最新核心团队建设方案（通用12篇）

建设方案需要经过多方面的评估和论证，确保其科学性和有效性。小编整理了一些常用的建设方案模板，供大家参考和使用。

最新核心团队建设方案（通用12篇）篇一

通过一系列的团队素质活动，增强学员对团队和他人的信任感，培养团队协作精神，以及压力的释放的方法，以此让学员有更积极乐观的心态来面对生活和工作。

（1）活动主题

快乐工作，心中有梦；团结奋进，开拓创新；

（2）活动地点

北京市延庆县松山森林公园（游玩期间会组织几个团队建设的小游戏增强团队意识）

（3）活动时间

20xx年18月15、16日（员工2批次轮换去拓展）

（4）活动对象

北京康泰诚信医药有限公司全体员工（注：可带家属。）

另：参加竞技小游戏的员工获胜的一方会享有小礼品一份。

游戏一：破冰、分组

扑克分组

目的：分组

材料：一副扑克牌

4、最后所有人都介绍完之后，看有没有人站错队伍的，如果有要为他应属的团队做出一个贡献，形式和内容由该小组集体决定。

5、确定好小组后，每个小组给自己组取个名字。

1、站错队的人，为什么会站错——自己对别人的理解不够还是别人表达的不够清楚

2、如果是表达不够清楚的——沟通的准确性

最新核心团队建设方案（通用12篇）篇二

方案。

方案。

（一）：

首先要打造一个部门团队建设，就要先确立好部门的文化特色，以下是由资料站为你带给的部门团队建设方案，期望对你有所帮忙！

一、打造部门文化。

含义：部门文化即是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的部门文化形象。

人事规划(各专业人才、工作配合与互补、长短期规划)。

二、本部门团队成员精神信仰。

奉献：主观能动地完成工作，讲究奉献精神。

领导潜力：做为本部门的职业经理人，要讲究职业精神、专业化和领导潜力，其中领导潜力是本部门的一大特色。成员个体既是部门主管或经理，又要具有总部成员的工作安排、协调、目标达成方面的领导和安排潜力。

入职培训(准备材料，公司全面介绍、制度培训、酒店管理部ppt规划，酒店展示、业态特征、职业经理人要求等)。

学习与成长潜力建设。

户外拓展。

群众活动参与。

季度会议(培训提高、业务交流、头脑风暴)。

定期视频会议。

证书制(培训参加课时)。

专业方案(根据公司发展及要求—核心诉求)构成自我模式：如根据各业务板块及未来发展，构成方案。方案要对主要条款进行框架性的约定。

发挥合力，战斗力，团队目标共同达成，团队成果共同分享。

团结、奋进、有干劲、睿智、年轻化。

学习潜力强。

勤奋、敬业、专业。

形象好：代表酒店这个服务行业的服务水准、具有时尚引领作用、素质和品味要高端、国际化。

培养贵族气质。

五、团队成员基本素质。

学习潜力强、有职责心，有培养前途。

高素质、高学历，名校本科以上，硕士优先。

高忠诚度。

人性简单，不复杂，不搞事，一心一意，心甘情愿意地做工作。

最开始明白团队是关于一根筷子易折断和很多筷子难折断的故事，那么我们要找到好的团队建设方案就得先明白什么是团队，怎样和谐团队成员之间的小摩擦，建立共同的信任，共同的默契，建立同期目标，以下是由资料站为您带给的团队建设方案，期望对您有所帮忙！

一、什么是团队：团队的特征。

团队在本质上是一种透过成员之间高度用心、自觉的协作来实现群体统一目标的组织形态。团队是从团体体育比赛中引申出来的。足球队作为一个团队，具有团队的重要特征：

1、有共同的目标，即战胜比赛对手获得全队的胜利;。

2、成员自觉自愿地服从团队整体利益;。

3、成员之间高度协作;。

4、成员技能互补;。

5、成员受到比赛目的的驱动，具有内在动力;。

6、在比赛过程中享有高度的行动和决策自主权;。

7、需要教练的指导。

团队具有七个核心要素：

1、人员：团队的基本要素;。

2、目标：是聚合人力资源的焦点;。

3、互动：是构成和维护合作与信任的过程;。

4、信任：是团队合作的心理基础;。

5、合作：是团队的根本活动方式;。

6、自愿：是为团队贡献的心理基础;。

7、潜力：是团队绩效的技术基础。

人际交往法、主角界定法、价值观法、任务导向法和社会认同法。

二、团队构建的三个阶段。

是以沟通、管理和领导贯彻全过程的，沟通、管理和领导的质量直接关系到团队建设的成效。团队的构建分为三个阶段：

1、团队建立阶段：组织和融合一个团队。其核心是经过一个心理融合的过程，这是成员之间增进相互了解、相互信任和凝聚力的过程。

2、团队的成长阶段：养成团队品质。具体资料包括培养团队精神，发展团队工作潜力，制定团队规范以及培育团队的信任气氛。

这一阶段建设的评价参照是：团队成员已经相互信任，彼此比较了解，开始分享共同的团队目标和团队的核心价值观，能够共同应对团队的任务和困难，凝聚力到达必须的强度。

3、团队成熟阶段：持续和改善团队品质。进一步细化成长阶段的工作。

1、建立阶段的目标：将经过选取的人组合在一个将要成为团队的群体内，使人们经历初步的融合。建立阶段一般要经过五个环节：确定团队目标、确定团队类型、分析团队主角、配置团队人员和人员的心理融合。

2、成长阶段的目标：养成团队优良品质，使群体最终发展成为真正的团队。具体资料就是培养团队精神，发展团队工作潜力，团队规范和团队信任气氛。

3、成熟阶段的目标：继续持续和发展团队的优良品质和优势，并适应环境的变化不断调整。

三、团队成员的素质要求：个人适应团队的潜力塑造。

麦肯锡重视人才的四个方面的素质：一是分析问题、解决问题的潜力;二是沟通、交往的潜力;三是领导的才能和潜力;四是团队精神。

1、应变的意识和潜力。具备快速捕捉信息、快速适应环境变化的潜力。

2、沟通的意识和潜力。具备与组织内外部不一样人进行有效沟通的潜力。影响力很大程度上依靠于沟通潜力。

3、认知潜力。认知潜力对于理解环境十分重要。包括观察潜力、想象潜力和分析问题的潜力及推理潜力。

4、创新意识和潜力。

5、科学决策的意识和潜力。

6、不断学习的意识和潜力。

7、领导管理的观念和潜力。

8、业务专长潜力。

9、工作潜力。

10、合作的意识和潜力。

四、团队的两个纽带：经济关系和心理关系。

团队成员的社会关系纽带有二：一是经济关系，二是心理关系。人们的心理凝聚力是团队精神中最集中表现的心理要素。建设团队务必实行利益整合原则，即协调团队成员个人利益和团队利益。融洽的心理关系务必建立在融洽的经济利益基础上。团队建设时，除了成文的契约以外，还要重视心理契约。心理契约是指员工与组织领导者之间在心里的承诺和期望。心理契约是人们相互的态度、期望和职责心。

