在工作中，我的心得体会是要善于沟通和协作，才能取得更好的成绩。接下来是一些写作心得体会的参考范文，希望能给大家提供一些写作思路和灵感。
全面预算管理的心得体会（专业17篇）篇一
全面预算管理是一种企业整体规划和动态控制的管理方法，是对企业整体经营活动的一系列量化的计划安排，全面预算不仅仅局限于财务预算，而是对企业的销售、生产、成本费用、资本、财务等全方位的预算。
全面预算可以解决企业的六大难题，根据pwc调查，一个完整的预算流程通常需要110天时间，而且预算利润与实际利润往往相差10%左右，因此，gartner称预算为“一个痛苦的年度仪式”。对于大多数企业而言，手工条件下的预算管理常常是困难的、复杂的、无效的。根据一项调查结果显示，下面六个问题在企业实现预算管理中比较突出：
1)预算缺乏企业战略的明确指导。
在没有企业战略的环境下谈预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期预算衔接性差。
2)缺乏完整的预算指标体系。
没有包括业务预算、财务预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测和控制。
3)预算数据缺乏准确性。
为了编制预算而预算，成为数字游戏，没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有指导意义的，形同虚设。
4)预算编制周期长。
一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，这个过程往往循环往复，消耗大量时间。
5)预算编制过程不好控制。
管理的多层级性，会延长编制周期，在预算编制过程中，各自为政，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。
6)执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段。
无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。
全面预算管理是进行事前、事中、事后控制的有效工具，它便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中的偏差，以及偏差的大小，同时预算是执行中进行管理监督的基准和参照。
北京机械工业自动化研究所(简称北自所)的rs10/mbm全面预算管理系统为企业集团开展全面预算管理提供了一个完整的平台和工具，解决了目前企业集团预算管理的难题，可以实现企业“用20%的时间编制，用80%的时间分析”的高效的目标。与其他产品和解决方案不同，rs10/mbm具有如下特点：
(1)在框架结构方面，充分体现了流程管理的特点，在实际应用中，更加贴近企业集团的管理需求。
(2)在技术方面，rs10/mbm是一个b/s结构的系统，可以在internet网络环境下运行。特别适用于跨地区企业和企业集团的应用，能轻松实现预算的合并、分解。
(3)在流程设计方面，非常灵活，不局限于固定的预算起始点，由用户根据需求自由定义预算模式及流程。
(4)在组织结构方面，灵活的组织树结构可以适应大型或特大型企业集团的管理需要。
(5)在功能设计方面，实现了企业预算的全过程管理，轻松实现预算管理的事前、事中和事后管理。
(6)在经济性方面，既可以独立使用，又可以与rs10/erp系统进行高度集成性，无论是短期的购置成本，还是长远的应用成本都非常经济和高效。
(7)在集成性方面，高集成性的公共接口，可以与其他系统进行快速集成，在满足企业进行全面预算管理要求的同时，还可以轻松地解决数据来源可靠性的问题，成为适应于制造业企业开展全面预算管理的一套解决方案。
(8)在权限设置方面，按角色和人员分配信息处理或者获取的权限，既能够让不同部门的人员参与预算管理，又能对其权限进行灵活控制，以保证集团公司预算信息的安全。
(9)在数据分析方面，多维度的数据设置、预算和分析方法，可以支持各种因素驱动的预算比较、分析查询。
(10)在运算方法方面，系统内置了多种类型的预算模型，可以满足集团内各部门、各子公司的预算核算需求。而且，系统还内置了许多公式，无须客户设置，即可全面实现预算管理自动化。
rs10/mbm全面预算管理解决方案可以带给企业五个方面的价值：(1)预算编制速度加快;(2)预算编制过程更加透明化;(3)预算准确程度大大提高;(4)预算编制、监督控制、分析调整与考核一体化;(5)促进企业战略目标与绩效管理的有效结合。
全面预算管理的心得体会（专业17篇）篇二
集团自1月8日至25日组织新疆路桥建设集团有限公司经营管理人员的培训班。我很荣幸自己能参加这次培训。我作为一名财务人员，通时又从事北疆公司全面预算的汇总及财务报表上报工作。集团在1月22日组织的由杨立国老师给我们培训全面预算管理学习，我受益匪浅，在这里我浅谈一下我的心得体会。
“凡事预则立，不预则废”。对这句话的理解在这次学习中我体会颇深。预算是为实现公司中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出预期安排，是单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。
第一、我们要改变思维，全面预算是全过程、全方位和全员参与的系统管理，而不是那个部门的事情，重在全面。领导小组作为决策机构，工作小组作为管理机构，单位各职能部门作为执行机构。下设子公司作为独立法人单独编制全面预算，制定管理部门对个子公司进行管理和监督考核。
第二、全面预算管理是一个系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。来规划公司在未来一年的经营中可能遇到的问题，采取应对措施，并制定应对措施方案。
