物业公司薪酬管理方案（实用18篇）

公司的发展需要有一个清晰的发展战略和规划，以引领公司沿着正确的方向前进。以下是小编为大家整理的公司范文，供大家学习和参考。在现代经济社会中，公司是一个以盈利为目的、由多个股东投资组成的经济实体。公司的成立需要符合法律法规，并经过相应的审批程序。公司经营需要有稳定的组织架构和高效的管理机制。如何有效管理公司的资源，提高利润率是每个公司经营者需要思考的问题。那么我们该如何写一篇较为完美的总结呢？下面是一些成功公司的经验和教训，希望能为大家的经营决策提供一些思路。

物业公司薪酬管理方案（实用18篇）篇一

公司各单位,总部各部门：

3月23日，国务院国资委召开中央企业全面开展管理提升活动视频会，5月15至16日，国资委召开中央企业强化基础管理工作现场会，推动中央企业管理提升活动深入开展。5月22日，电建集团按照国资委中央企业管理提升活动部署要求召开管理提升活动动员大会。九局公司领导、总部各部门和各二级单位主要管理人员全程听取了会议精神，公司总经理陈学云在会上就九局公司开展管理提升活动工作做出了具体部署。

结合股份公司《关于贯彻落实中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案的实施意见》（中水电股经〔xx〕27号）要求，公司严格按照“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”的主题积极开展九局公司管理提升活动，并制定了公司管理提升活动实施方案。

九局公司管理提升活动以科学发展观为指导，以国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》(国资发改革[xx]23号)、股份公司《关于贯彻落实中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案的实施意见》（中水电股经〔xx〕27号）精神为指导思想，结合九局公司在建项目实际情况，将管理提升活动覆盖到总部各部门、各二级单位和项目部，推进管理创新，开源节流，降本增效，向管理要效益，实现九局公司持续平稳快速发展。

1、在股份公司的领导下，紧紧围绕管理提升活动总目标，以提高公司管理水平为核心，以健全制度、落实责任、提升管理水平、提高管理效率、增强管理效益为主要内容。

2、通过开展公司内部管理提升活动，使“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”的活动主题在我公司得到进一步落实，管理创效意识进一步增强，努力形成管理规范、运转有序的工作格局。

通过开展管理提升活动，增强九局公司管理的规范化、标准化和精细化，加快管理方式由粗放型向精细化转变。坚持以“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”为活动主题，以加快发展方式为主线，动员全公司广大干部职工，达到思想同心、目标同向、工作同力，抓机遇、拓市场、增规模、强管理、提效益，奋力开创公司追赶式发展的新局面，确保公司持续平稳快速发展。

通过开展管理提升活动，xx年九局公司力争实现以下各项指标，xx年保持平稳增长。

1、完成营业收入不低于30亿元，同比增长30%；

2、实现新签合同额不低于70亿元，同比增长35%；

3、公司利润实现稳步增长，同比增长不低于10%；

4、职工人均年收入增长率不低于14%;。

5、安全质量方面，生产性死亡事故为零，工程质量合格率100%，优良率80%以上，全年无重大质量责任事故，环境管理指标合格。

管理提升活动覆盖九局公司总部各部门、各二级单位和项目部，分级实施。公司总部成立以陈学云总经理为组长，分管经营工作的副总经理王忠禄为副组长，各职能部门负责人为成员的管理提升活动领导小组，全面负责指导、检查、评价各二级单位和项目部管理提升活动的实施，并结合企业年度管理评价开展管理提升活动成效的考核工作(见九局公司发〔xx〕91号文)。

九局公司管理提升领导小组下设办公室，办公室设在经营管理部。经营管理部主任张强任办公室主任，罗建国任副主任，各职能部门派一名专职人员任办公室成员。

各二级单位和项目部立即成立以分局长和项目经理为组长的管理提升活动领导小组，并设置办公室和责任人，负责制定本单位实施方案、宣传发动、信息反馈和综合总结等工作。实施方案于6月20日前报公司管理提升活动领导小组办公室。

1、公司各二级单位必须严格按公司管理提升实施方案开展本单位管理提升活动，根据本单位实际情况进行细化分解，制定一套完整的适合本单位的实施方案，并按文件要求及时向公司管理提升领导小组办公室报送阶段性总结报告。

2、公司各单位在开展管理提升活动过程中，按九局公司经〔xx〕11号和股经〔xx〕58号文件要求，积极作好公司管理提升活动的宣传工作。

特此通知。

物业公司薪酬管理方案（实用18篇）篇二

1、常规办公用品的申购：由综合管理部保管员根据每月用量及库存情况，于每月的月底进行统计申购。

2、非常规办公用品的申购：各部门需使用的办公用品如属于非常规用品，首先须报本部门经理审批，然后报分管副总经理和行政副总经理审批后，方可由综合管理部采购，如果价值超过20xx元以上的，还必须报总经理批准后方可采购。

3、综合管理部采购人员填写申购单时，必须详细注明所申购用品之名称、规格、数量、单价及申购部门等，对于常规的办公用品，应固定一个物美价廉的品牌，不宜随意变更。

1、采购人员应根据已审批的申购单要求进行采购，有疑问的须即时反馈，否则出现采购错误，由采购人员承担责任。

2、采购人员采购办公用品时，务必把握“货比三家、物美价廉”的原则，确保所购用品质量。

3、在价格和质量基本稳定的情况下，不应随意更换办公用品的品牌，否则综合部保管员有权拒收。

4、所有办公用品由综合管理部统一采购，特殊用品经行政副总批准后可由申请使用部门购买，且均须提供发票（以加盖印章方为有效）和购买处地址及电话，以便市场调研。

1、综合管理部保管员负责办公用品的验收。

2、保管员验收办公用品时，必须严格依据申购单的有关要求进行验收，确认合格后办理入库手续，有质量问题的，一律作退货处理，对数量或单价有疑问的亦可拒收，并向上反映。

3、所有办公用品必须凭正规发票后附入库单，经综合管理部保管员验收签字，综合部经理审核，分管副总和总经理审核签字后，财务方可报销。

1、办公用品由综合管理部统一保管、发放，各部门需使用办公用品的可按审批程序到综合管理部处领取，综合管理部保管员原则上按照《办公用品消耗标准》予以发放。

2、各种笔芯、铅笔、墨水、橡皮、双面胶、胶带、文件夹、文件袋、回形针、大头针、大小便笺、稿纸等易耗品，可由本部门经理签字同意，综合管理部经理批准后领用。

3、圆珠笔、中性笔、涂改液、笔记本等常用品的领用，除需部门经理签字同意外，还须注意领用周期，原则上领用周期为三个月（对于已领过圆珠笔或中性笔的，原则上以后只能领用笔芯）。

4、计算器、电话机、u盘、墨盒等非消耗性用品的领用和更换，除需本部门经理签字同意，经综合部经理审批准外，领用时还须以旧换新。

5、打印机、传真机、饮水机、碎纸机、电脑、办公桌椅、文件柜、保险箱等贵重办公用品用具的领用，必须由行政副总经理批准，并执行交旧领新制度。

6、领用人员离职时，须清还领用之办公用品（易耗品视情况而定），如有丢失的须按原价扣还。

物业公司薪酬管理方案（实用18篇）篇三

我校全校搬迁进入大学城，使得我校的学生公寓无论是宿舍外观还是住宿条件都比过去有了很大的提高，这同时对我们的学生宿舍管理有了新的要求，我们在经过调研的`基础上，结合我校的实际情况，决定引入物业服务体系，使学生公寓管理由过去的单纯说教向行为管理方向转化，公寓内的服务管理向机制化、标准化服务方向转化，公寓管理手段向企业管理的方向转化，故特制定《广州大学城生活区学生公寓物业管理方案》，以下称本方案。

根据我校的实际情况，为了做好物业管理的示范、试点工作，故先从b1~b10公寓开始试行，待成熟后再在全校推行。

成立学生公寓管理部，负责学生公寓内日常工作和物业服务监督工作。每个公寓为一个班组，由公寓宿管组长负责公寓内日常工作。员工统一着装上岗、文明作业、规范操作。所有员工要积极做好学生信息反馈工作，做到“诚心待人、热心服务、耐心解释、细心工作”。进一步制定并完善了学生公寓服务内容和标准（附件1）、公寓管理部主要岗位职责（附件2）和公寓管理部工作规程（附件3）及公寓管理部员工考核制度和实施细则（附件4），按照物业管理行业标准和规范结合我校学生公寓具体工作进行管理。