五、建立团队目标。

建立目标系统：团队总目标(战略目标)—子目标(战术目标)—工作任务。

建立了总目标和次一级目标以后，就能够根据目标对人的技能、品格、性格特征等要求思考团队成员人选。

目标系统要具体：

1、具体的目标是总目标实现的阶梯。

2、员工务必清楚当日和近期的任务，才能集中精力。

3、具体目标和任务有比较短期的时光限制，能够督促员工分配当前的时光。

4、具体目标和任务是衡量员工业绩的具体指标。

5、具体目标和任务是分配工作资源的依据之一。

六、团队的类型：自主管理型的团队。

自我管理的团队能够自我激励、自我评估、自我改善，大大降低了管理成本。

自我管理团队的特征：

1、团队采用目标管理，团队对目标负责。

2、团队自我监督工作的过程和结果。

3、团队对自我的业务流程负责。

4、团队的创新精神和创新机会充分。

5、个人受团队伙伴影响。

6、领导者适度使用职权，强调上下级沟通。

七、团队的主角分类。

第一类：理智的主角。

1、观念产生者。观念产生者提出新观念和战略，个性关注重大问题，寻求突破和创新。

2、监督评价者。监督评价者分析问题，评价意见，促进团队决策。

3、专家。专家为团队注入技术信息。

第二类：行动取向的主角。

1、塑造者。塑造者以行动为特征。他们主要是激发行动。

2、执行者。执行者将观念转变为实际工作程序，执行工作。

计划。

3、完成者。完成者确保团队不犯错误，不遗漏必要的事情。他们关注要个性关注的细节，在团队中维持一种工作紧迫感。

第三类：面向人的主角。

1、协调者。协调者指导和控制团队朝目标，促进团队决策，保证团队成员不偏离团队的航向和轨道，确保团队资源得到最好的使用。

2、团队工作者。团队工作者的主要特点是支持其他成员。如对其他成员提出的意见进一步完善，对有困难的成员带给支持和帮忙，改善成员的沟通，促进团队精神的建设。

3、资源调查者。资源调查者主要关注团队外部的观念、发展状况和可资利用的资源，建立外部联系，进行谈判。

八、团队人员配置。

团队人员配置根据团队的工作目标、任务、团队类型和工作要求来进行。

(一)分析工作岗位的工作资料和性质：

1、工作目的和任务。

2、工作职责和权力。

3、工作条件和主要困难。

4、工作与其他工作的关系。

5、工作在整个组织结构中的位置。

(二)分析工作岗位需要的人员素质、条件：

1、学历的专业背景。

2、工作经验。

3、工作技能。

4、对工作者个性的要求(性格、潜力、性别等)。

(三)分析候选人员。

1、个人的学历和专长。

2、个人的工作经验。

3、个人的个性品格。

4、个人承担具体岗位的意愿。

5、候选人员相互的人际关系。

6、候选人员技能的互补状况。

7、候选人员个性的匹配状况。

团队新成员融合过程经历的阶段：

第一阶段：交流个人表层信息的阶段。

如了解个人姓名、原先的工作单位、学历、专业、专长，以及家庭的某些信息。个人表层信息都是一些描述个人基本状况的信息，体此刻个人简历上。这个阶段比较短。

第二阶段：交流个人深层信息的阶段。

个人深层信息包括个人对事物的态度、对事物价值的评价和决定。这时伙伴之间常常对事物能够相当直率的交换看法。这个阶段持续比较长。适当的团队管理方式和团队活动能够促进人际互动的进程，从而缩短这个阶段。

第三阶段：暴露互动关系不协调的阶段。

经过交流个人深层次信息阶段后，团队成员彼此相当熟悉了，对伙伴的需要、动机、情感、态度、技能、特长和个性特点、行为方式等个人信息有了相当全面的了解。这时团队成员的合作互动，总的来说很默契。但是，个人的一些缺陷、缺点也开始暴露了。人际互动关系开始暴露出一些不和谐、不协调的状况，个人对其他人的印象可能存在误解、偏见，还会出现争论甚至争吵，不一样意见时有交锋。

第四阶段：重新调整互动关系的阶段。

在这个阶段，人们对于团队内部的不协调互动关系开始进行调整。调整阶段，人们逐渐适应相互的特点。人们会进行自发的个人自我调整。另一方面，团队管理者也能够采取必须的措施促进调整。如帮忙成员提高对关系不和谐原因以及如何改善互动方式的认识。

第五阶段：稳定运行的强凝聚力阶段。

团队成员互动顺利进展的话，团队将进入一个凝聚力很强的稳定阶段。在这个阶段，团队工作流程顺畅，人际关系融洽。凝聚力体现为人们互相信任，互相喜欢，有强烈的群体归属感。

十、团队品质养成的四大任务。

1、培养团队精神。团队精神包括意向、情感、认知三大心理成分。团队精神主要包括五个方面的资料要素：一是对团队目标的认同。二是对团队核心价值观的认同。三是为团队作贡献的意识。四是合作意识。五是凝聚力(归属感、相互喜欢、相互信任)。

2、发展团队潜力。能够从组织学习型团队、实行知识管理、鼓励个人自我发展等三方面着手。

3、发展团队规范。即发展适合团队的高效率工作方式。

4、发展团队信任气氛。信任指相信那个被相信的人能够实现或者已经实现对他的正面期望。

麻省理工学院讲师彼德·圣吉(petersenge)1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，开始了学习型组织理论在全球管理学领域中的兴起。学习型组织是指一种充满学习气氛，充分鼓励和发挥组织成员创造性思维潜力的能持续发展的组织。简单的说，学习型组织就是能够持续学习的组织。

1、愿景导向。愿景是组织最长远的目标或使命，是组织的长远理想。是凝聚组织成员的要素，是指导、鼓舞组织成员的重要因素。愿景带给人们用心努力的长期动力，包括学习的动力。

2、善于学习。一是终身学习。二是全员学习。三是在工作过程中学习。四是群体学习。最重要的是要学以致用。

3、强调自主学习。学习型组织强调员工团队自主发现问题，自主学习，自主选取目标和实现目标途径。

4、支持个人自我发展。鼓励员工追求自我发展。

5、领导者的主角是设计、指导和支持。设计愿景、以愿景来鼓励成员，带给指导意见和支持性资源帮忙成员不断发展潜力。

6、主动向环境学习并影响环境。

7、不仅仅学习现有的知识，而且寻找和创造适合团队发展的知识，学而用之。

8、学习知识和管理知识相结合。知识的效用倚赖于知识的管理。

十二、知识管理。

只有有用的信息才成为组织的智力和知识资产。知识资产显性的部分包括商标、专利、计划、规则、公众名单等能够利用信息技术以文档形式存储和编码的知识。即是一种组织提高群体行为协调性的知识。隐性的智力、知识资产是存在于人们头脑中的关于“如何做”的知识，即是一种个人积累的操作经验。

