策划书是一种详尽阐述一个项目或活动的计划和方案的书面材料，它是成功实施一个计划的基础。参考策划书范文可以帮助我们更好地理解和掌握策划书的编写技巧。
策划书如何写C战略（专业15篇）篇一
主办方：xxxx。
承办方：xxxx。
赞助商：xxxx。
二0一五年x月x日。
1、活动背景。
这部分内容应根据策划书的特点在以下项目中选取内容重点阐述；具体项目有：基本情况简介、主要执行对象、近期状况、组织部门、活动开展原因、社会影响、以及相关目的动机。其次应说明问题的环境特征，主要考虑环境的内在优势、弱点、机会及威胁等因素，对其作好全面的分析(swot分析)，将内容重点放在环境分析的各项因素上，对过去现在的情况进行详细的描述，并通过对情况的预测制定计划。如环境不明，则应该通过调查研究等方式进行分析加以补充。
2、活动目的及意义。
3、活动主题。
4、主办方及承办方。
5、指导老师。
6、赞助单位。
7、活动对象。
8、活动时间及地点。
9、活动流程。
作为策划的正文部分，表现方式要简洁明了，使人容易理解，但表述方面要力求详尽，写出每一点能设想到的东西，没有遗漏。在此部分中，不仅仅局限于用文字表述；对策划的各工作项目，应按照时间的先后顺序排列，绘制实施时间表有助于方案核查。人员的组织配置、活动对象、相应权责及时间地点，每个时间段，每个环节都要确定有人在负责，也应在这部分加以说明，执行的应变程序也应该在这部分加以考虑。
这里可以提供一些参考方面：会场布置、嘉宾座次、校园宣传、海报制作、主持、领导讲话、会场服务工作人员、电子背景、灯光、音响、摄像、信息联络、技术支持、秩序维持、衣着、指挥中心、现场气氛调节、活动后清理人员、合影、新闻稿，等。请根据实情自行调节。
1、准备阶段（每个步骤都要写的清清楚楚，能想到的都要写，越详细越好）。
…
2、中期活动。
2.1彩排。
2.2场地布置。
2.3举办流程（活动节目开始的各个工作人员的负责环节，节目时间控制，现场气氛调节等都要细化细化，）。
…
3、后期工作。
3.1场地整理。
3.2活动总结。
…
10、场地安排。
11、注意事项：
1、秩序维护。
2、紧急事故应急预案（详见附录1）。
…12、经费预算（可以先空着，等财务部的预算，要事先和财务部沟通好）。
物品名称。
单价。
数量。
总价。
合计。
学生社团联合会。
xx社团。
2015年x月x日。
附录1。
附录2…。
注：封面主题宋体初号加粗，小标题。
不知道人员如何安排的，可将具体要做的事发给社务部，社务部安排好发给你们。
策划书如何写C战略（专业15篇）篇二
尽可能具体的写出策划名称，如“×年×月××大学××活动策划书”，置于页面中央，当然可以写出正标题后将此作为副标题写在下面。
二、 活动背景：
这部分内容应根据策划书的特点在以下项目中选取内容重点阐述;具体项目有：基本情况简介、主要执行对象、近期状况、组织部门、活动开展原因、社会影响、以及相关目的动机。其次应说明问题的环境特征，主要考虑环境的内在优势、弱点、机会及威胁等因素，对其作好全面的分析(swot分析)，将内容重点放在环境分析的各项因素上，对过去现在的情况进行详细的描述，并通过对情况的预测制定计划。如环境不明，则应该通过调查研究等方式进行分析加以补充。
三、 活动目的`、意义和目标：
四、资源需要：
列出所需人力资源，物力资源，包括使用的地方，如教室或使用活动中心都详细列出。可以列为已有资源和需要资源两部分。
五、活动开展：
作为策划的正文部分，表现方式要简洁明了，使人容易理解，但表述方面要力求详尽，写出每一点能设想到的东西，没有遗漏。在此部分中，不仅仅局限于用文字表述，也可适当加入统计图表等;对策划的各工作项目，应按照时间的先后顺序排列，绘制实施时间表有助于方案核查。人员的组织配置、活动对象、相应权责及时间地点也应在这部分加以说明，执行的应变程序也应该在这部分加以考虑。
这里可以提供一些参考方面：会场布置、接待室、嘉宾座次、赞助方式、合同协议、媒体支持、校园宣传、广告制作、主持、领导讲话、司仪、会场服务、电子背景、灯光、音响、摄像、信息联络、技术支持、秩序维持、衣着、指挥中心、现场气氛调节、接送车辆、活动后清理人员、合影、餐饮招待、后续联络等。请根据实情自行调节。
六、经费预算：
活动的各项费用在根据实际情况进行具体、周密的计算后，用清晰明了的形式列出。
七、活动中应注意的问题及细节：
内外环境的变化，不可避免的会给方案的执行带来一些不确定
性因素，因此，当环境变化时是否有应变措施，损失的概率是多少，造成的损失多大，应急措施等也应在策划中加以说明。
八、活动负责人及主要参与者：
注明组织者、参与者姓名、嘉宾、单位(如果是小组策划应注明小组名称、负责人)。
注意：
3、 如有附件可以附于策划书后面，也可单独装订;
4、 策划书需从纸张的长边装订;
5、 一个大策划书，可以有若干子策划书。
附：进行一次大学活动的基本步骤：
一、活动若办，策划先行。策划是办活动的脉络，一份好的策划是成功的前提。
二、获得支持。获得领导的认可与支持，是一件非常有必要的事情;获得大型媒体的支持，你的活动就会变得特别好办，而且多半会成功。
四、赞助或其他经费来源：寻找赞助商，与他们进行艰苦地谈判，最后取得双方能认可的协议，这是活动需要。有了经费，一切好办;注意：广告不能太过分，谈判一定掌握尺度，否则商业味道可能让晚会failing!