第三、全面预算管理总体框架是首先要制定战略方向，然后根据战略方向制定战略目标;根据战略目标计划公司新一年的指标，开始编制预算;最后根据预算情况，定制公司考核及绩效指标的制定。
第四、年度计划和预算编制注意以下事项：
1、业务部门是计划预算编制的责任主体;。
2、围绕目标开展计划和预算编制;。
3、计划和预算一定要融合一起，不要搞成两张皮;。
4、预算不是“数据+表格”;。
5、可以开展预算对话会;。
6、自下而上开展计划和预算编制，然后汇总整合形成公司年度经营计划和预算;。
7、做好预算的审核、汇总、平衡工作。
通过下午的实地演练，让我们更加切实体会到全面预算管理是全员参与的管理，预算对企业未来的计划和发展的重要性。新疆路桥在这样系统、科学的管理模式下，一定会发展更快更强大。
全面预算管理的心得体会（专业17篇）篇三
通过参加公司晚上全面预算管理体系视频培训会议，受益挺多。通过培训，更深入的了解企业全面预算管理的一些术语及编制内容、编制方法，明白了企业全面预算的重要性。预算是货币的经营计划，是具体化的战略计划，以数字形式反映企业未来一年所有的行动计划及其目标值。全面预算管理是一种管理工具，是为实现企业中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是企业明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。它也是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力、财力等资源，协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。公司预算编制的基本原则，围绕集团企业的年度经营目标展开，为实现集团企业的经营目标服务。自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关。以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团企业年度经营目标的实现。总费用的增长速度低于总收入的增长速度。
全员：是指“预算目标”的层层分解，使人人肩上有指标，建立“先算后干”的成本效益意识；通过各部门对预算制定过程的.参与，分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
全程：预算管理不能仅停留在预算指标的设定、编制与传达，更重的是要通过预算的执行和监控、分析、调整、考核和评价，发挥预算管理的权威和对经营活动指导作用。
全额：指预算的整体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、资本预算、现金预算等。
全面预算管理促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险，促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾，同时提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。
本人认为开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容来抓，应按公司的要求认真做好每一项工作，切实加强企业及部门的预算工作。
全面预算管理的心得体会（专业17篇）篇四
通过这次全面预算专题培训，受益很多。要做好全面预算工作，首先要对企业全面预算管理有一个正确的认识。全面预算是为实现集团公司、各子公司、项目中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是各公司及项目明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。全面预算管理也是全过程、全方位和全员参与的系统管理。全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理；全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理；全员参与是指企业领导、职能部门负责人、各项目部员工必须全部参与预算管理。
全面预算要做好一些基础工作，如：控制标准建设如控制差旅费标准、业务招待费标准、办公用品标准、工资标准等；价格库建设如加强价格管制，营改增后，确定价格时要参考集团下发的材料采购比价原则，确定最优价格，已达到合理控税降本增效的目的。子公司经营预算内容包括业务计划、预算基础工作、生产预算、采购预算、费用预算、资金预算、资产负债表预测、利润表预测、现金流量表预测。
企业需要定期召开预算分析会议，可与目前的经济运行分析会议合并，突出预算偏差分析，对重大偏差预警和风险提示，并寻求对策。在保证轻易不调整的原则下，对期初低估目标、获得额外资源需要调高，对出现重大意外事件、资源过度消耗的需要调低，对重大业务计划调整、内外部因素导致资源出现重大变化主动优化调整，与集团公司组织每年6-7月份进行的一次中期调整要求相符。
全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。
通过这次学习我们都应该意识到全面预算管理是一个系统性的管理，通过增强员工节约观念，时间效率观念，带动我公司进一步加强和完善基础管理工作，提高综合管理水平。
全面预算管理的心得体会（专业17篇）篇五
摘要：本文在全面的调查了解有关企业战略和全面预算管理的资料的过程中。对国内外的优秀文献进行引进吸收和再创新。试图根据经济学和管理学的相关原理，在基于企业管理的实践中，论述了如何构建基于企业战略框架模式下，全面预算管理系统对公司发展的作用。