有效的知识管理能够推动组织到达如下效果：

1、分享观念，激发。

创新。

思维。

2、节约生产成本，提高生产效率。

3、促进营销。

4、发展组织内的人才，激励人才。

5、实现个人价值。

实施团队知识管理应注意以下要点：

1、要有明确的业务目标。

2、确定需要什么知识。

3、鼓励员工参与。

4、利用现代信息技术分享和传播知识。

5、知识要不断更新。

十三、重视团队成员个人的专业技能发展。

对团队成员的潜力塑造，务必重视团队成员个个人的专业技能发展，以更适合团队的需要。发展团队成员个人潜力应注意以下几点：

1、理想团队成员的潜力是互补的。在能够完成任务的前提下，团队由最少的人组成。每个人都是不可或缺的，每个人都有充分的机会发挥自我的特长。

2、每个人都得到充分信任，在承担有难度的任务中得到成长。在理想的团队中，每个人就应感到正在最大限度的发挥潜力和发展潜力。

3、有机会受到培训，不断吸收新的知识和技术。

4、鼓励个人和团队。

创新。

在不断解决新问题的过程中发展潜力。

十四、发展团队规范。

(一)团队规范是约束和指导人们行动的标准、规则、规章制度。团队的规范作用：

1、使团队行为具有确定性和预见性。

2、带给常规性问题解决的规则，减少团队临时决策的成本。

3、确定内外部互动的有效关系，减少行动的盲目性。

4、经过实践证明有效的行动规则能提高团队效能。

(二)发展有效规则务必遵循必须的原则：

1、规则的有效性务必经过实践和时光的考验。

2、规则在制定前要经过组织成员广泛的讨论。

3、规则要思考个性状况，留有必须的灵活性。

4、被证明没有效果的或者效果很差的规则要修改。

5、规则要根据环境的变化进行修订。

(三)制定团队规范能够采用以下2种方法：

一是目标任务定义法：根据团队的工作目标和任务来确定团队的行为规范。

二是顾客需求定义法：根据团队的服务对象的需求来确定团队的行为规范。

(四)制定顾客需求为导向的团队规范时，应从以下9个问题出发进行设计：

1、顾客是谁。

2、顾客需求什么。

3、顾客有什么特殊要求。

4、团队准备满足这些顾客的需求吗。

5、还有什么竞争对手为这类顾客带给服务或产品吗。

6、顾客对团队带给的现有服务是否满意。

7、使顾客不满意的障碍是什么。

8、有什么方法和途径能够消除顾客的不满意。

9、团队能够做些什么来提高顾客的满意度。

(五)团队文化是隐性的团队准则。

团队文化是特定的组织文化形态。组织文化的结构中包含几个层次：

1、核心层是组织的核心意识、理念和价值观。

2、第二层次是组织的规章制度。

3、第三层次是组织的行为方式。

4、最外层是组织的符号系统和组织的模范人物故事(规范标准执行者的行为方式)。

十五、发展团队信任气氛。

(一)一个值得信任的人有3个基本特点：一是他愿意满足我们对他的正面期望;二是有潜力满足我们对他的期望。三是团队成员务必诚实。诚实的人说实话，言行一致，真实地表达自我的想法和观点。诚实又是一种态度和行为方式。诚实体此刻持续言行一致的善于动机和实际行动上。诚实的人做他已经承诺的事情，只承诺他将真正努力要做的事情，诚实的人不轻易承诺。如果三者缺一，那么一个人值得信任的资格就是不完整的，就难以得到充分的信任。

(二)高度信任中的团队成员的基本特点：

1、认同必须的共同目标。

2、认同群体的核心价值观。

3、具有实现信任者期望的潜力。

4、为人诚实。

5、关心同伴和团队的利益。对那些关心我们利益的人，我们倾向于信任他们。

十六、团队目标体系的构建。

(一)建立目标体系。

合作者有共同的目标和利益时，合作基础更加牢固。组织的目标务必是一个体系。整个目标体系具有层次性。从宗旨，到使命，到战略目标和战术目标，再细分为任务，最后同向成果，构成一个相互配套和连接的目标体系。

1、宗旨。

组织宗旨使用简短的文字表达组织的宏愿。规定了组织根本性的努力方向。它表达组织的核心价值观对社会的根本态度。组织宗旨是组织的最根本的、最高层次的目标。

2、使命。

组织使命比宗旨更具体一些。使命描述组织的基本工作目标和组织存在的基本理由。使命是比宗旨低一个层次的目标。使命是组织的远景目标。从文字上看，描述使命的语句比描述宗旨的语句更多一些，资料更具体一些。宗旨一个或者几个句子就够了，使命一般需要更多的句子才能说明。

3、战略目标。

宗旨和使命都是比较抽象的，一个组织还需要更为具体的目标来指导人们的实际行动，这个更为具体的目标，就是战略目标。一般是关于在某个比较长的时光里(如三年以上)组织全局发展的长远目标。对战略目标的规定和描述要比使命更为具体。战略目标是连接宗旨、使命和成果的一个中介环节。

4、战术目标。

战术目标是对战略目标的分解。战术目标是关于组织工作的某个相对短的时期内的或者关于某个方面的工作(或局部工作)的目标。

5、任务。

任务则是进一步细分战术目标的结果。任务指明就应完成的具体事情和要到达的具体结果。任务也能够看成是具体的细分子目标。任务务必落实到个人。

(二)塑造团队的目标潜力。

制定目标是未来业绩的起点。组织的完美远景和目标，许多员工愿意“预支“对组织的信任。目标务必有三个特性：明确性、可行性、挑战性。

员工在组织目标决策过程中，至少能够发挥三方面的作用：一是充分发挥全体员工的智慧和用心性。二是员工获得较高的心理满意。三是容易得到员工的认同和支持。

领导者在目标制定过程中的主角职能是：一是指导。透过沟通，帮忙成员认识目标的价值和实现目标的途径，给予必要的指导。二是支持。为员工带给必要的支持，包括信息、技术和物质、人事等组织资源。三是及时反馈。对执行目标的状况及时向当事人带给反馈信息，使他们及时了解目标进展的状况和存在的问题。对目标执行状况进行必要的评价。四是奖励。根据成员实现目标的行为表现和业绩给予必要的奖励。

十七、发展团队信任气氛的方法。

1、提高团队的目标潜力。

2、维护和加强团队的核心价值观。

3、提高满足合作伙伴期望的潜力。人们建立一种社会关系以后，就自然对关系伙伴产生特定的期望。在合作关系中，合作者相互对对方有特定的期望，期望合作者能够满足自我认为合理的需要。期望不完全是正式的书面的契约、规定，有的期望是非正式的，只是深藏在关系伙伴的心里。团队信任文化的建设，要求团队成员能够很好的满足伙伴的合理期望。

4、做诚实的人。言行不一致、与不一样的人分享不一样的信息、过于频繁改变行动方向或者措施而没有进行必要的解释、没有满足组织成员的期望——这些行为都将导致信任危机，就应努力避免。

5、透过关心人传递善意。惠普公司在早期透过给结婚的员工送结婚礼物，给每个生孩子的家庭送一条婴儿毛毯。举行公司出资组织野餐活动，由员工烹饪食物，高级管理人员亲自负责上菜等活动凝聚人心。此外，惠普公司还采用了灵活工作的时光。灵活工作时光是尊重人、信任人的精髓。它证明：我们既看到了我们的职员个人生活的繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一齐制定一个既方便个人，又公道合理的时光表。惠普公司还开放零件箱和储藏室，这种信任对惠普公司办事的方式是十分重要的。

十八、惠普之道。

惠普公司的组织文化被誉为“惠普之道”(戴维·帕卡德)，主要有以下的12个方面的特征：

1、对股东和社会投资者负责。

2、对社会负职责。

3、为顾客服务的思想。

4、鼓励创新。

5、鼓励进取心。

6、重视质量。

7、对成员信任。

8、领导关心员工。

9、强调团队协作。

10、分享观念。

11、灵活的上班时光。

12、容忍个人的不一样需要。

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无论是在小公司还是在大公司，团队都是最重要的，因为无论是再好的创意、还是方法都需要在团队中得到践行，团队是否有凝聚力、执行力、是否高效而默契，是决定一个公司成败的关键因素之一。

因此制定出合理的团队建设方案，打造一支优秀的团队，是每个企业主工作中很重要的部分。那么如何制定团队建设方案呢？需要注意以下五点：

(一)首先要明确团队目标。

建立团队的目的是什么，这个团队要完成怎样的目标。目标很重要，因为目标就是方向。每个团队的组建都是为完成必须的目标或使命。没有目标的团队没有存在的好处，或者说没有目标的团队也称不上为一个团队。