五、组合资源。有很多的道具、物品需要你尽快找到。就像个rpg游戏，你要懂得怎样获得资源，组合资源。
六、进行宣传。调足参与者的胃口，是广告、海报或其他媒体的职责。
七、现场必须有一个指挥中心，负责及时调度;
八、进行过程中，要有至少一种让所有工作人员沟通的方式。比如手机短信，纸条或手势。
九、特别提醒，那些领掌的，托儿，制造气氛的人员要特别安排好。想办好活动这是必须。
十、认真把参与活动的高层人物送走，不要失去任何礼节，记得向那些辛勤劳动却默默无闻的人员致敬!你的荣耀，他们才是真正的缔造者。当然，也欣赏自己的成功吧。
策划书如何写C战略（专业15篇）篇三
将活动或者事件的具体名称写在页面的正中方位，如“×年×月××大学××活动策划书”，当然可以写出正标题后将此作为副标题写在下面。
二、活动背景。
具体项目有：基本情况简介、主要执行对象、近期状况、组织部门、活动开展原因、社会影响、以及相关目的动机。
三、策划书的活动目的和意义。
活动的目的、意义都应该简要地描述出来。同时将目的要点表述清楚，在陈述目的要点时，该活动的核心构成或策划的独到之处及由此产生的意义都应该明确写出。活动目标要具体化，并需要满足重要性、可行性、时效性。
四、活动的资源情况。
列出所需人力资源，物力资源，包括使用的地方，如使用活动中心都详细列出。可以列为已有资源和需要资源两部分。
五、活动的开展情况。
助于方案核查。人员的组织配置、活动对象、相应权责及时间地点也应在这部分加以说明，执行的应变程序也应该在这部分加以考虑。
六、活动经费。
活动的各项费用要经过具体、周密的预算后，具体明确地列出来。
七、活动当中的细节问题。
内外环境的变化，不可避免的会给方案的执行带来一些不确定性因素，因此，当环境变化时是否有应变措施，损失的概率是多少，造成的损失多大，应急措施等也应在策划中加以说明。
八、活动负责人和参与者。
注明组织者、参与者姓名、嘉宾、单位(如果是小组策划应注明小组名称、负责人)。
注意事项。
2、如有附件可以附于策划书后面，也可单独装订;。
3、策划书需从纸张的长边装订;。
4、一个大策划书，可以有若干子策划书。
【策划书怎么写】1.怎么写商业策划书。
上文是关于策划书怎么写，感谢您的阅读，希望对您有帮助，谢谢。
策划书如何写C战略（专业15篇）篇四
在市场营销领域中，可以称之为销售路线，销售渠道，是商品和服务的流通路线，是以销售为目的的。
产品和服务经过渠道的增值，会更加能够满足用户的需求，变得更有吸引力和实用性。
任何时间，任何地点，任何方式来满足消费者的购物需求。
结合实体渠道、互联网电子商务渠道和移动端电子商务渠道等进行商品和服务的销售。
目的，满足各类消费者的购物体验。
渠道，全渠道，全渠道零售的背后
企业采取更多，更全面的零售渠道，进行整合跨界，重组的销售行为，以满足消费者的需求和购物体验为目的。
是什么促使这样的结果？
社交网络和移动网络时代的到来，技术的革新，信息技术的介入，消费者的工作生活活跃在各个渠道中，各个渠道中群体的形成等等。
网络购物的发展，使实体店变成了商品的展厅，人们先在实体店看到好东西，然后再登陆网站，对比价格，哪里便宜选哪里。这种情形被称为“展厅现象”，展厅现象一旦发展下去，实体店就得全部倒闭，而化解这个危机的正是今天要讲的“全渠道销售模式”。
所谓全渠道，是指全部的销售渠道，其中包括实体店、网店，也包括社交媒体、视频网站、营业员手中的平板电脑等。
官方手机端商城，app商城，微商城，进驻已有第三方移动端电商平台等。
全渠道仅仅是全面的，更多的利用渠道，而已吗？
其实，背后的“数据”何尝不是重头戏！
用户数据（交易数据，行为数据。），商品数据（库存管理，订单流向。），渠道数据。
此外，还包括对顾客、商品库存信息的全盘掌握。
全渠道给商家拓展了除实体商圈之外的线上虚拟商圈，让企业或商家的商品、服务可以跨地域延伸、甚至开拓国际市场，随时进行交易；实体渠道、电商渠道、移商渠道的整合不仅给企业打开更多全新的销路，同时能将企业的资源进行深度的优化，通过线上线下会员管理体系的一体化，让会员只使用一个id号可以在所有的渠道内通行，享受积分累计、增值优惠、打折促销、客服。
策划书如何写C战略（专业15篇）篇五
知识经济时代，企业产业化发展显得十分重要，企业的生存和发展，资本扩张必不可少，由于金融环境问题导致大多数企业领导人习惯于产品运作，资本运作在自己的知识能力结构中成为盲区，常常面临一分钱憋死英雄汉的难堪局面，在企业的实际运作中，企业对股票上市、银行贷款、风险投资已经很谙熟，但对真正意义上的资本扩张战略或者企业创新融资一般较为陌生，根据对资本市场的研究和企业资本扩张的实践思考，认为企业可以通过以下资本扩张战略达到企业成长和产业扩张的目的。
一、无形资产资本化战略。
企业进行资本运营，即要对企业的有形资产价值化、资本化管理，也要使企业的无形资产“价值”化、资本化运作，这是企业在资本运营过程中可供利用的重要战略手段之一。在企业资本运营过程中，企业无形资产使用最多的是企业的品牌，即利用企业的“品牌”价值，进行资本化运作。一般来说，名牌优势企业利用无形资产资本化运作主要采取以下两种方式：以名牌为龙头发展企业集团。无形资产资本化运作就是优势企业首先要充分利用自己的品牌值，通过资本化运作，以品牌为龙头发展壮大企业集团。品牌对市场占有的必然趋向，是名牌与规模的相互联动。纵观世界经济，发达国家已率先现代化。可以这样说，发达国家的经济起飞，在很大程度上是依靠一批名牌产品和企业集团的规模联动来对市场进行覆盖的。名牌产品和名牌企业对市场的辐射，不仅可以以其自身的优势促进产业的优化组合，还能有效地带动一个国家经济的发展。在世界经济格局中，所占市场份额越大的国家，也就是名牌产品和企业集团越多的国家。经济强国之所以能在国际市场中处于主导地位，从名牌与规模联动这个角度分析，就在于他们拥有一大批名牌产品，这使企业集团增强了市场竞争力。将品牌等无形资产折股资本化是企业无形资产资本化运作的一条基本途径，就是指我国优势企业在寻求集团发展、规模化扩张过程中，充分利用“名牌”这一资本，折“价”入股，加上少量的资金投入，取得对并购或合资合作企业的控股权。有时，即使没有多少资金，但用商标、商誉等无形资产作价，也可将对象企业纳入到自己的集团之下。当然，在采用品牌等无形资产作价入股时，要注意一定的.技巧。我国《公司法》规定，作为股本投入，无形资产只能占20%；但在中外合资或合作时，这一比例则没有限制。这一规定对无形资产价值较高的企业在与国内企业的合资合作中极为不利。对这一问题，如果企业的品牌价有所值，可以采取变通办法处理。变通的方法有两种：一是在企业章程中定下“一股多票”的规定，即在股东大会的表决中，以品牌作价入股的一方，其表决权按品牌的实际价值所占的份额来行使。比如，某公司总股本为1000万元，a方投入的品牌实际价值400万元，基于《公司法》的规定，只能占投入股本的20%，仅作价200万元。但在表决时。允许a方按其品牌的实际价值400万元来行使表决权，即“一股两票”。
二、特许经营融资战略。
[1][2][3][4]。
策划书如何写C战略（专业15篇）篇六
老板或者部门领导经常会让我们部员来做一些活动的策划方案，而且要求多长时间必须完成，为了能够及时的给老板较上一张满意的答卷，那么正确的策划书格式我们是必须要具备的。这里呢，我给大家分享些小建议，希望对大家有所帮助。
题好文一半。
这里的“题”呢，我不仅仅指的是策划书的题目，还加上了策划书的封面背景处理，这个封面整体才是策划书的“题”，你的策划书方案很好，那么你的好的封面背景设置可以给你锦上添花。当然，我们这方面也要求题目一定要有针对性，具体是针对什么会议或者什么活动的策划案，都要写清楚，简洁明了即可。
策划目录要鲜明。
我们这些做策划的，都知道，一般封面接下来就是策划案的目录页，这一页需要我们最好简明扼要的把活动的具体各个方面都展示出来目录索引即可，但是我们要注意，目录不要太过冗长，不然可能会引起上司不耐烦。一般的话，活动的名称、主题、时间、对象、目的、内容、安排、负责人等之类的一些必要的组成成分。
活动内容：
每一项都不能少，大家一定不能小看这种东西。首先呢，活动内容，我们一定要写好，要把活动的具体要搞什么，搞多少，或者说什么人干什么事儿。虽然说活动的时间、地点还有其他都属于活动内容，但是我们在写的时候一定要分开，该什么写什么。活动安排：
活动安排可以说是你这个策划案的行动类的干货了，毕竟这种策划案主要看点就是活动的安排，特别是活动的日程安排，相当重要，一定要详细一点儿，但是也要详略得当，不能太过详细，什么上厕所的时间都写上那就是滑天下之大稽了。
活动预算：
这个也是你策划案的相当重要的一部分，因为相同表现程度的策划案假如说活动预算差别较大，假如说你的活动预算远超了老板的经费预算的话，很有可能一波的努力付诸东流，所以说你要尽可能的规划好活动的预算。
活动预期。
策划书如何写C战略（专业15篇）篇七
现代企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和，出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求;现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境从过去的劳动密集型向技术密集型转化;竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整，使之进入了战略成本管理阶段。
