通过写心得体会，我们可以对自己的所思所想进行梳理和整理，从而更好地反思和总结自己的成长过程。下面是一些与大家共勉的心得体会范文，希望能够给大家带来一些积极的思考和行动的动力。
精选绩效考核管理的心得（模板17篇）篇一
8月19日下午2点，由山西建筑(集团)总公司在梅苑山庄举办了第三期管理人员(人力资源)培训的学习。
这次我有幸参加了这次学习，学习中更加对人力资源绩效管理 、社会劳动关系、工程管理、安全质量管理等方面的相关知识有了进一步的了解。
首先由总公司副经理史振国做动员讲话，对企业人才的引进、规划人才、战略部局开发人才、讲究艺术调动人才、合理定位发挥人才，在人员选择要适应企业的文化，企业的发展等方面做了详细的讲解。
通过绩效管理这门课程的学习可以看到很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效管理，绩效管理是通过把每一个员工或者管理者的工作与集团整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标，在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，也慢慢了解到绩效管理的概念组成作用及其系统的构成，它包括制定绩效制定 、绩效计划 、目标设定、绩效的沟通、绩效的考核、绩效的作用。
我认为沟通是最重要的，这个是一切管理者所不可缺的重要手段。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程，就是持续不断的沟通，缺少沟通一定会出现很多问题，很多予盾，要想实现有效的绩效管理企业，必须从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中， 向需要管理者和员工进行双向沟通，绩效管理系统的每一个环节，都离不开沟通，不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。
我们知道常用的绩效管理工具有目标管理 、kip管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标 ，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。
通过这次人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力和过硬的技术水平就没有好的发展，或许可能企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人，不如是对自己的规划管理，对自己未来的期望。通过这次为期 三天的培训增长了我的知识，也开阔了远见，在今后的工作中不管工作多累都要坚持学习，积极创新，大胆工作，才能更多的为我们的企业添砖加瓦，尽自己的一份微薄之力。
当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。其次是要加强宣传教育，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有计划地开展宣传活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要领。通过广泛宣传，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。
当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的能力。倡导管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。管理者的绩效高低通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。通过在公司内倡导这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。[中 好指导员，提高分解目标与制定目标的能力。绩效管理是企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。在这一过程，管理者必须当好指导员，科学分解战略目标和制定部门目标与员工目标，层层分解部门目标和岗位职责。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划，根据员工具体岗位职责，将部门目标层层分解，具体到相关责任人，使每个员工按照企业要求的方向去努力，确保企业的战略目标真正得以落实。
当好教练员，提高与员工沟通的能力。绩效目标制订后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。在这一过程中，管理者应做好教练员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。有效沟通是绩效管理成败的关键，而在企业中沟通的技能往往是许多管理者所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，管理者必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的能力。要营造良好的平等沟通氛围，改变传统的自上而下传达任务的方式，积极建立彼此的信赖关系，要善于做好正面和负面的沟通，既要激励先进者，又要鞭策落后者，通过有效的沟通和激励，激发员工对工作和目标的热情，鼓舞和指导员工高效率地行动，促使员工及时发现问题，并主动采取措施去解决问题。
当好记录员，提高科学评估员工绩效的能力。员工的绩效最终要通过评估检验，管理者必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工的方法，给员工一个说法。管理者要善于做有心人，坚持在日常工作中切身观察，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为月度和年终考核的依据。在绩效考核中，要站在第三者的角度看待员工的考核，综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，要做到不人云亦云，不道听途说，确保绩效考核有理有据，公平公正，为公司薪酬管理、培训发展提供一个重要依据，为公司营造人人比业绩，人人比贡献的“不安于现状、不相安无事”的良好氛围。
篇三：绩效管理心得体会
最近总是听到朋友在谈他们的公司和主管的管理方式，有的是抱怨，有的是无奈。
我自己作为一名中层经理，既要管-理-员工，也要受到更高级别经理的管理，因此对于绩效管理深有体会：做一名另下属敬和服的主管真不容易。如果不能以身作则，威信难以树立；如果不能建立信任，所有的管理都是空谈。
同时，最近我也在开始帮助公司考虑绩效管理的初步方案。绩效管理是人力资源管理的核心，做方案容易，但是要有效果难。因此在此谈谈自己的观点，也算是自己的一种尝试。
对于多数公司而言，大多数员工并不能感受到绩效管理的价值所在。
问题的根源在我看来是由于大多数绩效管理系统的使用目的出错。要么依靠管理者的独断独裁，要么仅仅是一种例行公事，亦或作为取得解雇某个员工的必需证据。
我觉得绩效系统应当用来培养和发展员工—而非评估他们。
在公司，决定员工工作成败的关键基于：即经理和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对员工的.绩效水平负责。
而这种工作中的伙伴关系应从建立彼此信任的关系开始。
当员工得知你真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持你。
我们要要关心自己的员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们独立负责。
在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。
如果你和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种攻击，从而造成对员工的伤害。
但是假如你在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到你对他们并无恶意，你通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。
在公司内，员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得好的绩效成绩。
有效的绩效管理的三个关键点
1. 首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准。
假如员工不清楚目标和标准，他们如何去实现？假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在公司，可是并不能尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。
2. 其次是员工辅导。
这是指经理观察员工的绩效表现，表扬或必要时的重新指导。
3. 最后是绩效评估，等同于回顾和学习。
这时你该坐下来，和员工回顾过去一段时间的绩效表现。
绩效管理并不应作为季度末或者年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在每日、每周和每月中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得良好的绩效。
当主管帮员工取得工作胜利，公司和员工双方面都有得益。
当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们的工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们觉得自己每天都为这个公司带来改变，他们本身都获得发展。
这最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工觉得自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。
当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。
最后，用老子的一段话来结束吧：太上,不知有之。其次,亲而誉之。其次,畏之。其次,侮之！
篇四：绩效管理心得体会
最近，领导要求我草拟一个关于稿件的绩效管理办法。在思考和制定办法的过程中，锻炼了自己，也使我对绩效管理有了更加深入的认识，同时也体会到咱们公司绩效管理制定的来之不易，从而让我好好执行好好遵守咱们公司的规章。现在很荣幸将我在这个过程中的一些心得同大家分享。
首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。例如：在制定稿件奖励措施的时候，我会考虑制定每发表一篇加贰分的奖励，这样可以激励员工努力改善自己的绩效成绩而努力。
其次，要想得到什么就考核什么。例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，我就会考虑在绩效管理里面考核这一项。而对于公司来说就是业绩指标，就像咱们公司的kpi指标。这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。另外考核还应全方位，多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。
精选绩效考核管理的心得（模板17篇）篇二
xx月xx日，x参加了x主讲的《目标管理与绩效考核》培训课，一下午的学习让x受益匪浅，刚开始x对绩效考核的概念、意义、作用等都不是十分了解，参加了这次培训后，顿时有种茅塞顿开的感觉，现将学习心得总结如下：
一、绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、考核内容及考核方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
二、绩效考核得目的及意义是为了实现公司和员工的共同进步，这并不仅仅是为了薪酬体系的设计，绩效考核得根本目的是为了提升企业和员工的绩效能力、工作能力、团队协作能力，绩效考核管理的作用主要体现在以下几个方面：
1、就公司而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的.问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
2、就个人而言，可以了解员工长期的绩效表现，同时可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力，并且作为员工职业发展过程中，选拔、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的发展趋势。
3、管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础，公司可以根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。
这次培训让x印象最深刻的是x所讲的pdca管理方法：首先确定一个目标，再结合自己的岗位职责，制定计划、执行、检查、改进，遵照这样的流程，可以让x在工作和生活中做事情变的井井有条，同时能发现问题，解决问题，从而提高在工作中、生活中做事情的主动性、积极性以及工作的效率，使x的工作能力和个人素质都得到有效地提升。
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精选绩效考核管理的心得（模板17篇）篇三
以下是一份绩效考核管理制度范本.各位负责绩效管理考核工作的同志不妨予以参考借鉴，希望大家从中了解如何做好绩效考核工作，并让自己的工作锦上添花。
第一章 总则
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效;
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;
3、了解、评估员工工作态度与能力;
4、作为员工培训与发展的参考;
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩;
2、各级管理者是员工责任的最终承担者;
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任;
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
2、部门负责人的考核内容包括：
2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标;(此项权重为40%)
2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;(此项权重为15%)
2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为15%)
2.4.部门管理与改进状况的考核;(此项权重为10%)
2.5.培训管理的考核。(此项权重为10%)
2.6.现场管理的考核。(此项权重为5%)
2.7.其他任务的考核。(此项权重为5%)
2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。
2.9.假期的考核:按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。
3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准,呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施.各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行,部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施.