(二)、确立团队成员标准，选对人上船。

团队的目标确定了，就要选取正确的团队成员，该如何选取团队成员呢我个人认为就应选取那些认同团队价值观、优势能够互补的人来团队工作。价值观的认同很关键，不认同团队的价值观大家就不能实现很好的沟通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最强的人组合在一齐就能组成一个最强的团队，团队成功的关键在于充分发挥整体优势，这就需要团队中的成员做到优势互补，实现整体大于局部之和。

(三)、建立好团队内部规则。

没有规矩不成方圆，一个团队如果能构成战斗力务必建立健全的游戏规则，如岗位职责、权利的界定，团队成员沟通、交流方式的确立等。这些规则应能保证一个团队的正常运行，让团队每个成员的主动性、用心性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力。

(四)选取一个好的团队领导。

我们不能强调个人的作用，但我们也不能忽略个人的作用。一个好的团队领导对于建设高效率的团队有着不可替代的作用。一个好的团队领导能充分发挥团队中每个成员的优势，使团队的资源实现最大程度的优化，从而创造出非凡的业绩。

(五)学会宽容。

宽容是一种很高的品质。在一个团队内部，由于每个团队成员的性格特征可能不一样，思考问题的出发点不一样，难免会产生摩擦，但每个人都就应抱着一种“对事不对人”的态度去宽容别人对自我的批评，甚至是不理解，而不能一味地去争执，许多东西需要时光去证明，争论没有任何好处。

最新核心团队建设方案（通用12篇）篇三

为积极贯彻“以科研为先导”，扎实推进科研型教师队伍建设工作，鼓励教师积极参与教育教学科研活动，更快地成长为区级以上骨干教师，特成立学校教科研团队。从而充分调动老师的科研热情，发挥团队力量，全面提高学校教科研工作质量，使科研活动机制呈现常态化，真正让教科研成为提高教师个人专业成长、提高教育教学质量的助推器，我们的口号是“抓好20人，带动200人（指教师），影响5000人（指学生）”。

1．改变现有大部分教师单枪匹马独自钻研的科研现状，通过科研团队的带动，促进青年教师尽快成长，为更多的教师成为区骨干教师搭建成长的平台。

2．进一步明确学校科研的目标与方向，形成学校科研活动的常态发展，以此形成科研可持续发展的长效机制。

3．挖掘潜力，整合力量，促进学科专业建设，增强学校的整体科研水平。

团队成员应具有努力探索和团结协作的精神，有志于教科研学习研究，包括已有课题研究的，或喜欢写作的，或喜欢读书的教师，均可积极参加。

1．学校成立教科研工作领导小组，负责教科研团队建设工作的管理和指导。

2．学校根据教师发展特长，选择课题组、项目组和普通一线教师加入教科研团队，要求区科研骨干教师参加。设置兼职教科员一名。

3．学校青年教师可根据兴趣爱好和特长，自行报名。学校鼓励更多的青年教师参与进来。

1．一起学习：建立学习型团队，可以在一起交流课题研究进展情况或研究方式等。

2．参加活动：可组织参加校内外一些培训活动，提高团队成员的科研能力。

3．交流鼓励：互相沟通，多培养和鼓励成员进行研究，让成员发挥潜力，获得成长。

1．认真制定本团队的活动计划，力争做到定时间地点，定人员内容。

2．教科研团队可每月活动一次，形式灵活。可以安排理论学习、专题研讨、成果交流等活动，活动内容遵循理论学习和实践研究相结合的原则，重点研究如何通过课题研究指导教改实践，提高教育教学质量。

3．团队成员可参与学校日常科研活动的策划和开展等。

4．团队成员积极参加教学研究实践，结合学校原有要求撰写一至两篇教学论文或案例。

5．科研团队可每年总结一次本团队研究情况或成果。

1．表现优秀的团队成员，可优先考虑评先评优，为培养成为区骨干教师搭建平台。

2．团队成员所撰写的论文或案例，质量高的，学校可优先推荐发表和参与相关比赛。

3．团队成员可优先参与各级各类培训活动、课题活动和教科研活动。

4．团队成员可参与学校教师部分科研工作的考评和推选。

5．兼职教科员可享受学校相应待遇。

最新核心团队建设方案（通用12篇）篇四

新业务员既兴奋又紧张，新鲜感特别强，对即将从事的工作充满期望。但每个人都有些焦虑、困惑和不安全感，自我定位不清晰，对公司环境和企业文化还比较陌生，不熟悉产品知识和销售技巧，缺乏共识，一致性不够。经理要对他们进行系统的培训，还要在工作中手把手地教他们，因此这是最累的时期。

2、安全度过磨合期

这个阶段应采取以过程管理为主、严格控制业务员工作行为的管理方式。要清晰地告知业务员自己的想法与目的；为团队提供明确的方向和目标；宣布对队伍及每一位业务员的期望；帮助团队成员之间尽快熟悉；提供业务员所需的信息；加强对产品知识的培训，特别是电话销售话术、销售技巧及公司工作流程的培训；建立必要的规范，树立威信；并留意团队的好苗子，为下一阶段培养得力助手打基础。

团队成员之间越来越熟悉，对公司和部门的规定越来越清楚，对产品和行业知识也有所了解。但他们对电话销售技巧的运用不够，对经理的依赖性较强。同时，隐藏的问题逐渐暴露，业务员开始不愿意找资料和打电话，电话量下降，业绩不稳定；有挫折和焦虑感，决心开始动摇，甚至怀疑目标能否完成。

2、平稳度过动荡期

这阶段最重要的工作是与业务员进行充分地沟通。要鼓励团队成员对有争议的问题发表看法，让他们参与决策；挑选核心成员，逐步进行授权和实行更清晰的权责划分；树立榜样，划分小组以加强团队内部的竞争；加强团队成员之间合作，如让业务员交换打彼此客户的电话，把积累的没有签单的意向客户交换逼单，让他们体会相互合作的好处等。

这一阶段，培训和实战演练、分享营销过程必不可少。

团队内的氛围进一步开放，目标由经理制定变成团队成员共同协定；成员之间坦诚相见，信任感加强，会公开发表不同意见，合作加强；销售技能显著提升，意向客户资源也有了更多的积累，业绩逐步稳定；开始逐渐形成团队文化。

2、保持稳定发展

经理要着重建立团队文化，以文化来熏陶团队成员。要加强团队精神、凝聚力、合作意识的培养，多进行团队文化活动，如进行拓展训练等；要更加关心下属，解决他们工作和生活上的困难；倡导快乐工作、快乐生活。

这一阶段，经理是团队的协调员和服务员。

团队业绩越来越稳定，成员都有强烈的归属感，集体荣誉超强。他们具备娴熟的销售技巧，对工作非常有信心；能够及时沟通，协力解决各种销售问题，能够自由分享观点与信息，有必须完成任务的使命感。

2、走向更好

经理要把握变革节奏，注意更新工作方法，将团队转变为以成员共同愿景为核心的运作模式，以承诺而非一味管制来追求更佳效果；随时注意调整目标，引导成员制定具挑战性的目标；监控工作的进展，更加注重引导业务员。培养优秀业务员也是这一阶段很重要的目标。

