竞争力、才能走出困境。
企业文化建设案例分析题（通用20篇）篇四
电子商务出现后，人们更关心商务模式，对电子商务模式的研究有很多理论模型，但获得业内一致认同的分类方法是把企业与消费者作为划分标准，分别划分出企业对企业(b2b),企业对消费者(b2c)和消费者对消费者的电子商务模式。下面是b2c商务模式关于当当网成功案例分析。
当当网由李国庆和俞渝创立，李国庆先生目前任当当网ceo，俞渝女士目前任当当网董事长。二人是夫妻，联手创业，早已在业内传为佳话。
李国庆毕业于北大，两次创业，均以出版为主体。在图书出版领域摸爬滚打了，很了解中国传统的图书出版和发行方面的所有环节。俞渝是纽约大学学金融mba毕业的，在华尔街做融资，有过几个很成功的案例。她在美国生活了整整10年，投资者非常信任她，又有共同语言。
李国庆和俞渝邂逅然后在纽约结婚当当的故事也就开了头。两人从谈恋爱开始就经常一起思考一起聊亚马逊的商业模型与传统贸易手段的根本区别。后来夫妇俩常探讨在图书这个行业中间赚钱最关键的环节是什么有着多年图书出版运营经验的李国庆说肯定是出版社和读者的直接联系。于是他们一起去找风险投资商说服了idg、lchg(卢森堡剑桥集团该集团公司拥有欧洲最大的出版集团)共同投资目标锁定在凭借发达国家现代图书市场的运作模式和成熟的管理经验结合当今世界最先进的计算机技术和网络技术用来推动中国图书市场的“可供书目”信息事业及“网上书店”的门户建设成为中国最大的图书资讯集成商和供应商。
当当网[1]是国内领先的b2c网上商城，由国内著名出版机构科文公司、美国老虎基金、美国idg集团、卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资基金(原名软银中国创业基金)共同投资成立。11月，当当网正式开通。当当网在线销售的商品包括图书音像、服装、孕婴童、家居、美妆和3c数码等几十个大类，在库图书超过90万种，百货超过105万种。当当网的注册用户遍及全国32个省、市、自治区和直辖市。，当当网的活跃用户数达到1570万，订单数达到5420万。当当网于美国时间12月8日在纽约证券交易所正式挂牌上市，是中国第一家完全基于线上业务、在美国上市的b2c网上商城。当当取得成功的原因有以下几点因素：
一、信息技术的飞速发展给中国带来了电子商务的春天。互联网的普及，网上购物给用户提供方便的途径，只要简单的网络操作，足不出户，即可以送货上门，并且有完善的售后服务，在向当当这样的地方购买商品，都能实现送货上门，货到付款，使网上垢污的安全性得到了保障，这些都是顾客热中于网上购物和网络销售快速增长的原因。
二、当当网采用网上销售出版物，他已经不是传统出版物的补充，而是出版行业的重要的发展方向。
三、一个商店非常关键的能力是商品的结构，有多少种可以买的东西，有多少种可以卖的东西，这些东西是否价廉物美，当当是卖音像、图书、碟，讲究的是品种，当当卖的信息产品，当当要做的是给顾客更多的选择!比如说：一本菜谱书，你是给读者5个选择还是给读者50个选择，还是500个选择，含金量是不一样的。
四、低价战略是网上销售的第一驱动力，而当当网的低价格来源于当当网和出版社之间的良好的战略合作。当当网具有非常强大便利的搜索工具，可以针对特定的书籍进行全文检索，并且可以提供相关的客户的资料，这样就给顾客选择图书带来巨大的便利。1、网上购物可以实现重点产品的重点陈列，给单位的销售起到了很大的推动作用。2、当当网巨大的人流量给，在网上展示、推广产品起到很大的宣传作用。3、低价在很大的程度上取决于网络的成本的优势。
五、智能比价系统：当当网的智能比价系统，通过互联网适时查询所有网上销售图书音像商品的信息。一旦发现有其他的网站的是商品比当当网价格还低，当当网将自动调低当当网同类商品的价格，保持与对手至少10%的价格优势。
六、好的信誉，优质的售后服务。
七、传统模式下的网上促销：在基于传统模式的前提下，推出一系列的活动：比如说全场主打活动、当当店庆新品秀、当当店庆特价大卖场商品1元起、天降奇缘，酷评大奖赢手机。
八、网上运作模式：借鉴亚马逊运作模式，但不是实行完全的拿来主义。亚马逊最主要的优势是庞大且可供使用者搜寻的书目资料库，美国有完善的书记批发商授权系统，但是中国没有类似的全国书目库。因此，俞渝和李国庆花了两年多的时间自行建立书目库。
九、当当还有一个成功经验就是对业务细节的控制。虽然当当诞生在资本疯狂的年代，大多数网站ceo们散尽千金，睥睨传统。然而当当成立之初，就严格内省，学习传统。有关钱财方面，进行了严格的预算控制。当当的老总因此也被国家新闻出版署图书发行司司长王俊国等赞为实力派ceo。
十一、当当网在线支付平台上，开通了paypal实时倒款业务。此业务为国内购物网站第一家!此举也让当当网在海外业务拓展及购物国际化的方向中，又大大领先了一步。paypal在线支付及实时倒款功能，是当当网专门为非大陆地区用户提供的安全、方便、快捷的信用卡支付手段。包括港、澳、台、北美、欧洲及其他海外地区，用户只要用任何“万事达卡”和“visa卡”，均可通过paypal与当当网帐户进行实时对接，可以做到“即刻付款即刻到帐”。极大的方便了海外用户的购物乐趣，突破了目前国际信用卡国内支付的技术瓶颈!paypal与当当网的技术对接是绝对安全，绝对值得信赖的。
十二、成功的领导者：俞渝和李国庆这对夫妻搭档共同缔造了中国互联网的春天，创造了他们自己的孩子-——当当网.俞渝的治理名言：“像总裁一样思考，像秘书一样工作。”站位高，有全局观，同时关心细节的实施。“青春是一本护照，年轻人要敢闯敢做，只要输得起，就去试试。’’良好的信誉和资本的驾驭能力。
通过对以上当当网的成功案例，我觉得大型购物网站一定要拥有以下几点:要拥有良好的用户体验;产品展示要有营销的效果;支付要方便快捷;送货要快。
此外，还网站产品规模、产品质量、优惠力度、宣传推广策略、网站内部管理等等，也是影响b2c网站运营成功的非常重要的因素。盈利模式是影响网上零售商店经营效益的核心因素，网店基本条件与社会环境是其经营的客观基础，管理策略与经营细节则是网店经营的主观条件，这五大要素协同作用，共同促成网上零售商店经营成功;其中盈利模式、基本条件、管理策略是现阶段网上零售经营的关键成功因素。
在未来，当当网要在电子商务网站发展下去，必须要用其本身优势，品牌、价格和物流的结合，在原来具有优势的网上书店和网上百货的业务下进一步发展b2c与现今行业巨头竞争，只有这样才能在激烈的电子商务网站的竞争中获得成功。
企业文化建设案例分析题（通用20篇）篇五
公司全称：北京正邦品牌设计公司。
创立年代：1993年。
总部地址：北京。
创始人：陈丹。
公司介绍：
正邦是业界享誉盛名的品牌整体识别设计公司，是设计、更新、管理品牌的专家，使品牌、设计、ci、管理融为一体，向客户提供“正邦实效体系”服务。“正邦实效体系”指致力于创造、建立、更新品牌。将品牌、ci、管理、设计融为一体，向客户提供视觉识别系统设计、理念行为识别设计、品牌调研策略定位等等服务，并形成自己的特色，系统、规范、务实，重在帮助企业解决品牌发展中的实际问题，成效显著，已有企业受益匪浅。正邦的设计影响了十余年来中国视觉识别的进程和发展。旗下六大规模成熟、极具影响力的子品牌为：正邦品牌识别（标志vi）设计，邦品牌顾问，邦命名，邦环境导示，邦传媒和邦网络识别。服务的客户有：中国电信、中国网通、北京银行、中央电视台、夏新电子、创维集团等等。正邦是中国设计企业行业里第一家创造出流水线式生产流程的设计企业，让我们看到了设计产业工业化的可能。围绕着品牌建设，创建了完整的运营体系，并且投资互联网在线设计投标业务，如果这项业务运营成功，将对中小设计企业形成致命打击，甚至改变行业格局。
正邦文化：好的团队源自一个好的“办公公约”
事果断，所有问题都要找到解决方案，所有解决方案都要有客观的可操作性。让高效、成功的气氛充满我们四周。今天，我们有缘走到了一起，正因为天下无不散的筵席，我们应更加珍惜眼前共事的时光，有温暖，有激情，有体谅，有幽默，因而对人生和事业怀有信心，我们就这样共事。剩下的文章，由各人分头去写，用无言的默契，用沟通的心灵，用灿烂的笑容，用理解的目光......