4、各部门考核表见附后。
第三条：建立工作期望：
2、沟通的基本内容包括：
2.1.期望员工达到的业绩标准;
2.2.衡量业绩的方法和手段;
2.3.实现业绩的主要控制点;
2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助;
2.5.出现意外情况的处理方式;
2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向;
3、在面谈交流互动过程中，确定下月(或考核周期)的各项工作目标
第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。
第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后(如需要)，呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第三章 考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级
a级绩效工资：优秀(称职) 考核得分90分以上
b级绩效工资：良好(比较称职) 考核得分75---90分
c级绩效工资：中 (基本称职) 考核得分60—75分
d级绩效工资：差 (不称职) 考核得分60分以下
注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资
考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。
第三条：不良事故。当月发生重大责任事故一起，造成经济损失在10000元以上时，否决总分40分;当月发生一起一般责任事故，造成经济损失在 5000---10000元的，否决总分20分;当月发生一起轻微责任事故，造成经济损失在1000—5000元的，否决总分10分。
第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月度绩效工资的确认;
2、年度奖金的分配;
3、晋职资格的确认;
4、培训资格的确认;
5、其他资格的确认。
第五条：月度考核成绩的关系为：
1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资;
2、连续三次考核不称职者，警告处理;
3、累积四次考核不称职者，降一级处理;
4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理;
5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》;
第六条：年度奖金的关系为：
1、 年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖;
2、 连续两年考核不称职者，辞退;
3、 其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。
第七条：晋职资格的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋职;
2、年度考核等级为基本称职以上(含基本称职)者，有晋职资格;
3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职;
第八条：培训资格的确认：
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。
第四章 附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条：本规定的解释权在人事管理部门。
第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核管理制度。
精选绩效考核管理的心得（模板17篇）篇四
一、绩效考核方案的制定与实施是个循序渐进的过程。一个公司在采用绩效考核方案之前其实也有自己的考核方案，只是考核的内容不明确，不具体，不科学罢了。不然，老板怎么给大家发奖金、靠什么来提拔大家啊。为了有效推行绩效考核方案，推进公司业绩提升，公司才引进专门人才或者外脑设计公司新的绩效考核方案。但是，绩效考核方案的改进是一个逐步提升的过程。因为没有放之四海而皆准的绩效考核方案，即使再科学的方案，在一个公司很适用，但是到了另外的公司可能是一个很糟糕的制度，公司采用该制度不但得不到效率的提高，效益的增加，员工满意度的提高，相反有时会使一个公司的发展受到重大影响。我们制定好绩效考核方案并实施后，要在一定阶段进行调整。这个调整即可能是调整方案中与公司实际情况结合不好的部分，也可能是调整原来适用于公司，随着公司的发展已经不适应公司发展的部分。循序渐进的另外一个意思是，在一个公司内部可以将绩效考核方案的推广面积要逐步实施，不要面面俱到，也不要立即全面推行。
二、绩效考核的制定与实施必须得到公司最高权力人员的高度支持。任何制度实施中，总会出现一些问题，这些问题是前进中的问题，必须正确对待。比如，在实施中出现了有些被考核者钻考核漏洞的空子，以很小的投入获得了较大的收益。凡是出现这些现象，企业老板们一定要对之给予理解。法律多么严谨啊，不是也要出漏洞吗，但是这并不影响法律的执行。出现问题后，我们的老板们一定要坚决支持已经签发的绩效考核方案，其中不合理部分在适当的时候进行调整就是了。绩效考核方案的推行一定要得到企业最高权力机构的支持的第二层含义是针对实施绩效考核方案的非正常反对声音，要给予坚决打击。比如在确定关键考核指标时候，有的被考核者跟董事长挑三拣四，一味地降低自己的考核指标，对此应该经过专业人员研究后，坚决执行，没有商量余地。
三、绩效考核结果出来后一定要根据考核结果进行思考，实现绩效管理的反馈目标。比如从个人收入角度而言，要及时兑现被考核者的绩效奖金，无论是高还是低，都要无条件兑现，不然直接影响下一循环的绩效考核的效果。对绩效考核表现不错的人员要进行提升或者进行其他方面的奖励。针对做得不好的人员要谈话，使其明确自己的不足，或者对能力不称职者进行免职处理。当然有些考核结果虽然不尽人意，但是不一定是被考核者的原因；或者考核结果非常出乎意外，非常的好，也不完全是被考核者的努力，只是运气成分在其中。作为企业管理决策者一定要做出认真地分析，以便对人对事做出正确评估。
四、绩效考核kpi的设计要随着企业战略的发展变化进行及时调整。在一个公司管理比较落后阶段，kpi最好以经济指标为主，主要包括净利润、费用、收入等为最关键的指标，其他指标为辅助指标，关键指标的权重要占70%以上；其中利润为最最关键的指标。随着绩效管理的推进，可以逐步增加其他涉及企业可持续发展相关的指标，也将利润等关键指标的考核权重下降。企业经济效益比较稳定的部分可以全面推行绩效考核，而企业效益很差的公司，或者说是公司的战略保存业务公司不实行绩效考核或者少部分推行绩效考核。公司组织结构发生战略性调整后，绩效考核方案必须及时进行调整，不然对公司发展的影响是非常直接有害的。在企业管理进入较完善阶段后，将一些所谓的务虚的指标加进来，比如敬业精神啊，团队合作啊，当然这些指标的设计要占较小的比重，但是也要考核后让大家心痛，不然起不到考核的作用。这些指标的考核一定要认真对待，不能搞简单的大家打分，群众搞群众，只对老好人有利。可以采用一些人力资源管理工具与模型，是考核的信度很高。
五、绩效考核的制定与实施一定要以企业优秀的文化做支撑。绩效考核与人力资源其他版块之间的关系是相互促进的，不是割裂开来的。要想使绩效考核更加深入，建立优秀的企业文化是非常重要的`。比如：“绩效考核方案是怎么写的就要兑现”的理念；“企业收入向效益倾斜”的理念；“多劳多得”的理念等。这些理念没有在员工心中形成的话推行这些考核制度，有时会使制度流于形式，有时出现嫉贤妒能，鞭打快牛等现象，不利于企业发展。