这四个阶段的划分也不是绝对的，某一阶段经常会有其他阶段的特征，这是团队人员的流动所致。关键是要抓得住主要矛盾，对症下药，以更好地领导自己的团队。

2、销售之前一定要进行电话销售演练，有经理指导大家练习并且做出一个统一的版本，销售过程中确保每个电话销售人员能够基本回答客户提问。

5、电话销售过程当中，如果有人成交要及时公布结果，激励自己也激励大家；

6、晚上开会的时候要及时分享成果，甚至是好的建议和方法；

8、庆功会，履行当时的承诺，特别要注意重奖重罚；

9、安抚鼓励落后成员，给成员机会等。

最新核心团队建设方案（通用12篇）篇五

为进一步调动全系教师从事科研工作的积极性，推动学科建设发展，经英语系党政联席会议及系务会讨论，决定组建若干支素质优良、结构合理、能进行长期合作的学术团队，全面提高我系学术水平，促进青年人才快速成长，加快英语系学科梯队建设，为成功申报高层次科研项目奠定基础。

以语言学、英美文学、跨文化交际、翻译等作为研究方向。

以团队负责人为领航员，团队成员积极参与，秉承开放、合作、分享的精神，互相促进;在团队中形成互相切磋、互相启发、理清思路、发掘资源、共享资源的风气。

1、团队负责人应具有副教授及以上职称。

2、自愿报名，确定团队。原则上每个团队由3-5人组成，每位成员不得同时申报两个团队。

3、由团队负责人确定并提出科研设想及研究预期成果并填写《英语系学术团队申报表》(见附件)

4、原则上，团队运行期为2年。

英语系根据申报条件和建设标准进行评审，确定团队。

1、项目成果以著作、论文形式公开出版或在团队运行期成功申报省部级项目，其中，论文应在与专业相关的核心刊及以上期刊发表(以北大版为准)，所有成果至少由团队的2人共同出版或参与。成果鉴定依据学校华电校人[20xx]15号文件执行。

1、 每个学术团队中期检查合格按项目进度下达第一笔资助经费，资助金额不超过总金

额的50%。

2、 最终完成团队计划的，一次性支付剩余金额。

认真填写《英语系学术团队项目申请表》。申报人于9 月20 日前将申报材料及电子版报送到科研秘书处。

最新核心团队建设方案（通用12篇）篇六

重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工"双赢"，是企业获得发展的最根本手段。下面就用油水理论来说一下我们的管理培训。

桌面上有两个盛满液体的杯子，一杯是水，一杯是油。怎样把油倒进装满水的杯子里？正常的解释是，只有把水倒掉，成为一个空杯，才可能接受新进入的。

但是任何一个细心的人都会发现，当你把一个杯子中的水倒掉再把油倒进去的时候，原来装水的杯子底部始终有一层水，新倒进去的油始终浮在水的上面，碰不倒杯底。

因为如果用倒的办法，杯子里的水是不可能倒干净的！而后来的油永远比原来的水轻，最后只可能浮在水面上。对于很多企业在新进员工的的培训上几乎都是在原有的基础上用加法的方法填鸭式训练。可是培训做了，知识和技能传授了，员工的效率却始终没有得到预计中的提高。这其实是没有倒干净的"水"在起作用。这里把"水"分成两部分，容易倒掉的和不容易倒掉的。容易倒掉的"水"往往就是旧的知识和技能，因为新的东西是有带来明显的提高，而且比较容易让你接受；而不容易倒掉的"水"就是旧的态度和思维，毕竟要人接受一种全新的思维模式是很难的事情。可是新的知识和技能往往是和新的思维联系在一起的。

解决问题可以有两种做法：1、倒完之后烘干杯子；2、一边从水杯底部抽水，一边把油慢慢地从杯口倒进去。也就是说，企业应该建立一个长期和短期培训相结合，态度与思维的塑造和知识与技能的培训相结合的观点。台湾著名学者余世维博士曾经说，态度是一个人做事情决定性的因素，也是最难塑造的东西。态度和思维不是一两次短期的培训就可以改变的，必须长期的进行塑造，再辅以短期的知识和技能的传授，这样才可能达到比较理想的培训效果。也只有这样，才能把杯子里面原来的"水"彻底的抽干净，真正换上新的"油"。

那么，对于企业的新进员工该如何培训呢？

一、对于新进员工的培训要做好前期的准备工作

1.企业文化转化为制度--把油准备好

不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造。一方面由于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另一方面是领导者对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括：招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。

2.培训前做好准备工作--掂量一下杯子

培训前的启蒙工作就像幼儿园一样，是进入正式学习的前奏，也是非常重要的一环。每个人都知道进入正式学习之前，幼儿园的启蒙教育对一个人成长的重要性，同样，进入正式的员工培训教育之前，启蒙培训也一样重要。启蒙培训也是一种导向，在潜移默化中将员工的倾向导向企业的文化。著名的it企业思科特别重视对新员工的启蒙培训工作。每一名新员工进入思科后，首先要接受一项名为newhireworkstation的为期30天的培训。不仅如此，在起始工作的头90天内，所有的新员工还要参加一个亚太区举办的企业文化培训。新员工一旦进入公司，公司就会详细地告诉他前三个月中要做的所有事情。在第一个月里，他需要一份关于其主管对其工作了解程度的报告，并对该报告作一个正式认可。这样，在三个月之后，公司对该员工的工作总结就有据可依了。如果这名新员工存在某些不足之处，那么，他的主管就应该了然于胸。如果该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工有所改善，他就要承担相关的责任。良好的启蒙是进一步培训的基础。

二、培训过程要坚持平等、严格、长期的原则

1.培训对象应该平等开放--每一个杯子都要倒空

首先，平等开放应该是一个原则。平等更多的是一种机会上平等。著名的"木桶原理"说，一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。这由许多块木板组成的"木桶"不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而"木桶"的最大容量则分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个"木桶"的容量。如果培训不是平等的，那么很可能没有接受培训的员工就成为了企业中最短的那块板了。开放则是内容的开放，不拘泥于僵化的计划。同样用思科作为例子，思科的员工培训确实是非常开放的，不像许多公司在年初作一个计划，然后由主管经理签字，一年内执行。思科始终坚持认为，互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能作出为期一年的计划。思科公司在一年内至少要作三次评估，不断地重新拟定计划。思科的一位管理人员曾经说，公司里，员工的培训时间并没有严格的限定，完全由员工自己管理自己的工作和培训。这种做法有点像把员工放在一个开车的位置上，让他自己来作一切决定。公司也从不将某个员工作为重点培养对象来对待，而是认为每个人都是潜在的经理，都能在条件成熟的时候获得非凡的成功。实际上，这正体现了internet世界里人人平等的基本原则。思科不会在员工准备离开时才想到留人，这也是开放式培训的特点之一。思科认为，帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法。因此，只要团队业绩不断上升，就能成功地留住人才。思科公司的高层管理人员曾经非常坦诚地说，尽管十多年来公司的资产增加不少，但最为可贵的收获还是保留了一大批人才。

2.对于新进员工的培训不能马虎了事，不能故此失比，而且一定要以严格的要求培训每一个员工--杯子一定要倒空，别看这那点水倒掉可惜。

目前企业引进人才要么是通过猎头公司挖掘高薪人才，来之即用，要么传统模式招聘普通人才培训上岗。可是有不少企业花了大价钱请到了所谓业界精英，结果不是把公司折腾得一盘散沙、鸡全不灵就是要求老板做这要求老板做那，结果投资成了无底洞，收益成了空中楼阁。下场不是人才炒老板就是老板炒人才了。这样的情况可不是少见，笔者在多年的市场策划生涯中就遇到了不少，有很多职业经理人还是笔者的好朋友，我也深知他们的能力，可为什么就是不能有效发挥呢，其根本问题还是企业忽略的对人才的培训，造成人才自身文化与企业文化之间的碰撞。这种碰撞不是本身技术上的对立，往常是在一些思维上的不同一，每个企业都有自身的特色，自身的企业文化，而这些职业经理人更是有着多年的实践经验，广深的理论知识，独到的自我思维模式，但这些不一定对每个公司都是用，一点遇到不和谐的对撞结果自然而知。