由正邦简介可以看出正邦成立的时间并不算长，但他却算得上中国设计行业的头羊，在这个中国设计的这个新新行业里也算老资历。正邦之所以能发展到如今的规模与其企业文化是密不可分的。实际上，正邦所涉及的正是企业文化的一部分，因此正邦对企业文化的建设有其独特之处。正邦的官网上有这样一个单独的版块“关于正邦”，这是一个正邦展示其企业文化的地方，他列出了正邦优势、正邦是谁、正邦观点、正邦语录、正邦文化。这是不仅向外人展示正邦，也是正邦与员工的联系文化平台，是员工的思想与价值导向。
正邦的企业目标是要做一个品牌，有品牌才有更大的竞争实力。这是2000年竞争神州数码标志正邦流标的教训，神州数码当时选择了一个有百年历史的大公司设计的标志，正邦只做了他们的vi（视觉识别）手册。这件事儿让正邦意识到了品牌是需要积累的。正邦说品牌是一阵风，风的衣裳，品牌是游荡在你我心中的理想。风的衣裳，成就光荣和梦想。正邦想要成为世界历史上最强大、最持久、最健康、最具影响力的品牌设计及建议机构。这不仅展示了正邦的企业理念与追求，也是对员工的鼓舞与导向。正邦这一企业文化的形成，建立起了自身系统的价值和规范标准，一旦企业成员在价值和行为的取向与正邦文化的系统标准产生悖逆现象，正邦文化将会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。
正邦提出学习是必须的。一方面标志设计这项工作需要设计师去深入了解各个行业，另一方面，要想在每一次参与竞争的成百上千个方案中胜出，也需要不断汲取新的养分。在“正邦”的设计室里，有一排长长的书柜，里面放满了各种书籍和画册。正邦不会把好书放在老板自己的办公室，认为好书是应该和员工一起分享的，30几个人一起学习的效果一定会比一个人学习好。
在正邦工作是快乐的。在这些高大的设计室里，员工常常能听到悦耳的音乐和爽朗的笑声，每个人都被给予了最自由的工作方式。上班的时候，“一推门就感受到能量”；坐在电脑前抬眼看到“我们大家在一起多好啊”，再累也能释然；遭遇挫折的时候，“胜者依然通吃”又会激励员工继续努力„„看过这些文字的人几乎都能感受到，那些白色的纸条是一座座桥，温暖、激情、体谅、幽默在这里被传递着。
正邦背后的职员是这样感受正邦文化的：正邦是一个造就大事的地方，为了在这个时代有所作为，我们集结在一起，我们相信品牌是那种可以吃饭、呼吸、睡觉，念念不忘的事业；正邦是成熟、正规的组织，用现代的企业管理安排大家的工作，只有这样，每一个人才可以心无旁骛的聚焦于自己的专业；没什么比专注于自己喜爱的领域，更有乐趣了。在这里，不同的人们一起工作。是专业而非阶级将大家联系在一起；正邦只有三间独立办公室（总经理、财务、人力资源），开放的空间代表了正邦的透明、开诚布公、分享的精神；不再学习，我们就弄不懂。我们爱这个行业，也爱这个世界，关心工作，也关心每一个人。
正邦在其企业文化的构建中对员工既有高要求也人文性的关怀。正邦对员工的观念是:有成、有趣、有序、有信。且明确了这四有的详细观念，使员工在感受企业文化的同时明确企业的素质修养和理念到向。正邦明确了每职员工的成长空间和成长方向，使员工有明确的努力方向与动力。其次正邦承诺给员工一个良好的具有人文气息的员工福利，使得员工在工作中自觉自愿的高要求自己与其工作水准。一个拥良好企业文化的企业，有一个正确的企业价值导向，有明确的企业目标，有良好的一员工福利，会走得更远。
姓名：李广洋班级：动力0901学号：200902000510。
姓名：李广洋班级：动力0901学号：200902000510。
企业文化建设案例分析题（通用20篇）篇六
近年来,为了进一步加强企业文化建设,营造各具特点的企业文化,为企业科学发展提供强大支撑,广大企业以建设和传播企业文化为主旨的部门和职别层出不穷,专业化、职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及经营管理者的重视。
企业文化建设是一项全局性战略性的工作,是一项需要企业众多部门通力合作的系统工程,建立健全体制、机制是企业文化建设的前提和保障。迄今为止,我国部分企业由于领导重视、方法得当、措施有力,基本形成了企业文化建设的工作路数。
绝大部分企业成立了工作领导机构,加强了专业队伍建设,落实了具体工作部门、人员及工作职责,建立起了企业文化主管部门与各职能部门分工协作、责任落实、密切配合、齐抓共管的工作机制。
建立领导机构。企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程,它的有效推进,必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理,以及各级负责人的支持和配合,这个领导机构的名称,就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等,并明确负责人及职能。
有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”,下设“企业文化建设办公室”,具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调,负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。
公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”,统一领导企业文化建设,从制度上保证经济与文化建设的融合。领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩,定期研究和部署公司企业文化建设的重大活动,督促、推进企业文化建设工作。
下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构,安排专(兼)职人员负责此项工作,发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用,大力构建党政一把手领导、职能部门具体负责、各专业部门各司其职、横到各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。企业在人才和经费上给予保证,每年召开一次企业文化建设专题会议,研究部署年度企业文化建设工作。
没有专职企业文化人员的单位,安排了相关人员兼职,同时解决好兼职不专责、兼职不专心的问题,切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。
在这个机构中,一般是由企业的最高决策者亲自挂帅担任委员会主任,因为企业文化工程是“一把手工程”,企业家要通过工程来体现自己的价值取向,把握工作的整体方向,在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。
同时,确定一名企业文化高层领导人担任常务委员会的副主任,在工程实施阶段,专职从事委员会的领导工作,保证工程按计划方案正常有序地进行。如:华侨城的党委书记郑凡、万科企业股份有限公司董事长王石担任“首席企业文化官”多年,收到了良好的效果。
企业其他高层领导可以成为委员会的副主任或委员。委员会还应当吸收企业一些关键部门,如党群机构、人力资源机构、战略发展研究机构、文化宣传机构的负责人参加,调动各方面的力量,保证工程所需资源。委员会内部设立策划、宣传、vi运行等专职小组成员。
此外,其非专职成员还应包括企业高层、人力资源和行政部门等重要部门的主管人员等。同时,从职能上给予明确,让各小组成员明白自己所担负的重要工作,制订明确的工作计划并形成详细的思路和方法。
原中国航天科技集团党组书记、总经理张庆伟曾亲自担任企业文化建设领导小组组长,并就企业文化建设的很多关键环节和具体细节给予明确指示。在集团公司总部机构调整和改革时,赋予思想政治工作部企业文化管理职能,同时成立了企业文化处,并在人员和经费上给予充分保证。
下属各研究院、基地和直属单位都成立了由行政正职为组长的企业文化领导小组,组建了企业文化处,设立了企业文化专项活动经费。集团公司和各院都建立了专门的队伍,加强了企业文化专业培训,先后组织了三批50多名企业文化骨干赴美国学习培训和赴欧洲学习考察,形成了专业化的企业文化工作骨干队伍。
成立工作部门。过去国内一些企业设立的企业文化部门基本都是负责一些文体活动、对外宣传等工作,有的企业把这部分职能放到党办、党群工作部、总裁办或者人力资源部,企业文化工作重点却被束之高阁,没有真正落到实处。
目前,国内一些大中型企业均设有专门的企业文化建设管理机构,这个机构有的叫“企业文化部(处)”“企业文化办公室”“企业文化中心”。当前,主导企业文化建设的组织机构更是五花八门,有的企业成立专责中心、企业文化建设委员会;有的成立企业文化专案组,有的由总裁办(或总经理办公室)主导,有的归宣传公关部门,有的归企业人力资源开发部门,有的则以企业文化研究会的面目出现,并明确其职能。
工作机构负责组织贯彻企业领导机构的各项决策,在“企业文化建设委员会”的领导下,负责企业文化建设的日常工作,对委员会决议和企业文化建设的制度、规范、标准及工作部署的执行、落实情况进行跟踪、检查,协调督促企业机关各部门和基层单位企业文化建设的各项具体工作。
国内许多企业在文化工作机构的设置实践中积累了许多宝贵经验,如中国石油(,-,-%)大庆炼化公司成立了企业文化研究会、广西电网公司成立了企业文化促进委员会,其基层单位也成立了企业文化建设领导小组,形成了自下而上的企业文化建设的网络,明确了责任部门,设立了专责岗位,并从经费上给予大力支持,为扎实推进企业文化建设,从人力、物力上提供了保障。
宝钢集团有限公司和宝山钢铁股份有限公司党群机构采用“一套机构、一套班子、两块牌子”的方式运作,如党委宣传部与企业文化部合署办公;还有航天科技、中远集团从xx年以来相继正式建立企业文化部(企业文化办公室、企业文化处),作为企业的行政管理部门,与党委宣传部合署办公。企业文化部不仅保留宣传部的职能,而且赋予企业文化的规划、实施的职能和企业对外形象(包括市场广告)宣传的职能。大唐集团公司本部各部门都要参与企业文化建设,系统各单位思想政治工作部设立了相应的企业文化工作机构,以此建立上下贯通、横向互动、各个部门、各个领域共同参与的企业文化组织网络。
海尔集团视企业文化建设为企业发展的战略资源,不仅投入大量资金与人力,而且给予很高的权威。主导企业文化建设的集团文化中心与“规划发展中心”“资产运营中心”“财务中心”“人力资源开发中心”“总裁办”拥有同等的权威。海尔文化中心的职能不仅是企业文化建设的推动机构,更是企业发展战略的推展中心。
海尔人认为,一个企业要提出企业文化理念是相当容易的,而这理念被广大员工认同并成为行动指南则相当困难。为此必须依靠文化中心将理念的抽象化东西变成可仿效、可操作,并能活生生地印在员工脑海里,这工作必须由一个专门的组织机构来实施与推展。海尔的文化中心同时肩负着企业兼并重组活动中的文化整合与融合使命。这种机构的设置,使企业文化建设较有系统性,企业文化建设的步履较稳健、实在。