关键词：全面预算管理;企业战略管理;预算管理现代社会的高度信息化、科技化使得各行各业的竞争愈演愈烈。如何有效全面的发挥人力资源、资金和各种实物优势，强化企业和公司的竞争力，成为每个公司的聚焦点。预算是运用系统的方法，合理分配企业的各种资源的过程，包括实物、财务、以及人力等各种资源。构建一个全面的预算管理体系对于提高企业的管理力度及促进企业的高效运转有着举足轻重的作用。而基于企业战略框架下的预算管理体系可以更好的实现战略与预算的合理互补，促进企业快速发展。
公司的经营预算是与企业的日常各种业务和支出息息相关的具有十分重要和实质性的对于各种各样基本活动的预算，包括生产;消费;采购和直接的材料消费;人工费;制造费用;产品的成本预算;期末存货;销售;以及销售和管理的费用预算等。各种预算是对总的方向的把握，但是还要根据市场的情况进行适当的调整，对于各种突发状况要及时的应对，利用各种弹性预算把握市场的资金的`机会，保证预算的灵活性。
对内：制定良好的公司战略可以提高企业向心力和凝聚力。制定良好的公司战略可以为企业注入新的活力，为企业的每位员工制定合理的目标和任务，企业的所有员工同心协力，共赴难关。从而使企业营造出良好的向心力和凝聚力，促进企业的快速发展。
对外：企业战略管理可以使企业更好的适应现代国内的经济体制和提高企业在国际环境中的核心竞争力[2]。
体系良好的预算管理体系反过来又可以对企业的战略发展产生积极的支撑作用。全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。结构良好的预算管理体系对企业发展的作用有以下几个方面：
优化各种资源的合理配置。全面的预算管理体系包括对各种资源、人员、信息、和资金的管理和配置。全面的预算包括对目前的现状研究、未来发展的预计、以及各种可能增值的机会的把握。在基于预算分析之后还要对预算进行管理，减少不必要的开支和重复或没有经济效益的作业，为企业的持续改进增添动力。
企业管理包括组织层面的管理、过程层面的管理和员工基于岗位的管理。全面的预算管理会计算他们之间的联系和变化关系。从而使员工通过岗位的工作。实现与管理层面的衔接。提高各层面的工作积极性。
达到全方位、全面的、全过程的管理职能。使企业成为一个整体，高效快速运转。由于全面的预算管理涵盖了各种关于资金、财务、信息、人员方面的预算。各个分部门合理的共享信息和资源。实现企业内外部相关信息的跨部门合理流动，加强了企业的系统性和整体性[3]。从各种不同的控制、沟通、协调、激励的功能方面入手，全面的预算管理从很多方面为企业的发展带来了实效。
全面预算管理体系的流程包括：分析预算编制的起点(包括销售、目标利润、成本、现金流量等起点)、确定目标、分析达到目标的方法和方案、解决的过程、对各过程和步骤的执行、各种相关的资源和人员的管理和监督，以及目标达成后的评价。它是一个动态的管理和执行过程的统一体。企业战略下的全面预算管理的体系要以企业的战略目标为导向，企业的战略目标是以企业的内外部环境为基础，以目标利润为依据，合理的编制经营活动和各种有关的财务和资源利用方案。控制和管理企业的预算与支出。有效的达到对各种资源的充分利用。预算的各种流程和步骤也都要在公司战略的指导下有序的进行。这样才能对企业的系统性和整体性产生更好的促进作用。简而言之，全面的预算与执行是企业战略目标的实施与细化。战略目标只有转化为执行层面的预算目标才能得到具体的落实。他们之间是整体与部分的关系。二者相辅相成，不可偏废。
四、在企业战略框架下完善全面预算管理。
战略的好坏直接影响着企业的全面预算管理。但是，在许多情况下，预算管理体系还存在很多的不足与局限。缺少目标导向、单纯的以财务导向为主忽视了其他的因素、对整个过程的监控和管理不够细致全面、缺少适当的激励和评价机制等、在企业战略框架下要做到全面的预算管理需要从以下几方面着手：
以市场为主导、顾客为主体。市场经济体制下，各个企业的战略目标都离不开市场的影响，掌握市场经济的规律、把握市场发展的方向和脉络，可以为企业规避风险、趋利避害。不断的适应和迎合顾客的要求，是企业的宗旨所在，以顾客需求为主，不断改进和创造新的产品，才能使企业不断的壮大起来。
以经济目标为主，其他的政治、人文目标为辅。经济是企业发展的柱石，也是企业的骨骼系统。没有经济的支撑，再强的企业也会崩溃。不断的追求更高的经济效益是企业的永恒主题，全面的预算管理不仅要从目标上力图实现经济效益，更应该采取措施，明确责任，具体的落实，使每位员工都能产生出经济效益。但是，除此之外，其他的人文关怀以及政治因素影响也是完善企业的全面预算管理不可缺少的部分。否则，如同一个人没有了血液和肌肤，是不会健康的成长的。
紧跟时代步伐，抓住信息化时代的发展契机，转变观念、不断进步。信息时代、知识经济的长足发展。给企业带来了翻天覆地的变化。利用先进的计算机技术和计算机管理体系。可以很好的为企业的发展增添动力。人工智能的发展、电子预算管理系统的应用，使得各种预算和支出更加平衡、预算更加准确、更富有效率，适当的弹性预算目标也为预算带来更好的成效。利用现代计算机管理系统，使得管理的效率和效果更好，这些，无不为全面预算管理体系的完善提供了更好的工具和前景。
结语。
基于企业框架下的全面预算管理思想的应用和不断发展完善，可以为企业的腾飞增添新的动力。企业战略与企业的预算管理是两个相互联系相互促进的方面。在企业战略框架下，应用管理学、经济学、组织行为学的方法。不断构建和完善企业的预算管理系统。以企业战略目标为导向，紧跟时代步伐，立足本国，放眼国际;立足长远，放眼未来是企业不断发展壮大的重要组成部分和保证。(作者单位：重庆建工新型建材有限公司)。
参考文献：
全面预算管理的心得体会（专业17篇）篇六
关于什么是7s以及在学校中开展7s的讲课.以下是我在培训后的深刻体会.校园文化是校园核心竞争力的重要组成部分,校园文化对校园生存、发展的意义是长久的,深远的.