8月份遵化分公司有幸成为绩效考核试点单位，第一次参与内部考核感慨良多，对于绩效考核的优点和不足他们进行了总结，在这里与全体同事进行分享：
优点：
1、将工作以计划形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有计划性、阶段性；
4、遵化中层干部通过绩效考核，与公司价值观更加一致，对公司文化更加认同；
不足：
4、没有明确的绩效考核制度，制度应该成文并下发；
5、一线员工仍持一定的怀疑态度和抵触情绪，还需进行磨合，现在推行绩效考核容易产生不稳定因素。
遵化对于工作善于积累、总结经验和不足，并把自己的工作心得拿出来和同事们一起分享。有利于工作的交流和改进，充分体现了发扬"开放分享"的企业核心文化的精神。我们每一位员工都应学会对工作进行总结和分享，防止闭门造车。只有"开放分享"才能让全公司共同进退，共同提高！
精选绩效考核管理的心得（模板17篇）篇五
一、绩效考核方案的制定与实施是个循序渐进的过程。一个公司在采用绩效考核方案之前其实也有自己的考核方案，只是考核的内容不明确，不具体，不科学罢了。不然，老板怎么给大家发奖金、靠什么来提拔大家啊。为了有效推行绩效考核方案，推进公司业绩提升，公司才引进专门人才或者外脑设计公司新的绩效考核方案。但是，绩效考核方案的改进是一个逐步提升的过程。因为没有放之四海而皆准的绩效考核方案，即使再科学的方案，在一个公司很适用，但是到了另外的公司可能是一个很糟糕的制度，公司采用该制度不但得不到效率的提高，效益的增加，员工满意度的提高，相反有时会使一个公司的发展受到重大影响。我们制定好绩效考核方案并实施后，要在一定阶段进行调整。这个调整即可能是调整方案中与公司实际情况结合不好的部分，也可能是调整原来适用于公司，随着公司的发展已经不适应公司发展的部分。循序渐进的另外一个意思是，在一个公司内部可以将绩效考核方案的推广面积要逐步实施，不要面面俱到，也不要立即全面推行。
二、绩效考核的制定与实施必须得到公司最高权力人员的高度支持。任何制度实施中，总会出现一些问题，这些问题是前进中的问题，必须正确对待。比如，在实施中出现了有些被考核者钻考核漏洞的空子，以很小的投入获得了较大的收益。凡是出现这些现象，企业老板们一定要对之给予理解。法律多么严谨啊，不是也要出漏洞吗，但是这并不影响法律的执行。出现问题后，我们的老板们一定要坚决支持已经签发的绩效考核方案，其中不合理部分在适当的时候进行调整就是了。绩效考核方案的推行一定要得到企业最高权力机构的支持的第二层含义是针对实施绩效考核方案的非正常反对声音，要给予坚决打击。比如在确定关键考核指标时候，有的被考核者跟董事长挑三拣四，一味地降低自己的考核指标，对此应该经过专业人员研究后，坚决执行，没有商量余地。
三、绩效考核结果出来后一定要根据考核结果进行思考，实现绩效管理的反馈目标。比如从个人收入角度而言，要及时兑现被考核者的绩效奖金，无论是高还是低，都要无条件兑现，不然直接影响下一循环的绩效考核的效果。对绩效考核表现不错的人员要进行提升或者进行其他方面的奖励。针对做得不好的人员要谈话，使其明确自己的不足，或者对能力不称职者进行免职处理。当然有些考核结果虽然不尽人意，但是不一定是被考核者的原因;或者考核结果非常出乎意外，非常的好，也不完全是被考核者的努力，只是运气成分在其中。作为企业管理决策者一定要做出认真地分析，以便对人对事做出正确评估。
四、绩效考核kpi的设计要随着企业战略的发展变化进行及时调整。在一个公司管理比较落后阶段，kpi最好以经济指标为主，主要包括净利润、费用、收入等为最关键的指标，其他指标为辅助指标，关键指标的权重要占70%以上;其中利润为最最关键的指标。随着绩效管理的推进，可以逐步增加其他涉及企业可持续发展相关的指标，也将利润等关键指标的考核权重下降。企业经济效益比较稳定的部分可以全面推行绩效考核，而企业效益很差的公司，或者说是公司的战略保存业务公司不实行绩效考核或者少部分推行绩效考核。公司组织结构发生战略性调整后，绩效考核方案必须及时进行调整，不然对公司发展的影响是非常直接有害的。在企业管理进入较完善阶段后，将一些所谓的`务虚的指标加进来，比如敬业精神啊，团队合作啊，当然这些指标的设计要占较小的比重，但是也要考核后让大家心痛，不然起不到考核的作用。这些指标的考核一定要认真对待，不能搞简单的大家打分，群众搞群众，只对老好人有利。可以采用一些人力资源管理工具与模型，是考核的信度很高。
五、绩效考核的制定与实施一定要以企业优秀的文化做支撑。绩效考核与人力资源其他版块之间的关系是相互促进的，不是割裂开来的。要想使绩效考核更加深入，建立优秀的企业文化是非常重要的。比如：“绩效考核方案是怎么写的就要兑现”的理念;“企业收入向效益倾斜”的理念;“多劳多得”的理念等。这些理念没有在员工心中形成的话推行这些考核制度，有时会使制度流于形式，有时出现嫉贤妒能，鞭打快牛等现象，不利于企业发展。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核管理心得。
精选绩效考核管理的心得（模板17篇）篇六
1.7技术管理资料的编制及时性；
1.8负责制订项目的安全管理工作计划、应急预案及管理文件；
1.9组织实施落实情况；
1.10材料、机械设备的采购供应到场时间满足施工需求；
1.11测量放线随施工要求跟进；施工试验试件的取样送检；
1.12测量、试验资料报告的收集；
2.质量管理
2.2负责组织定期或不定期工程质量检查；
2.3负责所管辖的专业施工管理、进行全过程动态控制；
2.4负责进行定期或不定期的工程质量检查和现场工程质量的日常管理工作；
2.5严格执行技术规程和操作规程，验收程序、验收制度；
2.6技术管理资料编整的准确、有效，内容卷目清晰、台账管理；
2.7负责项目风险源识别和风险评价工作；
2.8积极进行各种材料询价，参与材料的招投标采购活动；
2.9严格控制材料质量，
2.10测量放线的精确度，允许偏差；
2.11试件取样制作的标准；
3.安全管理
3.1管生产必须管安全，现场安全设施的落实，相关方的评价；
3.2技术文件对安全管理的覆盖；
3.3现场危险性较大的风险识别、控制措施；
3.4技术文件的保管；
3.7按规范、规程要求检查和验收；
3.8技术管理资料的保存、借用、登记等管理；
3.9落实风险控制措施，组织风险控制措施方案的检查和考核；
3.10材料、设备的进出场保管、出库；
3.11执行材料、工具等现场验收、保管和发放制度，各项领料手续需齐全；
3.12测量仪器的保管，测量工作的安全注意事项；
3.13试验监测的安全，试件的保存；
4.文明施工
4.1标准化工地的建设，cis的实施情况，现场的整洁；
4.2项目的策划书，现场的应用、实施；
4.3分管施工作业范围的整洁，对标准化工地建设的落实、维护；
4.4验收标识管理，样板的推行工作等；
4.5办公环境，复印、打印管理；
4.6组织检查施工安全和施工环境执行情况，发现违章作业和安全隐患，监督整改；
4.7按照施工组织设计（或施工方案）和现场平面图合理堆放材料；
4.8测量仪器的保养；设备台帐的清晰；
4.9试验室内的整洁；
5.技术管理
5.1技术管理合理化建议、意见，标准、规范和样板的实施情况；
5.4坚持“预防为主”的方针，预防控制和督促整改质量问题；
5.5协助施工作业班组加强质量管理，提高工程质量意识；
5.6综合管理体系、技术资料等技术性文件的实施指导；
5.7结合施工方案和现场的实际，组织安全技术措施交底会，检查安全措施落实情况；
5.9建立完善的材料登记台帐和报表制度；
5.10测量仪器的校准，台账管理，检定周期；
5.11试验的成本控制；
5.12生产成本与计划成本，现场施工中的节约、控制；
5.13办理有关现场签证，二次经营；
5.14技术文件的经济效益；