以上所述的企业文化部门运作实践表明,这种模式符合组织机构精简高效的原则;体制上很顺,保证了企业文化建设的有效实施;以建设企业文化为切入点,有利于企业思想政治工作的改进、创新和企业精神文明的进一步加强,更有利于增强企业凝聚力。
企业文化建设案例分析题（通用20篇）篇七
可口可乐公司年销售总额为90亿美元，。利润为30%。其中22.5亿美元均为品牌为企业带来的收益。由此可见品牌做为象征产品质量、企业形象、消费者特殊的产品体验的无形资产，能给企业创造巨大出人意料的价值。适者生存，在当今风起云涌、变幻莫测的商业战场，企业必须以品牌为利器才能在战场上立于不败之地。而要打造企业品牌就必须有先进的企业文化，因为品牌的精神力量是文化，企业文化是企业精神、经营理念、价值观念、行为、文化理念规范、群体风格的外化体现，是以企业精神、经营理念为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象。企业文化可以分为三个层次，即表层文化、浅层文化和深层文化。纵观当今日化品行业，宝洁用海飞丝、飘柔、博朗等等无法替代的品牌时时刻刻影响着我们的生活，美化着我们的生活。是什么让宝洁在2010年度的净销售额能够以4%的增长率增至789亿美元，在亚洲和中欧、东欧、中东、非洲都出现了高个位数的增长？是它无比深厚无比强大的企业文化。我们将从表层、浅层、深层三个层次的企业文化剖析宝洁如成为适者使其300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区的。
表层文化是一种以物质形态呈现的表层企业文化，又称视觉文化或标识文化，它将企业所创造的文化品位通过企业的物质设施和产品商标、包装等表现出来，以其直观形象被更多人感知。
在广州宝洁的7层办公楼中，每层楼都根据功能的不同被装饰成不同的主题颜色。从功能上分，27~29层属于各业务组织办公区域，30层属于综合楼层，前台和接待来宾主要在这一层，31~33是各部门的办公区域。由此27~28层以橙色为主，包括墙壁、办公桌、休息间的沙发都是橙色的；29~30层以蓝色为主，这是宝洁品牌的主色调；31~32以绿色为主；33层也以蓝色为主，那是公司管理层所在的楼层。这种以职能为准设定办工环境的颜色的公司着实很少耳闻，而橙、蓝、绿三种颜色也确实能给人一种精神焕发的感觉，当员工置身其中顿感神清气爽之时，宝洁的独特的视觉文化展露无遗。
商标设计将具体的事物、事件、场景和抽象的精神、理念、方向通过特殊的图形固定下来，使人们在看到商标的同时自然地产生联想，从而对企业产生认同。但是作为一个国外品牌，宝洁如果单纯采用直译法、意译法把它的它的英文商标翻译成中文的，这样也许会符合中国的文化要求，但会忽视中国消费者对产品名称从表便就能刺激人购买欲望的诉求。不同语言的不同特点及民族文化差异的存在使商标的翻译必须成为一个再创造的过程。宝洁在进入中国市场之时确实让上商标翻译变成了一门艺术。
此便采取了读起来朗朗上口且易让产生美好联想的双音节词“潘婷”。
商标是一笔无形资产，商标代表着商标所有人生产或经营的质量信誉和企业形象。当宝洁商标不仅代表上乘品质还能引发无限美好联想时，它的独特文化内涵会让自己成为真正的适者。
宝洁认为，“可持续性发展”代表的是一个承诺。这个承诺的内容是，宝洁在不会对产品和服务的性能和价值上有所折衷，同时又能够最大化地满足消费者需求的前提下，秉承“亲近生活，美化生活，为现在和未来的世世代代”的宗旨，通过产品包装的革新和兼具环保性及安全性产品成分的使用，公司运营的优化以及社会慈善公益项目的关注等三个主要方面，引领全球迈进“永恒之约”全新纪元。
为此，首先宝洁的做法是“减少包装材料”：olay多效修护霜——全新的产品包装与旧包装相比，减少了超过25%的材料；gillette锋速3动力和锋隐——新式的塑料部分和纸板包装减少用料达25%；某洗涤剂——宝洁将在北美价值40亿美元的全部液体洗涤剂组合，换成双强度洗涤剂包，是常规尺寸的一半大小。其次，通过“利用可再生材料”，宝洁迈出开发可持续塑胶材料的第一步。从2011年起，宝洁在潘婷pro-v、covergirl、maxfactor开展为期两年的试点推行，采用来自巴西的甘蔗作物将作为传统塑料的替代品。这同时也是宝洁部门在全球范围内，首次把这种可再生材料应用到系列品牌的产品包装中。然后，通过“回收产品包装”，宝洁引领绿色环保生活向前迈进。潘婷pro-v、伊卡璐草本精华——这两个品牌的包装在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因为它们都是制作玻璃和厚纸板的材料。
用可持续发展的理念打造属于宝洁自己的独特包装，适应“低碳经济”的发展要求，相信宝洁定会越走越远。
宝洁的品牌如此之多，宝洁是如何管理和保证每一个品牌在市场上的竞争力的呢？——品牌经理制。1931年，当时担任佳美香皂经理的麦肯洛提出了以“品牌管理”为主题的报告，并获得了高层经理的认同。品牌经理制度逐渐在宝洁内部运作体系中推广开来，至今，己成为宝洁经营的最大特色。
的这样几个特点：其一，打通产品的产供销链条，打破各职能门间的隔阂。通常来说，规模较大的公司职能部门众多，市场部门、研发部门、生产部门与行销部门之间，容易各自为政，从部门本位主义立场出发，各个部门不会主动考虑与其它部门配合，从而增加了公司内部的协调成本和摩擦。最后的结果很可以是，某一品牌的产品出现问题或者延迟上市，大家互相推诿。品牌经理的出现，成为破除部门隔阂的有效的解决之道。品牌经理，就像是该品牌的保姆或者保镖，他要“护送”该品牌的产品，从产品设计、生产到市场推广和销售的全过程，当该产品的某一环节上迟滞，最着急的肯定是品牌经理。品牌经理的出现，有利于公司整合和发挥各职能部门的力量，从而形成合力，占领市场。其二，真正关心消费者需求，保持产品不断创新。传统企业的习惯做法是，制造产品，然后研究如何将产品卖出去，只是单向地由产到销；在品牌经理制下，品牌经理会极大地关注消费者的各种差异性需求信息，并及时搜集整理，反馈给研发和生产部门，这种营销行为是双向的，顾客的意见会改变产品的型态，而新的产品又会满足顾客的需求。其三，注重品牌的恒久价值。衡量一位品牌经理的业绩，除了看他当前的销售额等财务数字外，还有很重要的一项指标就是，他是否保持或者增加了该品牌的无形价值。这种评价保证了品牌经理不会仅仅满足于短期利益，而是着眼于品牌的恒久价值，从而为公司赢得真正的市场占有。其四，以目标管理丰富顾客价值。品牌经理要对产品的销售额及利润负责，因此，他对名个环节的成本会非常重视，一旦发现有成本上升的情况，就立即作出反应。有效的成本控制和不断改进的服务，可以提高产品的市场竞争力，丰富与提升产品的价值，最终使公司和消费者达到“双赢”。
首先是差异化经营。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个市场细分，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
其次是多品牌策略。宝洁目前拥有３００多个品牌，并且在全球超过160个国家里进行销售。例如在，在洗发水领域，宝洁旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、伊卡璐、沙宣等数个知名品牌，每一个品牌都凭着其独有的营销诉求和产品定位而独领风骚，更令人不可思议的是，每一个品牌的成功都是在同一个领域。为什么会这样呢？一般的营销理论都认为，单一品牌的延伸策略能使企业减少营销成本，能够使品牌价值“溢出”，使之覆盖于更多的产品种类。但宝洁的经历却证明，单一品牌的延伸理论并不适用于所有的领域。比如，海飞丝是洗发水品牌，其市场定位是去屑不伤发，如果将这一品牌延伸至牙膏产品，必将会有新的营销诉求，反而会使消费都对这一品牌的认知产生混乱。多品牌策略也并非普遍适用。这必须结合产业的实际情况和市场的具体格局。
自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖问题。1995年以后宝洁开始推行严格的数字化管理，为分销商转型做准备。1999年7月，宝洁推出了“宝洁分销商2005计划”，指明了分销商的发展定位和发展方向，详细介绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位和发展方向过度的措施。
宝洁非常重视每位员工的职业发展，并为此建立了一整套工作绩效评估、目标设定及审核、职业生涯规划的体系。宝洁希望能够最大程度地发挥每个人的潜力，通过培训体系和教练辅导等方式为员工提供有力的支持，帮助他们达到自己的事业目标。宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。辅导要实现的，也不仅仅只是员工与上司之间的协助或者师徒关系，“宝洁的价值观要求充分尊重每一位员工，既可以与上司分享自己的成果，也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。”宝洁中国公司hr经理ciyzhou说。宝洁很少采用试用期的方法，认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。因此，除了一对一的辅导谈话外，宝洁还推行“早期责任”制度，即从加入公司的第一天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。福利为了吸引和留住最优秀的人才，宝洁提供的福利薪酬待遇，在同行业中属于佼佼者。宝洁不断地调节薪酬系统，公司每年都做工资市场调查，以确保宝洁的工资和福利是具有绝对竞争力的，令表现优秀的员工得到相应的回报。宝洁除了为员工购买各种品类齐全的保险外，更在中国推出“宝洁奖励股”及其他项目，以创造一种鼓励承担风险、提倡主人翁精神、激发创造性思维的宝洁新文化氛围。
深层文化集中反映在公司的宗旨、使命、价值观和原则上。一个组织如果没有深层文化的积淀，那么它就像一个没有精神的人一样不可能有辉煌的未来。
宝洁奉行消费者至上原则。
宝洁照顾消费者十分殷勤，任何人都不会因此感到惊讶，因为大部分企业都强调消费者满意度的重要性。但是，宝洁的不同之处就在于：它不仅仅是原则而已，它更是驱使宝洁深入了解消费者及进行其他企业行为的基本动力；它不只是方法论，而且是一种行事态度。宝洁公司前ceo约翰·白波先生对消费者至上这个问题发表了自己的看法，他说：“宝洁公司所有产品都要经历两个关键考验：一是消费者在店中购物之日，二是当消费者在家中实际使用之时。为经受住这两个考验，宝洁怎能不千方百计加强与消费者之间的联系？”
个糟糕的主意，而且根本就是欺骗！何况消费者又不是傻瓜，他知道该用多少牙膏。当然这个提议很快就被管理层给否决了。
同时宝洁决定让顾客决定价值。价格并非决定价值的唯一要素，消费者对价值的敏感度，已由市场上无数成功的例子及少数失败的例子得到验证。有这样一个价值方程式：价值=所认知的效益/价格。价格经常主宰着上述的价值方程式，如果价格高于消费者所接受的价值时，消费者会拒绝购买。宝洁曾在首次推出抛弃式纸尿裤时，学到了宝贵的经验。价值方程式对帮宝适抛弃式纸尿裤的成功有着关键性的影响。宝洁推出品质相对更佳的帮宝适，并采取了较高的订价策略：一片10美分。从价值方程式来看，帮宝适所提供的效益是超过其价格差异的。帮宝适在伊利诺州进行市场测试，起初设定销售目标为2.5%的总换尿裤量。然而，市场反应冷淡，只达成0.8%的更换量。产品价值虽受肯定，但过高的价格却使消费者望而却步。