7s即整理、整顿、清扫、清洁、素养、节约、安全。整理：要与不要，一留一弃;。
整顿：科学布局，取用快捷;清扫：清除垃圾，美化环境;清洁：形成制度，贯彻到底;。
在实践中探索，建立一套适合新发学校的管理系统，创建我们的美好校园。风雨同舟，新发中英文学校在全体同仁的努力下，正朝着美好新校园道路上不断发展。
全面预算管理的心得体会（专业17篇）篇七
全面预算管理就是对企业存续相关的经营活动、财务活动和投资活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。是预算编制、执行、分析、考核再编制循环的过程。它是一种科学、有效的控制行为，涵盖了企业所能涉及的所有方面，具有“全方位、全员性、全过程”特征。
全面预算编制要涉及到价格、产品类别、资本支出（新建、技改、大修理等项目）和人力资源安排与其他重要决定，整个过程比较复杂，技术性较强。编制预算不能急于求成，对现金的来源和支出的需求要进行细心、完整的分析，经过确保重点、统筹兼顾、综合平衡后，量入为出编制出可操作性较强的全面预算。
全面预算应包括销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算、资本性支出预算人力资源预算、资金管理预算、应变计划。其中最关键的是销售预算，它是整个预算的基础。销售预算是公司销售员按产品、地区、客户细分，提出自己对市场的预测，销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入目标。销售员必须实事求是，不能故意低估预测以求容易完成目标。而应变计划也是必不可少的内容，大多数企业都忽略了应变计划的编制。
然后财务部门根据以上预算编制出：1、预计利润表。2、预计资产负债表dd反映年未要实现的资产质量状态。3、预计现金流量表dd根据利润预算，投资及关资料编制，反映企业在计划期内的现金流。
预算的执行与控制、预算与目标业绩的考核也是非常重要的内容。预算的执行是一个全过程的管理。通过预算管理的一个最有效的工具dd差异分析，找出企业问题所在，制定出行动计划，改善财务表现。
全面预算管理的心得体会（专业17篇）篇八
这次到武汉大学学习“五步法”制定年度计划和全面预算，虽然时间仓促，但我收获很多，体会也很深，下面几点体会与大家共同分享：
一、公司的重视。
我公司是来凤县的民营企业，在我的印象中，来凤的民营企业很多，但真正为了提高企业员工素质和业务技能，而将员工送到像武大这样高等学府去进行培训的几乎没有。只有少数的门店，例如像卖化妆品的销售行业有时会送员工去培训，他们培训的目的只是为了销售。而其他的民营企业会尽可能地节约成本，只想员工为他们赚钱，只会算计耽误一天的工作给他们带来多少损失，根本不会在意员工个人的成长，没有让培训的意识。而我公司十分重视培训，在培训方面毫不吝惜。不仅老板自己学习、还要求班子成员、中层管理人员以及员工都要学。学习企业的管理水平、学习自身的素养，以达到提高整个公司的业务管理水平和企业文化素质。最终的目的是使公司不断发展，有一定的抗风险能力，在竞争中一直处于不败之地。我公司董事长、公司总经理的意识强，他们始终明白了一个道理：企业的发展壮大全靠一支有文化、有知识、有能力、有素养、有凝聚力的优秀的员工队伍。不学习就要落后，不懂管理企业就要倒闭，不发展企业就没有生存的空间；没有素养、没有凝聚力的队伍就是垃圾和一盘散沙。一个优秀团队的代名词，不是人多，而是凝聚力。因此，老板和公司高度重视企业文化的提升，不惜花重金，也要进行员工队伍的培养。
二、学习氛围。
走进武汉大学的校门，使我感到文化气氛的浓厚，百年院校，出了很多英才，也深感自己知识的溃乏，同时激起自己强烈学习的欲望。同来学习的有来自各地知名大企业的50几名学员，他们跟我们一样，都是为了加强自身业务素质的提高来到这里，课堂上老师时不时地向学员提出问题，大家争先恐后的抢着回答。学员带着平时工作中的不解和困惑，认真听取老师的讲解。老师跟学员在热烈的氛围中互动着，还让学员自己亲自动手，活学活用，摸拟制定公司部门的年度计划。并认真讲解计划中的不足，（企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。
全面预算管理的心得体会（专业17篇）篇九
全面预算管理是一种系统的管理思想和方法,是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。接下来就跟本站小编一起去了解一下关于全面预算管理学习。
吧!