战略成本管理 之所以成为一种新趋势，是因为：
(1)它是一种实用的管理技巧，绝不是一种新流行;
(2)它是提供企业达到财务与竞争优势的重要阶梯;
(3)当管理者有效地学习并使用这种方法，将会产生独特的效果;
(4)它不仅能促使企业成本下降，同时也可以提高企业的服务质量;
(5)它是适应企业改革与发展、开展绩效评估的有利工具。
战略成本管理的内涵及特点
战略成本管理 指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
战略成本管理把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。
因此，战略成本管理 从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
战略成本管理的现实意义
战略成本管理 的实质是寻求成本优势(或成本领先)。研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
1.战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。近二十年来，企业环境发生了急剧变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，美国哈佛商学院迈克尔·波特教授为我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜(在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优质、更独特的产品以显示差异，吸引顾客)，还是以成本领先战略取胜(在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势)。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现;而成本领先战略则可以通过大量生产、学习曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。
2.战略成本管理 的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。
3.建立和完善现代成本管理体系，是加强企业成本管理 的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
4.有利于更新成本管理 的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是惟一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，提高成本效益。
从战略成本管理 的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，降低成本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优质的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。
战略的制定过程往往都表现为以下几种形式之一。
核心策划者法
在有些公司中，往往由某一个人——企业所有者、董事长或 ceo 承担战略家和企业家的角色，他决定了核心战略的主要部分或者全部战略。这并不以为着最终所采用的战略的所有观点都来自于一个人，也不意味着所有相关的资料搜集与分析都由一个人完成；战略制定者也可能需要与其下属人员进行广泛的讨论，与具体部门的人员共同进行分析。但采用这种方法制定战略意味着由一个人负责完成战略展望和战略的主导策划，这个人亲自协调战略制定过程，对最终所采用的战略有着重要的影响。小型的创业企业、合伙企业和家庭所有制企业所采用的战略几乎完全是所有者的个人经验、个人观察和评价、战略展望及其商业判断的结果——或许部分重要的职员、外部顾问也会发挥一点作用。
如果负责战略制定的主要人对于想那里发展、如何达到这一目的等问题有着深刻的理解和认识的话，高度集中的战略制定方法就比较适用。核心策划者法的不足之处在于，所制定的战略的质量在很大程度上取决于战略制定者的敏感性及其战略判断。在那些拥有多种业务和产品线的企业中，这种方法也容易失败，因为公司的战略制定需要考虑到许多细节上的问题，以至于个人无法协调战略制定的整个过程。
授权法
在采用授权法的情况下， ceo 将大部分战略制定权委托给他认为可以信任的下属、负责关键业务单元和部分的直线管理人员、公司内部具有较高知识水平和能力的人员、对某一流程或职能拥有一定权利的自我 i 导向团队，或者聘请外部顾问团队专门帮助制定新的战略。将主要的战略组成要素的集体讨论、分析和策划工作以及有关战略的`大部分细节工作委托给他人完成，这种做法使得公司内部具有专业知识与技能、了解竞争形势的管理人员和员工能够广泛参与到战略制定的过程中来——这对那些拥有多种产品、开展多种业务并且其经营范围相当广阔或发展相当迅速的企业来说，是一种明显的优势。公司经营所涉及的产品、行业越多，地理区域越广，公司总部的管理者越倾向将战略决策权委托给掌握顾客第一手资料的人——这些人能够更好地使公司战略与不断变化的市场和竞争条件相适应。市场的变化速度越快，就越有必要将制定战略的责任委托给能够快速采取行动的直线管理者。
授权法的最大缺陷是在战略制定过程中，可能缺乏充分的从上到下的指导，缺乏高层管理者的战略性领导。直线管理者通常并没有足够宽的视角和经验，以制定出能够对公司产生深远影响的战略。并且，有些情况下，较低层次的管理者为了安全起见，往往采用保守的、中庸式的战略，而不采用大胆的、创造式的战略。
第二个不足之处在于，战略制定是否成功取决于组织中更低层次人员的商业谈判和战略制定技巧。例如，组织下属成员在战略判定过程中可能会更多地关注如何应对公司当前所面临的问题，而不是找到合适的公司定位或更科学地利用公司现有的资源，更好地把握明天的机会。这些人可能没有足够的影响力，也没有意愿和倾向去思考对当前战略的主要方面进行调整。
第三个不足之处在于，授权容易给人造成错误的暗示：战略的制定不怎么重要，不值得 ceo 为此付出大量的时间和精力。
在负责制定战略的群体在战略制定过程中陷入分歧或者出现了方向性错误的情况下，如果管理者远远避开战略战略制定过程，这也是错误的。
授权法可能面临的一种风险是最终所形成的战略可能会受到某些富有影响力的下属成员、某个强大的职能部门或者多数人组成的联盟的影响——如果采用某种他们共同认可的战略，他们将形成共同利益。
团队合作法
团队合作法是一种折中的方法。在采用这种方法时，负责战略决策的管理者可充分利用一些关键的同级人员和下属人员所提供的帮助和建议，制定出得到多数人认可的战略。
内部创新法
在采用内部创新法的情况下，高层管理者鼓励公司内部的个人和团队为新的产品线、新的业务提供建议。其基本思想就是充分发挥有发展前途的内部人员的智慧和潜力，鼓励他们尝试新的想法并采取一些新的战略行动。管理者的用意就是判断那一个建议值得提供支持，为组织内的创新者提供必要的组织和预算支持，让他们的想法付诸实现。这样，公司战略的重要部分来自那些具有创新性的个人和群体——他们通过得到认可的形式成功地提出某种方案，并最终在推出新产品、监督公司进入新的区域市场或者建立新的企业方面扮演领导者的角色。策划书如何写C战略（专业15篇）篇八
战略策划是企业管理中极其重要的一环，它可以帮助企业分析市场，发掘机会，制定正确的规划方案，从而实现企业的长足发展。在我的工作中，我也积累了一些关于战略策划的心得体会，和大家分享一下。
第二段：认识市场和机会的分析。
战略策划首先要能对市场有全面而深刻的了解，了解市场的需求和趋势，围绕这些需求和趋势去寻找机会。因此，我们要不断学习市场的新变化，及时调整和制定战略策略，只有在深刻地认识市场的情况下，才能更好地制定正确的战略方案。
第三段：重视创新。
创新是企业获取竞争优势的关键，而创新需要在战略策划之初就考虑到，无论是产品、服务还是业务模式等，我们都应该注重创新。战略策划必须具备前瞻性和创新性，时刻以用户需求为导向，通过不断地创新来推动企业业务的发展。
第四段：重视团队合作。
战略策划不是个人的任务，而是需要整个团队的协作完成，因此团队合作也是战略策划的重要一环。企业需要建立一支能够凝聚智慧，互通信息，共同创造的高绩效团队，在这个团队中，每个人都应该在战略策划中承担自己的职责，在共同的目标下努力工作，才能实现企业长期的发展。
第五段：持续执行和跟踪改进。
战略策划的执行和跟踪，是保证企业战略方案实施成功的重要保障。我们需要不断跟踪、评估和改进战略方案，对不符合预期的结果，及时调整策略，做到整个过程的持续改进。在执行过程中，我们也要关注各个环节是否存在问题，及时进行调整，防止出现重大错误，从而对企业的发展产生不良影响。
结论：
以上是我关于战略策划的一些心得和体会，战略策划不仅仅是一个战略目标，更是一个实践过程，只有不断地实战和总结，才能不断提高自己的能力和水平，帮助企业实现全方位、长远和可持续的发展。
策划书如何写C战略（专业15篇）篇九
编制战略如何规划?下面5个方法可以为您提供参考和思考。