宝洁必须进一步降低成本，而唯一的方法是提供销售目标，因此，生产效率渴望提高，广告量必须适应规模经济，进一步提高以供应商的合作及谈判空间。高销售量将导致架上商品周转率提高，也促使超市向宝洁进货。在那个时候，抛弃式纸尿裤只在药房销售，由于毛利率高，因此，要放并不在乎商品周转率。然而超市的毛利较低，因此需要较高的商品周转率。又经过3次的市场测试，宝洁终于和消费者达成协议：如果每片的价格定位6美分，主妇们会经常使用帮宝适。最后一次市场测试，产片使用率已超过原先设定的12倍之多，宝洁的市场占有率超过三分之一。
宝洁承诺为现在和未来的世世代代提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。为此，他不仅让自己的产品越来越出众，而且用自己的责任感和慈爱之心去帮助需要帮助的人们，去改善他们的生活。在5·12地震后的第五天，佳洁士、欧乐-b就为灾区送去10万支漱口水，真真切切关注着灾区人的健康。
“亲近生活，美化生活”是宝洁的使命。为完成使命，宝洁不仅提供优质的服务，更履行构建和谐社会的责任。宝洁大中华区公益项目关注重点是青少年的基础教育，宝洁希望小学项目是宝洁大中华区公益的旗舰项目。宝洁公司和中国青少年发展基金会从1996年开始合作至今，13年来，风雨同舟，互勉向前，共同为农村贫困地区基础教育事业添砖加瓦。
我们的各个业务组织、部门、品类和区域之间相互信任，紧密合作。我们对采用他人的建议及方法取得的成绩感到自豪。我们与所有为实现公司宗旨作出贡献的各方，包括客户、供应商、学校和政府，建立真诚友好的关系。
宝洁公司始终把人看作是公司最大的财富，在日益激烈的商业全球化、信息化和高速化的竞争时代，宝洁人的品质，构成了宝洁的文化和竞争优势，推动着宝洁不断实现新的突破和创新。如宝洁公司中国区总裁潘纳友在招聘致词中说：“我们需要的人才，无论是男性或女性，都必须是聪明而又乐于奉献的，自信而又积极主动，勤奋而又愿意不断接受挑战的人。”
宝洁把公司对人才素质的要求归结为八个方面：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。重视培养和发展人才，并把它视为未来事业成功的关键，宝洁的目标是尽快实现员工的本地化。并且在日益全球化的今天，我们不希望我们以狭窄、守旧、充满民族色彩的眼光去看待、苛求包括宝洁在内的任何一家跨国企业，但我们希望看到的是，在中国这样一个法制、市场规则不断健全的社会中，宝洁们都能够认真对待自己的企业与产品，在企业运营之中体现出高度的社会责任感，既为发展谋求利润的同时，也为所在的社会、国家、人民造就福祉。
宝洁公司的企业使命的施行使得宝洁公司的在人们心中树立起良好的企业公民形象。
企业文化建设案例分析题（通用20篇）篇八
2企业领导人的关注和重视。
3全员的普遍参与和认同。
4继承中华民族优秀的传统文化。
5借鉴西方文化的管理经验。
6组织是保障。
7一切以经济建设为中心。
8企业文化与时俱进，不同时期做法有异。
答：1坚持“敬业报国，追求卓越”的企业价值目标。
2遵循“真诚到永远”的社会服务宗旨。
5营造积极向上的人文气氛。
6遵循“知行合一，行之惟难”的思维定式。
企业文化建设案例分析题（通用20篇）篇九
本田既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到5o岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是不工作才不失误。在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心是什么”的问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。
二、一人一事，自由竟争。
一人一事就是废除公司强迫一个人于一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人部自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。
造就独创型人才。
要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施。
四、顾客满意第一的原则。
信赖是一个人的履历。一般人写日记都要用“橡皮擦”，也就是把写在日记上的白纸黑字，觉得不合适便用“橡皮擦”把这一段话擦掉。可是，信赖是不能用“橡皮擦”擦掉的，因为信赖是一天一天造成生活的日记，无法用“橡皮擦”擦掉。换句话说，信赖是一个人的履历，用听、用看来判断这个人能不能信赖，所以，经营者只能用身教，不能用言教。更不能把过去的所作所为，用“橡皮擦”擦掉。
企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，是企业个性意识及内涵的总称，是一个企业的灵魂和基石。优秀的企业文化对内能够凝聚士气，提升企业的核心竞争力，对外可以树立良好形象，是企业核心竞争力的重要组成部分，将会给企业的发展和竞争带来无比的动力。
企业文化建设案例分析题（通用20篇）篇十
佳木斯市北方塑料包装厂简介：佳木斯市北方塑料包装厂(以下简称北方塑料厂)是生产和销售各种彩印复合包装袋、食品包装袋的企业。该厂创办，属私营企业，现有一个生产工厂，员工33人，年销售额接近700万元，是佳木斯市塑料包装袋的主要供应商之一。企业短期目标为实现年销售额1000万元。
企业调研过程：
本次调研了解了该厂的厂房设备，基层员工、中层员工及管理层的情况，通过对该厂总经理付先生及企业员工的沟通探讨，主要对以下三个现状进行深入剖析和探讨并提出整改建议。
企业现状一：
北方塑料包装厂目前处于市场开拓，增加市场份额的发展时期，目前该厂员工33人，一线生产工人18人，由于一线工人较少，市场需求量较大，产品生产额很难达到该厂的生产销售目标，所以生产人员短缺对该厂提高产量，实现年销售1000万元的目标产生了一定的困难。
诊断分析：
虽然该厂之前进行过一线工人招聘，为提高招聘工人的素质该厂管理层也进行了多次讨论。但我们认为目前人才市场的求职人员素质与企业一线工人的需求不吻合。企业的一线工人应具有相当的操作技巧和技术经验，而缺少这些技巧和经验对于刚接触该厂生产设备的应聘人员提高生产能力形成了较大阻碍。此外，该厂给一线工人提供的工资也略低于同行业工人工资的平均水平，导致到该厂应聘的工人较少，能坚持长期在岗的工人更少，在职一线工人工作积极性又较低，都是该厂缺乏一线生产人员的原因。
解决方案：
基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：
在企业里，对有操作经验的一线求职人员进行优先考虑，对应聘岗位的求职人员进行初步素质评定，挑选素质适合本厂需求的一线人员，组织通过招聘评定的人员进行有针对性的具体生产设备使用培训，包括机器设备的工作原理、结构了解，实际操作，包装剪裁等。培训形式为理论联系实际，由企业主要技术工人和机器设备操作工人进行原理讲解和操作演示，对操作中需要注意的安全注意事项、机器维护保养和技巧进行详细教与学。培训周期为三周，每周周六、日培训，每天两小时。
培训结束后对参训人员进行适当的理论和技术考核，由资深技术工人对考核人员成绩进行评定，对成绩较高者给予相应奖励和岗位优先选择权。对考核不合格、不能达到技术要求的人员，延迟上岗时间继续培训，直至合格分配岗位。考核成绩及相关培训表现进行记录存档，待企业未来发展和再有人员需求时进行合理配岗。
考虑到该厂一线工人匮乏，管理层应提高一线工人的工资，使之高于同行业工人工资的平均水平，这样可提高求职人员和一线工人的工作积极性。企业现状二：
由于全国普遍范围内存在工资和物价上涨的问题，致使该厂主要原材料塑料颗粒的价格上涨，运输费用又一直为该厂承担(接货、发货)。原料价格和运费增长近10%，为了保持就市场占有率，而该厂价格只上涨了7%，因此导致目前企业利润减少。这就意味着该厂利润将下降，销售的增长速度会慢下来并大受影响。
诊断分析：
工资和物价上涨为不可控因素，原材料上涨和运输费价格无法改变。解决方案：
基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：
降低成本。减少非生产投入，如节电节水减少办公费用，对排除的废水进行处理再利用，加强产品质量检验力度，提高塑料包装袋产品的质量，提高生产产品合格率，精简管理和后勤人员，压缩非生产开支。
议，提高产品销售额。
企业诊断三：
该厂目前没有明确的管理销售理念，也没有明确的目标规划。总经理权利过于集中，使其他工作人员如财务出纳，原料采购，销售，质量检验人员不能各司其职。致使大多情况下生产任务不能正常有序进行，有时还会影响员工情绪。诊断分析：
企业管理应明确管理者和员工的职责关系，管理层做决策应果断并保证实施。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，至关重要，如果处理不好企业与员工的关系，各岗位人员分工不明确，工作不能尽职尽责，企业的发展必将受到影响。解决方案：
基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：
指定明确清晰的制度条例，实现从人管人到制度管人跳变。对该厂企业文化和管理理念进行革新，具体措施办法为有长效的可实时性强的方案如：针对公司未来发展目标和产品定位，可指定该厂产品宣传口号如：选择北方，选择放心!这是针对产品质量和该厂服务的口号。管理层指定相应销售计划，例如精确到月份，对生产车间分组，对实现月份和季度生产任务的车间给予一定奖励。
企业文化建设案例分析题（通用20篇）篇十一
瑞士是举世闻名的钟表王国，它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达、浪琴、天梭等手表，无一不是享誉全球的著名品牌。在人们心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、华贵的代名词，是身份、地位、财富的象征。然而，80年代初期诞生的斯沃政(swatch)全塑电子手表，却突然在一夜之间打破了它们的一统天下，迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。如今，斯沃棋手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。
一)、请出“怪人”赫雅克。
自70年代中期开始，瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。日本生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市，对瑞士传统的机械钟表工业形成强烈冲击，严重威胁着瑞士个世纪以来在世界钟表业建立起来的霸主地位。在不到10年时间里，瑞土的钟表出口下降了将近60%，1/2的钟表企业被迫倒闭，从业人员由19万人锐减至3万多人。统计显示，瑞士在世界钟表市场的份额1974年为43%，到1983年则降至15%以下。