7月27日上午，集团公司组织召开全面预算管理体系视频培训会议。通过参加全面预算管理体系视频培训会议，受益良多。要做好全面预算管理这件工作，首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算是为实现预算单位中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是预算单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。预算管理是一种系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。
我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作，我们应该早做准备，按集团总部的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。
1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。
2、全面预算管理不是哪个部门的事情，而是全员参与，重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构，工作小组为管理机构，单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算，指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。
3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。
4、预算工作小组要定期召开预算分析会，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。
5、制定预算管理流程，预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制，确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。
通过参加培训，我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。
1.全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。很多企业的员工不知道企业的远景是什么，也不理解企业的战略目标，企业的管理人员很少享有与战略相关的激励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标，编制年度预算;再通过实施全面预算，不仅能将企业发展战略按年度经营目标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。
2.全面预算的核心在于“三全”，即全过程、全方位、全员参与。全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算，销售预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。
3.预算也是需要进行调整的。定期将实际发生的核算与预算进行差异分析，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见和改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。
4.预算管理也不是一成不变的。企业处在不同的发展时期，目标也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就不同。
5.全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性，如销售部门不仅考核销售业绩，也要考核销售量预测的准确性，避免预算松弛的现象发生。加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。
推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。
全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等。
企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。
目前，很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。
四、预算编制方法过于模式化。
预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。
不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算，不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际;(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间;(3)承认历史水平的合理性。
尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
事实上,预算管理的最直接目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素;二是通过预算的确定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重缓急;三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此，按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。
目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一致主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一致主要体现在预算的编制过程,表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。
全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性;而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。
目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。
针对集团在预算管理中存在的问题，为加强集团全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施：
(一)建立编制预算的科学理念。
促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质，要求管理者深入理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成面向市场，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本,关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必须亲自实行预算的执行，集团高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。
(二)确定科学可行的预算目标。
全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。
(三)采用联合确定基数法解决预算松弛问题。
人是全面预算的制定者，全面预算信息的使用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定得先进性和实用性。
(四)构建企业集团多层级预算管理组织体系。