学生公寓管理部部长：1名（由中心副主任兼任）。

学生公寓管理部物业监理：2名（由正式职工出任）。

学生公寓宿管员：8人。

学生公寓楼内保洁员：8人。

学生公寓场地保洁员：1人（由工作量教少的楼内保洁员出任）。

共需外聘人员16人。

1、人员工资。

2、员工劳保、工具等费用。

3、标牌、标示、垃圾桶等费用等。

综上所述，运行费用约为300,000.00元。

物业公司薪酬管理方案（实用18篇）篇四

物业公司薪酬管理方案（实用18篇）篇五

第一条：为使工作人员薪酬管理规范化，特制定本制度。公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪酬发放，除另有规定外，一律按本制度执行。

第二条：原则：

1、成立明确的分配制度。根据不同部门的工作性质与特点，成立合理的分配方式与制度，以适应不同部门的需要。同时利于各级管理者有效管理工作人员，以实现关键目标。

2、成立合理的工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩。工作人员收入不仅体现工作能力与所承担责任，而且更强调对绩效的倾斜。

3、成立积极的激励机制。鼓励工作人员提高自身能力，承担更大责任，从机制上激发工作人员的上进心。同时成立完善合理的考核机制，做到多劳多得按能取酬。在准确传达公司管理要求的基础上，表彰绩效突出的优秀工作人员。

第三条：公司采用月薪制度，即每月发放工资及相应的福利。

第四条：严格遵照国家有关法律法规，由企业与个人分别缴纳各自所应承担的税费（如个调税、社保等）。

第五条：本规定适用于与公司签订正式劳动合同的工作人员。兼职工作人员可参考本规定参照执行。

第六条：工作人员薪酬由月薪资、福利、奖金组成。月薪资由基本工资、岗位工资、绩效工资、司龄工资、区域津贴、特殊津贴与其他津贴组成。

第七条：薪资各部分组成及定义：

1、基本工资：根据工作人员所获得的国家承认的最高职称或学历、结合任职资格体系的有关规定来确定。

基本工资金额对应表

2、公司任职资格评定的薪等国家承认的职称国家承认的学历基本工资(元)

高中（含以下）司龄工资：司龄工资体现公司对长期服务工作人员的奖励，初始额为50元，每增加一个年度，增加50元，满xx年后不再增长。

司龄工资从转正后第二年开始核发。

3、区域津贴与其他津贴组成：

1)区域津贴体现公司对驻外工作人员的生活补贴；区域津贴为每月300元（其中北京、广州地区为每月500元）；在本地招聘的工作人员不享受区域津贴。

2)其他津贴根据经营需要另文规定。

4、岗位工资：由工作人员在企业中承担的岗位责任大小来确定，并以岗位的责任、贡献、市场价值以及企业对岗位的需求作为评测依据。

不扣发岗位、绩效工资。

岗位工资依照岗位划分为8薪等35薪级：详见附件一《各薪级岗位工资与绩效工资对应表》，其中研发类第三薪等以下（含第三薪等）人员的岗位工资基准是同薪级的130%。

5、绩效工资：绩效工资体现工作人员的工作绩效；绩效工资根据考核周期及考核结果公布次月予以核发。

1)工作人员的绩效工资标准与薪级相对应，详见附件一。

3)第三薪等以下（含第三薪等）人员的绩效考评以季度为单位，在考核结束后予以核发；

4)根据公司不同发展时期的管理需要，绩效考评周期与办法将做适当调整，具体以当时发文通知为准。

第十条：应届新进工作人员试用期工资：

其他15004大专10005中专（含以下）800

试用期工资由总经理核定。

第十二条：试用人员不享受司龄补贴、绩效工资等，但享受午餐补贴。

第十三条：工作人员转正时间：工作人员转正时间为每月1日。

第十四条：日平均薪酬=月薪酬/月平均上班天数（按国家相关规定）。

第十五条：计薪期间中途任职、离职及解雇工作人员固定薪酬计算：

1、新进工作人员第一个月薪酬按工作实际天数发给，实际薪酬为：日平均薪酬×实际工作天数。

2、离职的工作人员当月薪酬按日计算，并依实际出勤日的薪酬总额支付。

3、停职前的薪酬，依下列方式计算：停职前的薪酬×实际出勤日期/月平均上班天数（按国家有关规定）。

第十六条：在公司内有兼职的人员，岗位工资就高不就低，兼职不兼薪。

第十七条：由于公司的绩效考评是以工作绩效作为考评依据，而不是工作时间。因此，原则上对于加班不予发放加班费。如确系需发放加班费的，以基本工资+岗位工资作为加班费的计算基数。

第十八条：工作人员调薪：公司视业绩的成长情况及工作人员的绩效成绩及能力进展情况，由分管领导提名，经公司经营管理委员会讨论通过予以调整。

第十九条：调薪的内容：

1、基本工资的调整：工作人员在取得公司认定的新的职称或学历后，资历工资在当月予以调整。

2、岗位工资及绩效工资的调整：

1)工作人员因工作需要调动、工作能力进行薪级调整时，岗位工资及绩效工资标准依据薪级变动当月调整。

2)半年绩效考核及年终绩效考核后，依据评估结果对岗位进行调整，岗位工资及绩效工资标准依据薪级变动当月调整。

3、司龄津贴每年1月1日统一调整。

第二十条：薪酬的发放：为当月发放上个月的薪酬。

第二十一条：薪酬计算期间及发放时间：

1、薪酬计算期间为本月1日起至本月结束。

2、每月最后一天制作本月在册工作人员薪酬报表。

3、每月薪酬发放时间为每月10日，如遇节假日则顺延。

第二十二条：薪酬支付方法及扣除：

1、薪酬的支付，通常以现金或汇入存折的形式发放。

2、薪酬个人所得税、法定保险和公积金项目，在发放前直接从薪酬中扣除。

第二十三条：人事行政部每月最后1日汇总整理本月在册人员名单、考勤记录提交给财务部，财务部结合本月的调薪变动申请表，填制月薪酬报表等，财务部签署后转呈总经理核定，再转财务部门核发薪酬。