为了重振雄风，夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地位，瑞士银行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉•赫雅克。赫雅克是个“脑子里每一秒钟就有一个新念头”的怪人，是位“时刻什么都想试试”的天才。赫雅克的父亲是美国人，母亲是黎巴嫩人，但他却因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年业，他一直是瑞士、德国、美国和法国经济的幕后高参。每天，他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营内，运筹帷幄，各种建议不时飞向世界各地，从而使一个个面临危机陷入破产的企业起死回生。1985年，赫雅克终于从幕后走到前台，受命出任瑞士钟表公司的主帅，担负起拯救“生命垂危”的瑞士钟表业的重任。
出山之后，赫雅克为瑞士钟表业开出的第一个处方是：降低生产成本、提高工厂自动化程度、严格企业管理制度、开拓销售市场。在他的带领下，瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时，大胆创新，积极开发和不断改进新型电子手表。经过几年的惨淡经营，赫雅克的改革获得公司的拳头产品——全新概念的“斯沃棋”全塑电子手表，犹如一颗冉冉升起的新星，迅速风靡全球，以其走时准确、造型新颖、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者，特别是世界各国青少年的喜爱。到1988年，斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工，“逼得日本人节节后退”。如今，斯沃琪更是畅销世界150多个国家和地区，成了新生活、新潮流、新时尚、新观念的象征。
企业文化建设案例分析题（通用20篇）篇十二
与其他多种文化一样，企业文化也只有常变常新，才能够迎合社会发展和企业员工的需求。多年来，我国的企业文化建设主要将生产、安全、勤奋、务实等元素纳入到企业文化当中去，对于党建活动的关照并不多。而若是以党建发展的角度来考虑企业文化这一课题，则可以完全将企业文化与党建思想实现有效的融合。当代党建思想中的精粹部分，例如走群众路线，深入实际开展实践活动等内容，与企业文化本身固有的“以人为本”、“尊重员工”的理念是相契合的，而近年来作风建设活动的开展，与企业本身提倡的勤俭节约相关的文化内核，都是具有相似性的。从中可以发现，企业文化的内涵与党建思想、决策等的关联度是比较高的，两者存在互通的可能，而企业文化作为更加柔性的文化，在员工内的传播力更好。因而，党建工作发展到目前，可以将相关主旨、活动内涵与要求进行提炼，融入到企业文化的挖掘当中去，使得党建思想中的精粹能够融入企业文化的日常传播和推广，更为有效起到教育作用。
2、企业文化建设应与党建活动有效配合
党建活动有时需要大张旗鼓，声势浩大，有时也需要润物无声，直入人心。党建活动的柔性开展，可以为现阶段活动组织的主要方式，而党建活动与企业文化建设活动的有效结合，能够为党建目标的实现达到一定的推动效果。企业文化建设活动内涵丰富，形式多样，比起党建活动形式更加活泼，特色更为鲜明，因而可以成为党建活动的一个窗口与形式。在党建思想与企业文化融合的基础上，以企业文化建设渗透党建活动思想，其实现路径是极为畅通的，只要在企业文化建设中设计与党建有关的刚性或者柔性内容即可。例如，某企业当年推崇的企业文化的重要内涵为“聚”，设计了一系列以凝聚企业员工为目标的文艺活动与户外活动，员工参与度极高，聚合力也很强，而在我们的党建思想中，也谈到“提高党组织的向心力”，在这一层面上，在企业文化建设活动中彰显党建特色，植入相关内容，则能够起到更好的传播效果。而在党建活动中，需要借鉴企业文化建设中一些好的经验、好的策划，形成有效的配合，壮大两方面活动的声势，方能够起到互相推动，共同促进发展的效果。
3、企业文化平台应与党建平台实行交互
现代企业文化建设与党建平台建设都面临着平台网络化的发展趋势，这是无法阻挡的。党建网站是一种比较普遍的信息化党建形式，然而其存在的弊端也是十分明显的：网站与基层党员之间的关系是单向的，基层党员只能够在网站上面接受消息而不能反映消息，达不成双方的交流反馈机制，而党建工作做的是思想工作，需要有人情味的、人性化的交流。企业最活跃的因子是人，而企业的核心竞争力的关键也在于人，企业的信息化管理必须要以人为本，要建立互联网信息化信息发布、互动平台，促进企业内部员工之间的交流与互动，增强班组内部人员之间的感情，实现企业文化的传播与推广。而在党建工作不断深入的当下，可以将党建平台与企业文化平台在传播信息、交流互动这两方面实现有效的打通，使得党建平台能够“借势”，取得更为广泛的传播效果。例如，在企业内部，一般会使用飞信等即时通讯软件，工作人员能够直接和领导进行沟通，在不面对面的轻松环境之下，从而排解工作、生活上的问题和压力，而党建活动也可以基于这一平台进行发展，实现党建活动中各种问题的反馈与解决。
企业文化建设与党建思想政治工作的结合，对于企业来说，是未来思政工作发展的必然。企业文化与党建思想政治工作中的诸多内容、要素与内涵都是相似、相近的，正是因为如此，其两者才有进行融合的前提条件。企业在这一过程中，需要加强对于自身文化的挖掘，在企业文化建设的方式方法上推陈出新，方能够为党建思想政治工作开辟出一片新的天地。
企业文化建设案例分析题（通用20篇）篇十三
大部分人都把双击公司看成一个从事在线广告业务的企业。但是双击公司首席执行官凯文·若昂(kevinryan)说，事实上公司总利润的75%来源于技术和数据的销售。
若昂对公司在过去五年中实现的惊人的增长颇为自豪。
——每过一年，双击的收入就增加一倍。
尽管如此，由于近期公司预测第四季度网上广告收入将不会出现去年那样暴涨的情况，而且伴随着节假过后商业的周期性衰退，明年第一季度广告收入还将继续降低，双击公司的股票在年底也遭受了沉重的打击。
像许多其它的电子商务企业一样，双击公司的股票也呈直线下降的态势——在没有迹象表明反弹势头的情况下，公司的股票价格在20年底缩水90%，跌至为52周以来的最低点11美元。
若昂还是坚持自己的看法：“我们仍然可以预见电子商务不可阻挡的增长能力。但是，增长的速度在某一点上不得不减缓下来。我始终对电子商务的前景充满信心。”
若昂解释说，公司减少了在电视和广播上的花费，同时也削减了在网络上的支出。
他认为，这种全面的减速在未来的几个月里将引发行业内部的兼并重组热潮。10月，为了得到创造网(netcreations)公司1500万的电子邮件客户市场，双击公司不惜用1.91亿美元的股票对其进行收购。这项购并曾因涉及个人隐私数据权敏感问题而遭到媒体的围攻，但收购工作最终在年第四季度得以完成。
“在接下来的6个月里，将会有很多的兼并发生。”若昂说，“但是那些赚钱的公司面临的压力比不赚钱的公司要少很多。”
戴尔计算机公司：不打算做到无所不能。
今年早些时候，迈克尔·戴尔在奥斯汀(austin)举行的客户见面会上宣称，戴尔计算机公司收入的50%来自网上交易。
从1994年戴尔公司的网站建立至今，公司每天的网上销售收入已经增长到5000万美元，当之无愧的成为网上计算机系统销售的最大商家。戴尔如今被视为电子商务业界的全球领导者之一。
《财富》评出的500家美国最大的公司中，大部分都是戴尔的企业客户。
10月，公司发布了戴尔交易市场(dellmarketplace)，利用它，供应商可以轻松登录互联网。当人们对戴尔公司是否会放弃硬件业务、重组成一个服务型的公司产生疑问的时候，戴尔的回答很是耐人寻味——公司会继续提供那些“有意义”的服务。
“我们并不打算做到无所不能。”戴尔说。
3com公司：改弦瞄准宽带产品和无线上网设备。
在去年的转型期间，3com公司剥离了流行的pda业务，同时也退出了调制解调器和网络路由器市场。
在随后的重组过程中，3com公司主要将业务集中于宽带产品、针对消费者和中小企业的无线上网装置以及针对那些提供通信和网络服务的公司的基础设施设备。
主管公司b2b全球商务发展的经理威廉·科克说，开展在线电子商务也是3com公司的一个重要方向。他说，目前3com公司的顾客已超过2000，他们使用3com公司的电子商务产品，包括英迈(ingrammicro)，技术数据(techdata)，全通(all-tel)，迅跑(sprint)等。
明年3com公司打算以其系列产品进一步投身于b2b互联网交易市场。
科克说:“我们目前面临的困难主要是行为和文化上的障碍。”
psi网络：两年半收购了76家公司。
2000年的电子商务并不令人兴奋，有些公司虽然成绩不错，但更多的企业却面对难以逾越的障碍。psi网络公司企业市场部高级副总裁罗伯特·里伊(robertleahy)说，为了给那些想在网上从事商业活动的客户提供一步到位的服务，psi网络正在进行一项价值41亿美元的收购。
但是公司的亏损一直在增加。第三季度公司的损失高达14亿美元，而收入不过是3亿5200万美元。
在过去两年半的时间里，psi网络已经收购了76家公司。为收购ixc通信公司(ix。
ccommunications)，梅特媒体光缆网络公司(metromediafibernetwork)和通信公司(viatel)，psi网络公司付出了10亿美元以上的代价。到目前为止，公司控制的光缆长度总共在100万英里以上。
此外，psi网在9个互联网主机中心上又花费了8亿美元。里伊说，到今年年底，还要再增加4个互联网主机。
psi网络公司今年早些时候进行了一系列收购，其中最重要的交易之一是——接手总部设在休斯敦的系统集成商国际梅特默公司。这笔交易在使得psi网规模增加一倍的同时，也使它的电子商务应用技术得到加强。psi还宣称，自己将减缓花钱的速度，并且剥离梅特默公司的部分业务。
psi网络公司拥有10万个以上的客户，包括政府机关，教育机构和信息服务公司，同时对600多家因特网服务提供商提供整体的拨号上网服务。
和大部分依靠强大的电信巨头扶持起来的竞争者不同，psi网络公司至今保持着独立性。
“我们从来不会说自己高不可攀，”里伊说，“但我们更愿意说我们是非卖品，真的。”
展望将来，psi网络公司面临的最核心的问题依然是盈利能力。“在今天的市场上，再也没有人会对收入增长感兴趣了，”里伊说，“他们只想看到利润。”
企业文化建设案例分析题（通用20篇）篇十四
美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。
评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。
(1)运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题?