多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：董事会、下属预算管理层和预算直接人，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，董事会是预算的审批机构;下属预算管理层是全面预算管理的决策机构，负责根据集团发展战略的要求，审查批准整个集团的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核;预算直接人是日常管理和决策执行组织;各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和饭店分别设立的预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算管理方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。各公司或饭店设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。以此类推，直至公司内所有层级的单位都设立相应的全面预算机构。
(五)改进业绩评价制度，建立全面考核指标体系。
企业根据预算标准进行业绩评价时，必须做到：(1)预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成绩。(2)实际与预算对比进行业绩评价的目的，一方面进行信息反馈，纠正偏离目标的行为;另一方面，对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的行为。所以，对完不成预算的执行者不应求全责备。(3)业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系，对于涉及几个部门的预算差异，应分清原因，以协调为主，避免发生破坏性冲突。(4)业绩评价要服从于企业的整体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。
此外，当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严重，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，已经显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价，对其以往的执行情况进行奖惩。
综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。
全面预算管理的心得体会（专业17篇）篇十
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。mba、emba等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。
含义。
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
划)，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
背景。
全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。
目的。
常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
(二)全面预算是协调各部门的重要手段。
(三)全面预算是控制日常经济活动的工具。
(四)全面预算是业绩考核的标准。
特点。
全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。
编制原则。
单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：
(一)充分做好预测，广泛占有资料。
(二)健全组织机构，完善各项规章制度。
(三)预算指标既要有先进性，又要留有余地。
编制依据。
全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：
(一)预算期的目标利润。
(二)预算期的销售总额。
(三)工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。
(四)物资的储备水平和控制。
延伸阅读：
全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关医院未来某一特定时期的业务运营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。
全面预算管理则是针对医院预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。预算本身属于计划的范畴，但预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而属于医院管理范畴;预算管理是计划与市场两种机制在医院层面上结合的体系。预算虽然属于计划的范畴，但它已远远超出了财务计划的范畴，预算的计划性与市场经济机制相辅相成。从机制上讲，预算一旦确定，管理过程就是预算控制过程，通过目标控制降低内部成本，从而有利于医院发展。
预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的;预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。
全面预算管理是一种全新的管理理念，是一种医院整体规划和动态控制的管理方法，是对医院整体运营活动的一系列量化的计划安排。全面预算的有效推行将为医院确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范;全面预算是执行战略过程中进行管理的基准和参照;也是医院业绩绩效评价的基础和比较对象;全面预算管理的过程就是医院目标分解、实施、控制和实现的过程。
全面预算管理以医院的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。全面预算管理是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
新医改新形式，对医院提出了严峻的挑战，医院目前唯一的求生手段，就是提高效率、提升质量、降低成本，向管理和服务要效益。实现这些目标，医院必须改变管理方式，放弃粗放式管理，实现精细化管理，预算管理正是精益化管理的重要手段。医院精细化全面预算管理是指对医院经济活动的精确定位、精益求精，细化目标、细化考核，其宗旨是彻底杜绝浪费，提高综合绩效。
由于医院经济活动多样化，不但要核算与管理医疗服务等主营业务活动，还要反映临床教学、科学试验等活动。既要核算预算资金的收付，又要核算业务收支的损益;既要满足内部-科室成本核算，又要满足外部-核算诊次成本和床日成本，有时还要进行项目成本、单病种成本核算。因此，为了为达到提高医疗服务质量，规范医疗行为，有效利用资源，医院必然要实行精细化的全面预算管理。
医院精细化全面预算管理，就是要将全员、全业务、全流程都通过预算管理的方式积极整合调动起来。但是在医院实际工作中，大多数业务部门对财务部门很多有微词，主要业务部门认为财务部门不了解具体情况，制定的目标过高或者过低势必会影响业务部门的发展规划。
(1)精确定位：是指对每个部门、每个岗位的工作职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接。
(2)合理分工：是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统。
(3)细化责任：是指通过对各业务部门、岗位人员的责任细化，建立完善的内部管理制度。
(4)量化考核：是指将各个部门的工作目标量化，安全责任具体化，对作业行为与结果控制的过程，考核时做到定量准确、及时，奖惩兑现，闭合管理。
(1)目标性原则。
预算管理的思想要体现医院的发展战略，预算要依据医院的中长期战略规划进行编制，服从医院的中长期战略发展目标，并符合医院总体的经营方针。
(2)全面性原则。
全面预算管理的预算体系包括医院业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映医院日常经济活动的预算，也能反映医院资本性财务资金筹措和使用的预算。
(3)全员参与原则。
(4)全程性原则。
对医院经营活动全过程的控制以及对医院经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。
(5)数据化原则。
从标准的制定、项目的规划都应该尽量数据化。用数据明确标准，让员工知道应做到什么程度。用数据明确目标，让员工明白自己的行程。用数据明确计划，让员工知道有哪些资源可以利用。用数据检验执行，找出执行与计划的差距。用数据分析数据，得出科学的结果，找出管理的漏洞和差距。
(6)权责对等原则。