物业公司薪酬管理方案（实用18篇）篇六

1、为体现公平、效率以及按劳分配的原则，根据《劳动法》和国家有关政策规定，结合酒店实际情况，经总经理室研究批准，制定本办法。

2、酒店工资标准的制定，主要依据外部均衡调查。

b）薪资的外部均衡调查每年进行一次。根据外部均衡调查结果，结合酒店经营状况及员工绩效的考评情况，酒店工资实行动态管理。

3、本办法适用于酒店所有聘用人员；

酒店采用以岗位等级工资为主的结构工资制度，体系如下：

一）岗位工资；

二）绩效奖金；

三）津贴；

四）年终奖金。

等级职别相应岗位及工种岗位工资绩效工资合计

1、总经理总经理

2、副总级副总经理

3、总监级总经理助理・总监1800元1200元3000元

1、绩效工资以个人岗位工资为基数，占岗位工资与绩效工资之和的40%。

2、个人绩效工资具体计算公式如下：

实发绩效工资=应计绩效工资×计发系数（绩效考评分数）

其中：应计绩效工资占岗位工资与绩效工资之和的40%；

绩效工资计发系数根据考核评分结果而定。

3、绩效考核按照酒店相关规定执行。

4、试用期内员工不享受绩效工资。

5、绩效工资实行"上不封顶、下不保底"的原则。

1、根据具体工作岗位工作量的差别而给员工不同程度的补偿，体现多劳多得的原则，同时兼顾职工收入的稳定增长，特在工资结构中设立津贴一项。

a）特殊岗位津贴：此类津贴并非普遍享受，仅仅针对于工作表现优秀的人才。具体标准主要按照个人能力与对酒店贡献大小，岗位责任大小、辛苦程度及额外工作量多少而定。

b）其他补贴：

1）店龄补贴：员工在酒店连续工作满一年后，可享受店龄补贴50元/月，以四年为最高年限。（一年内员工请病事假累计超过一个月或旷工1次，取消年限增资资格）

2）住房补贴：非温州市区员工可享受住房补贴50元/人，（酒店如安排住宿，则住房补贴自动取消）

1、酒店实行年底双薪的年终奖励制度，即十二月份发放两个月的薪水作为鼓励。具体发放额度根据个人在酒店工作时间长短确定，不足一年者，按实际工作月数折算。

物业公司薪酬管理方案（实用18篇）篇七

1、负责维护车场秩序，疏导交通，引导车辆入位，合理收费，文明服务。

2、指导车辆有序停放，保持车道和消防通道畅通。

3、负责做好车辆登记工作，做到出、入登记，认真填写车辆进出计时卡的时间，对入场车辆进行车况检查，如有损坏当场通知车主，并做好记录。

4、车辆进出先敬礼，使用文明用语，严格执行收发卡和验证制度，进场验发卡，出场收卡，出入卡发出时间和收回时车辆应保持一致，出入卡不得丢失。

5、负责对出场车辆进行检查校对，如发现可疑应拒绝出场，并立即报告负责人，直至校对清楚后方可其出场，夜间车辆出入需验明“三证”（驾驶证、行驶证、车辆计时卡）。

6、负责提醒车主下车后锁好车门、窗、贵重物品不要遗留在车内。

7、严禁小商、小贩、闲杂人员进入车场或逗留。

8、严禁携带易燃、易爆等危险物品进入车场，严禁在车场内堆放杂物等。

9、严格执行交接班制度，做好值班记录及其他记录，按规定办理移交手续，交班前做好周边卫生。

二、车场巡视人员服务规范。

1、按规定的路线时间进行巡视，根据具体情况进行负责车辆引导入位及引导车辆出位，在巡视终端设置签到进行签字，确保巡逻人员终于职守，巡视到位。

2、对车场内可疑人员、车辆进行监视、盘问和检查，发现问题及时予以解决。

3、熟悉车场内设施设备情况，发现车辆碰撞或人为破坏立即制止并给予处理。

4、巡视停车场内车辆有无漏油或烟火、线路安全隐患，不能处理及时应及时报告车场主管或值班人员协助处理。

5、检查停放车辆有无异常情况，门窗是否关好，车内有无贵重物品，有无被撬痕迹，并做好巡视记录，必要时通知车主和车场主管。

6、检查停车场内有无可疑箱包，危险物等，并及时处理。

7、遇重大紧急情况应立即报警。

8、夜班巡视人员必须保持高度警觉状态，不得脱岗或打盹睡觉，一经发现将严肃处理。

三、收费管理。

（一）收费依据：长沙市相关部门规定。

（二）收费标准按照上述规定，结合停车场实际停车情况，我公司建议将停车收费定为：

地面：小型车位xxxx元/月，货车xxxx元/月；

临时停车：起价xxxx元/小时，两小时以后加收xxxx元。

（三）收费管理形式。

1、以固定车位月租及临时停放形式，指定具体停车位，并保证缴费的业主车位不被他人侵占，做到专车专用。

2、对已缴费的业主发放停车证，凭证进出车场。

3、对一些特定车辆可采用免费发放停车场专用通行证。

4、对外来车辆发放计时卡，进门时登记时间，出门时根据停车时间计时缴费。

（四）出入收费。

1、采用月缴费的车辆凭车证进出车场。

2、访客及临时出入车辆，进场时发放计时卡，同时将车况及进场时间详细记录，等车主离场时，按入场时间进行合理收费。

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物业公司薪酬管理方案（实用18篇）篇八

第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。

第二条：本规定适用于xx物业公司全体管理人员(包括安管队长、领班、电工、物业助理、财务人员、各部门经理、主任、主管、项目经理等)。

第三条：为保证绩效考核的客观、公正、公平，成立以物业总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。

其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门经理、项目经理的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。

组长：物业总经理。

副组长：行政人事主任、品质管理部经理、地产公司客服专员。

成员：各部门负责人及项目经理。

第四条：绩效考核的基本原则：

1、坚持公开、公平、公正的原则。

2、一级考核一级、上级考核下级的原则(物业总经理由公司董事会考核)。

3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。

4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。

5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。

6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。

第五条：绩效考核的目的：

1、通过进行绩效考核，提高管理者"领导、带队伍"的能力;。

2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任;。

4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

第六条：绩效考核管理的基础工作。

1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职务说明书》。

2、员工每月必须按时完成《月度工作计划表》和《月度工作目标完成情况汇报表》。

3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等)相互联结、相互促进、相互提升。

第七条：绩效考核的考核因素。

1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、经营报表和例外考核四部分。

岗位职责：是指员工岗位责任说明书中规定的工作内容与权责条款;。

报表：是指按管理制度的相关规定，必须按时上交的经营表格、报告、会议记要等;。

例外事件考核：

出勤、重大贡献、重大失误及其他对公司经营改进项目的考核。

2、考核因素的比重及计算方式：

考核因素比重表。

工作业绩岗位职责报表例外考核。

50%40%10%另计。

评分权重表。

备注：专业对口部门是指：员工所在专业对口部门职能上级领导。比如财务部由地产财务经理进行考核;客服部由地产客服部经理进行考核;工程部由物业总部的工程主任进行考核;安全部由物业总部安全主任进行考核等。

3、工作业绩考核办法：

(1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据：第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标;第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。

(2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工作计划表》，按完成工作量的`情况，以100分为满分，先由直接领导进行评定，然后由地产客服部进行评定，最后由绩效考核小组月检进行评定。

4、岗位职责的考核办法：

(3)根据每个员工的岗位职责，直接领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先由分管领导进行评定，然后由专业对口部门进行评定，最后由绩效考核小组月检进行评定。

5、报表的考核办法：

(1)员工每月不填写某一份报表，此分全失;。

(2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。

6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币)。

(1)出勤考核办法：

缺勤扣分表。

缺勤种类扣分标准。

事假特殊情况下扣1分，非特殊情况下事假一天扣3分并按《员工手册》执行有关规定。

病假扣1分并按《员工手册》执行有关规定无故缺席扣20分并按《员工手册》执行有关规定(2)重大贡献、重大失误考核办法：

重大贡献考核奖励标准。

奖励种类奖励标准。

公司全员大会，总经理表扬每次加5-50分。

参加公司组织的培训成绩优秀5-10分。

重大失误惩罚标准。

扣分种类惩罚标准。

丢失重要文件、泄漏公司机密等5-100分。

损失在20xx-10000元，扣20分。

(3)其他事项考核办法：如服务态度等，标准由管理处及品质部增加设定。例：如果客户针对服务态度每投诉一次，该员工月考核减5-10分。

7、考核的时间：

月度考核的时间为次月的1日至6日;年度考核在次年的一月10日至15日，若逢节假日，依次顺延。

第八条：考核定级。

依据考核总得分情况，将考核指标的好坏定为5级，具体定义如下：

指标完成情况定级及打分表。

级别对应标准。

第九条：绩效考核结果的管理。

人事行政部、品质部做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表，建立员工绩效考核档案。

物业公司薪酬管理方案（实用18篇）篇九

全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，在企业管理中具有重要意义。文章通过对山东省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系，实现集团公司预算控制与业务管理的一体化，提高经营管理的精细化水平，最大限度地发挥集团现有管理资源的效能，保持集团公司持续、、快速发展。

方案；实施；优化与完善。

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。为进一步优化全面预算管理工作，根据山东省国资委的工作要求，结合集团公司实际，制定如下方案：

（一）总体目标。

根据集团公司的管理现状及未来发展要求，当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是：在集团公司现有管理运营体系的基础上，以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性，确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标，突出业务模块管理，整合专业管理资源，统一管控平台，建立以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。

（二）建立复合型全面预算管理模式。

集团公司是一个以客运为主导产业，物流、、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。通过复合型全面预算管理模式的构建，从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一，保证集团全面预算管理体系的有效运行。

（三）循序渐进、分步实施。

科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程，必须尊重历史、立足现实并着眼未来。结合集团公司全面预算管理工作的现状，应首先解决全面预算管理体系建立和健全的问题。在建立健全的基础上，应考虑适时逐步建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。全面预算是落实企业战略的一项重要工具，而预算目标又处于整个预算体系的核心地位，它既是企业编制预算的基础，也是预算执行期望实现的目标。所以，预算目标应该体现企业战略目标，战略目标决定预算目标。

集团公司及各分、子公司应根据本单位组织架构、业务特点等，建立从上到下的多层次预算管理组织体系，各单位法定代表人或主要负责人应当对本单位全面预算管理工作负总责。

（一）集团公司层次的全面预算管理组织体系。

集团公司层次的全面预算管理组织体系分全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算执行主体三个部分。

1.全面预算管理委员会。集团公司成立以董事长为主任，总经理为常务副主任，集团公司副总（包括总经理助理）以上管理人员、有关职能部室负责人为成员的全面预算管理委员会，全面预算管理委员会对集团公司董事会负责，是集团公司全面预算的最高日常管理决策机构。

2.全面预算管理办公室。集团公司全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，由集团公司指定一名副总经理任主任，指定一名职能部室负责人为常务副主任，相关职能部室主要负责人和业务骨干为成员。全面预算管理办公室对全面预算管理委员会负责，是集团公司全面预算管理的组织执行机构。

3.全面预算执行主体。对集团公司而言，母公司各职能部室、分公司、纳入合并报表范围内的子公司均属全面预算执行主体。

（二）分公司和子公司层次的全面预算管理组织体系。

集团公司各分公司、纳入合并报表范围的子公司应建立与集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室对接的组织机构，并报集团公司备案。其下属各子分公司、各职能部门、所属非法人单位、车间等为其预算编制和执行责任主体。凡有下级预算编制和执行责任主体的单位，应将下级单位的预算指标汇总后连同预算底稿一并报上一级单位。