5.15现场施工中的材料使用，工序、工艺合理化安排；
5.16在保证质量，为项目节约成本投入，提出合理化建议和措施；
5.17纸张、办公设施的管理、使用与节约情况；
5.18优化方案合理化建议，现场实施的指导监管，一次成优；
5.20测量仪器、试验设备的使用和维修费用；
精选绩效考核管理的心得（模板17篇）篇七
8月份遵化分公司有幸成为绩效考核试点单位，第一次参与内部考核感慨良多，对于绩效考核的优点和不足他们进行了总结，在这里与全体同事进行分享：
优点：
1、将工作以计划形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有计划性、阶段性；
4、遵化中层干部通过绩效考核，与公司价值观更加一致，对公司文化更加认同；
不足：
4、没有明确的绩效考核制度，制度应该成文并下发；
5、一线员工仍持一定的怀疑态度和抵触情绪，还需进行磨合，现在推行绩效考核容易产生不稳定因素。
遵化对于工作善于积累、总结经验和不足，并把自己的工作心得拿出来和同事们一起分享。有利于工作的交流和改进，充分体现了发扬“开放分享”的企业核心文化的精神。我们每一位员工都应学会对工作进行总结和分享，防止闭门造车。只有“开放分享”才能让全公司共同进退，共同提高！
精选绩效考核管理的心得（模板17篇）篇八
管理干部是企业的中坚力量，管理干部素质的好与差将直接影响到企业经营发展战略的制定与执行。对管理干部进行科学评价，有利于企业正确认识并有效提升管理干部的能力与水平，从而有利于企业长期良性健康地经营与发展。
然而如何评价管理干部一直是令企业hr们感到头疼的问题。例如，如果评价管理干部单看业绩指标，那么一些难度较大的管理岗位由于工作任务复杂度高，业绩考核往往不太理想；然而一些职能部门管理者，由于工作内容较为标准，难度较小，业绩考核成绩往往比较高。所以遵循单一评价目标依靠单一评价指标对不同作用的管理岗位进行评价显然不太合适。
要对管理干部进行科学全面地评价，必须因岗制宜，由于不同管理干部岗位设置的目的不同，hr对其评价目的也应相应变化。此外，对管理干部进行科学全面地评价还需要合理指标体系的支持，对此华恒智信研究团队认为，企业对管理干部的评价目的不同，其具体的评价指标也不同，应根据评价目的细化评价指标。团队经过多年实践与研究总结出如下三种评价目的，希望对企业评价指标的确立有所帮助。
第一、以奖金发放为目的，即企业进行人员评估的目的是为了给多劳人员发放更多奖金，此时的评价指标应以业绩为导向，进行多劳多得的评估。不同岗位应有其相应的价值所在，作为管理干部，主要的评价指标应为业绩与责任，其中业绩可主要以工作团队整体的业绩提升为指标，而责任可以通过组织管理、技术更新、正向文化传递及业绩增量等衡量。企业这种以发放更多奖金为目的的评价可以更好地鼓励优秀团队的出现。
第二、以是否胜任岗位为目的的评价。以是否胜任岗位为目的的评价又称为任职评价，主要是对岗位所需技能与人才所有能力匹配程度的评价。企业在进行任职评价时应将对岗位所需素质与人才具备素质两者的评估有机结合起来，更好地做到人岗匹配。例如，某岗位需要较强的沟通能力，而在职人员组织协调能力更加突出，该人员则可能不胜任该岗位，但这并不能说明人员能力不够，只是岗位与人员不匹配。此时就不能单纯依赖业绩进行评价，而应以是否胜任岗位为目的建立评价指标进行人岗匹配程度评价。企业这种以是否胜任岗位为目的的评价能够帮助企业找到合适的人员来完成经营目标，也有利于内部人员素质的发展和培养。
第三、以发现人才、持久培养后备人才为目的的评价。企业为自身能够更持久的发展，希望人才能够一专多能，发现并且培养后备人才，这种目的的评价应该注重对评价对象潜在素质的评估。例如，业务类人员应具备大局意识、市场拓展意识等潜在素质，保洁员应具备爱干净等素质，优秀管理干部突出的潜在特质应该是主动性，即进取心。企业这种以发现人才、持久培养后备人才为目的的评价能够激发企业人才的创造精神，形成后备人才资源，为实践企业的战略目标提供坚实的人才保障。
总结而言，企业应根据管理干部的不同职责确立其相应的评价目的，根据不同评价目的的不同影响确定相应的评价指标。当企业以奖金发放为目的时，应将业绩作为评价指标；以是否胜任岗位为目的时，应将任职资格作为评价指标；而以发现人才储备人才为目的时，应以潜在素质特征为评价指标。
精选绩效考核管理的心得（模板17篇）篇九
通过参与此次会议，让我生疏到自己在对班组绩效管理中的缺陷和缺乏，学习了优秀供电企业在绩效管理方面的先进阅历。作为配电运检班班长，在沟通学习后，倍感责任重大任务困难，同时也更加布满了信念面对将来的工作；依据会议所学，结合实际我谈一下我的心得体会。
效管理工作形同一纸空文，从而也造成了班组对绩效管理工作的漠视。
班组作为企业最根本的生产团体，是落实绩效方案的执行者。这其中班组长的作用不容无视。作为企业根底团体的领导者，班组长首先要明白绩效管理打算的主要内容，并且在传达过程中要让班组每一个成员充分了解绩效管理的`重要。班组并不是单纯的生产工具，而是要在了解企业宗旨的根底上与生产相结合。要从根本上转变班组长与班组每一个成员对于绩效管理方案的漠视看法，首先应从领导做起。
正确的生疏并实施绩效管理工作，使班组赐予高度热忱的协作，以确保绩效管理工作得以顺当实行，是企业构建绩效管理方案的首要工作。
2。沟通与具体实施关联。绩效管理是鼓舞班组每一个成员促进生产的一种方式，它要求在整个运行环节中对消逝的问题进展准时反响，准时解决，从而使整个生产流程更加顺畅，通过协作生产得到共同利益。
班组不是的个体，它的上下关联确定着产品质量的优劣。不沟通，消逝问题不反响，以一种反正错不在我的心态进展生产，最终导致生产和效劳的质量不达标，从而影响了班组或部门的整体利益，这种生产理念完全颠覆了绩效管理工作的实质，这对无论是部门经理还是班组长在内的管理人员来说都是一种极大的考验。也正是由于如此，学会沟通，学会在生产中解决实质性问题，是绩效管理得以顺当进展的根本理念。加强班组间的关联性，加强班组成员间的关联性，以强化利益、突出重点为引导，以班组班组成员间相互协调沟通为重点，是解决班组绩效管理问题的重要手段。
方案中的合理利益支配，是提升企业信誉度的重要表现。要让班组充分生疏到自身所存在的问题，鼓舞、关怀和引导班组成员改进绩效观念，端正工作看法，提高自身力气。
绩效管理作为一种先进的管理手段，需要全面推行，贯彻始终。在这一过程中，运维部班组将坚持以往绩效管理工作的可执行性与同步性，并进一步进展工作优化。
“不断改进，持续提升〞是绩效管理的终极目标，或者说是绩效管理的追求。绩效管理强调绩效考核只是绩效管理的一个重要组成局部，完好的绩效管理是指“绩效目标制定―实际绩效监控和指导―绩效评价―绩效改进〞这样一种良性循环过程。
绩效管理中最为重要的内容是班组每一个成员在管理者的辅导和关怀下提高个人绩效来达成部门业绩的提升，管理者在工作过程中时刻关注、记录以及评价班组每一个成员的业绩，随时预备为班组每一个成员供应达成目标绩效的各种关怀和指导，而不是等到班组有成员绩效不佳时用扣减薪酬来引起班组每一个成员的留意。总之，绩效管理的最终目的在于确保企业战略经营目标的实现、关怀班组每一个成员提升绩效，最终才是将考核结果运用于奖惩。
各种争辩和实践阅历都说明，假设管理者在绩效打算制定以及工作实施过程中与班组每一个成员保持充分的沟通，后期的绩效考核工作就好做，班组每一个成员的不满心情也就会减小。
容将进一步发生转变，班组将连续优化绩效管理工作方法，保证绩效管理适应工作模式转变，并使之与标准化绩效管理工作共同进展。
总结兄弟公司和已有经典的优秀绩效管理方法，推行绩效管理，还要要讲究科学，单位需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按单位实际需要，重点解决一两个问题，而绩效管理是全方位的绩效考评、全面评估，都不是千篇一律的对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。绩效管理应是整个单位的大事，是“大合唱〞而非“独角戏〞，绩效管理需全部部门共同参与，任何班组任何员工都应当重视。