行政方法的实质是通过行政组织中的'职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
(2)你能替他们提出较好的评估方法吗?
a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度;。
b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异;。
c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效;。
d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。
企业文化建设案例分析题（通用20篇）篇十五
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了20xx多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔;其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的`培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
(1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
(2)显然当企业已经发展成为20xx多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
企业文化建设案例分析题（通用20篇）篇十六
现代企业的竞争的实质是企业文化的碰撞和竞争，随着企业文化建设越来越受到各个企业的重视，企业文化建设正在向纵深发展。广泛而深入的实践，要求明晰而深刻的理论，以便能够覆盖方方面面，透析层层本质。企业文化，是丰富多彩、千姿百态的文化中的一种。如何准确把握和成功驾驭企业文化，保证其真正地促进企业长远发展和员工自我价值的实现，是值得我们深思熟虑的问题。
从历史上看，日本自20世纪70年代起，经济发展迅速，生产率赶上和超过了美国，其产品大量冲击和占领美国曾居于优势的市场领域。美国学者发现，日本企业不但重视制度化、规范化等“硬”管理，更注重“软”管理，即注重企业中的文化因素，注重全体员工共有的价值观念，注重强化员工对本企业的向心力，注重企业中的人际关系。文化是企业管理中不可忽略的重要因素，对企业的发展有着深刻的影响作用。
坚持一切从实际出发，是辩证唯物主义世界观的根本要求。就建设企业文化来说，中国企业有许多条件不如日本和美国的企业，如经济实力不强、基础管理薄弱等。但是，中国企业，尤其是国有企业也有日美企业所没有的许多优势，建设具有自己特色的企业文化，就是要充分发挥这些优势。
一是悠久传统文化的优势。中华民族有着极其悠久的文化传统，源远流长，博大精深。企业文化建设中所提倡的种种思想，许多都可以在中国历史上找到萌芽或渊源。
二是思想政治工作的优势。中国的企业，尤其是国有企业，形成了从不间断做思想政治工作的传统，有较完整的思想政治工作系统，有一支值得信赖的思想政治工作干部队伍。这是中国国有企业的一大特色，也是企业文化建设的一大优势。
三是行业优势和区域文化优势。当然，紧紧依靠以上优势还远远不够的。我们还要善于把握时代脉搏，善于发现并充分利用自己所处行业的优势，甚至地理优势、环境优势等等，这样才能创造出具有鲜明个性和时代精神的企业文化，使企业在激烈的竞争长期处于不败之地。
淮浙煤电风台发电分公司作为浙江能源集团公司(电力行业)和淮南矿业集团公司(煤炭行业)均股投资建设的国有大型煤电一体化火力发电厂企业文化建设具有独特性和复杂性。几年来，风电采取多种措施加快创建独具风电特色的企业文化，促进内部文化、地域文化、行业文化和传统文化的融合提升、落地生根与成果应用，为企业的长远发展和员工的自我价值的实现注入活力和动力，也取得了一定的成效。
(一)指导思想
坚持以科学发展观和上级集团企业文化理念为指导，充分体现电力行业特征，结合风电自身实际(最大的实际就是，国有企业、煤电一体化模式、皖浙两省合作)，融合员工来自五湖四海、年轻人多、思想活跃的特点，以服务企业“打造标杆电厂成就卓越风电”的发展战略为宗旨，以学习创新为动力，从精神文化、制度文化、行为文化、物质文化等若干方面，努力提炼出一整套符合风电发展规律、契合员工成长需求、内强素质、外塑形象的企业文化体系，把风电建成节约资源、保护环境、以人为本、和谐发展的国内一流发电企业。
(二)特色举措
1、承担国有企业使命，全力做好“为社会服务”
1. 1不负使命“敢于担当”。风电作为一家全资国有企业，国家“皖电东送”战略规划的重要组成部分，勇于承担使命，敢于担当社会责任，以国家利益为重，为保证社会用电需要，力争机组稳发满发。在为社会提供稳定电能的同时，也不把污染留给当地百姓，积极开展节能减排，信守环保承诺，超额完成安徽省和淮南市下达的年度污染减排目标任务，荣获20xx年度安徽省污染减排目标超额完成奖和20xx-2011年度淮南市“污染减排工作先进集体”的荣誉称号，充分体现了国有企业对社会的担当。
1. 2企地共建“融洽关系”。和谐，是中国当今社会的发展主题，和谐的周边环境是风电稳定发展的重要条件。风电与地方政府加强沟通，积极开展企地共建活动，力所能及承担社会责任，营造了良好的企业经营环境。一方面，主动开展“夏送清凉、冬送温暖”活动，夏天慰问冒着高温酷暑工作的环卫工人、消防官兵、交通警察;冬天看望渴望社会关注的智障儿童和孤寡老人，使企业成为助推地方和谐发展的重要力量。另一方面，与厂址所在地村庄合作，连续6年向所在地高门!村小学资助电脑、书本、桌椅、文体用品等，还让青年文明号集体和困难学生结对，对困难学生进行持续性的帮助。企地共建促进了地域文化融合，企地关系得到明显改善。
2、海纳百川，内部文化融合，全力做好“尊重和理解人”
2. 1核心理念“海纳百川”凝共识。风电职工来自全国27个省市，既有不同发电集团文化的差异，也有不同地域文化的碰撞。风电依托发电企业传统文化，结合多元文化背景，广采众家之所长，从物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四个层面，实施《企业文化建设三年规划》，初步构架出以“博纳、和谐、活力、创新”、“企业以人为本，发展以人为先”的理念为核心，以创业、创造、创新的“三创”文化为根本，以事业心、进取心、责任心的“三心”文化为取向，以朝气、正气、大气的“三气”文化为引领的人文校园、和谐家园、平安乐园和建企即建校、建企即建家、建企即树人的“三园三建”企业文化，受到职工的普遍认同。
2. 2孜孜追求“人的发展”助成才。风电积极完善人才管理机制与制度，创造自我激励和促进优秀人才脱颖而出的机制。加强对专业化尖子人才的培养，提供青年员工更多更广泛的成才通道，以达到人企共进的目的。风电按照优化结构、发挥特长、量才适用、培养复合型人才的原则，加大干部交流力度。坚持把干部放到基层一线、艰苦岗位、复杂环境中去经受考验，有计划、有步骤地对一些年轻干部进行岗位轮换，历练熟悉基层、化解矛盾的意志品质，锻炼吃苦精神，增进对职工的感情，多角度地考察干部，以激发他们提高综合素质的内在动力。严格干部选拔任用，坚持德才兼备、以德为先的干部标准，中层干部选拔积极引入公开竞聘、民主推荐等方式。风电还积极采取措施帮助年轻员工成长成才。由于风电年轻职工居多，在班组里职工之间的学历、工作经验大部分相同。为了营造公平公正的用人氛围，畅通年轻员工成长渠道，风电在基层管理岗位上，从班组小组长、班组长到科室管理岗位都采取公开竞聘的方式，选拔最合适的人员到最合适的岗位。
3、行业文化融合助推管理提升
按照属地管理原则，风电党建工作属淮南矿业集团党委分管。由于煤炭和电力两大行业的差异，使风电党建工作在落实过程中遇到瓶颈。风电以浙能党建文化为切入点，吸收借鉴煤矿党建文化，实现优势互补、资源共享、突破瓶颈，创新党建工作方法。
企业文化建设案例分析题（通用20篇）篇十七
心理定势指的是对某一特定活动的准备状态。心理定势的效应有正负之分，是一把双刃剑：一方面是积极作用，定势效应能使人在客观事物、客观环境相对不变的情况下，对人和事物知觉得更迅速更有效；另一方面，心理定势也有消极的一面，因为惯性和惰性，人们很容易对一些东西特别是理念形成固执，不愿意主动改变。
要想让心理定势在企业文化建设中发挥作用，首先员工要对企业文化有比较深入的感知和了解。在企业文化理念提炼出来以后，可以制作成标语张贴在墙上，可以写在员工的胸卡上，可以做成台历，可以制作成宣传片指定专门的讲师进行教育培训，也可以在每天的晨会和一些重要会议之前播放。总之，利用一切可以想到的途径，让员工置身在企业文化的环境中，对企业文化熟悉之后，再发挥对企业文化的定势作用。
此外，在利用心理定势效应发挥企业文化的作用时，必须注意以下两点：第一，要明确在哪些方面需要形成心理和行为定势，在哪些方面不需要，不要机械化地使企业文化走向僵化和反面，一般来说需要形成心理和行为定势的是企业文化中的核心部分和最具标志意义的部分；第二，要形成心理和行为定势的内容，一定要有足量的训练，如果达不到相应的度的要求，期望的心理和行为模式是不可能产生定势效应的。
组织在进行变革时，相应地要更新和改造原有的企业文化，这个时候首先就要打破已有的传统心理定势，可以及时地、有意识地采用逆向思维方式或其它思维方式。当然这是件十分艰巨的事，常会遇到文化惰性的顽强抵抗。
二、重视心理强化
在管理中可以运用心理强化手段来改造员工的行为。正强化又称积极强化，即利用强化物刺激主体，来保持和增强某种积极行为重复出现的频率。负强化又称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性。
强化心理运用到组织文化建设上，就是要及时表扬或奖励与企业文化相一致的思想和行为，及时批评或惩罚与企业文化相背离的思想和行为。在运用强化时必须要注意下面几个问题：第一，要明确强化目标，要弄清楚什么该表彰奖励，什么该批评惩罚，什么可以不去强化；第二，要重视制度的落实和许诺的兑现，这是强化的关键所在；第三，要了解清楚情况，实事求是、公平公正，实践表明，不实事求是和不公正的奖惩比不强化的效果更糟；第四，要注意强化形式的多样化，奖励有物质的也有精神的，批评有公开的也有私下的，检查有定期的也有不定期的；第五，强化要注意及时性，及时强化能取得最佳效果；第六，要注意强化的时程间隔，对于某一行为，每次反应都予以强化并不好，不定比例间隔强化和不定时间隔强化的效果最佳；第七，要注意不同员工的个性心理特征和需要，对于比较内向的员工最好不要当着他人的面进行批评，对于生活比较困难的员工可以更多地采取物质奖励，总之不能用一个模式去套所有的人。