集团公司全面预算按照“自上而下，自下而上，上下结合；分级编制，逐级汇总，综合平衡”的程序编制。

（一）预算启动。

每年9月中旬由集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室进行年度预算启动工作，主要工作内容是：下达集团公司级年度运作计划分工表，组织集团公司各职能部门、分公司、子公司进行具体运作计划的编制工作，审核、汇总、平衡各单位的运作计划，确定年度预算目标。

集团公司全面预算管理办公室拟订的年度预算编制方案，经全面预算管理委员会审批通过后，于每年10月中旬下达至各预算责任单位，组织预算编制工作。预算编制方案中应包括编制范围，编制内容、职责分工、业务流程、表格样式、预算编制前提条件等内容。

1.编制范围。根据省国资委的工作意见，全面预算的编制范围应与企业合并报表的范围口径一致。每年集团公司纳入合并报表范围的单位可能发生变化，职能部室和分公司也有可能发生调整，所以有必要每个预算年度重新界定预算编制范围，预算编制范围界定的过程同时也是集团公司预算责任主体界定的过程。

2.编制内容。应明确全面预算体系涵盖企业经营活动的全部内容，具体包括：

（1）业务预算。业务预算是反映预算期内各单位可能形成现金收付的营业活动的预算，包括票款收入预算、主营业务收入预算、主营业务成本预算、采购预算、营运间接费用预算、期间费用预算、其他业务收支预算等。

（2）资本预算。资本预算是各单位在预算期内进行资本性活动的预算，主要包括固定资产购置预算、工程项目投资预算、权益性资本投资预算等。

（3）资金预算。资金预算是各单位在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。资金预算应保证企业在预算期内实现资金收支平衡。

（4）财务预算。财务预算是在业务预算、资本预算、资金预算的基础上，围绕战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。主要以预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等形式反映。

3.编制流程及说明。主要说明预算编制工作在什么时间，由什么单位/岗位，完成何项工作，形成什么样的工作成果。预算编制流程与说明的内容，本方案后续部分以流程图和流程图说明的形式给出了主要工作的示例。

（三）预算审核、汇总与平衡。

各职能部室、分公司、子公司经过相应权力机构审核通过后的预算经两个途径报集团公司全面预算管理办公室：各预算责任主体上报全套预算；集团公司有关业务归口部门上报归口管理范围内的预算。集团公司预算管理办公室开展审核、平衡与汇总工作，从集团公司的角度形成全面预算方案。

（四）预算按法定程序审批与下发。

集团公司全面预算方案及各单位全面预算方案经集团公司董事会批准后，由集团公司全面预算管理办公室在每年1月20日前正式行文下发各单位及部门，作为各级单位及部门预算期内组织收入、安排支出及业绩考核的主要依据。

预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任单位必须认真组织实施。

（一）预算的分解落实。

各单位预算实行归口管理、分级控制的原则，各预算执行单位将预算指标层层分解，按照“纵向到底，横向到边”的原则落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。

（二）执行信息的报告。

1.健全预算执行信息的要求。在日常控制中，健全凭证记录，完善各项管理规章制度，保证各指标统计范围及内容一致，切实提高预算执行信息的准确性和及时性。

严格执行生产经营月度计划、预算标准，加强适时的监控，对预算执行中出现的异常情况，有关部门必须及时查明原因，提出解决办法。

各单位以责任预算为基础，定期对预算的执行情况进行系统的记录和计量，进行分析，形成预算执行报告。

2.预算执行报告。预算执行报告的内容包括预算目标完成情况、控制措施落实情况、主要教训和改进计划。

各单位月度预算执行报告于次月10号前报集团公司全面预算管理办公室，季度预算执行报告在下季度第一个月10号前报集团公司全面预算管理办公室，年度预算执行报告在次年1月30号前报集团公司全面预算管理办公室。

定期编制的报告可以用报表、数据分析、文字说明等多种形式，另外，口头汇报和碰头会等可作为日常信息报告和的重要方式，以保证信息的畅通。

预算执行报告逐级上报、汇总，直至集团公司全面预算管理委员会。

（三）预算的调整。

正式下达执行的预算，应保持权威性和稳定性，一般不予调整，但为保持预算指标的先进性和可行性，在原预算编制基础或集团公司提出新的管理要求、目标时，应根据情况，对预算进行相应调整。预算调整分动态调整和定期调整两种。

（一）预算执行情况分析。

全面预算分析是评价预算执行效果、优化预算管理运行质量的重要环节。全面预算的分析主要通过确定分析对象及分解标准、收集信息、差异计算与分解、判断差异重要程度、对重要差异进行解释、差异原因分析确认和后续工作等环节实现。

各单位、各部门应当定期收集财务、业务、市场方面的有关信息资料，从定量与定性两个方面分析预算执行情况、发展趋势及存在的潜力。预算分析可根据实际情况选用不同的方法或多种方法结合使用，常用的预算分析方法有：比率分析法、比较分析法、因素分析法。

（二）预算考核。

绩效考核与预算管理间存在着以下两方面联系：

1.预算为绩效考核提供了可衡量的基础。预算目标值可以成为集团绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。全面预算指标是计算财务类绩效指标目标值的基础。在制定关键绩效指标目标值时，需要以根据全面预算结果计算出的数据为主要依据。结合预算指标制定的绩效考核指标在考核执行中，遇到预算调整情况，会对很多绩效指标产生影响，绩效指标应随预算指标调整而调整。

2.预算管理工作开展情况同时是绩效考核需重点关注的内容。全面预算管理连接着公司战略、运作计划、运营与财务控制等多个重要管理范畴，是集团公司管理系统的一个非常重要的组成部分。对预算管理工作开展情况的考核，将构成针对“内部经营过程”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在绩效考核指标体系中。

集团公司预算管理机构应根据内外部环境的变化和全面预算管理体系的运行情况，全面评估该预算管理体系设计的科学性、规范性及适用性，提出优化建议。可重点考虑以下内容：

第一，预算基础数据的完善与优化。当前阶段在集团各业务单元业务预算表格设计过程中，受基础数据完备性、信息化应用程度的限制，很多数据无法取得或预测，应不断加强基础数据完备水平从而编制出更能体现管理要求的业务预算。

第二，预算管理制度体系的完善。由于集团公司在预算管理体系还存在较多空白，预算内容、预算具体方法、职责分工、业务处理流程等都有较大的优化空间。

第三，建立多维数据的预算管理信息系统。全面预算管理信息系统作为一个面向分析的管理系统，数据是由多个维度（角度）描述的。根据集团公司信息化当前建设情况，财务信息系统和管理信息系统各系统分块设置，不同信息系统彼此之间缺乏有效的信息共享、共用。在集团公司业务、财务、管理信息化建设和应用实现网络化的基础条件时，通过建立基于多维数据模型的全面预算管理信息系统，有效整合分散在各业务模块的信息管理系统，是预算管理体系的长期努力方向。

1.潘爱香,高晨.全面预算管理[m].浙江人民出版社,20xx.

2.王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[m].中国人民出版社,20xx.

物业公司薪酬管理方案（实用18篇）篇十

摘要：企业在生产经营中的任何环节中都离不开人，人是企业发展的至关重要的因素。因此，企业支付给职工的薪酬是企业成本费用的重要组成部分。准确核算人工费用，为企业提供真实可靠的人工信息，成为会计人员进行核算的关键项目。

应付职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出，也就是说凡是企业为了得到职工提供的服务而付出的各种代价都是应付职工薪酬。应付职工薪酬是按照职工的工资、奖金、补贴以及津贴、职工的福利费、职工的社会保险、职工在职期间的住房公积金、职工所缴纳的工会经费、职工接受教育的经费、解除职工与公司之间劳动关系的补偿金、非货币性福利以及其他与获得职工提供福利的服务相关支出等应付职工薪酬项目进行核算。

1、企业中的职工福利费可以按照实际发生额列支，如果与税收规定的不一致，则要作出纳税调整。这将会对企业的财务状况中的流动负债、存货成本和经营成果中的期间费用等产生很大的影响。

企业在职工为企业提供服务的会计期间之内，将“应付职工薪酬”科目确定为负债，除了因为解除企业与职工之间的劳动关系给予的补偿以外，应该根据职工提供服务的受益对象计入资产成本或者是当期费用。

3、关于提前解除职工劳动关系而可能发生的补偿，应该作为预计负债处理，这也同样影响着各期的损益。

(二)有助于全面的反映企业的人工成本。

在会计准则中明确的规定了职工薪酬的内容和范围，并且内涵广大，不但有传统意义上的职工工资、奖金、津贴、和补贴，还包括了以往的福利费用和期间费用中的职工福利费、工会经费、职工教育经费，以及各类社会保险和辞退福利等职工工资形式。会计准则中的定义涵盖了企业中各种职工薪酬的类型，不论是直接的，还是间接的;是显性的，还是隐形的;是有货币性的，还是非货币性的，几乎包括了所有职工提供服务的相关费用。可以把分散出去的人工成本得到统一集中的反应出来，使得企业更加清晰，更加明了的反应出实际成本，使其具体化和简便化。