所以无论是万人的大企业还是一个人的小企业，也无论招聘进来的是智高百斗的大人才还是初出茅庐的小人才，要想做到淋漓尽致的发挥每一个人的潜能，为企业服务，就要求企业一定要从一开始就严格的把关好人才就业前的培训这一关。要让每一位新员工知道企业的自身文化，让他们忘掉过去的所有风光，一股脑投进新的工作环境，从0开始。

作为招聘者就会发现每次在问道面试的员工对自己的职业生涯有什么感触的时候，有90%的面试者都款款而谈自己的过去经历，炫耀自己的工作经验，炫耀自己的工作能力以及取得的成绩，好不容易遇到几个心态平和作风低调的人确是什么也不明白的刚毕业的学生。一次我在面试市场人员的时候，在我介绍我们公司的底薪、提成、奖金、补贴等待遇的时候，面试的员工就反驳我他以前的公司和我这里有很大的差别，但是结果总的待遇却差不多，并说服我希望我能改变对他的待遇比例问题。虽然我一句话就可以改变，但是从管理者的角度来说，这其实不是一件承诺就能解决的问题，因为他直接影响到公司员工的考核、薪资、管理等方面的制度，已经打破了企业的原有的企业文化，而每个新进的员工首先是要适应企业的文化，而不是企业的'文化更随着员工走，要培养和熏陶每个员顾全大局的观念。我们有很多的企业在遇到有能力的职业经理人的时候，只要职业经理人开得出的条件，全单照收。结果整个企业都是跟着职业经理人的行为在走，职业经理人的个人文化标准就成了企业的文化标准，甚至一些员工看着职业经理人的迟到也觉得这是能力的象征而纷纷效仿。这样的用人体系，培训体系结果自然是宠出来的孩子吃闲饭。

3.要为企业营造长期的、活跃的培训环境--慢慢去除遗留下来的水分

对员工的培训要是长期的，要营造一个良好的学习环境和长期培训体系。对于一个企业来说员工就像孩子，一天不学就会落后，二天不培训就会迷失方向。我们现实中有很多企业，在最初的招聘的时候总是虎视眈眈，激情高扬，订出每周开会学习的计划，每天绩效考核的工作模式，可是结果就像新官上任三把火，三分钟热度。一个月不到还是牛归牛、马归马，该怎么样还是怎么样。在多年的企业品牌管理咨询中发现一个奇怪的现象，有90%以上的企业破坏企业制度的人就是制定企业制度的人。这种现象在我们一些私人的中小型企业、复杂的国内合资企业更是普遍。通常我们制定制度、形成企业文化的人都是所谓的老板、总经理的人物，可是往常我们这些老板、总经理总是有些事情要早员工离开公司，早上睡到10点钟才晃晃悠悠的来到公司，还着眼睛给自己找个借口："昨晚陪客户喝酒到12点"。往常我们的企业制度就是在这样的环境下被一次一次的践踏，一次一次的变成一纸空文。

那么如何建立一个有效的、长期的、活跃的培训体系和培训环境呢，这也是现在很多企业和培训机构正在探讨和研究的课题。有很多企业深深的意识到这个问题的重要性纷纷和一些专业培训机构建立长期的合作，有的企业把员工培训、能力的递升和企业的考核、奖金、荣誉、职位等相挂钩，还有的企业为增加企业的学习趣味性还积极参加一些野外的社会活动，同过这些活动培养员工的正确的人生观，提高企业凝聚力，这些都不失为好办法。但无论是运用什么样的方式，建立什么样的模式，上海奥浮文化发展有限公司在进行了多年的企业品牌研究和管理中提出了5h理论，就是一个有战斗力的企业一定要管理制度化，学习风气化，能力度量话，员工家园化，老板贫民化。

做为企业，人才是双刃剑，用好了能为企业创造开天辟地般的成绩，用不好也同样能给自己造成致命的伤害。这里关键就在于磨练，如何将一个有用的人才磨练成能与自己本身的企业文化相吻合的人才，这和杯子的装水换成装油的道理一样。

最新核心团队建设方案（通用12篇）篇七

最新核心团队建设方案（通用12篇）篇八

为深化司法责任制改革，优化审判资源配置，建立科学的审判权运行机制，根据《最高人民法院关于完善人民法院司法责任制的若干意见》和《xx省高级人民法院关于全省法院审判团队建设的指导意见》，结合xx中院工作实际，制定本方案。

1.审判团队原则上在现有审判业务机构编制设置下，以部门为单位组建。

2.各审判业务部门按照《关于全省法院审判团队建设的指导意见》和本办法的规定拟定本部门审判团队组建方案，报司法责任制改革领导小组审查批准。

3.院长根据自己所承办案件类型与相应审判团队法官随机组成合议庭，不固定编入审判团队。

其他入额副院长、审判委员会专职委员、正、副局级审判员根据承办案件类型或自选审判专业，编入相应的审判团队。

综合审判业务部门入额法官按照自选审判专业方向，编入审判团队，办理所承办案件。

1..根据现有审判业务部门分工，审判团队分别设在刑一庭、刑二庭、未成年人案件综合审判庭、民一庭、民二庭、民三庭、民四庭、民五庭、金融审判庭、环境资源庭、行政庭、审判监督庭、立案一庭、立案二庭。

2.各部门可根据实际情况自主选择以下三种审判团队组成模式：

（1）x+n名审判辅助人员；

（2）x+n名审判辅助人员；

（3）x+n名审判辅助人员。

审判辅助人员的配置由各部门按照省高院《关于全省法院审判团队建设的指导意见》并结合各自实际情况确定。

3.每个审判团队的负责人由各部门的副职领导、资深法官以及其他符合条件的法官担任。

1.各部门根据本部门职能分工和人员情况，确定审判团队数量、团队组成人员、团队负责人名单、各团队承担的审判职能等事项。

2.其他入额副院长、审判委员会专职委员、正、副局级审判员和综合审判业务部门法官，经过与审判业务部门负责人、审判团队负责人双向选择，编入审判团队。

3.各部门负责人将本部门审判团队组建方案报司法责任制改革工作领导小组审核批准。司法责任制改革领导小组可综合全院人员、办案情况，对各部门审判团队组建方案调整确定。

1.司法责任制改革工作领导小组统筹负责中院审判团队组建工作。

2.分管审判业务的院领导应加强对分管业务部门审判团队组建工作的指导和监督，切实担负起司法责任制改革的领导责任。

3.本实施方案自印发之日起试行。

最新核心团队建设方案（通用12篇）篇九

可根据测试任务或者软件开发人员与软件测试人员的比例来决定软件测试团队的规模。理想的测试团队成员的数量与代码开发人员的数量是1比1的关系。

各成员在测试团队中都有明确的角色，负担的任务也要明确。在软件测试的过程中“灰色任务划分”是最为忌讳的，往往分因为职责的不明确而导致软件中某些功能点遗漏测试，给软件质量带来隐患。所以在测试任务开始前，团队领导者应做好详细的任务划分，形成明确的书面文档后再将任务分派给组内各成员。

成员的分工也是如此，例如一个软件测试团队中会有新技术开发人员，来负责如自动化测试开发的工作；软件测试设计人员，来负责测试用例、方法、工具的提供；测试执行人员，依据现有测试用例或标准执行，并在执行过程中创新测试执行的方法。

组建软件测试团队时，也要考虑到团队成员的技能、个性、以及经验的多样性的因素，如果整个队伍的技术和性格构成很合理那么将会大大提高这个团队的整体实力，让1+12成为可能。