企业战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的，战略规划是有关决策的一个结果。战略规划对企业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。不可否认，大多数企业的“战略规划”几乎与战略没有什么关系。它们只是三年或五年的连续资源预算和某种类型的市场份额预测。将其称为“战略规划”会产生认为这项工作会以某种方式产生一个连贯战略的虚假预期。因此，要改进战略规划。而制定和改进战略规划可能是一件令人沮丧的工作，但下面的一些方法可以提高它的价值。
为了使战略规划编制在战略的制定和执行中发挥更有价值的作用，有些企业的领导者总结了一些方法。效仿他们的方法的企业可能会在每年规划编制流程结束时感到满意而不是沮丧。有很多编制战略规划的方法，而我们要讨论的是几种观念，管理者们可以立即采用这些观念来改进现有的战略规划流程。我们要讨论的变革(如重要战略问题的焦点或与核心管理流程的连接)是与员工满意度和他们对战略规划流程重要性的认知联系最密切的要素。尽管这些步骤并不能确保能做出正确的战略决策或使战略能得到更好的执行，但是，它们将会通过加强规划编制流程，进而提高对战略开发的满意度，来提高成功的概率。
战略规划编制流程应该包括什么?答案是预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。根据我们的经验，要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的有意义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。
但是，一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是，作为第一步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务，以及抓住这些趋势所带来的机遇(或抵御威胁)的方法。只有在经过这种分析和讨论后，领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作。企业战略职能部门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表，将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们，然后，这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上，经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括，加入了适当的企业目标，并以战略备忘录的形式与这些组织共享，将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基础。
也有些企业喜欢采用自下而上(而不是自上而下)的设计战略规划流程，该流程以深入访谈开始(包括与所有高级经理和经挑选的企业和业务单元高管)，然后生成一份该企业面临的最重要战略问题的列表。企业的高管团队对列表上的问题进行优先排序，然后指派经理们对每个问题进行研究，并在四至六周后报告结果。这种方法对于那些迫切需要在内部达成一致意见的企业特别具有价值。
让最有见识和最具影响力的人员参与讨论，激励和挑战参与者的思维，以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论而制订战略规划是又一个好方法。而结果显示，太多企业只关注数据收集和战略规划要素的包装，而忽略了关键的人的互动要素。
如果只让业务单元和企业层面的战略规划人员参与战略对话，那么这种战略对话将没有太大影响力。我们的核心理念之一是，那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对话应该在企业决策者、业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。除了领导企业的战略审核以外，作为一项规则，还应该在高管团队成员的帮助下领导业务单元的战略审核。业务单元的负责人应该从本业务单元的角度指导讨论。这种方法可以帮助更好地理解整个企业，特别是跨业务单元的问题。但这样做的风险是，这种互动可能会限制对话的真诚和活力，并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。
企业高管团队对一个业务单元的审核只能花很短的时间。因此，团队成员应将这些时间用于与业务单元负责人进行既有挑战性又有协作性的'讨论上，而不是在审核期间努力去获取众多事实。为了给讨论提供某些背景材料，企业的最佳做法是在会议之前及早向企业审核团队分发重要的运营和财务信息。这种阅读材料中还应安排经营面临的最重要问题并概述建议采取的战略，确保审核团队事先对问题深思熟虑。同时阅读材料还能为启动充满活力的讨论提供足够的“燃料”，而提高会议室内的活力和参与度。
管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外，在其它所有行业中，很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上，强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措，很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。
有些企业要求业务单元轮流进行完整的战略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是，它解放了企业战略小组，使其能够直接与高管团队配合，解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。
也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的战略规划工作。根据业务单元在执行现行战略规划中的成功程度，为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、黄色或红色)，红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据，但为了提供对业务单元绩效更完整的评价，也可以采用一些运营方面的指标。
策划书如何写C战略（专业15篇）篇十
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目录。
1、市场背景分析。
（1）人口统计。
（2）消费者状况分析（3）竞争状况分析。
2、营销环境分析(swot)。
（1）糖果屋的优势与劣势。
（2）能够获取的市场机会和面临的威胁。
3、市场定位。
（1）购买行为的分析：（2）人口的分析：（3）心理的分析：
（1）战略目标（2）战略规划（3）战略部署。
（1）产品策略（2）价格策略（3）渠道策略。
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6、促销预算、行动方案控制。
前言。
我们2011级物流一班的七位同学设计了一份牛牛糖果屋战略营销策划书。近几年，各大城市糖果屋发展趋势良好，而中山仅仅处在初级阶段。随着糖果产业的繁荣与糖果周边产业的不断发展，糖果屋形成了它独特的气质。
针对本组的战略营销策划，我们首先要对中山糖果市场，即有可能影响“糖果屋”的营销环境作一次全面的策划。策划书课题为：中山糖果市场的营销战略策划书。我组全体成员通过上网及一些报刊书籍的查阅，搜集了大量宏观，微观营销环境的资料。根据搜集第一手资料的要求，设计了一份有关糖果屋的战略营销策划书。经过整理统计，获得相关的营销战略内容。
本调研报告撰写的分工为：“糖果屋市场背景”由李建恒负责;“营销环境的分析”由谈内媛负责;“市场定位”由吴文业负责;“营销战略规划”由肖健兰负责；“营销组合策略”由张雅妍负责；“促销预算，行动方案控制”由戴文静、叶伟健负责。
由于时间仓促，编者的水平有限，报告中难免有所失误，敬请指正，谢谢。
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一．市场背景分析。
1）人口统计。
市统计局近日先后发布两份中山市2010年第六次全国人口普查公报显示，中山目前有常住人口312.89万人。我市总人口性别比不断升高，外来人口男性多于女性。全市常住人口中，男性人口为165.63万人，占53.07%；女性人口为146.46万人，占46.93%。总人口性别比（以女性为100，男性对女性的比例）113.09，比全省的总人口性别比109高出4.09。
2）消费者状况分析。
糖果作为一种甜食，为众多人所喜爱。在糖果的喜好程度上进行划分后，经过初步调查，在整体人群中，喜好糖果的人占大多数。而在喜好糖果的人群中我们发现，女性占着绝大部分。按年龄，可以划分为12岁以下儿童期人群、13—18岁青春期人群，19—35岁青年期人群以及35岁以上人群。
数据调查显示，35岁以下的人群，包括的儿童青少年以及青年更偏爱糖果，他们是糖果消费的主要力量。目标市场“年轻”的特性，将其定位于“年轻活力新一代”。