我坚信，绩效管理工作的优化提升，势必为班组工作供应更加有力的支持和更加强劲的动力，在将来的工作和班组建立工作中，运检修理部班组将秉承公司立足实际，与时俱进的工作精神，把自身的绩效管理工作进一步推广开来，为公司工作作出更大的奉献。
精选绩效考核管理的心得（模板17篇）篇十
为落实公司绩效管理考核办法，规范工区各类奖金发放，体现奖金考核和发放的公正、公开和公平原则，形成有效的激励机制和竟争机制，增强职工的责任性和团队精神，同时以此为职工绩效评定的依据，建立科学合理的绩效管理体系，有效激励员工努力提高绩效。更好的完成公司及工区下达的各项工作任务。结合工区实际，特制定《输电线路工区绩效考核管理办法》 本考评办法适用于公司分配的月度综合管理奖、安全生产长周期考核奖及其它各类奖金的管理考核。
1.以岗定奖、岗变奖变、以责论处;
2.严格考核、注重绩效、动态管理;
3.抓大放小，调动班组管理的积极性
1.工区考核工作小组。
组长：主任
副组长：党支部书记 副主任 组员：工区专责、各班班组长。
2.主要职责是：负责对全工区综合管理考评工作的领导、组织、监督和审定工作。负责对全工区综合管理考核工作的具体执行，组织检查，抽查，汇总考评资料，提出考评意见，受理考核投诉，对考核中产生的争议进行调解和裁决。对各班组考核工作进行督查，抽查各班组考核办法的执行情况，对违反规定或者执行不力的班组进行纠正和处理。根据考核工作需要组织各种专项管理考核检查。
(一)工区直接考核人员
1.工区各专责、各班班长为工区直接考核人员，每月初被考核人按照当月的计划工作任务书所分解内容与工区签订当月绩效合约，月末根据完成情况等进行考核。
2.考核为百分制打分制，其中合约履行情况权重100%。
2.1将班组安全生产管理、基础建设、设备及专业管理和精神文明建设等划分为业绩指标、班组管理水平、业绩绩效评价作为建立班组考核评价体系的依据，使目标管理、月度经济责任制、班组业绩考核统为一条线来管理考核。
2.2业绩指标以目标管理为主要内容。当月评价结果为月度综合考核的结果来兑现月奖。目标管理工作，对能量化班组的指标坚持用定量指标考核，对不能量化班组的指标用定性评价考核。业绩指标的评价占月度综合考评的20%。
2.3班组管理水平以班组基础建设、设备及专业管理及精神文明建设等为主要内容。班组管理水平以管理班组每月开展的各项检查为依据进行评价。班组管理水平评价占月度综合考评的30%。
2.4业绩绩效评价以生产任务完成情况等为主要内容。以工区下达的月度工作计划、周工作计划、临时工作任务的完成结果进行考评。业绩绩效评价占月度综合考评的50%。
1.工区奖金系数：
(二)班组考核人员的奖金计算发放办法。
除工区直接考核发放奖金的人员外，工区按其它人员人数核定奖金系数发放到各班组，各班组按照工区综合管理考核办法根据本班组实际工作情况考核发放。
(三)其他有关补充规定
1.各班组要参照本细则，并结合本班组特点(运行、检修、带电)制定本班组 “三提高”管理办法其内容，按照体现绩效优先的原则，制定考核细则报工区备案后执行。
2.班组在制定个人考核分配办法时，必须根据班员承担班组日常管理工作任务(如公共记录的填写等)的大小，以加分的形式予以激励，兑现相应的奖金。
3.综合管理考评办法未涉及到的安全生产、经营管理，发生各种考核事件的处理，按公司的相关奖惩规定执行;发生与工作无关的个人行为被公司考核，由责任人全部承担。
4.综合管理考评办法适用于工区所属班组。
(一)考核程序
1.每月召开生产会前 天，各班组将上月考核自评表以电子版报送工区考核工作小组;
2.在每生产会上，由考核工作小组组长(或副组长)结合工区生产会召开考核会议，汇总核实并结合工区绩效管理考核细则，提出考核意见。 附表：
一、目标管理指标体系及考评标准
二、班组管理水平考评标准
三、业绩绩效体系及考评标准
四、月度绩效自评表
五、月度绩效考评表
目标管理指标体系及考评标准(20分)
班组管理水平考评标准(30分)
部门:xxxxxxx 制订日期： xxxx 年 xx月xx 日
此合约自 xxxx 年 xx 月 xx 日 至 xxxx 年 xx 月xx日有效。
精选绩效考核管理的心得（模板17篇）篇十一
为努力实现快一拍公司的发展目标，进一步调动公司员工的工作进取性，切实提高员工规范服务的自觉性，促进各项业务的稳步增长，壮大资金实力，经月日公司会各部门负责人讨论决定，在公司各部门实行绩效工资考核，具体考核办法如下：
坚持按劳分配，实行多劳多得的分配原则。以本绩效工资考核。
实行本绩效工资考核以体现工作业绩为主，分工作业绩奖励和职工日常行为处罚二个部分。
职工日常行为处罚分职工违反包括组织纪律、工作职责心、团结协作、工作效率及执行规章制度等方面所承担的处罚。职工日常行为处罚实行积分制考核，处罚积分每分按10元按月挂钩绩效工资。
公司内部成立考核领导小组。绩效考核办法实施细则组长：
副组长：
成员：
考核小组负责对考核资料进行检查和核实，每月根据检查、核实结果进行绩效工资的分配。
五、考核小组按员工所在部门设立处罚积分档案，扣分标准如下：
1、工作面不整洁，桌椅物品不干净整齐扣1分;。
2、办公区域纸篓内杂物不及时清理，地面不洁，扣1分;。
4、办公时光内，员工间不允许闲聊，违者扣1分;。
5、出入公司大门不随手关门，扣1分;。
6、员工工作时光饮酒，扣10分;。
7、上班时光未经请假私自外出，扣5分;。
10、办公用品由行政统一采购，使用办公用品一律到行政登记领用，违反扣20分;。
11、因私交通费不予报销，违反扣10分;。
12、未经同意不参加公司内各种培训及会议的员工扣5分;。
13、因管理不善导致办公设备、用品丢失、损坏扣2分;。
精选绩效考核管理的心得（模板17篇）篇十二
第一条:为强化绩效意识，加强裕龙物流对员工绩效结果及其形成过程的有效控制，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于:。
1.考察员工的工作绩效;。
2.作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;。
3.了解、评估员工工作态度与能力;。
4.作为员工培训与发展的参考;。
5.有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条:绩效管理是指上级为不断提高和改善下属员工职业能力与业绩所做的管理活动。
第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期评估，是绩效管理的重要环节。
第四条:绩效管理与绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督，并提供技术方面支持。
第五条:绩效管理与绩效考核档案，是公司人力资源管理的基础性材料，必须妥善保管。
第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象:控股公司及下属公司中高层管理人员及一般员工(计件制员工除外)。
第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是有直接下属、并对下属承担直接管理责任的各级管理人员。
第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括:。
1、员工的业绩就是管理者的业绩;。
2、各级管理者是员工责任的最终承担者;。
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任;。
4、在绩效管理与绩效考核过程中，管理者必须与下属沟通，保证下属高度的参与性。