其次，团队成员类型的多样性也会有助于提高团队的应变能力。下面列出几个具有代表性的类型：

1、具有创新精神的测试人员

这类测试人员往往会较快的接受新生事物，他们喜欢探求从未使用过新奇工具、技术等。这些新的测试工具或新技术的发现，会带动整个测试团队技术上的推陈出新，让本来墨守成规的测试工作充满了新鲜的体验。大家在交流新技能的同时也会带动起较高的学习热情。

2、有测试欲望并能够持之以恒的测试人员

充满测试热情、善于发现隐藏的软件缺陷、较真是这类软件测试人员的共性。

往往枯燥的工作会让人失去耐心，但这类测试人员会始终抱着最大的热情投入到测试工作中。对于这样的成员来说，发现软件缺陷是他们最大的乐趣，工作上的每一个发现都会带给他们源源不断的自信。团队中也正是有这样的成员存在，正是有他们在关键时刻发现软件产品的隐患才能避免事后补救的不必要的人力、物力资源的.浪费。

3、富有经验的软件测试人员

不管情况如何，他们都可以找到正确的位置来运行程序以发现关键的缺陷。这正是

富有经验的软件测试人员的宝贵之处。在很多情况下，根据对相似类型的项目的经验，一个软件测试工程师可能会准确知道在哪里找“致命缺陷”。

4、具有远见性的测试人员

与具有创新精神的测试人员不同的是，具有远见的软件测试工程师往往会发现更高级的，策略性问题的解决方案。团队需要一个能看清团队发展方向的人——对如何进行软件测试有广泛认识，而且对团队成员的具体程序有深入认识的人。这类测试人员会推动整个团动的不断进步。

1、人员的稳定性

一个有效的软件测试团是由不同类型的测试人员组成的，确保团队的持续性为未来做好准备也很重要。在长期的共同过程中，成员间培养出了工作上的默契，这种默契往往是提高测试效率必不可少的条件。团队成员的缺失，不仅会打破这种长期合作的格局，也会给项目团队带来工作上的损失。好的测试人员所具备的专业技能和对项目的理解，需要很长时间的磨练和培养，不会在一朝一夕间迅速成长。

2、人员交叠培养

软件测试团队应该为未来作出同样的计划，培养并交叠下一代软件测试人才，这将保证团队保持它的成功，即使在短期的资源缺失情况下，甚至在他们辞职的情况下也不会受严重影响。

制定好软件测试工作中各项标准是保证测试质量的重要环节，没有标准的工作将很难产生出高效、正确的工作成果。所以在执行某项工作之前，花些功夫制定出各项标准是很必要的。

为团队打适短期、长期目标。短期目标可以用作于当前所要完成的任务，长期目标适用于测试团的长远发展。

完善的管理制度不仅会起到约束的作用，还会有助于软件测试人员的自我管理。例如：汇报制度，工作总结、计划制度，奖惩制度，审核制度，会议制度等。好的制度会激励测试人员工作的热情，持续工作下去的决心。

最新核心团队建设方案（通用12篇）篇十

中山大学新华学院于依托母体学校中山大学成立，汉语言文学专业是该校最早成立的专业之一。专业开设初期，主要以中山大学中文系的资深教授“以老带新”培养年轻教师，尚未形成自己的教学团队，年轻教师的精力也主要集中在教学上，无暇顾及科研工作。经过十余年的发展，逐渐形成自有教学团队，但在团队建设过程中还存在一些不足。

（一）以硕士学历中青年教师为主，教学、科研水平有限。

该校汉语言文学专业教学团队现有专职教师23名。其中：中级职称教师14名，高级职称教师8名；17名教师具有硕士学历，5名教师具有博士学历；45岁以下中青年教师名15。教师专业方向涵盖语言学、中国古代文学、中国现当代文学、外国文学、文艺学、非物质文化遗产等方面，基本覆盖该专业的核心课程。

这样的职称、学历、年龄、教师专业方向结构在独立学院中较为合理，但以硕士学历的青年教师为主的教学团队，整体教学、科研水平有待进一步提高。这批青年教师中，虽有7人次在校级授课比赛中获奖（含第一名），并有1名教师获评“广东省民办学校优秀教师”，也有个别青年教师具有十年以上高校任教的教龄，对新教师的指导与帮助能起到一定作用，但其余老师基本教龄在三到五年左右，教学能力和经验的积累不够深厚，对新教师的传帮带效果有限。

该团队超过80%的教师，一毕业即进入高校工作，行业背景单较为单一。

（二）不同课程师资力量分布不合理。

该教学团队现有古代汉语教师2名，现代汉语教师2名，中国古代文学教师6名，中国现当代文学教师4名，外国文学教师2名，文艺学教师1名，非物质文化遗产教师1名，还有1名教师因该专业的“对外汉语”方向取消，正面临转型。由此可见，中国古代文学、中国现当代文学教师数量充盈，文艺学、非物质文化遗产师资力量单薄。

基于行业性别特点，该团队育龄女教师超50%，加之国家实施全面放开二胎政策，该团队面临生育高峰；行业对教师的学历水平、科研水平要求逐渐加强，以硕士学历为主的中青年教师急需通过访学，甚至离职读博等方式提高个人能力。一旦师资力量薄弱的'课程，有任课老师出现休产假、访学、离职等情况，则面临请相近专业方向教师代课甚至停课等问题，既不利于代课教师的教学与科研的系统性发展，又不利于教学团队的稳定性建设，还扰乱了教学秩序。

（三）多教师任教同课程，易沟通协调不畅。

多教师任教同课程主要分三种情况：

1.个别特色课程，要求不同专业方向的教师任教同一门课程同一个班。比如“汉字学与汉语正字”“汉语表达与应用写作”需要古代汉语、现代汉语、中国古代文学、中国现当代文学等专业方向，“公文与实用文书写作”课程的教师参与到教学中。

2.师资充盈的课程，如“中国古代文学史”本可以安排教师轮流上课，但中青年教师占比大，迫于职称晋升的要求，多教师任教同一门课程的不同班。3.师资力量薄弱的课程，吸收转型教师或非核心课程教师为储备师资，需与本专业方向教师同上一门课，如“文学原理”。

多教师任教同课程时，在教学进度、参考教材、教学内容、平时成绩标准、试卷命题、阅卷、录入成绩等各个环节，都需要仔细地沟通与协商。这是一个周期性的、比较繁杂的工作，要做到统一行动并和谐有效地实现共同的教学目标，存在一定难度。

（一）鼓励校外学术交流，发掘教师潜力。

鼓励教师利用游学、访学等機会提升个人学术水平。目前已选派1名教师到美国索尔兹伯里大学游学，3名教师分别到浙江大学、华南师范大学、暨南大学访学。

充分借助母体学校资源，安排青年教师到中山大学中文系旁听硕士生、博士生课程。该团队已有4位老师坚持听课一学年。期间，2位老师共同申请国家语委科研规划项目“广东汉语方言调查”的子项目，1位老师成功申请到校级教改项目。

把握本校教师人才培养计划，积极申请“博士导研计划”，即通过校外具有博士学位的研究人员或博士研究生指导本校教师在科研方面取得一些进步，目前该团队已有两位老师成功申请。

（二）拓宽师资xx，优化师资队伍结构。

聘请学术带头人，引进高素质研究人才。聘请中山大学非物质文化遗产研究中心主任、“百优博士论文”获得者宋俊华教授为学术带头人。成立以宋俊华教授为首的非物质文化遗产教学小组，指导青年教师进行广东木鱼书、木偶戏调查研究，已发表相关论文2篇。聘请陈小辉博士，山东大学儒学高等研究院博士后出站，已出版专著2部、译著2部，并发表论文40余篇。通过学术带头人与高素质研究人才，带动学术梯队建设，增强教学团队的学术凝聚力。