消费心理和模式。
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1．发烧型：
是追求最新技术、最新产品的那一批人，但数量有限，他们对新发明新创造的糖果极感兴趣，愿意尝试不同类型、造型新颖、口味独特的糖果，甚至自己diy或给商家提出建议。2．实用型：
是讲求实际的一批消费者，喜欢从几家知名的专卖店那里购买已有若干个品牌参与竞争的产品，以求得较好的价格和完全感。目前某些糖果品牌的产品已进入这批群体中。3.从众型：
是跟随身边所接触的人，而往往能够容易受到这些人的影响，从而改变他们购买的想法。一般他们都随风，而不让自己落伍。因此，糖果市场就需要这样的口碑。
3）竞争状况分析。
1、行业结构的具体类型垄断竞争：
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优质的服务、新颖的产品、实惠的价钱形成了极大的优势。
2、识别企业竞争者（1）品牌竞争：
随着糖果市场的逐步稳定和成熟，消费者的品牌意识日益增强，各细分糖果市场的领导品牌也逐渐确定并且集中度越来越高。外资糖果品牌推广力度的加强进一步推动和提升了国内糖果行业品牌意识。由此，也预示着国内糖果品牌竞争将成为市场竞争的焦点。糖果企业的利润水平将和品牌认知度直接相关。例如：徐福记、瑞士糖果、二宝等等。
（2）行业竞争：
可以把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。例如，牛牛糖果屋与所有糖果专卖店都形成竞争（3）形式竞争：
公司可以更广泛地把所有制造并提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。例如，牛牛糖果屋认为自己不仅与糖果制造商竞争，还与饼家、精品店的制造商在竞争。（4）通常竞争：
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更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作是竞争者。例如，牛牛糖果屋认为自己在与所有的主要零食、精品的公司竞争。
1.糖果屋的优势与劣势。
优势：
1、人无我有：动漫糖集合两强产业机、拓宽销售市场。
2、消费如潮：多以散件出售，价钱便宜，同时提供各种大小礼盒，方便送礼。
3、个性化现场定制：新颖、有特点、有个性、时尚、创新。4、款式多样：动漫糖果屋分三大类，数百单品，动漫糖果造型多样，可谓千款选择百样风情！
可爱型系列。
硬糖系列。
软糖系列。
功夫棒棒糖系列。
巧克力系列。
婚庆喜糖系列。
进口品牌系列。
礼品包装系列5、一店两铺的模式：实现最大化市场份额。使销售渠道更广，利润空间更大。
6、月月更新：糖果属于休闲小食品。卖的就是新、奇、特、我们根据市场调查、更新造出有特色、深受消费者欢迎的糖果造型。7、意味深远：自定diy糖果可以作为礼品赠送。劣势：
1、经验、资金比较不足。
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2、在物流方面、出货、配货速度相对较弱3、竞争力不够强，还没有树立品牌效益。
总结。
吸取，学习国际知名品牌糖果行业。
2.能够获取的市场机会和面临的威胁。
机会：
中国的糖果行业市场正在面临的是一场全新的革命，传统销售理念已经在逐渐被全新品牌理念销售模式取代。只有尽快转变传统的经营理念，发挥创新精神，才能满足糖果市场日新月异的消费者需求。
我们牛牛糖果屋三大主流产品一举掌握糖果消费最大人群，最旺时机，最多需求点。动漫糖果：消费人群以儿童和青少年居多；店铺时尚、青春，目前市场还无竞争者，投资前景广阔，风险低，盈利快，收益高；喜糖：以婚庆喜糖为核心，利用国人对婚宴的重视，重新挖掘糖果新商机，为结婚者首选。手工巧克力：口感柔滑、味道纯正，更加浪漫，专为恋人、夫妻、寻求浪漫的小女生打造。卖巧克力，更是在销售浓情蜜意，并且收入不菲。
威胁：
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针对这一现象，我们正努力研发制做出对身体健康有益的糖果，在生产过程中使用天然、健康、低糖原料，通过总结经验改进技术，将生产低热量、低脂肪、低升血糖的糖果为宗旨。
三.市场定位。
1.购买行为的分析：
我们要根据不同的节日，推出不同的产品，根据消费者的购买和需求来生产不同的产品，我们要推出自己品牌，培养自己的品牌忠实者，我们还要根据消费者的对产品的热情程度来细分市场，根据消费者使用我们的产品的人数来划分市场。
2.人口的分析：
3.心理的分析：
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现为主，而学生就是这一表现的一个重要群体。学生更多的是喜欢追求新潮时髦，希望给人一种与众不同的感觉，有一种个性化的表现。我店所开设的糖果店有许多形状可供选择，使他们有选择余地，符合于所有学生的这个年龄段的人。糖果在年轻人中开始盛行，已经成为一种时尚！由于糖果的甜味和香味，让我们的看到了这个市场，所以我们的目标市场就是中低档的消费群体。
1.战略目标。
（1）销售收入目标。
我们牛牛糖果屋确保在同类竞争产品中的品牌知名度达到第一，市场占有率达到中山糖果屋市场的5%。
确定以中山市石岐为营销指挥中心，并向各区（较为青少年经常出入的繁荣地区）蔓延。
3.战略部署。
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战略部署推进的核心是“一个中心两步实施”一个中心是以石岐糖果屋为销售中心。两步实施：
第一步用3个月的时间采用网络销售，开牛牛糖果屋的网店，让更多的消费者知道并了解我们。
第二步通过分析当地的地理环境，结合当地政策，用两至三年的时间在各个镇区开设分店。
1.产品策略。
我们牛牛糖果屋一直遵循着公司营销战略中心思想——把优质的服务、高质的糖果带给每位客人。我们以新颖的产品为主导品牌，以给客人耳目一新的感受。在产品的味道推广方面考虑到广东省中山市消费人群对糖果口感、类型等的偏好。对较高档次、新颖、高质的糖果认同度的比重较大，拟初步确定主推新颖、独特、异于传统的糖果。另外，鉴于很多消费者购买糖果产品的动机为送礼。为此，在产品的外形包装上我们着力于精美又不失大方，而且根据不同的寓意，我们把糖果做成不同的形状。这更有利于吸引不同的消费者。
2.价格策略。
糖果覆盖多个价格档次，从一元的棒棒糖到上百元的巧克力都能见到。
其中有许多是在一般商场超市看不到的产品。除了买回去自己品尝。
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外，一些顾客还把这些糖果作为礼物送人，也有不少人则是冲着五花八门的糖果盒而来。譬如造型可爱并绘有卡通图案的糖果盒，就很受年轻女性的欢迎。我们的价格根据不同产品而定的，所以可以满足不同阶层消费者的需求。
3、促销策略。
每年七月到十月，是糖果店的淡季，所以在这个季节店内可以推出一系列的促销计划，包括价格优惠，买一送一。
旺季的时候广告包括网站宣传都是必不可少的。为了能在本地推出自己的新品牌，一定程度的广告也是应该重视的。靠旺季来养淡季，这就是牛牛糖果店的一种经营方式。
6、促销预算、行动方案控制。
（1）因为我们属于一个新创立的糖果销售点.面对各大成立已久的销售点或品牌.初期市场份额占糖果市场的10~20%爱好者.到中期我们会达到25~35%.后期达到35~40%。（2）促销所达到的市场百分比为40~45%。
（3）从这些知名的糖果销售点或者品牌中..我们将从中吸引当中的30~40%.而发生购买行为的或许只有当中的60~70%的人数。（4）因为有旺季和淡季..在旺季..一般持续2个星期..在淡季.持续1个月.并以节日为单位更改促销计划。（5）促销手段大概有7个。旺季：
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(1)打折。
(2)可多买购买金额15%的商品(称多买多送)。(3)购满多少，回扣一定量的金额劵。淡季：
(1)购满多少金额可得神秘礼品(较高档的商品)。(2)购满指点金额可获得不同商品组成的礼品包。(3)打折..多买多送。
(4)购满指定金额，可参加抽奖。
(5)促销手段所支付的金额大约占总收入的10~15%。
附件：
1.特色糖果造型。
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2.牛牛糖果屋店面。
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策划书如何写C战略（专业15篇）篇十一
我们在广告宣传上应该逐步形成我们自身的品牌内涵。我们要将我们的品牌文化加入各项宣传方式以及活动中去。
校进行职场情商的宣传，讲授职场情商在日常工作中的重要性。让学生更能体验到在当今日益激烈的职场竞争中职场情商的重要性。
现场模拟：公司可以请讲师设计公司中经常出现的意外情况
让学员亲自参与其中处理.然后再由讲师当场进行讲解,以及宣传职场情商在日常工作中的重要性.在处理这些突发情况的过程中,学员势必会发现自身的不足,随之讲师的讲解更加会促进他们对未来职场情商的重要性的更深层次的了解.