笔者在上文中也提到，当企业的文化需要发生改变时，首先要打破已有的思维定势，重新建立对新文化的认识，在这个过程中也可以巧妙利用强化，帮助员工增加符合企业文化的行为，减少违背企业文化的行为。
三、利用从众心理
从众指个人受到外界人群行为的影响，而在自己的知觉、判断、认识上表现出符合于公众舆论或多数人的行为方式。当少数人和大多数人的意见不一致时，就可能会产生群体压力，在这种压力之下，大多数人可能就会做出从众的选择。
群体压力是由于群体的一致性而形成的，而不是恐吓、行政压力的结果。因此，这一原理在企业文化建设中的应用必须做到：第一，要善于形成集体舆论。集体舆论是集体的公意，是集体中占优势的并为多数人所赞成的言论和意见。它借助于群众的议论，以褒贬形式来肯定或否定集体动向或集体成员的言行，是一种有效的社会控制手段。集体舆论一旦形成，集体就能明辨是非，使正确的东西得到扶持和发扬，使不良的东西受到批评和抵制。集体舆论形成的途径主要有宣传教育、批评和自我批评、讨论会等，这也是企业文化常用的一些推广方式。第二，要善于发挥小集团的作用。心理学家在研究中发现，团体人数在7-8人以内从众的效果最佳，因此发挥部门、科室、班组和一些非正式群体的作用对集体舆论的形成是非常重要的。第三，要善于运用榜样的力量。企业中的榜样力量主要来自两个方面，一是企业、部门、班组领导者的带头作用；二是先进人物的示范作用，发挥这两类人的榜样效应是企业文化形成的关键。第四，要善于控制反从众现象。心理学家的研究表明，在一个团体中做出不同于多数人反应的人数越多，从众的可能性就会越低。因此，对于团体中的抵制和反对意见一定要认真对待。
在企业文化建设中，组织领导者应该动用企业网站、内刊等一切舆论工具，大力宣传企业文化，主动利用从众心理，促成组织成员在行动上的一致。一旦这种行动一致的局面初步形成，对个别后进成员就会构成一种心理压力，促使他们改变初衷，与大多数成员一致起来，进而实现组织文化建设所需要的舆论与行动的良性循环。
四、化解挫折心理，重视员工心理健康
在组织的运行过程中，组织成员之间的磨擦、上下级之间的矛盾和冲突，都是不可避免的。从组织成员个人来讲，碰到困难时难免会产生挫折心理。如何化解组织成员出现的挫折心理，对员工进行心理健康管理，也是组织文化建设中应该考虑的问题。
首先，管理者应具备良好的心理素质，能够应对和抵御各种风险，尽快适应变化着的环境，尊重员工，与员工保持积极有效的沟通，与周围建立友好和谐的关系；其次，在组织内部应该形成一种宽松的环境，使员工能够畅所欲言，提出对组织发展有益的批评和建议；再次，加强对员工的心理健康的培训并建立相应的心理咨询机构。针对员工的不同特点实行不同的培训方式或咨询模式，使员工能够自觉抵制不良行为的发生，并能自觉约束自己、认识自己，使自己的工作目标与组织的目标保持较高的一致性，从而加快组织目标前进的速度。
组织成员具备健康的心理素质，会对自己工作的团体产生更高的认同和归属，会更加有效、快乐地工作，这对任何一个组织来说都应该是努力去做到的，也是企业文化建设的初衷。
在企业文化建设过程中，不同企业可以根据自己企业的实际情况综合利用这些心理机制。企业是由人组成的企业，文化也是关于人的文化，准确把握员工的心理，可以使企业文化理念更好落地，在企业经营管理中发挥出应有的作用。
企业文化建设案例分析题（通用20篇）篇十八
企业文化的建设关键在于员工的文化建设。企业秘书特殊的身份，使得其个人文化建设非常重要。本文拟就企业秘书在企业文化建设中所起的作用，从企业发展的角度与个人发展的角度分别论述了企业秘书文化建设的相关问题。
企业文化建设是一项长期的系统工程，既包括企业内部的文化建设，又包括企业对外的品牌建设。企业文化建设是一个动态的过程，目前一些企业所标榜的企业文化，大多是指企业领导所倡导的企业精神和经营理念，与企业当下所拥有的实际文化有偏差，其目标的最终完成还需要全体员工的共同努力。企业秘书身份特殊，在工作中起到承上启下、沟通内外的作用，从一定程度上代表着领导的意识和企业的形象，其素质品格直接影响到企业文化的建设程度。
目前学界一致认为企业文化包含三个层次：一是精神文化，这是核心层，涵盖了企业文化所有的精髓，包括企业的经营理念、价值取向、与发展前景等；二是制度文化，包括激励机制、酬薪机制、规章制度、职场培训计划等；三是物质文化，这是企业文化的表层，包括企业形象、办公环境、员工着装等表象的东西。企业文化是一个企业的灵魂，它表现在企业管理的各个环节中——从高层领导到普通员工，从表面现象到内在本质，从价值导向到制度建设，处处可见企业文化的影子。
在企业文化价值链的众多环节中，企业中人是企业文化的最终载体。因为企业文化是建立在员工高度认同的基础上，任何先进的企业经营理念如果得不到员工心理上得接受，那么企业文化只能是空中楼阁。业内有一句话很是流行：企业文化首先是老板文化，老板的文化决定了企业的文化，乍一听，此话似乎很有道理。但细细咂摸，“老板的文化”只是企业领导的一厢情愿，具有强烈的个人化色彩，对企业文化的方向和实践路径固然有一定的引导作用，但其最终成为“企业的文化”还要有一个前提，即“老板的文化”已经内化为“员工的文化”：企业员工所共同拥有的理想、信念与行为准则。
一些企业打造出了很多响亮的文化口号与标语，这其实是对企业文化的另一种误解。企业文化是逐步形成的，不是靠几个漂亮的装饰品所能诠释的，如此表面的企业文化，只能流于形式化、功利化。其实，企业文化的建设有其基本的路径：确定企业的核心价值观、形成企业文化个性、打造企业文化标识。企业文化的建设是一个持续的动态的过程，虽然不同的企业有不同的企业文化，但初衷都是培育员工的岗位主人翁精神，鼓励每个员工在企业中发挥重要作用，提升团队的执行力，最终使企业文化意识根植在全体员工心中，并体现在员工的工作之中。说到底，企业文化建设关键在于员工的文化建设，建设有文化的企业首先应该从人的建设开始。
（一）企业秘书在企业文化建设中具有标杆示范作用在企业文化建设中，企业领导是推动者、示范者和践行者。企业领导身体力行固然对企业文化的宣导与辐射产生潜移默化的影响，但要想企业文化真正深入到员工的内心深处，在员工中打造一个或一些标杆和楷模十分必要。企业秘书是最佳人选。因为秘书工作在领导机关，活动在领导左右，是领导的“贴心人”和“代言人”，其工作风格与精神风貌在很大程度上体现出领导的价值取向，“具有很强影响力和辐射力”。
所以将秘书塑造成企业文化的标杆，并以此向内引导企业其他员工、向外宣传公司形象十分必要的。
（二）企业秘书在一定程度上影响着企业文化建设的氛围企业秘书是将企业领导和企业员工联系的纽带，是传播企业文化的使者。企业秘书人际关系的好坏关系到秘书工作是否顺利进行，关系到企业文化在员工个人建设中的效能。
企业文化是所有员工的文化，只有企业文化根植到每一个员工的心中，企业才会具备从上到下的合力。企业内部和谐氛围的形成，秘书人员处于关键的位置。很多企业管理案例告诉我们：在领导与职能部门之间、在职能部门与职能部门之间、在领导与普通员工之间，秘书人员协调工作做得越好，群体团队的整体效能就会发挥得越好，团体协作的意识也就会越强烈。只有企业秘书在工作创造出和谐舒畅的情感氛围，上情下达、下情上达才会比较通畅，企业的凝聚力才会增强，企业文化理念才会深入人心。
（三）企业文化建设还要发挥企业秘书在文化变革中的推手作用任何一种文化都不是一成不变的。随着市场环境的变化，企业的生存空间与境遇都面临着前所未有的挑战，企业文化也处在不断地发展变革之中。企业内部员工心理动向与企业外部环境变异的信息，是企业文化变迁的现实基础。企业秘书工作在企业各项工作的最前线，他们很容易了解到企业员工追求意义与价值观念的动态变化、市场前沿信息、其他企业的优质文化。这些信息对变革和创新企业文化十分重要。
企业文化变革是企业文化建设发展的必然内容，只有充分利用企业秘书掌握的信息，企业文化才能成为“适宜的文化”，即合乎员工意愿、符合市场要求的文化。
从一定意义上将，企业秘书既是企业的业务人员，又是企业的管理人员。企业文化建设中，必须要重视秘书的企业文化素质，使其真正发挥“风向标”和“窗口”的作用。只有这样，企业文化的建设才会效果显著。
（一）强化企业秘书对企业文化的理解力高效建设企业文化首先必须要准确把握企业文化的内涵。企业文化本属精神领域的范畴，是企业管理的理念，它抽象无形的，其构成资源大多存在于观念、价值等层面。企业中制度建设与形象建设都应该建立在对企业文化的个性化理解的基础上。企业领导一定要通过文化信念的宣传与引导，使企业秘书真正地体悟企业文化的内涵，使其对建设企业文化最应该解决的一些问题，如：到底什么是好的企业文化，到底什么是好的企业，企业文化如何建设，企业员工个体文化建设与企业文化的关系等有一个深刻的理解。企业秘书只有把握住企业文化的精髓，企业文化对企业秘书的约束力、鞭策力才会加强，企业文化才能内化为企业秘书的思想力。
（二）强化企业秘书对企业文化的执行力理念如果不付诸于实际，那将永远是空中楼阁。企业文化不但要内化于内心，还要外化于行动。目前许多企业文化还停留在喊口号、做样子、发册子等表面文章的建设上，缺少行动上的真正落实。企业秘书工作业务量大，业缘涉及企业内外，其任何一项行动都关系到企业文化的传递与宣扬，所以企业领导一定要督促秘书在办文、办事和办会等活动时，将企业的价值观、战略目标等文化理念渗透其中。秘书工作无小事，只有企业文化成为了秘书工作的行动指南，秘书才能真正成为企业员工文化建设与发展的方向标。通过企业秘书工作作风的示范作用，企业员工有了个人文化建设的榜样，一个个抽象的企业文化概念便变得真实可感，具备了很强的操作性。
（三）关注企业秘书的个人发展
优秀的企业秘书属于高端的复合型人才，有着明确的职业生涯的目标与人生目标。企业文化建设发展的过程中一定要考虑到秘书个人的发展需求，适时地给予其物质激励与精神激励，或加薪或升职。充分的激励，不仅可以极大地激发企业秘书的工作热情，提高其工作的积极性，而且也向全体员工发出一种信息：企业目标与个人目标并不矛盾，如果以企业的价值观为自己工作指南和行动纲领，认同于企业文化，实践于企业文化，那么企业就会给个人提供发展的机会与空间。
秘书是服务性的职业。就企业秘书而言，为企业领导服务、为企业各环节部门服务、为企业员工服务是其工作的出发点和归宿。为了胜任建设企业文化领头羊的角色，企业秘书必须不断提高自己的沟通协调、信息处理、文字口语表达等能力，提高自己职业道德水平。管理、约束、刺激只是外力，只有企业秘书自律自重，有高度的职业责任感，企业文化才会在其宣导和推动下深入到企业员工的内心。企业员工的文化建设，必须先从企业秘书的个人建设开始，这个事实不容忽视。
企业文化建设案例分析题（通用20篇）篇十九
请阅读下面的一段对话：
美国老板：完成这份报告要花费多少时间?