第二条:制定绩效目标:各级主管根据公司对员工要求和期望以及上一考核周期的考核结果，在与各部门和员工协商的基础上确定本考核周期工作目标。
1、本制度规定的中高层管理人员包括公司副总裁、各职能部门经理(或相当)及主管(或相当);下属公司总经理、副总经理、各职能部门经理(或相当)及主管(或相当)。
2、中高层管理人员的考核依据目标考核与述职报告制度来进行，并对中高层管理人员每个月的关键业绩指标的完成情况进行考核。(详见《裕龙物流目标考核与述职报告制度》)。
3、中高层管理人员的考核内容包括:。
3.1关键业绩指标考核:针对由企业关键指标分解而来的个人关键指标的考核;。
(该项半年评，半年评时权重为20%;参见附表一和《裕龙物流目标考核与述职报告制度》附表)。
3.3不良事故考核。
第四条:职员的考核内容:。
1、职员关键业绩指标考核系统的适用对象为第三条1款规定以外的其他员工。
2、职员的考核内容包括:。
2.1关键业绩指标考核:员工在考核周期内的个人关键业绩指标的考核，指标数量一般在5个左右;参见附表二(该项月考和年评，其中年评指标权重为80%。指标权重分配由上级主管核定并报人力资源部或本单位相关部门备案。)。
2.2工作行为与态度考核:(该项年评，指标权重为20%)。
(参见附表三)。
2.3不良事故考核。
2.4职员的绩效考核重点指月度绩效考核;年度绩效考评是对本人工作表现的总评价，影响劳动合同的签订或续签。
3、临时职员的考核内容:参照聘用合同，另行规定。
第五条:各单位、各部门需根据企业战略经营目标的逐级分解确认不同绩效考核周期所适用的各项指标，同时就各项指标的权重比例(或重要性排序)及评价标准进行设定，并呈报上级主管认定。
第六条:建立工作期望:。
2、沟通的基本内容包括:。
2.1期望员工达到的业绩标准;。
2.2衡量业绩的方法和手段;。
2.3实现业绩的主要控制点;。
2.4管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助;。
2.5出现意外情况的处理方式;。
2.6员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“绩效改进指导书”(见附表四)。
第七条:管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理者的指导，如实随时记录在“行为监督指导记录”(见附表五)中，以便为实施绩效管理积累评价依据。
第八条:各级管理者在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第九条:在一个考核周期结束后，各级管理者必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于:。
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向;。
3、在员工与主管互动的过程中，确定下一考核周期的各项工作目标和绩效改进指导书;。
如有必要，经上级主管同意后可修订考核周期内的.“绩效改进指导书”。
第十条:员工的考核结果，经其直接上级核准后报各级人力资源部，以便统一备案与管理;。
第十一条:公司人力资源部和下属公司相关部门在对考核结果进行确认后，报总裁及下属公司总经理核准，并按核准后的考核结果执行。
第十二条:考核资料必须严格管理，人力资源部和子公司相关部门须将原始表格归入员工档案，其他部门和员工个人只能保留复印件。
第十三条:任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。
1、公司所有人员的考核原始材料和结果由人力资源部备案;。
2、各下属公司中高层管理人员的考核原始材料和结果由人力资源部备案;。
3、各下属公司等级制职工的季度考核原始材料由各部门自行备案、备查;。
4、职工季度考核资料在次月15日内以书面和电子形式报人力资源部;。
5、职员的年度考核资料在次年30日内以书面和电子形式报人力资源部;。
6、考核资料保存备查期为三年。
第一节总论。
第一条:本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条:考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面:。
1、绩效工资的确认;。
2、工资晋级资格的确认;。
3、职务晋升资格的确认;。
4、培训资格的确认;。
5、其他资格的确认。
第三条:考核成绩与职务晋升的关系，人力资源部另行拟订，呈总裁核准后执行。
第四条:培训资格的确认:。
第五条:凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。
第一条:中高层管理人员的月度考核:。
1、针对中高层管理人员关键业绩指标和追加业绩指标季度考核，对于每一个关键业绩指标或追加业绩指标，如果评价等级在c(不含)以下者，考核者应与被考核者进行绩效面谈，提出绩效改进计划，视实际情况决定是否提出警告。
2、月度考核不涉及职务和绩效薪酬，但与岗位工资直接挂钩。
述职考核评价等级a(优秀)b(良好)c(合格)d(不称职)。
岗位工资考核系数1.00.90.80.7。
第二条:中高层管理人员的季度考核:。
1、针对中高层管理人员关键业绩指标和追加业绩指标季度考核，对于每一个关键业绩指标或追加业绩指标，如果评价等级在c(不含)以下者，考核者应与被考核者进行绩效面谈，提出绩效改进计划，视实际情况决定是否提出警告。
2、一次考核为不称职者，警告;。
3、连续两次考核为不称职者，降职直至免职。
第三条:中高层管理人员的述职考核:。
2、述职考核标准分满分为100分，综合评价时划分为四个等级，述职考核评价等级与考核分数的对应关系见下表:。
述职考核评价等级a(优秀)b(良好)c(称职)d(不称职)。
绩效年薪考核系数1.00.850.70.0。
第四条:中高层管理人员述职考核结果与绩效年薪的关系:。
1、中高层管理人员绩效年薪的发放比例根据年度绩效考核系数和所在公司该年度整体业绩指标的完成情况综合确定。
2、个人绩效年薪与公司整体业绩挂钩，如本年度公司整体业绩指标未完成，则实发绩效年薪需根据公司整体业绩指标的实际完成量同比折算。
3、根据不良事故考核(不良事故条款及等级由人力资源部另行规定)，对绩效年薪的实际发放进行调整:根据不良事故造成不良后果的影响程度，划分为a(重大)、b(一般)、c(轻微)三个等级，相应管理办法见下表:。
不良事故等级a(重大)b(一般)c(轻微)。
第三节职员考核结果的应用。
第一条:本节的绩效工资专门指员工的岗位工资。
第二条:职员季度考核结果划分为a、b、c、d、四个等级，考核等级直接与考核分数相对应，关系见下表:。
等级a(优秀)b(良好)c(称职)d(不称职)。
第三条:职员月度考核结果与员工岗位工资的关系:。
2、实发岗位工资占岗位工资总额的百分比具体标准见下表:。
称职100%85%80%70%。
良好100%90%85%70%。
优秀100%95%90%70%。
第四条:职员考核结果的其他具体应用为:。
1、年度内，连续两次月度考核d级(不称职)者，警告;。
2、年度内，连续三次月度考核d级(不称职)者，降职、免职直至辞退;。
第五条:职员年度考核与晋级的关系:。
1、年度考核等级为称职及以下者，免晋级;。
2、年度考核等级为良好及以上(含称职)者，可在本职等内晋升一级;。
3、如果在本职等内没有晋级空间，公司可根据该员工实际情况，考虑调整其他层次较高的岗位。
第六条:职员年度考核与晋等的关系(特殊情况除外):。
1、职员的晋等以存在晋等空间为前提条件;。
2、职员连续三年考核为良好(或以上)者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。