我们采取以点扩面的发展战略，首先立足于天津商业大学校
园，逐步发展并完善公司的经营项目，打造出企业的品牌文化，
然后套用相同的模式覆盖天津各大高校，最终目标要形成全国范围内的大学职场情商培养和艺术培训的“新东方”！
公司各时期的发展状态及目标：（一个运行周期）
策划书如何写C战略（专业15篇）篇十二
策划提案是每一个策划人员必须要面对的问题，要想做出一个优秀的策划案必须要深入其中，在项目的实际背景之下，充分地与市场接轨，实现客户的终极目标。做任何事情都会有规律和方法可循，做营销提案同样如此，有几个关键控制点是需要策划人员着重把握的。
理念与概念做提案的理念应该是以客户为中心，我们应该比客户更加了解客户的客户，这才是我们安身立命的根本。我们的提案必须符合消费者的特征和习惯，使客户的产品及服务与目标消费群能够有机地结合起来，达到提升企业形象，促进产品销售的目的。做策划提案就像写论文一样，会有几个关键词，就是这个案子的核心要素，也是关键的控制要素。所以在提案撰写过程中，要充分理解这些概念的内涵和外延，使其能够深入挖掘，将提案提升完善。
理想主义与现实主义作为企业的外脑进行提案要同时兼顾理想主义和现实主义，也就是提案的创意性和可行性。创意性主要表现为一些具有新意的广告活动和公关活动，对营销活动进行创新和完善，使其更加适应市场的要求，能够最大限度地吸引消费者。一个策划的成功百分之九十九都是依靠执行和控制，创意只占百分之一的份额。说明了可行性和可操作性在一个营销活动中的重要程度。因为付诸实施才是目的，活动的良好效果才是最终要求。
出发点与终极点提案的出发点应该是对市场的清晰认识和对客户的良好把握，只有这样才能够使提案做得符合实际，有根有据，不致脱离整个项目的要求。提案的终极点也就是所要达到的目标，可以有多种，提高知名度、提升企业形象、促进销售等等，项目不同，目标也会有所区别，但不管怎样都是要直接或间接地促进企业的销售，提高竞争力。当明确了起点和终点之后，就需要根据自己手中的资源进行组合，寻找路径或方法。条条大路通罗马，但总有一条更经济、效果更好的，我们要尽力去找寻它。
结合点与利益点我们作为广告公司，在做提案时必然要进行资源的推介和组合，这时候一定要考虑好此种资源与客户的结合点，也即是双方的重叠度。例如某种媒介的受众与该产品的目标消费群的重叠度，直接影响着信息传播的效率和效果。同时还要考虑资源所能带来的利益点，对于客户来说任何提案都必须要有良好的效果，而且要是最佳效果。因为利益点的层级不同，所达效果也会不同。例如快速消费品的广告投放是安排在周五晚的黄金时间好还是周日晚的黄金时间好，就涉及到一个影响时效的问题。
显性需求与隐性需求前面提到，做策划案要探寻客户的需求，但在发现与探索客户需求时要注意客户的显性需求和隐性需求。因为客户在阐发自己的产品或市场时会有意无意的漏掉一些想法或需要，也许是因为避讳，也许他还没有意识到，但这种需求确实存在而且要高于显性需求，称为隐性需求。所以说在与客户沟通过程中要注意多听多想多问，发现客户的隐性需求，为提案的成功打下良好的基础。问题点与机会点另外在探寻客户的需求和进行客户研究的过程中还要注意发现，客户目前存在的问题，因为客户的问题点便是我们的机会点，这是我们进行业务拓展和企业诊断的必备条件。同时还要从外界环境当中找到机会点，为客户的发展寻找新的途径。
嫁接与转移策划的一个主要方法是嫁接与转移。这种方法有两种不同的操作形式，一是嫁接，一是转移。其核心思想是一致的，都是借鉴不同的行业操作思路或科学方法，进行本项目的策划和提案，例如将地理学知识应用于市场营销策划，或者将房地产行业知识应用于饮料行业，等等。嫁接是在既有的项目背景下，将其他模块的知识应用到本项目中。转移是在同样的项目模块中，由当前的环境转移到其他的环境中，达到思考方式的转变。
定位与换位定位理论是近年来比较流行的一种营销理论和思想，即是说任何一个企业、产品或服务都要有一个准确的定位，这是其成功的基础。为客户提案同样应该注意这个问题，给客户一个准确的定位，同时给自身一个准确的定位，才能使提案更加切实可行。在定位的同时要进行换位思考，即站在客户的角度看问题，站在消费者的角度看问题，站在社会的角度看问题等等，多角度思考，全方位考证，才能够使策划更成功。框架与模型最后需要说的是在做提案时必须要借助于一些工具，例如一些成型的消费者研究成果、市场研究方法、营销模型等。其中比较重要的是一些分析框架和运作模型。这样既可以保证专业性，又可以保证完整性，不至于遗漏一些重要的因素。在应用分析框架和运作模型时可以进行适度的创新和延伸，使新的模型更适合于本项目，更具操作性和现实意义。
策划书如何写C战略（专业15篇）篇十三
引导语：，把任何事情做出高度，一定要从大处着眼;倘要把事情做到实处，一定要从小处着手，也只有这样，才能真正体现出经理人专业的价值和尊严。以下是百分网小编分享给大家的如何让培训具备战略价值，欢迎阅读!
培训要具有战略价值，就必须从战略高度俯瞰全局，根据企业的市场表现，精准定位企业的竞争能力，再结合企业战略意图，对竞争能力提升最强的，补足最短的，维持一般的。
所谓最强的竞争能力，就是企业核心竞争力，也是将竞争对手远抛身后的决定力量。 在这项能力上，我们已经处于市场第一流的水准，是绝对领先的，最需要做的就是继续在这个领域拉大与竞争对手的距离，而且越远越好，因为核心竞争力是业绩提升的最佳杠杆，能够为企业直接创造巨大的效益。
正基于此，在这个层面绝对不能采用二流顾问公司所谓补短板理论：先从最弱项做起。这将是最最致命的战略失误，既不能扬长，也未必能够避短。
如何使企业核心竞争力持续提升，并为企业带来持续的经济价值，这正是让培训具有战略价值的至关重要的决定因素。
确定行业标杆企业，通过标杆企业最佳实践案例来获取快速弥补自身劣势能力的有效方法，不仅成本最低，而且效果最好。
如果企业能够在最短时间之内缩短这项能力与标杆企业的差距，将会快速提升效率，加强成本管控能力，在管理层面加强组织能力。
唯一要谨慎的就是，标杆学习本质上是同质化竞争，能够轻易模仿而得到的能力，往往不是竞争能力，也不需要在这方面有着务求反超标杆几个数量级的差距，这将把宝贵的资源投入到无意义的方向上去，反而会影响核心竞争力的构建。
我们与标杆企业无甚差异的能力，主要是体现在运营层面，要思考如何使之向上述两个朝向迈进，要么在效益上比对手更好，要么在效率上比对手更高：
向上打，很可能放大原有优势(一般是在产品和服务上);
向下打，则很可能体现成本优势(一般在效率和费用上)，无论往哪个方向，只要做到极致都会加强组织整体竞争优势。
总经理和员工，包括培训部组织者，都是利益相关方，他们的任何行为都体现着自己的价值主张。
之所以总经理与员工在培训形式上有这样的分歧，一个希望内训，一个希望外训，其实不外乎是站在各自的利益角度看待问题。
这家公司的总经理是经理人，不是股东。他所做的一切都是要给股东一个交代，无论是在商业利益上还是内部管理上，都要考虑，之所以要选择尽可能多样化的课程：
从负向分析：基于历年无效的培训，实属无奈之举，只能寄望通过增加课程的种类和数量来弥补效果的'不足，也许在因业绩压力受到股东责难时，可以将培训结果的不理想作为自己和团队能力缺陷的挡箭牌。