医院要给予各级部门一定授权，被授权人对预算的执行、控制等承担相应的责任。
(7)实事求是的原则。
各部门要根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。对预算编制过程中的收入、成本、费用等采取稳健谨慎、保守的原则，确保以收定支，不得高报预算。编制的预算要具有可操作性，与实际情况紧密结合。制定的规章、计划应精细化管理规则的制定要用最简洁、明确的语言表述清楚，让团队中每一个员工都能看懂，清楚规则的每一个步骤，怎样做事正确的、错误的行为将承担什么样的责任等。做不到的坚决不能列入。
(8)严肃性原则。
全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整，具有一定的严肃性。
全面预算管理的心得体会（专业17篇）篇十一
中华会计的网校于10月15日-16日在济南举办实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶，由我带领德州及县公司xx名财务人员参加了为期两天培训，本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人，其中本系统有临沂分公司xx人、莱芜分公司1人，还有其他行业，许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历，此次培训内容非常适用，授课深入浅出，循循善诱，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟经验，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力，倡导纲举目张，抓好重点、抓大放小、掌握核心，多次赢得参会人员的热烈掌声。
通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是默默的，是软着陆，一是计划管理，预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把全面预算定位为财务预算，甚至定位为财务部门的预算甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的'计划和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行，必须成立预算编制委员会，财务体系、业务体系必须到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算一定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循刚性而不僵化，灵活而不失控，如果资金有剩余，多了要理财，少了要融资，所有资金调度都必须有序的，预算最终看到是量化的结果。
撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲经营后的原因，一定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过学习使我对预算真正的全面认识，全面预算管理是个管理工作。
培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的认识，让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算需要全员参与，需要总经理的高度重视，需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平，把预算工作做细、做实、做好，做全面，为公司全面发展贡献自己所有力量。
全面预算管理的心得体会（专业17篇）篇十二
中华会计网校于10月15日-16日在济南举办“实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶”，由我带领德州及县公司17名财务人员参加了为期两天培训，本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人，其中本系统有临沂分公司17人、莱芜分公司1人，还有其他行业，许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历，此次培训内容非常适用，授课深入浅出，循循善诱，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟经验，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力，倡导纲举目张，抓好重点、抓大放小、掌握核心，多次赢得参会人员的热烈掌声。
通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是默默的，是软着陆，一是计划管理，预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行，必须成立“预算编制委员会”，财务体系、业务体系必须到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算一定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循“刚性而不僵化，灵活而不失控”，如果资金有剩余，多了要理财，少了要融资，所有资金调度都必须有序的，预算最终看到是量化的结果。
撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲经营后的原因，一定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过学习使我对预算真正的全面认识，全面预算管理是个“管理工作”。
培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的认识，让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算需要全员参与，需要总经理的高度重视，需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平，把20预算工作做细、做实、做好，做全面，为公司全面发展贡献自己所有力量。
全面预算管理的心得体会（专业17篇）篇十三
最近我在阅读一本名为《全面预算管理》的书籍，书籍内容探讨了企业实施全面预算管理的过程，从而实现企业管理的高效性和经济效益的最大化。在阅读这本书籍的过程中，我发现了许多值得思考的问题，同时也获得了一些心得和体会。
首先，我认识到了全面预算管理对于企业管理的重要性。在经济趋势快速发展的当下，企业如何进行有序、高效的管理是必须面对的问题。而全面预算管理不仅可以帮助企业提高经济效益，还可以提高企业成员的管理能力，从而为企业未来的长远发展奠定基础。
其次，在书籍中，我了解到了很多实践案例。例如在预算编制过程中，企业需要考虑到多方面的因素，包括市场需求、经济环境、竞争对手等等。而企业对这些因素的观察和分析，可以帮助企业做出更为合理和准确的预算，从而成为市场上的竞争者。这让我感受到管理是一个极具挑战性的工作。
再者，全面预算管理还需要人们的创新和思考。许多企业在实践中会遇到多方面的问题，例如资源的利用、成本的控制以及市场状况的波动等等。而在这些问题面前，企业应该有创新意识和创新能力，设计出最合理、有效的管理方案，从而应对未来的竞争和挑战。我们作为未来的企业管理人员，应该具备创新思维，学会勇敢尝试，不断寻求和探索新的解决方案。
最后，全面预算管理是一个需要团队支持的事业。在实践过程中，需要各部门之间的协作，需要企业成员之间的支持和配合。团队精神和团队合作是企业成功的重要保障，没有团队协作的支持，企业是很难获得成功的。因此，做好全面预算管理，团队精神更为重要。
总而言之，通过阅读这本书籍，我深刻认识到了全面预算管理对于企业管理的重要性和必要性，也获得了一些实践经验和思考启示。当我将来步入职场，我会将这些经验和观念贯穿到我的工作当中，同时也不断完善自我，努力成为一个优秀的企业管理人员。
全面预算管理的心得体会（专业17篇）篇十四
20xx年xx月xx日，公司举办了全面预算管理培，我有幸参加了这次培训。通过参加全面预算管理体系培训班，受益很多。要做好全面预算管理这件工作，首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算管理是一种系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。