(一)企业按照有关规定向职工支付工资、奖金、津贴等，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”等科目。

企业从应付职工薪酬中扣还的各种款项(代垫的家属药费、个人所得税等)，借记本科目，贷记“其他应收款”、“应交税费--应交个人所得税”等科目。

企业向职工支付职工福利费，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”科目。

企业按照国家有关规定缴纳社会保险费和住房公积金，借记本科目，贷记“银行存款”科目。

企业因解除与职工的劳动关系向职工给予的补偿，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”等科目。

(二)企业应当根据职工提供服务的受益对象，对发生的职工薪酬分别以下情况进行处理：如生产部门人员的职工薪酬，借记“生产成本”、“制造费用”、“劳务成本”科目，贷记本科目。管理部门人员的职工薪酬，借记“管理费用”科目，贷记本科目。销售人员的职工薪酬，借记“销售费用”科目，贷记本科目。应由在建工程、研发支出负担的职工薪酬，借记“在建工程”、“研发支出”科目，贷记本科目。外商投资企业按规定从净利润中提取的职工奖励及福利基金，借记“利润分配--提取的职工奖励及福利基金”科目，贷记本科目。

(一)核算过程中应注意是否有明确的计提标准。

企业在计量应付职工薪酬时，应当注意国家是否有相关的明确计提标准加以区别处理：企业应该向社保办理机构交纳的医疗保险、养老保险、公伤保险费、失业保险费、生育保险费等社会保险费，应向有关住房的公积金管理中心存入的住房公积金，以及应向工会部门缴纳的工会经费等，国家统一规定了有关计提基础和计提比例，应当按照国家的相关规定的计提的基础和计提的比例进行计提工资;然而职工福利费等职工薪酬，国家没有明确规定计提基础和计提比例，企业应当根据历史经验数据和实际情况，合理预计当期应付职工薪酬。

(二)在核算过程中不但要注意余额，还要注意发生额。

在应付职工薪酬科目有区别与其他科目，在编制报表时的应付职工薪酬，不仅要披露本期期末所剩下的余额，还要披露本期的所发生的金额，在对于有关应付职工薪酬冲减时，在账务处理时要在职工薪酬的相反的方向，也就是说要用负值去记入账簿。举一个例子，甲企业对于工资相关处理的时候，出现“销售费用”借方发生额和“应付职工薪酬”的贷方发生额多借了1万元，解决这问题的方法有两个：一种是借方记入“应付职工薪酬”1万元，贷方记入“销售费用”1万元;另一种是借方记入“销售费用”-1万元，贷方记入“应付职工薪酬”-1万元。这两个办法对于其他会计科目都很适用，尤其是只需要披露期末所剩的余额的会计科目来说，第一种更加的方便而利于理解，但是只有在核算职工薪酬科目的时候，唯独第二个办法是可行的，是因为第一个办法会引起“应付职工薪酬”科目的借方发生额以及贷方的发生额都增加1万元，这样会导致在现金流量表中的“支付给职工以及职工支付的现金”这一条也同时增加1万元。所以“应付职工薪酬”科目在编制报表以及计算的时候不仅要注意期末的余额，还要注意本期的发生额，确保科目的借方与贷方所发生金额能够真实反映应付职工薪酬计提和发放的数额。

应付职工薪酬的核算看似简单，其实需要注意的问题仍然有很多。应付职工薪酬核算的内容有很多包括货币性的和非货币性的，其中货币性要注意在处理核算的过程中要注意职工薪酬每一个下级科目的借贷方的发生额以及在期末编制报表时候的期末余额要准确。其实只要熟练掌握应付职工薪酬的各种方面的知识，就不会出现一些不必要的错误，在增加专业知识的同时还要掌握实际操作的技巧，全面提高专业水平的同时还要认真仔细处理账务，如此以来提高了职工的专业水平定会加强企业的综合实力!(作者单位：辽宁省盘锦市园林管理处)。

参考文献：

[2]高晓莹《新会计准则下应付职工薪酬核算对企业的影响》..第7期：93页。

物业公司薪酬管理方案（实用18篇）篇十一

为进一步提升公司的管理水平，规范员工行为，实现安全生产，结合公司绩效管理和十项强化管理，特制定金晖军事化管理实施方案。

一、目标

坚持以人性化管理和全心全意依靠员工办企业的方针，以公司绩效管理、十项强化管理为总纲，以军事化管理为突破口，突出公司日常管理和安全生产的核心地位，逐步培养员工养成严谨有序的工作作风，注重制度的落实，强化公司各部室的管理，构建具有金晖特色企业管理文化，努力打造一支行动军事化，作风严谨化，工作标准化的员工队伍，自觉承担起企业发展的使命。

二、组织机构

组 长：

副组长：

组 员

三、总体要求

学习借鉴军队管理方式，结合绩效管理、十项强化管理，通过军事化管理的实施，在思想上引导、行为上约束、能力上提升、管理上规范，达到以下目标：

_____在思想上，全面提高员工的思想素质。养成爱岗敬业的工作态度，提高忠爱公司、恪尽职守的责任意识，营造步调一致的良好风气。

_____在作风上，全面养成乐于奉献、扎实进取的工作作风。做到工作脚踏实地、行动雷厉风行，落实有始有终，完成不等不靠。

_____在纪律上，全面提升全员的组织纪律观念。做到纪律严明、令行禁止、赏罚分明。形成自觉遵章守纪、履行职责、落实责任的良好纪律性。

_____在环境上，全面提升公司和员工的形象。做到物放有序整齐规范，工作环境整洁，生产生活井然有序，现场管理安全标准，员工行为训练有素，公司形象和员工队伍文明化、标准化、军事化。

四、实施步骤

1、宣传教育。要切实提高对军事化管理的认识，采取一切有效形式（分厂、部室会议、班前会、榜报等），大力宣传开展军事化管理的目的和意义，要组织员工认真学习《军事化管理方案》、《军训实施方案》以及安全生产的相关法律法规、规章制度，使员工掌握标准、熟知细则和相关规定，增强员工规范意识、按章操作意识，保证军事化管理工作全面开展。

2、实施：要按照思想、作风、纪律、环境四个方面狠抓落实，开展军事化演练和完善自身存在的问题和不足，借鉴兄弟单位的经验和做法，充分发挥军事化管理的作用。同绩效考核、十项强化管理挂钩，公司将对各分厂部室及员工执行情况进行检查，以此推动军事管理工作纵深发展。

3、巩固提高：组织开展以军事化管理为题材的演讲活动，认真总结军事化管理期间的先进经验。11月20日公司组织举行以“军事化管理活动”的演讲比赛。

4、总结验收公司要组织开展军事化现场观摩，观摩各分厂部室的一个工段、一个班组、一个科室，相互学习、相互促进、相互提高，要在巩固提高的基础上，不断提高员工队伍的执行力和做好本职工作的战斗力。通过观摩，各分厂部室要总结经验与存在的不足，使军事化管理形成制度化、规范化、持久化。

物业公司薪酬管理方案（实用18篇）篇十二

物业公司薪酬管理方案（实用18篇）篇十三

读完陈老师的ceo思维的ppt，给我一种醍醐灌顶的感觉!以前工作中总是以自己的想法去管理团队，很随意。这样就造成了团队人员散漫，没有凝聚力、出现问题也没有和主管领导及时沟通去寻求解决办法，总也为自己还是可以的，最终造成了问题的搁置，对于团队造成不良的后果，通过今日学习陈老师的ceo思路的ppt首先了解到作为一个合格的管理者应具备的必要技能及管理的基本办法。受益匪浅!