如果真是这样，那确是不足为外人道的了，更要为其冠之以冠冕堂皇的理由。而培训部对此莫测高深那是再正常不过的事情，总经理又怎会把自己的如意算盘和盘托出呢。
也许，确还有其他原因：内部培训在过程上更加可控，他更希望通过对过程的管控来加强培训的效果。
但我一直以来的观点就是，在交友上不惮以最大的善意揣测对方;在管理上却不惮以最大的恶意来揣测对方。
员工希望外出培训，主要是有以下几个原因：
一是自己对需要提升的能力比企业更清晰，需要的课程企业提供不了(可能是需求偏差，也可能是内容深度，还可能是费用预算等因素)，不需要的课程却要为了顾全大局而勉为其难。
其实同某些国企一样，眼看一年剩不了几个月了，手里的预算还富裕不少，花不完这些钱可是要扣绩效的，那干脆就一回，找几个关系好的伙伴，挑一些钟意的课程，列进培训计划，又一个皆大欢喜的局面：事也就那么成了。
三是为大牌课程所惑，误以为外面的世界很精彩，里面的世界很无奈，信奉“价格代表价值”，削尖了脑袋向往外训，一来可以彰显身份，积攒些炫耀的资本;二来权当外训为休闲，因为企业又无严格的外训要求，诸如：写不低于20000字的培训感想、不低于4小时的转化培训......又何乐而不为呢。
培训组织者的想法非常简单，组织培训是本职工作，这件事情不做那是要丢掉饭碗的。写到这里，莫名地我会想起一百多年前一个悲催的老人李鸿章，自嘲为“大清国的裱糊匠”，身在其，必谋其政，干的就是平衡多方利益却又得不到好处的苦差使。
总经理提自己的要求，得照办，因为没有说服的力量和底气;员工的需求也得照办，因为没有回绝的主张和建议。而恰恰两方人马的意见迥然不同，这下就变成了风箱里的老鼠：两头受气。
培训的组织者在战略上，缺乏高见，不能提出有洞见性的观点，以影响高层对培训的看法;在实务上，不够精深，亦无法在实操上有任何改良策略。
于是，在这个狭小的利益空间里唯一的存身之道就是投机钻营、辗转腾挪，不求自己的利益最大化，但求自己的伤害最小化，敷衍塞责就成了家常便饭。
事能不能办好不是最重要的，只要办了就行，此时不求有功但求无过，先把自己放在一个最安全的境地才是上上之选，而最安全的姿态就是体现出高度的“职业化”，用规章制度来为自己的不求变通建立起坚固的堡垒(当然，那些没有见识的人也把这叫作“教条主义”或者“”)。管他什么主义呢，先活下来最重要，闹得久了，他们也就习惯了，在时间方面于我有利，就这么打上一个持久战吧。
长此以往，确实上下对此也不抱任何过高的期望，只求下次的培训，无论形式也好、内容也罢，能跟这次持平就行。
日复一日，随着人员更替，套路如昔，大家不仅对此习以为常，甚至更认为是理所应当，若再闹出新的动静，似乎还有悖常理，不能适应。
正是因为大多数企业未能清醒认识到培训的价值和意义，所以才将之放于人力资源部下，成为一个更为尴尬的鸡肋部门;纵观国内外的知名企业，哪一家培训部不是超然地存在，这决非一个偶然，培训之所以能闪耀出战略的光辉，源于其最初的立足点，一定是在战略的高度上去解决问题。
这个逻辑非常简单：能创造战略级的价值，必享受战略级的待遇;能创造战术级的价值，必享受战术级的待遇;如果只能创造出战术级的价值，也必只能享受到战斗级的待遇，这是商业社会基本的原则和伦理。
其实不单止培训，把任何事情做出高度，一定要从大处着眼;倘要把事情做到实处，一定要从小处着手，也只有这样，才能真正体现出经理人专业的价值和尊严。
策划书如何写C战略（专业15篇）篇十四
在去年9月和10月分别提出建设“新丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的战略构想，强调相关各国要打造互利共赢的“利益共同体”和共同发展繁荣的“命运共同体”。
这一跨越时空的宏伟构想，从历史深处走来，融通古今、连接中外，顺应和平、发展、合作、共赢的时代潮流，承载着丝绸之路沿途各国发展繁荣的梦想，赋予古老丝绸之路以崭新的时代内涵。
一、“一带一路”的重大意义
“一带一路”建设是在新的国际国内形势下，把握我国重要战略机遇期，推动对外开放的新举措，也是基于新安全观的周边外交大战略，表明新一届党中央在处理新型国际关系中的统筹兼顾与创新发展理念。目前各界对其战略意义认识仍然不足，需要统一思想，提高认识，让全世界特别是“一带一路”沿线国家人民和企业更多的了解，使“一带一路”建设能够稳步推进，形成全方位对外开放新格局。
1. 提升中国影响力的战略举措。
“丝绸之路”是中国最早实行对外开放的标志，开启了中国与西方文明的交流通道，彰显了中华民族的开放精神，具有深刻的历史文化底蕴，以此作为我国推动与亚欧区域合作的“倡议”，既可以向国际社会宣示中国“和谐包容、互利共赢、合作诚信”的开放理念，也能够淡化谋求区域合作主导权的意图，降低“中国威胁论”的负面效应，依照古丝绸之路的方向，“名正言顺”拓展我国与中亚、南亚及中东欧的合作，逐步提升我国在区域经济合作中的影响力。“一带一路”战略有近60个国家参与支持。已经有50多个国家明确表示愿意参与“一带一路”战略。这意味着，在欧亚大陆上至少有一半的国家已经明确表示愿意参与，愿意参与的国家数量还在不断增加中。
2新一轮对外开放的战略部署。
当前，我国的对内改革和对外开放都面临着新的突破，而欧美等国却加强了对中国崛起的限制，美国推动的tpp和ttip谈判，以高端开放为契机，企图掌控和影响下一轮国际贸易规则主导权，已对我国构成新的挑战和威胁。“一带一路”建设是突破这一压力的重大战略设计，通过拓展与亚欧市场的合作，推动市场多元化战略，降低对欧美日市场的依赖，不仅为我国新一轮对外开放赋予了新的内容，也为沿海、内陆、沿边新一轮对外开放指明了方向和着力点。
3中国经济升级的战略引擎。
部地区与中亚、东欧、西亚的新商贸通道和经贸合作网络，带动内陆沿边扩大向西开放，既有助于拓展中国经济发展的腹地，也可以激活内陆和沿边地区的经济发展活力，推进中西部的开放型经济发展进程，形成中国经济的新增长极。
二、“一带一路”的战略作用
1、探寻经济增长之道
“一带一路”是在后金融危机时代，作为世界经济增长火车头的中国，将自身的产能优势、技术与资金优势、经验与模式优势转化为市场与合作优势，实行全方位开放的一大创新。通过“一带一路”建设共同分享中国改革发展红利、中国发展的经验和教训。中国将着力推动沿线国家间实现合作与对话，建立更加平等均衡的新型全球发展伙伴关系，夯实世界经济长期稳定发展的基础。
2、实现全球化再平衡
传统全球化由海而起，由海而生，沿海地区、海洋国家先发展起来，陆上国家、内地则较落后，形成巨大的贫富差距。传统全球化由欧洲开辟，由美国发扬光大，形成国际秩序的“西方中心论”，导致东方从属于西方，农村从属于城市，陆地从属于海洋等一系列不平衡不合理效应。如今，“一带一路”正在推动全球再平衡。“一带一路”鼓励向西开放，带动西部开发以及中亚、蒙古等内陆国家和地区的开发，在国际社会推行全球化的包容性发展理念；同时，“一带一路”是中国主动向西推广中国优质产能和比较优势产业，将使沿途、沿岸国家首先获益，也改变了历史上中亚等丝绸之路沿途地带只是作为东西方贸易、文化交流的过道而成为发展“洼地”的面貌。这就超越了欧洲人所开创的全球化造成的贫富差距、地区发展不平衡，推动建立持久和平、普遍安全、共同繁荣的和谐世界。