聘请双师型教师，丰富教师行业背景。聘请原长隆旅游度假区企划总监、副总经理、中山大学人类学博士李铭建副教授，前徐州报业集团记者刘皓、前晚报报业集团记者令倩倩等一批具有文化产业、新闻媒体行业从业经验的双师型教师，既圆满完成了“节事创意与策划”“新闻写作”等实践性强的课程授课，又拓宽了学生的就业领域。

挖掘社会教育资源，建设高水平的兼职教师队伍。聘请傅浩泉（广州市皓晟文化发展有限公司合伙人）、张翼鹏（《家庭医生》杂志社主编）、韦宏日（南方日报社广告部策划总监）、邹伟全（中山大学人类学博士、广东省绿芽乡村妇女发展基金会副秘书长兼项目主管）、姜迪武（国家二级演员、广州话剧艺术中心培训部主任）等一线专家进课堂，用实际案例或亲自表演为学生讲解课程相关内容。相关教师也前去听课学习交流。

（三）组建教学小组，合力促进教学与科研。

结合现有师资，将相近教学课程与科研方向的教师整合成立7个教学小组，语言学2个、中国古代文学1个、中国现当代文学1个、非物质文化遗产2个、外国文学1个，每个团队由教学经验丰富、学术功底扎实的老教师担任组长，带领中青年教师，发展建设各个教学小组，在教学与科研方面取得一定成果。

教学小组内部实行集体备课制度、听课制度，小组间积极交流，主动分享校内外学习经验。如分享贵州民族大学非物质文化遗产保护与产业化经验，以便教师更好地指导学生进行广东村落和非物质文化遗产的调研及保护工作；分享由中国高等教育研究会主办的“高校应用型人才培养与教学方法创新培训班”的心得体会，团队教师进一步探索教学方法、提高教学质量、落实校系人才培养目标助益良多。

教学小组形成合力，申报各级教学改革项目、科研项目。目前已申报并获批广州市哲学社会科学“十二五”“十三五”规划课题各1项，省级教学改革项目4项，校级教学改革项目9项。这些项目的立项对增强团队的学术自信，将教学与科研有机结合，具有重要意义。

汉语言文学专业教学团队经过十余年的建设，针对存在的一些问题，摸索出一套符合该专业团队建设特色的方案，充分发掘已有教师潜力、丰富师资xx、强化内部整合，使团队教师整体教学、科研水平得到提升。

最新核心团队建设方案（通用12篇）篇十一

为进一步培养和造就一支品德高尚、素质优良、教育教学成绩显著的优秀教师团队、知名班主任团队、和谐管理团队和高素质课程团队，引领我区教育向优质、均衡、特色、和谐化方向纵深发展，结合永乐区第二期“四名工程”人选评选，经研究，自20xx年6月起，实施第二期“永乐区名师团队建设工程”，培养周期三年（20xx年7月—20xx年6月）。现将第二期人选评选活动有关事项通知如下：

详见附件1、2、3、4。

符合条件的在职中小学优秀教师，各类人选只能报一项，不能兼报。第一期“名师团队建设工程”人选不再参加本次同类别人选的评选。

1、自主申报。在职教师依据条件，自主申报。

2、学校推荐。各学校依据评选条件、日常教学表现和工作业绩，择优推选符合条件的本校教师参加评选。

3、组织评审。区教育局、教研培训中心组织专门人员对参评人员的报送材料进行审核，确定各类人选名单进行公示，公示期满正式确定为第二期“永乐区名师团队建设工程”人选。

4、推荐市评。从两期人选中择优推选参加永乐市第二期“四名工程”人选评选。

1、名师人选。

（1）《第二期永乐名师建设工程人选申报表》一式3份。

（2）近5年来，出版的专著（不含教案、试题、论文集等）、在地市级及以上学术刊物上发表论文原件。

（3）所申报任教学科（只能填报一科）的近5年来由市级及以上教研部门颁发的优质课（市级为二等奖及以上）、优质课程资源（市级为一等奖）、公开课、专题讲座或经验交流证书原件。

（4）近5年来，在市教研中心组织的与任教学科有关的课题研究阶段性成果评选（即“六大课题”与“十三大课题”阶段性成果评选）中获奖（市级二等奖及以上）证书原件；近5年来，在市级及以上教育行政部门组织的与任教学科有关的各种教育科研优秀成果获奖证书原件。

（5）近5年来参与或负责的由市级及以上教育科研部门规划的课题结题证书和课题立项通知书原件。

（6）学历证书、专业技术职务资格证书原件。

（7）获得的由区级及以上教育行政部门颁发的教学能手、学科带头人、优秀教师、教科研先进个人、教育创新人物等荣誉证书原件。

（8）获得的省中小学师资培训中心颁发的省级远程研修优秀学员、优秀指导教师、优秀研修组长证书原件；参加山东省中小学万名骨干教师省级培训项目—中小学学科骨干教师培训、中小学教师国家级培训计划—骨干教师培训结业证书原件。

（9）学校中层及以上领导参评，须由学校出具兼课及课时不少于同学科周课时标准时数二分之一的证明材料1式2份。

2、名班主任人选。

（1）《第二期永乐名班主任建设工程人选申报表》一式3份。

（2）近5年来，出版的专著（不含教案、试题、论文集等）和在市区级及以上学术刊物上发表的论文原件。

（4）近5年来，在市教研中心组织的与班级管理、学生心理工作等方面有关的课题研究阶段性成果评选（即“六大课题”与“十三大课题”阶段性成果评选）中获奖证书（市级二等奖及以上）原件；近5年来，在市级及以上教育行政部门组织的与班级管理、学生心理工作等方面有关的各种教育科研优秀成果获奖证书原件。

（5）近5年来，参与或负责的由市级及以上教育科研部门规划的课题结题证书、课题立项通知书原件。

（6）参加山东省中小学万名骨干教师省级培训项目—中小学骨干班主任培训培训、中小学教师国家级培训计划—骨干班主任培训结业证书原件。

（7）学历证书原件。

（8）获得的由区级及以上教育行政部门颁发的优秀班主任等能体现德育和班级管理方面的荣誉证书原件。

（9）由所在学校出具的近5年中担任过班主任工作3年及以上，现今仍担任班主任工作的证明材料1式2份。

3、名校长人选。

（1）《第二期永乐名校长建设工程人选申报表》一式3份。

（2）近5年来，出版的专著（不含教案、试题、论文集等）、在地市级及以上学术刊物上发表论文原件。

（3）任职期间近5年来，参与或负责的由市级及以上教育科研部门规划的课题结题证书原件；近5年来负责的由市级及以上教育科研部门规划的课题立项通知书原件。

（4）任职期间近5年来，本人或学校有关人员在市教研中心组织的课题研究阶段性成果评选（即“六大课题”与“十三大课题”阶段性成果评选）中获奖证书（二等奖及以上）原件；任职期间近5年来，本人或学校有关人员在市级及以上教育行政部门组织的各种教育科研优秀成果获奖证书原件。

（5）学历证书原件；校长任职资格培训证书原件。

（6）任职期间学校或本人获得的区级及以上教育行政部门或人民政府表彰（或命名）的证书等原件。

（7）由区教育行政部门下发的近2年来学校督导或考核综合成绩名列前茅的证明材料。

最新核心团队建设方案（通用12篇）篇十二