第七条:考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据情况拟订，呈报总裁核准后执行。
第八条:不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为a(重大)、b(一般)、c(轻微)三个等级。职员不良事故惩罚办法见下表:。
不良事故等级a(重大)b(一般)c(轻微)。
岗位工资管理免职直至辞退扣除该月度内50%岗位工资扣除该月度内20%岗位工资。
注:不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。
第九条:职员在出现以下几种情况时，不予考核:。
1、病事假季度累计22.5个工作日者，不予以月度考核;。
2、其他公司总裁及下属公司总经理认为不予以考核的事项，需提前审批。
第十条:根据考核结果，给予职员若干单项奖，如:合理化建议、革新与创造奖、提案奖、总裁特别奖(或总经理特别奖)等。有关部门另行规定。
第十一条:职员考核结束后，直接上级主管会同人力资源部对绩效考核结果进行分析参见附表七)。分析结果应用于人员薪酬晋级(等)、人员晋升、绩效改善和指导、培训要素确认等。
第一条:本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条:本规定的解释权在人力资源部。
第三条:本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。
精选绩效考核管理的心得（模板17篇）篇十三
员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。
其作用如下:。
1.1通过考核、对员工在一定时期内思想、技能、业务情况做出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。
1.2正确评价员工的德才表现和工作绩效是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据。
1.3可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作效率。
1.4完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。
2.1企管部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。
2.2岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门目标任务的实现。
在考核过程中，各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。
2.3企管部负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行监督，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效考核工作良性运行。
3.1公司内的各级管理人员，应加强对直接下级日常工作的指导和帮助，切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。
要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来，切实履行好管理者的管理责任和指导责任。
3.2公司各级管理人员要加强与下属之间的沟通与交流，指导下属改善、提高绩效，从而提高公司的整体绩效和管理水平。
各级人员要同步发展，提高团队效能。
3.3公司的绩效考核组织在对中层以上管理人员实施绩效考核时，要把他们对直接下属日常工作情况的记录、辅导及与下属共同协作、沟通情况，作为考核的关键指标进行考核。
4.1考核分类:月考核、年度考评。
4.2考核细则(详见绩效考核实施细则)。
4.3考核权限划分:。
4.3.1安防员、绿化员、保洁员、泳池救生员由直接管理员和辖区安防班长共同考核;。
4.3.2安防班长由管理员和管理处主任共同考核;。
4.3.3管理员由管理处主任考核;。
4.3.4管理员、管理处主任由部门主管考核;。
4.3.5其他部门员工均由本部门主管考核;。
4.3.6各部门主管由企管部协助总经办考核;。
4.3.7总经办及企管部对各部门考核进行监督指导。
4.4考核方式。
4.4.1月绩效考核遵循公开、公平、公正的原则，按照简单化程序进行，在每月25日前，由考核者根据下级的日常工作情况，对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的`考核，原则上不再进行复核，考核结果在考核结束两天内通知本人。
各部门收集考核结果送企管部，企管部存档后转财务部，作为员工工资发放的依据。
4.4.2员工如对考核结果有异议，应在收到考核结果通知的当日，向企管部申诉，企管部协同该员工的考核者的成绩重新核定。
核定结果为最终结果。
4.4.3年度考评是对员工在一年工作绩效的总评，在12月30日前完成，考评结果作为晋升的依据。
5.1绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则;。
5.2考核必须根据事实，实事求是，不明事项不能去猜想，必须核实;。
5.3被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏，均不得考虑在内;。
5.5避免对工作时间较长的下属给予过高评价，对新进下属评价过低。
6.1对考核者的要求。
6.1.2考核者应理解考核的意义、步骤、方法，掌握考核技巧及考核程序。
6.2考核者的责任。
考核者的考核工作中，不得利用职权之便，进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律，否则，由企管部根据相关规定，从严进行处理。
7.1考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈，让他们充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用，使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。
7.2考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出，说明扣分标准，并详细记录;。
月绩效考核成绩应在考核结束后两天内通知被考核者本人，指出。
存在问题，提出努力方向。
通过绩效考核，对于超额完成任务的员工，公司将发给超额绩效工资，并大力表彰;。
对于不能完成工作任务的除了按公司绩效考核规定扣发绩效工资外，公司还视情况按以下规定办理:。
8.1中层及中层以下员工。
8.1.1如果连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，则调整职位或降低该员工工资等级一个级别(最低职位的以50元为一个级别进行降低)。
8.1.2如果降低其职位后该员工能在今后三个月内连续完成工作任务或绩效考核合格者，则应恢复该员工的级别。
8.1.3如果降低其职位后该员工在今后两个月内连续不能完成工作任务或绩效考核不合格者，则公司对该员工予以辞退。
8.2高层员工。
8.2.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，其需作自我检查，分析原因。
8.2.2连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，企管部找其谈话，并责令其作自我检讨。