3、开创地区新型合作
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策划书如何写C战略（专业15篇）篇十五
因为职业的缘故，做行业性的营销咨询和白酒企业打交道就像是家常便饭，在接触的过程也对这些企业有了一些认识和了解。
在当前全球金融危机影响下，经济开始由原来的快速增长变为缓慢增长，原来企业赖以快速发展的大环境变了，但是“发展”作为一种长期的目标永远不会变，中国企业该如何应对，成了很多企业关心和关注的重要为题。
很多人建议说：中国企业应该加强内功修炼，确实如此，但是如何进行内功修炼，从哪些方面展开呢?尤其是对于中小企业来讲，这里提出一些笔者的观点和看法，供为探讨和参考。其实这些问题也不是某一行业企业独有的，而是存在于整个企业界的。
在销量为天的指导思想作用下，加上“一俊可以遮百丑”惯例，似乎只要销量好就可以证明企业是优质的，但是销售业绩的快速增长也同时造成了企业整体发展的不对称，尤其是管理和团队发展的不均衡，这是一个普遍性的突出问题。
企业注重营销是对的，但是同时也要重视企业的均衡发展，而且笔者在咨询的实践中也发现：很多营销中面临的问题并非是从营销层面引发的，而是从更深一层引发的，要有效解决这些问题，必须从更高一层面入手。
比如产品问题(开发速度慢、质量不达标等)，营销部门是在根据市场需要进行产品开发和设计，但是企业需要提供生产和决策的后台支持，这样才是企业的系统运营;再比如说营销队伍问题，随着企业的快速发展，人是必须的要素，但是并非说企业直接招聘的人就可以拿来使用，这就造成了团队在发展过程中只能解决数量，而很难从质量上给予保证，加上难以应对的庞大队伍管理需要，这依然是企业管理的问题。
1、决策效率的提升。
企业的决策效率取决于决策流程和决策水平。流程可以优化，但是决策水平却是致命的关键，这主要依赖于决策者的知识和视野以及企业的决策参考信息。通常我们看到的是企业一把手大包大揽，所有的决策似乎只有他说了才算：这是一种典型小企业的做法，在一定时期内可能有利于企业的发展，但是到了一定的阶段就会成为企业发展的制约。随着企业的做大，决策事物的增多和对决策能力要求的提高，这种局面必须进行改进：
二是学会抓大放小，在企业内进行适度的放权;。
三是决策者要努力提高自身的修养和专业素质，不断开阔自己的视野。俗话说：看的远才能走的远，一样道理，领导者的心胸和视野决定着企业的未来方向和成就。
四是要加强企业的信息流管理，信息是企业进行决策的理性参考，不系统和不准确的信息都可能导致决策的失误，信息流的管理包括：产供销数据信息、市场动态信息、行业动态信息等等。
2、管理流程的优化。
为什么我们开始重视流程，因为流程可以让企业的管理更加有序和高效，流程优化的原则就是减少环节提高效率;加强团队参与，减少个人英雄主义。包括决策流程，每一个部门和每一项工作的运营流程都需要给予重视。
结：其实企业的成本不光存在于外部(市场投入和营销之处)，更是存在于内部，效率低下也一样隐形的消耗了大量的成本，改进流程一样可以提高企业的盈利水平。
3、产品开发和生产的管理。
首先建立一套规范的产品开发流程，从品牌规划到开发计划、概念研发、再到包装设计和后续生产，必须由原来的随意性操作变为规范性流程化运作，一是提高产品的质量，二是提高产品开发的效率。
其次是加强对供应环节和生产环节的管理：供应环节主要是供应物料的质量和速度;生产环节主要是质量和效率，质量当然不用说，就是产品的品质，一方面是技术质量的稳定性(技术层面)，二是包装物料的质量把关(瓶子的清洁、包装的颜色和材质质量、完好性等);另一方面是生产效率，从速度层面自不必说，这主要依靠工人的技术水平和生产设备的现金化程度，重要的一点是对成品率的控制，比如库存管理环节、装卸、运输等容易出现破损的环节。
4、培养自己的企业文化。
其实文化是一个很空泛的概念，但是企业的长期也发展必须依赖于一定的企业文化。过去我们对于文化的理解太过肤浅和片面——单纯的认为企业文化就是喊几个口号，提炼几个理念，再或者就是追溯一下企业的历史，找一些可以作为说辞的典故。
其实，文化的表现应该是一种做事的风格或习惯。比如中国人的中庸之道，这才是一种文化，大家不用天天喊口号，但是已经成为思想意识里的一种做事的习惯或准则。
企业文化的形成有赖于企业领导者的个人风格和习惯，就像《亮剑》所探讨的一样。在领导者个人风格和习惯的带动下，这种风格和习惯成了团队的风格和习惯，而这种风格和习惯会代代传承，无论团队如何扩张，无论发展到什么时候，都会保持其精髓，这种精髓就是企业的文化。
结：其实企业要想提升管理能力并非难事，尽管我们说制定战略不能设立标杆，但是在提升管理水平和运营效率是永远有标杆可循的，因为不管是一个行业还是整个企业界，走在前列的只是少数的几个，后来者大都可以以他们为标杆，通过学习来实现，但学习不等于照搬，而是要结合企业实际的不断改进和优化学习。
快销品行业不同于高科技行业，高科技行业有技术壁垒，比如微软、英特尔等，可以技术为支点建立企业的核心竞争力，但快销品行业就不同，品牌、营销团队、企业资源等都是构筑企业核心竞争能力的重要因素。
团队升级也在企业管理的范畴之内，因为团队在企业发展过程中的重要性，所以我们特别进行说明。团队的升级需要从三个方面入手。
1、加强团队的管理：主要内容就是企业要建立一套完善的招聘、任用机制，清晰而科学的部门设置和划分，明确的职能划分以及科学的作业流程。
2、团队素质的提升：首先围绕各部门和职位，设立该职位的能力(知识、素质和技术)胜任模型，包括通用能力和专业能力。然后对各职能人员的能力现状进行评估，在评估的基础开展持续的培训、指导、监督、自我提升等。其中最关键的是让每一个人找到自己的能力短板，明确提升目标，才能进行有效的能力提升，以达到胜任标准。
企业的团队能力提升可以有很多种方式，不一定非要是集体坐在会议室里进行培训，比如在工作中采用“导师制”(一对一的辅导)，通过在工作中进行传、帮、带一样可以达到胜任能力标准。
3、调整人员结构：中国企业一般都要经历三个用人阶段，即熟人阶段(熟人、比较放心的，尤其是家族内的，能力居于次要地位)，能人阶段(采用在某一方面能力比较突出的人，但是职业化能力不够，一段时间内一两个人决定着企业生死命运)、职业化阶段(职业化经理人，拥有系统的知识和丰富的管理经验)，经过这三个阶段才开始标志着一个企业走向成熟。
在这一过程中，要加强对中层的培养，中层在企业的运营中起到承上启下的作用，对上提供决策参考、执行领导的决策，对下灌输企业决策、带领团队执行，所以中层才是企业的核心资源，而中层的构成，一定是一个小团队，而不是一个人，同时中层也是企业未来高层的土壤，所以必须加大力度培养。
俗话说条条大陆通罗马，每个企业都有自己不同的发展路径，要提升企业的整体能力是一个长期的任务：目标是明确的，道路就在脚下，怎么走是自己说了算。