希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。
美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。
希腊员工：十天吧。
美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗?
希腊员工：没有做声。(认为是命令)。
15天过后，
美国老板：你的报告呢?
希腊员工：明天完成。(实际上需要30天才能完成。)。
美国老板：你可是同意今天完成报告的。
第二天，希腊员工递交了辞职书。
(1)在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。
(2)在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关)，而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。15天过后，美国老板要报告(要信守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。
(3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的'移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
企业文化建设案例分析题（通用20篇）篇二十
企业文化是一个方兴未艾的课题，对于即将加入wto的中国以及中国电信集团犹是如。
何为“企业文化”，我们理解为用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的规则体系。说起企业文化，就要从企业文化系统的主要组成说起，即理念识别系统(mis)、行为识别系统(bis)、视觉识别系统(vis)三个部份。l、理念识别系统(mis)。这一系统，是企业经营管理的指导思想，是企业文化的灵魂，强调的是“共享的价值观”(sharedvalue)，这也就是企业文化的核心，尤其是指企业精神；2、行为识别系统(bis)。包括:组织结构、企业规章制度、作业流程、公关策略、员工培训、团队修炼等等，是一套完整的企业行为识别和活动规范系统；3、视觉识别系统(vis)，视觉识别系统是指只要是看得见的带有企业标志和文字的，都整齐统一，决不走样，并制订了一套严格的视觉形象规范制度。将企业的经营理念、文化精神(mi)透过企业对内、对外的行为话动(bi)以及系统化的视觉识别设计(vi)传达给社会大众，具有塑造、完善和提升企业形象，强化市场竞争能力的功能，是现代企业经营发展必备的利器。现代企业文化建设是一项大的系统工程，准确的说，它是中国电信企业观念更新、体制变革、战略整合等最重要的支持。
中国电信推行企业文化建设首先要解决的问题是：为什么要建设企业文化。需要肯定的是建设企业文化并不是思想政治工作，而是带有明确的功利目的性。作为一个企业，必须最大减少其内部的管理成本，而且这也决定着企业的竞争优势。企业文化作为一种资源，通过塑造具有共同理想信念、明确的价值指向、高尚道德境界的企业工作群体，可以换得管理成本的降低。简单地说，就是某个企业或集团的全体员工在共同的价值观的指导下，遵守共同的行为规则，按照各自的职责开展工作，为了实现一个共同的目标。很多企业的成功，都可充分说明这一点。比如，日本企业“内协外争、亲和一致”的“家”意识和氛围，即是生动的体现。可以试想，在一个人心涣散、任人唯亲、“窝里斗”的环境中，必然导致企业最终的崩溃。不管是资本主义还是社会主义，所有的企业文化的最终目的就是通过塑造某种文化，使自己能够获取更高的市场价值。比如在许多国际先进企业文化中表面是一种文化的渗透，一种文明的传播，实际它所流露的魅力就是让你无法拒绝为它的产品或服务付出高额的费用，这就是为什么明明是国内企业加工的产品，标上国际著名商标后，就身价百倍的原因。这就是企业文化。也就是企业文化最终的功利性。
其次是中国电信要建设什么样的企业文化？是保守传统的，还是创新进取的；是面向国内的，还是放眼全球的；是追求利益的最大化，还是创造优质服务、追求利益的合理化；是自由式的，还是科学、规范的等等。不解决这些认识上的问题，中国电信是很难以建设登大雅之堂的具有国际水准的企业文化的。
再次要解决中国电信企业文化应由谁为主导去进行建设的问题。对于企业文化，我一直认为，这个问题不是某个地市级的电信企业就能从根本上解决的；我坚持认为，中国电信要大规模搞企业文化建设，就必须是从上而下的，而非自下而上的。因为地市级、甚至于省级电信企业都没有如此经济实力、魄力，更没有长远的全球政治、经济战略，所以不可能筹划真正达到国际水准的企业文化建设，就算搞好了只是某个地市或省市电信企业的特色文化，而绝非规范化、系统的中国电信企业文化，反而给中国电信的整体文化建设带来不必要的影响和内耗。比如以前“北京电信”的企业视觉识别形象，虽然有特色，但很让人不理解，我一度以为这是一家区别于各省市区中国电信集团下属企业的独立的一家电信公司。当然，企业文化建设绝不是一个下面各级电信企业被动接受的过程，而是上级与下级双方互动的一种进行状态。
起码解决了以上三个问题，中国电信企业文化才可以进入实质性操作阶段。
如何建设中国电信企业文化
中国电信企业文化应该由中国电信集团公司(下面简称“总司”)统一筹划部署，下发具有全面指导性的企业文化建设方案，这个方案自然也包括了三个主要方面，即理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统。首先从理念系统说起。这是建立中国电信企业文化的重中之重，这个系统的建立直接决定了中国电信企业文化成功与否。这是统筹全国电信员工的核心价值的体现，是深入铭刻在每一个电信员工思想的信念，是中国电信的企业之魂。对于这个问题，本人自觉才疏学浅，不敢在此妄言。但这个系统起码要经得起历史的考验和时代的变迁。其次是行为识别系统。这才是大量的、具体的，甚至是极其繁琐的工作，但也是支撑中国电信企业文化大厦的基础，是实实在在的东西。本人认为，由于中国电信是自上而下实行垂直管理，省一级电信公司基本是延袭“总司”的机构及其职能，对本省区内电信企业进行相类似的垂直管理，而地市分公司在机构及职能上很大程度也是类似延袭，所以从机构和职能来看，这是自上而下的一条线，这在很大程度上给中国电信规范各种职能和行为提供了直接的方便。所以建立统一科学的行为规范系统是必要的，如《中国电信集团机构职能规范手册》、《岗位职能规范》、《中国电信企业员工行为规范手册》以及外勤、对外服务、员工培训等等规范文本。这些“手册”从总经理职能，到普通员工的每天上班举手抬足，都有十分明确的界定。有了这些规范，才能保证全国、全球的中国电信员工都是统一的、科学的行为。如果“总司”能解决这些规范问题，对于整体提高中国电信集团的“行为素质”将起到决定性的作用。第三就是视觉识别系统。这一系统已经具有一定基础，但仍欠完善和规范，还需要在广度和深度上拓展，现在中国电信的很多新业务都缺乏统一科学的形象识别体系，比如isdn业务、800业务等，不仅各地宣传召径不统一，而且缺乏通俗易懂的品牌策划。所以要制订包括《中国电信企业形象识别系统手册》、《中国电信集团下属企业形象识别手册》、《中国电信集团产品品牌识别系统手册》等等规范文本都需要不厌其繁地落实.到此，中国电信集团企业文化建设才初具雏形。在此指导基础上，各省区市结合本地域文化、民族风俗等具体情况，进行进一步细化和实际操作。到了地市一级也必须有常规性的企业文化建设中心，有员工日常培训基地，有电信发展历程展厅等等，逐渐才能形威，既鲜明生动又统一和谐的中国电信企业文化氛围。
在企业文化建设中不能不提到一项重要的基础工作一一员工培训。国际型的大企业绝不会让员工培训放任自流。如果中国电信集团要把中国电信建设成为在全球具备竞争实力的信息产业“巨鳄”，那就必须对员工培训进行科学、系统地统一管理。培训必须要解决基地问题。从中、高级管理人员来说，北邮固然是很理想的基地，但恐非已用，其它通信公司一样会作为员工培训与科研开发的“桥头堡”；况且北邮在人文方面深度和厚度上有所欠缺，这对于培养具有全球性决策人才的高素质要求来说是不够的。其实选择清华大学经济管理学院也很适合；还有就是与国外著名学院联合，系统深入地培养具有国际化色彩的高级管理层也是可行的。而更多的精力还是花费在建设本公司内部的员工培训基地上。在员工培训方面一定要舍得投入。没有高素质的员工，绝对不会有高品质的企业。我可以毫不夸张地说：基层员工培训质量的高低，决定了中国电信企业综合竟争力的高低。中国电信发展到了现在这个阶段，上面的有关改善服务的政策每年都一再强调，但到了基层效果并不理想，其中一个主要原因就是因为员工素质跟不上中国电信发展的需要。员工素质已经成为中国电信发展取得更大突破的“瓶颈”!解决在岗员工培训问题成为当务之急。应该以省市为基本单位建立现代化的员工培训基地，因为各省市都可利用原有的设施(如邮电学校、培训中心等)加以完善即可。全国统一使用教材，可参照国外先进通信企业的员工培训教材等(这需要人民邮电出版社多引进)以及电信院校教材。在这里，各地市县的员工都可以接受到正规的、系统的有关改善和提高综合素质的培训。各地市还可以充分利用远程教学等办法进行辅导教育。解决了基层培训问题，中国电信才有可能不断提高企业整体竞争能力，才有可能实现中国电信提出在3-5年内建成一流的、具有国际竟争实力的公司的目标。
企业文化建设决不是一蹴可就之事，而是一个复杂的科学的系统工程，既是历史上的电信文化的积累和继承，又要有所创新，走出自己的特色。就算从现在算起，距离中国电信与国际电信巨头的直接对话时间表只有三、五年，届时，经济全球化的压力肯定要比现在大十倍都不止。是选择强大自我兼并别人，抑或是我为鱼肉任人宰割，中国电信只有这两条路可走。在这几年时间内，中国电信一方面要踏踏实实解决以前用户和社会造成的误解，重新树立社会公众和国家对中国电信的信心和支持；另一方面要尽快形成全新的具有中国特色的中国电信企业文化，以期在市场竞争中争取实现市场份额的最大化和合理化。