我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作，我们应该早做准备，按集团公司的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。
1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。
2、全面预算管理不是哪个部门的事情，而是全员参与，重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构，工作小组为管理机构，单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算，指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。
3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。
4、预算工作小组要定期召开预算分析会，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。
5、制定预算管理流程，预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制，确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。
随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。
全面预算管理的心得体会（专业17篇）篇十五
全面预算是指在制定预算时，涵盖了所有相关的方面和因素，全面考虑企业的经营目标、市场环境、资源状况等因素，为企业提供一个全面的、可行的预算方案。通过全面预算，企业可以更好地管理资金、推动发展、提高效益。在实施全面预算的过程中，我深刻体会到了预算的重要性及其带来的好处。
首先，全面预算可以帮助企业更好地管理资金。预算不仅包括了企业的收入、支出和投资等方面的规划，还可以有效控制资金的流动。通过细致的预算计划，企业可以合理安排资金的使用，避免浪费和过度消费。同时，预算也帮助企业提前预知资金需求，有针对性地进行资金筹措，从而避免资金不足的情况发生。在我所在的企业中，通过全面预算，我们明确了每个部门的经费使用情况，及时发现问题，及时调整预算，保证了资金的有效运用，提高了企业的经营效益。
其次，全面预算可以推动企业的发展。全面预算不仅要考虑到当前的市场环境和资源状况，还要预测未来的市场变化和资金需求，制定长期的发展规划。通过全面预算，企业可以有针对性地调整经营策略，加强市场开拓，提高产品质量和服务水平，推动企业的持续发展。在我们公司的例子中，通过制定全面预算，我们明确了未来几年的发展方向和目标，并提前安排了相应的投入和资源，使得公司能够适应市场的变化，保持竞争力。
此外，全面预算可以提高企业的效益。通过制定全面预算，企业可以有效地监控各项预算指标的执行情况，及时发现问题和差距，采取相应措施进行调整和改进。预算的制定和执行过程中，可以明确责任和目标，加强对员工的激励和监督，激发他们的积极性和创造力，提高工作效率和质量。在我们团队中，通过制定全面预算，我们明确了每个人的工作目标和任务，制定了相应的奖惩制度，大家都积极主动地工作，任务的完成度和质量都有了明显的提高，为企业创造了更多的价值。
最后，全面预算还能帮助企业应对风险和挑战。全面预算不仅要考虑到正常运营的情况，还要考虑到各种不确定因素和风险。通过在预算中设置风险准备金和应急计划，企业可以有效应对各种突发事件和市场波动，保护企业的利益和稳定经营。在我们公司遇到疫情期间，我们通过全面预算，及时对预算进行了调整和优化，合理安排了资金的使用，确保了企业的稳定运转。这使得我们公司不仅渡过了难关，还在市场的竞争中取得了更好的效果。
综上所述，全面预算是企业管理中一项非常重要的工作。通过全面预算，企业可以更好地管理资金、推动发展、提高效益。预算的制定和执行需要全员参与，各部门密切配合，才能取得最好的效果。希望越来越多的企业能够重视全面预算，充分发挥其作用，为企业的可持续发展提供强有力的支持。
全面预算管理的心得体会（专业17篇）篇十六
全面预算管理是当下管理领域中的一个热门话题，它引起了广泛的关注与探讨。作为一名高中生，我也对预算管理这一话题产生了极大的兴趣。最近，我读了一本名为《全面预算管理》的书籍，对其中所涉及的知识和思想有了更深入的理解，这里我作出一些心得体会。
全面预算管理是一种以全局认识为基础，科学制定预算和执行预算的管理方法。它注重企业全面的利益，精确的预测未来的经济环境和市场变化趋势，合理分配、有效管理企业资源，达到经济效益和社会效益最大化的目标。
书中详细介绍了预算的种类、编制与执行技巧、成本控制、预算管理的目标等方面。其中，我个人认为最重要的是预算编制。编制一份合理可行的预算，是企业决策者必须掌握的技能。预算编制要具有以下要素：明确企业的目标和战略、合理分析经济环境、精确预测市场变化趋势、对制定预算的各方面的成本进行充分评估等。只有这样才能制定出科学而合理的预算方案。
实施预算过程中，成本控制是非常重要的。如何有效地进行成本控制，是每个企业都需要面对的问题。我认为最关键的是要正确评估成本，并加以控制。企业需要对每个环节的成本进行细致计算和评估，只有这样，才能在控制成本的同时确保企业正常的运转。
书中还提到了预算管理的目标，它包括经济效益、社会效益、灵活性、管理层责任、预算的意义等方面。全面预算管理的实施，不仅要达到经济效益和社会效益最大化的目标，还要提高企业管理层的责任心和企业职工的积极性，从而实现企业的整体发展。
总的来说，全面预算管理是企业管理中不可或缺的一部分。对于企业来说，只有借助全面预算管理这一工具，才能在高速变化的市场环境中不断创新、进步。对于每个人来说，也可以从全面预算管理中获得实践经验和管理知识，提高自己的管理能力。通过这本书的学习，我深刻地认识到了全面预算管理的重要性，并将这一知识应用到自己今后的学习和生活中。
全面预算管理的心得体会（专业17篇）篇十七
随着改革开放的深入，中国企业在引入外国资本的同时，也引进了西方先进的管理理念和技术，全面预算管理也是如此，并且成为我国许多优秀企业首选的创造企业核心价值的管理控制方法和工具。但大量事实表明，全面预算管理并没有给那些急切盼望提升全面竞争力的中国企业带来预期效果。据广西大学商学院教授韦德洪2007年所作一次面对全国的全面预算管理问卷调查统计，64%的国有独资企业认为实施全面预算管理给自己企业所带来的最显著的变化是费用下降，排在其次才是成本降低。由此可见在西方一种先进的系统管理思想和方法，在中国近乎沦为一种费用开支管理方法的地步。很多国内企业在付出大量的人力、物力、财力后，却发现全面预算管理并没有发挥预算的核心作用，到最后企业全面预算只能是流于形势，疲于编制，或成为鸡肋，到最后不了了之。我认为，问题主要有以下原因：
2.是因为没有与其他系统管理方法相结合,把全面预算管理错误地定位于财务管理框架和财务管理方法，把预算管理最主要的工作仅仅看成是预算编制;忽视了全面预算管理是代表企业决策人思想的企业系统管理方法，没有更多的在全面预算管理中体现出企业战略实施和业绩管理等特点，与公司战略和全面绩效考核往往相背离，局限于财务管理层面。
3.公司治理层次不高和组织管理架构不知应。任何一种管理方法都要与组织架构和技术相适应。很难想象那些管理权限无制约，一言堂的企业能推广好预算管理。
中国企业从来不缺各种先进的理念和管理方法，缺乏的是对这些管理方法的整合。全面预算管理是公认的集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理方法，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。全面预算管理作为一种科学的管理模式，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现。全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。
全面预算管理又是一个实施难度很大的一种管理方法。由于当前全面预算管理在现代企业的普及和对企业核心竞争管理能力的提升作用，造成了国内较普遍的一种浮噪观点，认为现在的企业如果不实施预算管理，似乎就是管理上不了层次;如果财务负责人不推行全面预算，就有可能被认为水平有限。但是在中国，全面预算管理还不能在企业中很好的发挥作用，我认为只有正确理解全面预算管理的本质与概念，才能谈得上如何正确开展全面预算管理。
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