首先说到的是ceo思维——高度、深度、广度。这是正确处理实践活动中各方面、各阶段之间关系以达到全局的最佳效果的关键性思维。“高度”不是说一个人站在一个高台俯视下层建筑，永远保持着一种高高在上的姿态，而是要站得高看得远，以一种全局的视野观察问题、思考问题，从而更合理地解决问题。既然能站在那个高处，就一定要发挥高处的最大作用。“深度”体现了专业性，无论你是做什么工作的，必须要有一技之长，这也是我目前正努力加强的方向，肚里有料，工作也就自然自信十足了。我所认为的“广度”就需要我们要有一颗宽容的心，作为ceo要关爱下属，作为普通基层员工同样要关爱他人;同时还要向周边的同事、兄弟部门乃至竞争对手多多学习，扩大交流圈，增强知识的同时拉近人际关系。在这里提到了一些基本方法，其中就说到策划规划，我在心里重重地给自己敲了个警钟，以后在做任何事之前都要先做个规划，学习也是一样!就像准备一份大餐一样，如果事先都没想好做什么吃什么，而是胡乱买一堆菜、作料回去，这往往很难做出一顿丰盛可口的美餐，反而很可能会造成巨大的浪费。所以开始任何项目前首先必须要做好策划与规划、另外，过程管理也很重要。人生的始末本来都是一样的，为什么有些人选择慵懒随意、碌碌无为地度过，而有些人就不甘平淡、激情灿烂地走过呢?这就是过程的意义，过程成就了价值。所以，要享受过程带给我们的欢乐与伤痛，尽最大努力将伤痛转化为欢乐。

接着陈老师讲了五条硬功夫——知道、行动、沟通、借力与决策。在此，我认为沟通是解决问题的核心，有了良好顺畅的沟通，才能明确地把握信息、理解需求，从而更好地去实施去行动;也是因为沟通的力量，我们才能更好地借脑借力，找到解决问题的捷径，从而做出多种决策方案。还好这些都是智商方面的，可以加强改善，这也让我有了前进的目标。沟通一直是我努力想要突破的一点，可能是因为性格的原因，现在已经改善了很多，我也将继续努力加强。

最后说到的是六点软实力——高度、责任、专业、心态、方法和勤奋。这些软实力更加体现了一个人的做人原则，突出情商的高低。所以我认为这也是所有人的奋斗的目标、提高的据点。即使自己不是一个ceo，但以一个ceo的精神原则严格要求自己，相信，总有一天猛一回头，你会发现自己的进步，成功的一天也总会到来。

俗话说“不想当将军的士兵不是好士兵”，每个人都是渴求有所作为的，给自己定个有高度的目标，严格要求自己，这是迈进成功的第一步。踏实工作、努力提高自己各项技能，做一名管本行、议大事、懂全局管理者。

物业公司薪酬管理方案（实用18篇）篇十四

管理学大师彼得·德鲁克说，管理者的职责就是界定企业的目标和使命，然后组织和激励人力资源去实现它。并且他还特别强调：“如果不培养员工成长，你怎么能指望自己的公司得到成长?”

上一篇中，我们谈了优秀ceo们是如何界定企业的战略、目标、方向和商业模式，本篇中，我们来分享一些优秀ceo在选拔、培养和使用人才上的管理心得。

1.用人的前提：学会建立与“人”的关系。

ceo心得：如何与员工建立良好的互动关系。

《共赢伙伴关系》(win-winpartnerships)一书的作者史蒂芬•斯托维尔曾分享他的研究结论说，“企业负责人只有通过和他人的联系才能创出佳绩。”对此，金宝汤公司(campbellsoupco.)前ceo科南特(douglasconant)给出的答案是：用“4个a”面对员工的提问和建议。即，alert，首先要真正关注;abundant，总是考虑可能性而不是问题或局限性;authentic，全身心投入到与关公的互动中;adaptable，根据具体情况、运用必须的技能给对方提供指导、咨询和启发。

跨文化的本质其实是正确对待“人”

谈到海尔与海外企业当地文化的融合时，张瑞敏说：“中国文化是群体主义，美国文化是个人主义，个人主义鼓励创新，群体主义压制创新。要将两者融合，其实挺难。我们平常谈论跨文化，跨的还是一些表面的东西，本质其实都一样：就是德国哲学家康德说的：‘人是目的，不是工具’。你只要不把人当工具，把他当目的，就可以了。”

管理者要学会用有能力的人。

在复星集团副董事长梁信军看来，“评价一个人的时候，最重要看他的能力;我们永远要跟有能力的人站在一起，在有能力的人中，通过合理的激励想办法把他们变成自己人;千万不能反过来，只跟自己人站在一起，再在自己人里去找能人，那是非常危险的。”

处理好人的关系，首先处理好自己。

当自己的一个忘年交的记者朋友要转行去做管理时，柳传志给出了如下中肯的建议：“首先，人们总说经营管理，把经营放管理前面，其实应该是管理重于经营。管理就要和人打交道，和人打交道，情商重于智商。其次，不要抱着过去的经历不撒手，过去的就过去了，不管你以前是什么样的好记者好编辑，都不重要了。第三，你会遇到很多以前从未遇到的问题和困难。在问题和困难面前，一定要咬牙坚持，绝不可以放弃，放弃就意味着前功尽弃。”

2.培养人：提出正确的要求，选择恰当的方法。

ceo眼中的好员工。

全球知名猎头公司亿康先达董事长认为，一个好猎头顾问的素质是：“首先，对客户的状况感兴趣，如果你不能分析客户的状况、理解一家公司的动态，你就不能进行访寻。其次，对他人所做的事有着巨大兴趣，如果你进行面试只是为了完成一项工作，你不可能成为好的顾问。你必须真正地想理解一个人在做什么事。你要能够钦佩他们正在做的，为他们鼓掌。你不能过分自负，不能有太多要求，如果你希望像一个明星，你不太可能成为好的访寻顾问。”

真正的黑客精神。

在百姓网ceo王建硕看来，真正的黑客是“问题导向、行胜于言”的。他们没有边界，他们永远不把自己定位为一个程序员，一个总经理，或者一个业务人员。他们为了解决问题可以带上任何需要的头衔、从事任何工作!当发现了问题，他们会迫不及待的解决这些问题。如果没有解决方案，他们会自己动手建造解决方案，无论是写代码，还是刨木头，或者买砖头，他们开始干了起来;如果遇到不会干的，他们会学习。如果说他们到底身份是什么，他们的身份就是hacker，就是跨越所有边界解决问题的人。他们的好奇心带领着他们进入一个又一个领域，并且都做得很好。

成功需要耐心，巨大的成功需要巨大的耐心。

在ge中国首席教育官白思杰看来，“中国本土人才非常聪明，非常勤奋，追求上进，特别希望能够得到好的位置，但某些人太急于渴望成功了，好像最好是工作第二天就能够成为cfo、ceo。”在这种浮躁的心理状态下，一个人很难发现自己的弱点和不足在哪里。一个不善于发现和反思自己弱点和不足的人，根本就不会从别人的角度去思考问题。而职业成功需要尽量避免以自我为中心，需要首先学会理解别人。因此，他特别提示，“希望在很短的时间里能够迅速成才的想法是不正确的，就像学习化学一样，不仅要学习和掌握基本的公式，同时还得做很多精深的实验，职业经理人的成长也是如此，必须在实践中不断磨练。”

什么样的员工有成功和成长的希望?

在ccdi悉地国际董事长兼总经理赵晓钧看来，一个真正具有独立人格的员工应当这样思考：在这家公司工作的实质意义，既不是我为公司做什么，也不是公司为我做什么，而是我使用公司做了什么。我们提倡“使用”ccdi这个平台，员工一定要这样想：老板是有砖的人，同级同事是有瓦的人，下属是有玻璃的人，大家凑在一起就可以造房子。员工要知道，从老板到下属都是我的资源，这就叫“独立”。

理念与精神是一个人成长与成功的“基石”

在ibm大中华区人力资源总监郭希文看来，真正让一个员工优秀的还是精神力量。“理念是做人做事的决策标准，也是面对进退时的人生态度。有了理念，就能在工作中形成良性循环，积累的能量就能使你在工作中脱颖而出。”

员工发展：探询兴趣与优势，定期回馈分析对于员工的职业发展，宝洁北京研发中心总裁朱健文的心得是：“要知道自己的长处是什么，是不是有兴趣去学，学完了之后再回头看成效怎么样。通过不断的回顾来反省自己究竟适不适合这份工作，我是不是比别人更有潜力和能力去做好。这种‘自知之明’很重要。”

马云谈人才培养。

马云：什么是“培”?就是多关注他。当然，如何关注也是艺术。要浇水，但不能总浇水。什么是“养”?就是给他失败的机会，给他成功的机会。但你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。很多公司在用人的过程中，让他枯竭了，他的身体被打垮了，精神被打垮了，技能被打垮了。没有达到“养”的境界。“养”不是去养一堆食客，而是在用的过程中把他养好。这个就是“超越伯乐”。曾国藩说，“世不患无才，患用才者不能器使而适用也”。诚哉斯言。

领导者要时刻自问的几个问题。

马云说，作为领导，要问自己这些问题：我聘请了谁?开除了谁?提拔了谁?警告了谁?这四件事情你做了没有?没有做，你一定不是一个好领导，不懂得如何培训人。我觉得用人的最高境界是提升人。我们今天还没有做到这个境界，至少我没有做到。

顺境成就事业，逆境成就人阿里巴巴创始人马云在接受记者采访时说，顺风顺水成就了我们的事业，逆风逆水成就了我们的人。人是有巨大潜力的，但很多时候没有被发现。你以一般的速度不管怎么跑也跑不出你的潜力，除非是老虎追你的时候，你跑得最快。放弃容易，坚持难。这世界上最大的失败是放弃。在关键时刻，在任何压力挑战下，不要轻易放弃。