8.2.3连续四个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，企管部劝其自动辞职或公司作解雇处理。
精选绩效考核管理的心得（模板17篇）篇十四
一、考核的原则和目的（一）绩效考核原则：保持客观性、公正性、全面性、准确性、科学性、系统性、适用性。
（二）绩效考核的目的：以提高员工的工作满足感与工作的成就感、增强企业的竞争力和整体生产力。
（一）》来考核员工绩效中的可量化部分，制定《绩效考核计划。
（二）》靠考核员工绩效中的不可量化部分。
绩效考核工作由行政事务部组织。行政事务部考核各部门和经理级以上员工。各部门经理考核各部门下属员工。
公司所有员工。
五、考核的方法。
考核分为定期和不定期两种。
（1）对于可量化的绩效部分，公司将进行定期考核，即每月考核、每季考核、每年考核。如考核商品部（楼台面）管理人员，对应的量化指标为销售额、毛利、完成销售情况等。
（2）对于不可量化的绩效部分，公司将进行不定期的考核，随时进行奖惩、年终表彰等等。如对公司的突出贡献、日常工作态度、行为表现、考勤等。
六、考核结果的上报和归档。
由行政事务各部组织的绩效考核，得出的结果要以表格的形式整理出来，上报公司领导和总经理，经总经理审批，行政事务部执行。绩效考核的定期、可量化部分在员工的工资中体现出来；绩效考核的不定期、不可量化部分，视具体情况在日常管理中以罚款、表彰、奖励的形式出现。
精选绩效考核管理的心得（模板17篇）篇十五
为了把创办人民满意学校活动推向深入，为使本年级绩效考核管理常规化、规范化、制度化，以期达到年级高效管理之目标，特制定本办法，作为绩效考核的基本规章。考核要坚持“公正、公平、公开”的原则，并把它作为教职工评优评先、晋级晋职、职称评定、岗位聘任的重要依据之一。
二、考核内容。
1、正常工作日中的签到、坐班、参加会议等情况。
2、正常情况下，老师上课、早晚自习辅导等情况。
3、班级管理方面：
（1）班主任签到、坐班。
（2）班级卫生区、班级人数的检查。
4、各任课老师的每学期的工作计划。
5、每学期对各任课老师的作业批改情况检查两次，根据批改质量，评出a、b、c三类。
6、每学期对各任课老师的备课情况检查两次，评出a、b、c三类。
7、每学期要检查年级主任、副主任、班主任、任课老师的听课记录，要求年级主任每学期听课不少于14次，副主任不少于16次，班主任不少于18次，任课老师不少于20次。
8、每月月底前，将考核绩效情况交考核办公室，统一汇总，统一公布。
精选绩效考核管理的心得（模板17篇）篇十六
绩效管理是当下流行的现代人力资源管理工具，运用得好，能有效地调动组织与个人的积极性和潜力，进而达到企业目标。
一些企业在推行绩效管理的时候，只注重结果考核，而忽视了过程服务，结果是管理者被动应付，而不是积极配合。某公司推行绩效管理，每到季度末考核的时候，各部门负责人就发愁:因为公司规定，一个部门、一个单位不管有多少人，必须对所属员工分出a、b、c三个档次，还是一个硬性要求。因为不好操作，一些部门想出了轮流坐庄、抓阄等办法来应付。
绩效管理的有效性不佳，问题出在哪里呢寻根问源，基础管理没有跟上，也就是说绩效管理体系与企业组织、企业文化、核心理念、运作模式、管理现状、指标体系、考核制度等基础管理脱节。绩效管理的目的，没有得到员工的认同，绩效指标的科学性、准确性、真实性不能保证，执行的力度和效果不佳。要让绩效管理取得满意结果，必须完善绩效管理的流程、方法和技术，建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统和奖惩系统。
绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈、指导和服务来进行的，而不是到了季度末或年底硬性地给员工贴个“良好”、“合格”或“不合格”的标签。日常工作中，管理者应观察被管理者的工作和行为，积极主动与被管理者沟通，了解管理对象的工作内容、完成情况和存在问题，并帮助被管理者清除障碍，制定改进措施，调整自己，从而提升被管理者的业绩。
沟通应该是经常性的，不是季度末或年终的考核通知。如果没有平时的'沟通，只有季度或年终的沟通，那结果肯定是不欢而散，最终的考核结果也必将纠缠不清。
绩效管理的最终目的，不是奖惩员工，而是提升员工的素质和能力。所以，管理者通过绩效管理，要发现员工的优势和不足，并针对性地提供培训和培养，帮助员工提高知识水平和技能水平，使被管理者成为高素质人才，为更好地完成绩效目标服务。
精选绩效考核管理的心得（模板17篇）篇十七
1、有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心。
2、通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理。最终实现公司发展战略目标。
3、本考核制度可作为各部门员工绩效、转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依据。
本考核制度适用于公司所有部门及员工（委托代理部以案场月目标责任书为准）。
1、考核以月度为周期，以月度工作计划完成为主要依据。
为下月的3日前，遇节假日顺延。
本考核办法内容包括五项：月工作计划、月计划完成率、工作评价、员工考勤、区域卫生。
考核实行分级制考核，考核方式分为两个部分：
第一部分：月工作计划、月计划完成率。
1、公司总经理考核部门经理以上人员；
2、部门负责人考核部门所属员工；
3、财务部人员由公司总经理负责考核，财务审计事务所提供相关参考依据。
第二部分：工作评价、员工考勤、区域卫生。
1、人事行政部负责对各部门经理工作状态及各部门考勤、区域卫生进行考核；
2、部门经理负责对各部门员工工作状态进行考核；
1、制定月度工作计划：
部门：每月30日前，部门负责人根据公司整体工作目标及月度例会会议纪要，制订部门下月度工作计划（需包含每月不低于两次的培训计划），撰写《部门月度工作计划表》交人事行政部、总经理审定，修改、完善后通过oa办公平台递交总经理、人事部分别留存一份。
员工：每月30日前，员工根据本部门月度工作计划，制定个人下月度工作计划，撰写《员工月度绩效考核表》，递交部门负责人审定，部门负责人进行修改、完善后通过oa办公平台递交部门负责人、人事部分别留存一份。
计划制定各阶段，应进行必要的工作沟通。
未制定月度工作计划的，不参加绩效考核。
2、工作计划执行。
根据月初制定的《月度工作计划》，按时按质完成工作计划，并将工作成果按时递交至上级领导，上级领导将根据工作计划、计划完成率及员工日常工作状态来进行综合评分。对于员工每月考勤及每月区域卫生的评定，人事行政部会根据每月月终考核结果进行评分。
3、考核、汇总。
4、结果反馈。
（1）人事部将经公司领导审批后的考核结果汇总、存档，并函告财务部；
（2）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通面谈，以改进和提高工作绩效。
1、月度绩效工资。
根据周期内工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
2、发放原则：
周期绩效工资=周期绩效工资总额乘以周期绩效考核完成比例。
考核后，绩效工资同本月工资一起发放。
未制定月度工作计划的，本月绩效工资不予发放。
1、考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向人事行政部提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。
2、本办法经公司总经理批准后，于20xx年8月起执行。
3、本《办法》与公司规章制度不相冲突，此《办法》由人事行政部负责解释。
附件：
1、《部门经理绩效考核表》《部门员工绩效考核表》。