3.带兵先带将：选择正确的领导者。

优秀企业家选择企业掌门人的标准。

在谈及为何选择陈绍鹏执掌联想控股旗下的现代农业板块时，柳传志给出了如下标准：“他是多面手，会制定战略，带团队，懂营销，还执行有力。”——显然，这些标准也为每个立志培养优秀ceo的企业，以及立志成为优秀ceo的管理者提供了努力的方向。

ebay总裁选择中国公司ceo的标准。

在ebay公司总裁兼首席执行官梅格·惠特曼(megwhitman)看来，至少要具备三个条件：1.对市场有深刻了解并能够洞察到公司业务的特性;2.他过往的经历足以表明他能够有效地解决问题，并且能够促进公司目标实现;3.他还应该是一个非常棒的老师，能够培养人，或者能够成为精神导师。

迈向卓越领导者的必备条件。

要成为领袖必须具备的一项特质是什么?通用汽车公司(generalmotors)首席娱乐官菲利普•艾布拉姆结合自身经验给出的答案是：了解自身的优势和缺陷。充分利用自己的优势，同时把那些可以弥补自身缺陷的人团结在自己周围。寻找愿意帮助你发现缺陷的同伴和导师。

ceo管理心得篇四：学习ceo思维心得。

读完陈老师的ceo思维的ppt，给我一种醍醐灌顶的感觉!以前工作中总是以自己的想法去管理团队，很随意。这样就造成了团队人员散漫，没有凝聚力、出现问题也没有和主管领导及时沟通去寻求解决办法，总也为自己还是可以的，最终造成了问题的搁置，对于团队造成不良的后果，通过今日学习陈老师的ceo思路的ppt首先了解到作为一个合格的管理者应具备的必要技能及管理的基本办法。受益匪浅!

首先说到的是ceo思维——高度、深度、广度。这是正确处理实践活动中各方面、各阶段之间关系以达到全局的最佳效果的关键性思维。“高度”不是说一个人站在一个高台俯视下层建筑，永远保持着一种高高在上的姿态，而是要站得高看得远，以一种全局的视野观察问题、思考问题，从而更合理地解决问题。既然能站在那个高处，就一定要发挥高处的最大作用。“深度”体现了专业性，无论你是做什么工作的，必须要有一技之长，这也是我目前正努力加强的方向，肚里有料，工作也就自然自信十足了。我所认为的“广度”就需要我们要有一颗宽容的心，作为ceo要关爱下属，作为普通基层员工同样要关爱他人;同时还要向周边的同事、兄弟部门乃至竞争对手多多学习，扩大交流圈，增强知识的同时拉近人际关系。在这里提到了一些基本方法，其中就说到策划规划，我在心里重重地给自己敲了个警钟，以后在做任何事之前都要先做个规划，学习也是一样!就像准备一份大餐一样，如果事先都没想好做什么吃什么，而是胡乱买一堆菜、作料回去，这往往很难做出一顿丰盛可口的美餐，反而很可能会造成巨大的浪费。所以开始任何项目前首先必须要做好策划与规划、另外，过程管理也很重要。人生的始末本来都是一样的，为什么有些人选择慵懒随意、碌碌无为地度过，而有些人就不甘平淡、激情灿烂地走过呢?这就是过程的意义，过程成就了价值。所以，要享受过程带给我们的欢乐与伤痛，尽最大努力将伤痛转化为欢乐。

接着陈老师讲了五条硬功夫——知道、行动、沟通、借力与决策。在此，我认为沟通是解决问题的核心，有了良好顺畅的沟通，才能明确地把握信息、理解需求，从而更好地去实施去行动;也是因为沟通的力量，我们才能更好地借脑借力，找到解决问题的捷径，从而做出多种决策方案。还好这些都是智商方面的，可以加强改善，这也让我有了前进的目标。沟通一直是我努力想要突破的一点，可能是因为性格的原因，现在已经改善了很多，我也将继续努力加强。

最后说到的是六点软实力——高度、责任、专业、心态、方法和勤奋。这些软实力更加体现了一个人的做人原则，突出情商的高低。所以我认为这也是所有人的奋斗的目标、提高的据点。即使自己不是一个ceo，但以一个ceo的精神原则严格要求自己，相信，总有一天猛一回头，你会发现自己的进步，成功的一天也总会到来。

俗话说“不想当将军的士兵不是好士兵”，每个人都是渴求有所作为的，给自己定个有高度的目标，严格要求自己，这是迈进成功的第一步。踏实工作、努力提高自己各项技能，做一名管本行、议大事、懂全局管理者。

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物业公司薪酬管理方案（实用18篇）篇十五

调研结果显示：的5～6月是个分水岭，前半年的全行业薪酬增长仅为2%～3%之间，低于整体物价指数增长，说明在考虑通胀前提下，上半年市场受经济危机冲击最为严重的时期，包括员工在内的高管层的实际收入缩水，但是，进入下半年以来，随着中国内地经济的整体反弹变化，企业在年中薪酬调整方面也呈现出一些积极的变化，最终20全行业的薪酬增长率在9%左右。这一增长比率为以来的最低点。

中国ceo薪酬调查说明:。

“2009中国ceo薪酬调查”是由《经理人》策划运作，由北京太和企业管理顾问有限公司提供独家调查数据支持。

区域：薪酬调查覆盖中国大陆地区30余个省、市、自治区、直辖市。

行业：薪酬调查涵盖房地产、金融、高科技、汽车、能源化工、消费品、医药、制造、传媒、零售及公共事业10余个大类近百个细分领域。

企业性质：包括外商独资和合资/合作类型的企业，同时包括民营/私营和国有企业。

报告采样：数据收集时间为月，涉及全国千余家各类企业。

薪酬结构：

本文提及的薪酬是指年度总薪酬。其定义及构成部分如下：

1.年度基本现金：每月的月工资月薪数量（如每月收入5000，一年的基本现金为500012个月或13个月）。

2.年度固定现金：在基本现金基础上，加上各项补贴收入（包括车辆补贴，通讯补贴、住房补贴等；补贴是指以现金形式、非定向性的、按月发放的现金补贴）。

3.年度总现金：在年度固定现金基础上，加上变动收入（包括销售提成、绩效奖金、加班费、长期激励的当期兑现部分等）。

4.年度总薪酬：在年度总现金的基础上，加上各项福利（包括法定福利的公司缴纳部分、特殊福利、补充福利、年金、人事代理费等）。

数据截取说明：提及的行业前10名平均水平，指在一些企业数量较多的竞争性行业，取该城市该行业薪酬靠前的10家企业相应职位薪酬的平均值；75分位值，指有25%的被调查者薪酬等于或大于此数据，其他75%的被调查者的薪酬小于此数据；75分位值代表薪酬市场的高端水平，代表有较强市场竞争力的薪酬水平。

物业公司薪酬管理方案（实用18篇）篇十六

我非常尊敬的一个教父级企业家柳传志曾经说过：办公司就是办人。这一点，在我自己做管理者时就深有同感，而在自己辅导各类客户企业完善和提升他们的运营管理体系中、在创办和运行自己的公司的过程中，对这一点的认识就更加深刻了。

而在“办人”或者说“经营人”的过程中，最重要的，就是经营人的“心”。为此，作为公司ceo，我自己投入了大量的时间和经历。也培养和教育自己的直接下属用心关注并投入到此类事情上。所以，在日常的管理中，也积累了大量的实战小案例。与大家分享如下，希望对大家也有所借鉴。

案例一：及时正本清源——关注每一个关键的小苗头。

在公司内部“每天进步一点点”的分享活动中，有同事分享了一篇《跟对人做对事》的小文。马上有同事跟帖说，“这说明了一件事情，——选择比努力更重要!”对此，我跟帖回复说，“这种理解太偏激和片面。‘努力’，如果不是最重要的话，至少它和‘选择’同等重要。以一个管理顾问的学习成长来说，如果你真的认为‘选择’最重要，那么，你会选择读谁写的书?你选择读完后就完了?还是忍着撰写学习心得?你选择和谁交流你的心得?你会不会选择把你的心得和认知积极付诸实践?……倘若真能做到这些，那么，‘选择’这才会是‘最重要的’。否则，你觉得重要的‘选择’，不过是守株待兔式的‘运气’或者是‘天上掉下的馅饼’罢了。

案例二：时刻提醒和强化我们的价值观。

案例三：把我们的人才观及时传递给公司内外的”人才“。

【用”心“延揽人才】中午和清华职业导师俱乐部的导师及cdc的老师们交流，谈起了人才招聘难的问题。因为上午刚刚完成对一个求职者的面试，我对此恰好有所感想。事实上，我非常认同博雅公关公司企业业务部董事总经理黛德丽·坎贝尔的一个观点。她说，”在这样一个人才竞争逐渐全球化的世界里，星级员工更青睐那些价值观和自身价值观一致的公司“。而这也正是我们身体力行的事情。我们之所以这么做，是因为我们坚信：人终究要面对自己真实的内心。每个人只有在面对最真实的自己时才是最舒服的，就是做心里的那个你。越是高端人才，越会关注自己工作时候的情感体验和内心感受。因此，在选择候选人时，除了看他的才能，我们还会看他的价值观。关注彼此内心的感受，才能真正找到那个和你同路的”人才“。

物业公司薪酬管理方案（实用18篇）篇十七

董事会、股东和记者们经常研究首席执行官的年度薪酬方案,看是否提供了合适的激励来提高股东价值，但是很少有人考虑另一个关键问题:多年来首席执行官来自股票和股票期权的薪酬是如何影响管理层决策?我们的调研显示,美国大多数首席执行官对此类累计财富的影响可能超过每年的薪酬。董事会在评估高管层薪酬风险结构和激励方式如何和公司战略挂钩时,需要引起足够的重视。

财富效应。

以来,在美国证券交易署的代理报表中可以找到大量高管层持有股权和股权期权的数据,提供了足够的数据进行详细研究。在规模前20%的上市公司中,首席执行官的累计财富中位数是其薪资中位数的九倍。我们还追踪了股价变化时首席执行官财富变化的百分比。结果显示:股价如果上涨50%,预计获得财富相当于每年薪资的六倍。小公司的总薪酬水平较低,其首席执行官累计财富和收入的比例,股价上涨带来的财富增长对收入的比例,也稍微低一些。

这一结果大体反映了多数公司薪资结构中股票期权提供的激励效果,并凸显了为让首席执行官做出的战略和投资决策能够增加股东价值,为其提供的大量物质奖励。我们的数据同时显示,即使是直接竞争的公司,财富效应以及鼓励首席执行官承担的风险水平差异很大,尚不清楚这属有意为之,还是偶然发生。每年以不同价格发放的股票期权,或高于或低于目前股价,首席执行官获得的股票和期权的累计价值,与董事会最初设想的完全不同。

通过“凸性”比较薪资结构。

一种可行的评估方法是根据公司股价绘制首席执行官财富的变化,并观察其薪酬曲线的形状(凸性)。如果首席执行官的报酬组合仅包括股票,这将随股价变化进行上下波动。我们将其称作低凸性。如果首席执行官的报酬组合包括大量股票期权,尤其是多种价外期权,报酬曲线变得较陡(高凸性)。这种凸性报酬结构让首席执行官拥有更多财务动力,承担高回报高风险的投资。因为一旦成功,他们将获得很大的收益。进行这些分析,董事会可以将首席执行官的报酬结构和直接竞争对手进行对标,确定激励结构是否和行业的其他领先企业同样有竞争力。

零售时装行业(图1)中两家竞争对手的首席执行官为例。股票价格100%的增长让一家公司首席执行官的财富增加了102%,另一家公司提供更丰富的股票期权,报酬曲线更大,相应增幅达到190%,这种薪酬结构可能鼓励承担更多风险。由于两家公司面临着不同的战略机遇和挑战,两种薪酬结构可能都算合理。也可能这是股票期权发放时机和市场总体表现造成的结果。或者是两家公司面临类似的市场机遇,而董事会没有想好合适的激励方式。

了解这两家公司薪资结构后,可以帮助董事会成员决定受监管企业承受的合适风险水平。

波动反映了风险。

我们进一步研究,根据股价波动性绘制首席执行官的预期财富变化。这一细节可以帮助董事会明确鼓励承担风险的程度。

这项分析旨在研究股票期权和股票红利的激励效果。如果首席执行官的投资组合主要是股票期权,他将有动力进行高风险投资,因为雄心勃勃且充满不确定性的战略会带来股价波动,从而增加股票期权的现值。如果投资组合仅包括股票,首席执行官则不能从股价波动中获益,他更有可能接受低风险、低收益的安全项目。

图2显示了两家制药公司的情况。一家公司的首席执行官仅持有直接股票和受限股票,他的报酬结构基本是一条直线,不受股价波动的影响。另一家公司首席执行官的薪资包括大量股票期权,他的收入随股价波动大幅上升,就像图中所示的上升曲线。

哪种方法更好?答案取决于公司需要的是创新和风险投资,还是稳定开发现有产品。在制药行业,不难想象董事会应该需要鼓励一定程度的冒险。虽然失败的冒险项目一定会摧毁价值,但是不进行产品创新也会摧毁价值。

评估贵公司首席执行官的薪酬结构。

董事会应该知道,首席执行官的任期长短可能让其激励措施和公司长期战略并不吻合。任期长的首席执行官,随着投入到公司的股权和财富转换为股票,报酬凸性经常降低。这时董事会可能希望加大凸性,避免逃避承担风险。如果任期不长,时间因素可能加大凸性。例如,一家公司从股价长期低迷中逐步恢复,一位高管持有大量未行使购股权的价外期权。这需要采取合适行动降低凸性。董事会应该知道,首席执行官的任期长短可能让其激励措施和公司长期战略并不吻合。任期长的首席执行官,随着投入到公司的股权和财富转换为股票,报酬凸性经常降低。这时董事会可能希望加大凸性,避免逃避承担风险。如果任期不长,时间因素可能加大凸性。例如,一家公司从股价长期低迷中逐步恢复,一位高管持有大量未行使购股权的价外期权。这需要采取合适行动降低凸性。

最后,董事会需要理解如果公司顺风顺水,股价猛涨,首席执行官可能获得的巨额收入。董事会有时需要向积极的股东和媒体解释首席执行官拿高薪的原因。不应该回答说:“我们从没有研究过这个问题,因为我们认为不会发生。”很多董事会也许发现,不同水平股价目标对应的报酬和预期相差很大,经常不是激励太过于冒险,就是鼓励不冒险。同样也包括其他级别的高管,董事会接下来可以研究他们的薪酬结构。

物业公司薪酬管理方案（实用18篇）篇十八

企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。

客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。

通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益：

1、懂得做领导的真正含义；

2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力；

3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展；

4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力；

5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置；

6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率；

7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力；8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。

关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行：

1、战略与环境分析。

管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。

3、人员与绩效分析。

主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。

1、设计思路。

为帮助学员在有限的时间及预算下学到必备的知识，并且强化学员学习效果，课程将秉承精简、全面、有效的设计理念，采用讲授与辅导相结合的培训方式。通过对客户公司中高层管理者培训进行需求分析，结合管理维度分解，总结出公司中高层管理者培训主要集中在三个方面：自我管理、员工管理、业务管理。每个管理维度又有相应的核心能力素质体现。课程将针对于各管理维度的核心能力素质进行设计。

2、课程设置。

说明：讲授时间主要是指讲师对课程知识的讲解时间，辅导时间主要是指讲师帮助学员制定自身的行动计划，以及帮助解答学员在课程学习中的相关问题等的时间。

3、课程大纲。

第一部分——自我管理。

概述：自我管理是指管理者对自身的行为、情感、思维的主动掌握，调整自己的动机与行动，以达到所预定的目标的自我实现过程。自我管理培训模块包括“角色认知”、“时间管理”、“情绪管理”三个知识模块。管理者通过学习和掌握这些知识、方法和工具，将帮助其养成良好的自我管理习惯，具备高效达成目标的强大动力，为创造卓越业绩打下坚实基础。

课程一：管理者角色认知与能力建设。

课程收益：

1、深刻认知管理者的身份涵义和身份职责；

2、掌握理解层次模型，思考和调整与企业结合的身份和目标；

3、理解目标职责，培养以目标为核心的工作思路；

4、理解通过团队达成目标的意义，提高对选育用留、带队成功的重视度和投入度；

5、理解管理者的能力模型，思考和拟定提升管理能力的行动计划。

课程纲要。

1、能力现状课前测试。

2、管理者的角色认知案例研讨管理者的身份职责。

3、管理者的能力建设管理者能力模型学习能力建设通用能力建设专业能力建设。

4、制定我的行动计划整理我的管理能力模型拟定我的课后行动计划。

5、知识掌握度课堂考试。

课程二：基于目标的时间管理。

课程收益。

1、深刻认知时间管理与实现个人目标和组织目标之间的关系；

2、掌握基于目标的时间管理的核心方法，减少个人行为的盲目性和无章法现象；

3、能够将基于目标的时间管理的核心方法对应于实现工作，融会贯通地理解和应用；

4、能够形成基于目标的时间管理的行动计划。

课程纲要。

1、能力现状课前测试。

3、高效时间管理的核心方法影响有效使用时间的原因。

方法一：价值为导向——把时间花在最具价值的事情上。

方法二：要事紧急化——让要事变得重要又紧急。

方法三：急事公式化——用固定套路处理突发事件。

方法四：养成好习惯——逐步让好习惯替代坏习惯。

5、知识掌握度课堂考试。